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能者上，庸者下
有过渡，有激情
每个公司或单位的组织结构都是金字塔形的，越往下，干部越多：主管永远比副经理多，副经理永远比经理多，经理永远比副总多，副总永远比总经理多，总经理永远比董事长多，董事长可能就只有一个。
显然越往上位子就越少。为了坐上面的位子，往往需要踩着别人的肩膀爬上去，这就形成了竞争，若上去的是干得不好的人，就表示这个机制有问题。所以，公司是应该允许竞争存在的，但是要有正确的淘汰机制。
很多人都认为，做过副经理，再上去就应该是经理了。其实并不是这样。
在大学里，做完系主任不一定做副校长，做完副校长也不一定做校长。例如，某大学里有一个教授干得不错，可能会做系主任；做了几年系主任以后，他又可能只做教授，不管行政了；但几年后他可能又升为副所长了；再干个几年可能又专心于学术，再也不担任行政职务了。这样，他的最高行政职务就是副所长。
大学的这个做法启发了我，所以我的第一个建议是：如果一个公司有7个经理的位置，能够坐经理位子的要有10个人，另外3个人也可以干经理，只是没有在那个位子上，这跟英国内阁大臣以及一般国家的所谓政务委员是一样的道理。这10个人统统筛过之后，我们再看看谁真正能做副总。千万不要以为当了经理之后一定就会当副总，这个观念不太正确。
经理干完以后应该干高专，即高级专员，这是我的第二个建议。也就是说，要有个过渡的岗位，这个岗位就叫做高专。每个人轮过一次以后，干得最好的就是副总人选。如果经理之上是高级专员而不是副总，经理就不会一直想：为什么还不让我当副总？
因此，过渡岗位的设置让中层干部有一个发展的空间，至少不会因为老在一个岗位上看不到升职的希望而失去工作的动力和激情。
赶紧找好接班人
来看看另外一件有趣的事情。有的人不是不够条件升职，可是他就是不能升职，因为升上去以后，他原来那个位子谁来坐呢？比方说，有一个班组长或主任，领导打算给他升职，但是他升职以后，那个空缺的职位应该由谁来补呢？没有合适的接班人，领导又怎么敢随便提升他呢？
不能升职的钱经理
小钱是采购部经理，负责公司原材料和零部件的采购。小钱干得很不错，他一干就是七年。
有一天，小钱碰到总经理，就对总经理说：“老总，我在这个公司干了七年的采购部经理了，没有功劳也有苦劳，可现在还是个经理。我们公司有四个副总的位子，我不能说我是最好的经理，但是这四个位子里面，总有一个应该考虑我吧？”
老总的回答令小钱意想不到：
“小钱，你说得很对，你是我们公司最好的经理，你负责采购部我非常放心，你买的原材料和零部件都是一流的。你知道的，小钱，没有很好的原材料和零部件，就做不出很好的产品。我把你升起来当副总，那谁采购我才放心呢？小钱你明白吗？”
小钱回到座位上，想的是另外一句话：原来干得太好是个错误，总经理的意思是干得太好，最好不要升起来，免得以后没人接班。
从表面上看，小钱不能升职的原因是“干得太好”，但事实并非如此，否则，谁还敢干得好呢？难道高层希望中层都干得不好吗？可是问题出在哪里呢？
谁会是海尔的接班人
海尔是我国最有名的企业之一，在世界上也非常有名，它的生产总值，早就达到了一千多亿元人民币。
海尔CEO张瑞敏如果下一年决定交班，你认为谁是他的接班人？很难说，在海尔，除了张瑞敏，最有名的就是杨绵绵了。但是如果因为年龄的原因没有选择杨绵绵，那会是谁呢？
做企业，一定要注意的一个重要概念是“接班梯队”，即公司的每个重要干部都要有接班人。海尔集团难道只关心张瑞敏有没有接班人，不关心海尔的厂长有没有接班人吗？不关心海尔的各个总监或各个副总的接班人是谁吗？其实，海尔需要关注的是一个接班梯队的事情。事实上，每个公司都应该是这样的。
公司的每个重要干部都要有接班人，如果他们都有接班人，公司有一个接班梯队，怎么可能会出现刚才那样的情况--总经理担心小钱升职后，会没有合适的人接班？我认为，出现这种情况是因为没有建立起这样的观念--把公司的干部培养成一个接班梯队，让做得好的有机会到更高的位子上，而他自己也有接班人可以接替，这样就很合理了。
你觉得谁可以成为接班人呢？
聪明的陈小姐
陈玉珊是台湾地区三立电视台的戏剧总监。陈小姐非常清楚，戏剧总监再升职就应该是副台长了，同时她又明白另外一个道理，台长很可能会跟她说：“玉珊哪，你是我们最好的戏剧总监，我也对你最放心，栏目你做得最好，但是如果把你升职为副台长，这个戏剧总监谁来做呢？”所以陈玉珊就先把接班人培养好了，而且还培养了三个。因为有时候一个接班人是不够的，万一有一个跳槽了，万一又有一个生病了，我还有另外一个。准备好了接班人，就有机会升副台长了。
这个案例让我体会到，有时人不要埋怨领导没有提拔自己，应该怪自己没有培养接班人，以至于领导可以搪塞你或者堵你的嘴。这完全是总经理的错吗？也不是，归根到底还是我们自己没有培养接班人。之所以拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实是因为公司一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。
关于储备干部，有两点要注意。
第一，什么叫做储备干部？打个比方，中国电信青岛公司的总经理如果有一天要调到一个更高的岗位上去，那么他底下的副总谁能够坐他的位子？假如青岛电信总经理在能力上的分数是95分，他底下三个副总的能力分数分别是81分、80分、79分，那么我们就可以说，青岛电信的总经理没有储备干部，因为三个副总的分数离他太远了，至少相差14分。如果他底下三个副总有两个94分、一个93分，我就认为这三个人都是储备干部。如果一个是92分，另外两个是81分和80分，我认为他只有一个储备干部。所以请记住，储备干部是已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你、只是暂时没有机会被提拔起来的人。
第二，储备干部距离你多远或距离那个位子有多远，要量化出来。我前面提到的95分、93分、80分，就是一个量化的差距。储备干部和你之间的差距要是量化得不清楚，就会变成这样：“我觉得小梁还可以”“我觉得老马可以”“我觉得郑小姐应该不错”。我不太喜欢听这些形容词，什么“可以”“不错”这些话都是模棱两可的。不要讲模棱两可的话，要把他的差距量化出来。
优秀中层需要培养
我优秀，我成功
社会科学家们在研究了250位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家和科学家后发现，要成为一位伟大的人需要有20个条件，在这里我把它们浓缩成5个：
智力。高智商是杰出人士的第一个条件。事实证明，要想成为伟人，没有聪明的头脑是不行的。
监督力。监督力就是指望通过各种手段使一项命令、一项工作按照自己的意愿实施下去的能力。
自信。自信是指一个人对自己的恰当的、适度的信心。既然是适度，就不能过分，过分则为自大；也不能不及，不及则为自卑。自信是心理健康的重要标志之一，也是一个人取得成功必须具备的一项心理特质。
积极主动。为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。
果断。做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟，就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。
成功的中层干部在处理事情时一般都有下面几种习惯：
积极主动。为了实现目标，具有面对新的挑战并承担责任的勇气。
要事第一。着重于首先完成最重要的事情，鼓励个人采取积极的行动和优化组合。
双赢思维。鼓励寻求解决冲突的办法，帮助个人寻求有利于双方的解决办法，提高集体凝聚力。
知己知彼。通过培养聆听的技巧，增强了解和沟通的能力，由此提高相互之间的信任程度。
不断更新。确保持续性的更新，防止精疲力竭的工作或生活方式，通过人际、身体、精神和智力四个方面的不断改善，来提高工作效率。
当然，中层干部增强个人魅力的途径有很多，不同的人也有不同的侧重点。我们在这里要强调的是以下几个方面：
第一，不要过于固执己见。
中层干部一定要心胸宽广，所谓“海纳百川，有容乃大”，就是说要能容纳不同的人和不同的意见，既能坚持原则，又能灵活处理。有些中层干部性情比较暴躁，尤其是别人提出异议时，第一反应就是反驳，这样不仅不能使问题得到解决，还可能激化矛盾。所以有些情况下，不要过于固执己见，不要急于表达自己的反对意见，这是很有必要的。
第二，不要总认为自己是对的。
很多中层总是固执己见地认为自己才是对的，自己才是专家，对别人的意见尤其是年轻人的意见不屑一顾，让人觉得很难沟通，而且有时候还死要面子，自己明明错了也绝不肯承认。殊不知，能承认错误并勇于承担责任的领导，才是最受下属爱戴的，可惜很多人都做不到这一点。
第三，不要轻易怪罪下属。
行为学中有一个波特定理，说的是当遭受许多批评时，下属往往只记住前面的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳前面的那些批评。
出现问题时，中层往往很直率，火冒三丈，根本不给下属解释的机会，或者虽然允许其解释，但实际上自己什么也听不进去。其实直率不是错，但问题在于，很多时候事情并不像你看到的或想象的那样。作为经理人应当尽快让自己平静下来，非常理性地倾听下属的意见。如果事情跟自己有关，还要主动承担自己应负的责任；或者虽然跟自己无关，也要表示自己愿意承担责任。一味地寻找和强调下属的错误，要求清算，这只是无能经理人的做法。总之，总盯着下属的失误，是经理人最大的失误。
第四，保持适度的威严。
脾气好、和善的中层，不一定就会得到大家的拥戴，因为下属往往会认为你是个不错的朋友，但却不是好的领导。所以，成功的中层是恩威并施的，和下属在一起时，一定要保持管理者的适度威严。这个“恩”并不意味着“与人为善，同情弱者”，这在日常生活中和同事、朋友相处时也许是个不错的品质，但是对于中层这个身份而言却未必好。如果注意观察，你会发现，没有一个经理人会在工作上“同情弱者”的。中层是干什么的？就是以个人的魅力影响下属，让他们为你工作。你应该做的是：不替下属做工作，只是制订目标，指明方向，监督检查，奖好罚坏，如此而已。
能力也分三六九等
中层干部如果没有能力，是没有办法替高层去监督基层的。一个人的工作能力分成三个层次：
第一个层次叫做必备能力，也就是上岗的能力。
第二个层次叫做储备能力，就是可以接项目、接任务的能力，一个人一定要获得上司信任，才可以接项目、接任务。我们公司的小张，经常为我的讲座担当主持人，小张比较从容，讲话比较清晰，胆子也比较大，从来不会怯场。我认为这不是每个人都能做到的，这就叫做储备能力。
第三个层次叫做进阶能力，就是当主管的能力。比如能够干到地区总监，能够干到厂长，能够干到总经理，甚至能够干到董事长，就说明一个人具备了进阶能力。
在这三个能力中，我认为最重要的是第一个能力。你跟下属谈项目、谈未来，还不如干脆跟他说，把分内的工作先做好。如果必备能力不足，其他都是空谈。
关于提升中层的能力，我有三个建议。
建议一：在提升中层的能力以前，先注意他的必备能力有什么不足。
具体做法是：准备一个本子，专门记录中层主管在必备能力上有什么不足，从哪里看得出他的必备能力不足。在这里，我要提醒你，如果他负责的业务或项目出现错误、缺失和瓶颈，就表示他的必备能力不足。
举个例子。餐厅的经理总是留不住门口的客人，这就是必备能力不足。作为餐厅经理，最起码要留住门口的客人，如果做不到这点，反而一天到晚说自己穿的是英国的毛料西装，有什么意义呢？你为什么不想办法留住人，比如考虑是否可以给每个人发一盒冰激凌呢？吃了冰激凌，他还会走吗？再给他送上一份报纸，他会走吗？根据我的经验，如果这样做，大多数客人都会选择留下来，因为在这种情况下，他们可能会不太好意思走掉。可是餐厅经理不但想不到这点，反而一天到晚研究自己该穿什么衣服，这就是必备能力不足。
所以你一定要准备个本子，记录一下你的下属有哪些事情应该做到却没有做，也就是说，你需要记录一下那些不具备上岗资格的人。
礁溪老爷大酒店总经理--沈方正
沈方正，阿拉伯语系毕业生。除了外交官，阿拉伯语基本上是没有什么人用的。中东的阿拉伯世界，像科威特、伊朗、阿联酋、沙特等国的人，他们的英文其实都很好，在中东做生意，不用讲阿拉伯语，讲英语就可以。沈方正觉得自己学的专业大概是用不上了，就去来来大饭店工作了。
沈方正一进饭店，就努力学三件事情：第一件事情，如何不挨骂，这个叫做必备能力。第二件事情，他发现主管常常说：“小赖，小赖，小赖到哪里去了？”为什么主管一直喜欢找小赖？哦，原来小赖获得了主管的信任。这就是储备能力。第三件事情，沈方正开始研究：那个李先生为什么32岁就干到了星级酒店的副总？我也要好好地学习和锻炼，争取早日晋升。这就叫做进阶能力。
如今，这三个能力沈方正早已经具备了。他进入来来大饭店后，从最基层做起，并凭借自己的勤奋和努力，很快便接连升任为客务部副主任、业务部主任、餐饮部主任等。现在，他已经是五星级酒店--礁溪老爷大酒店的总经理了。
从一个非科班出身的基层人员，成长为五星级酒店的总经理，沈方正具备了必备能力，学会了不挨骂；拥有了储备能力，获得了领导的信任；最后是进阶能力，被晋升为高级主管。这就证明了一个人的提升需具备三种能力。
拓宽空中走廊的有效方法--RVSM
我国民航有一条专门的航道，即空中走廊。这个空中走廊有多宽，飞机和飞机之间如何保持安全距离，都有一定的规定。一旦空中走廊飞机已满，空中小姐就会通知大家：“各位乘客请注意，现在由于流量管制，塔台通知我们暂时不能起飞，请各位旅客稍待。”这样的事情多了以后，就会给旅客造成不便，民航总局也很无奈，航空公司常常被骂。尽管原因不是它们造成的，但是客户有气没地方发泄，肯定会说：“搞什么东西嘛，再不飞我要下飞机了！”
那怎么办呢？想点办法吧，结果事情很快就解决了，民航总局对原来的飞行高度层进行了改革，缩小了8400米以上的飞行高度层的垂直间隔，将航道的飞行层级从7层扩展到13层。这是什么意思呢？这就是说，空中走廊从上到下原来是7个航道，现在又给它塞了6个，变成了13个航道，这样就大大增加了航道容量，缓解了空中“塞车”现象，这种方法叫做RVSM（Reduced Vertical Separation Minimum的简称，缩小垂直间隔）。
这个案例告诉我们，中层干部要有起码的必备能力和储备能力，交付他一个任务，他就可以完成，丢给他一个项目，他也可以把它搞好，而且在基础性工作上绝对没有问题。高层应该认识到，中层干部首先应该具备必备能力，因为这是最起码的能力；再就是储备能力，他可以独立完成任务。至于进阶能力，暂时不要去想那么远。
建议二：先搞好必备能力，有机会再搞储备能力，不要一味地去搞进阶能力。
我刚才跟各位说过了，能力分成三种，那么这三种能力如何提升呢？
从公务员到珠宝业总裁
心之火（Hearts On Fire）亚洲区执行总裁谢淑英原来是一个公务员，后来她觉得当公务员没有什么挑战性，也没有成就感，就下海了，开始进入珠宝行业。后来，她开始代理美国一个很大的珠宝公司--心之火的产品，成为这个公司的台湾地区总代理，而且她自己是亚洲区执行总裁。谢淑英本人非常精于鉴赏珠宝钻石。她的大徒弟叫谢祥正，同谢淑英一样，谢祥正也很精通鉴赏钻石，包括如何欣赏钻石折射的光芒。
可能你会觉得，欣赏钻石折射的光芒有什么了不起？大家都会欣赏，“很漂亮”“不错不错”，仅此而已。我现在问你一个问题：一个人在学会欣赏钻石折射的光芒以前，要具备什么能力？我们先来看一个例子。有人拿来一幅画给你看，你一看这是一幅张大千的山水画，可能会说：“嗯，画得好。”此言一出，对方马上又会问你：“好在哪里？”“我也搞不清楚，反正画得很好。”如果你这样回答，就会让人看到你的无知了。
我就遇到过这样的事情。有一次，我拿了一幅自己收藏的清代宰相刘墉的手卷给我一个朋友看，他说：“嗯，不错。”接下来他加了另外一句话，“会不会是假的？”我马上回了一句：“假在哪里？”他就说不出来了。人家给你看字画时，如果你不懂，就干脆说自己什么都不懂。“嗯，不错。”不错在哪里，“会不会是假的？”假在哪里，知道这些，才算得上是行家。
我举这个例子就是提醒各位：一个人要能够欣赏钻石折射的光芒，他一开始要学的其实不是欣赏，而是先要学钻石的化学成分，知道什么叫做纯碳；接下来要学钻石的折射率；第三要学的是钻石的4个C，即4个衡量标准；第四要学的是钻石在全球的产量、分布与市场；第五要学的是钻石奢侈品市场的行情与价位；第六要学的是钻石的销售策略与国际惯例；第七要学的是钻石的进出口与国家的相关法律规定。这些东西都学会了，才可以开始欣赏钻石。这就好比你能够欣赏昆曲，那你对昆曲一定非常熟悉，至少《牡丹亭》你一定看过，否则你凭什么说自己能欣赏昆曲？你能够欣赏李可染、张大千，那么你对中国的山水泼墨一定是很清楚的。上述案例中的谢祥正，他也是先学习与钻石相关的知识，才学会欣赏钻石的光芒的。
我讲一件我们公司发生的事情。
读莎士比亚著作的甘小姐
这是好几年以前的事情了，那时候我在日航公司当经理。公司有个职员姓甘，是台湾文藻女子外语学院毕业的，她的英文很好。
有一天，我发现她正在读一本英文著作，我瞄了一眼，Shakespeare（莎士比亚）。我说：“哎哟，甘小姐读莎士比亚啊。”她望着我笑一笑。我又说：“甘小姐，像莎士比亚的这种优美文学，你觉得什么地方用得上？甘小姐，在日航做货运，什么时候我们的文件、电报用到莎士比亚的优美诗篇？你跟老外讲英语，什么时候用过莎士比亚的名句？国际贸易和外汇金融方面的文件资料，什么地方是用莎士比亚的词句去写的？所以我提醒你，这种优美的英语在外贸英语里面大概是用不上的。甘小姐，我给你个建议，以后莎士比亚还是回家读。”她笑笑，自那以后，我就再也没有在公司看到她读莎士比亚了。
我讲这个故事也是提醒各位：把公司的干部送到青岛大学、山东大学、中国海洋大学甚至北京大学、清华大学去学习EMBA（高层管理人员工商管理硕士），很可能不太合适，那种EMBA不是不能念，而是它可能很遥远，念的东西可能很高深，对干部来讲可能暂时派不上用场。
如果你是总经理，你会跟你的下属讲这句话吗：“小姜啊，关于我们公司的战略，你给我一点意见。”如果小姜胆子大一点，肯定要回你一句话：“老总，这个问题如果我有答案，你那个位子就是我坐了。”对不对啊？你问他战略干什么呢？小姜是个业务代表，他要真的懂战略，他会当业务代表吗？他早应该当销售总监或总经理了。
所以，你要告诉你的员工和干部，先把必备能力搞好，再把储备能力也提升一下，至于是不是应该去念EMBA，要不要去思考公司的战略，这是以后的事情。
我的意思是先让必备能力达到八九十分，再去谈储备能力；储备能力如果达不到八九十分，就不要去谈进阶能力。我发现很多人都想得太远，我不反对人要有远见、要有进取心，但有些东西不是你现在就可以做的。如果我们只注意天边的彩虹，却没注意到脚底下有个坑，看着远处美丽的彩虹，结果“扑通”一声掉到了坑里，这不是很夸张、很好笑吗？
当然，大家都努力地读书、考EMBA，这没什么不好，但是我想提醒各位：当前世界经济并不景气，金融风暴造成的经济衰退并没有完全消除，所以你更应该注重打好基础，多在基础能力上下工夫。
当经济风暴来袭的时候，你可以观察一下，那些基础打得比较稳、工作做得比较扎实的公司一定能平稳渡过危机。相反，念了一大堆EMBA，只注重学战略，连基本客户都抓不住、服务也不到位的公司是不可能活得很好的。你经历过台风吗？在台湾地区，台风一年至少发生七八次。台风一来，那些根扎得很深的树都不会倒，倒在马路旁边的都是根扎得不深的树。那时，我们家的芭蕉树就倒成一片，但是门口的木麻黄、赤杉和榕树，却历经几十年甚至上百年的风雨而不倒。所以把必备能力搞好，在前期打好基础，是非常重要的。
建议三：对能力不足的中层采取辅导措施。
中层如果能力不足，公司高层就要去辅导。那么该怎么辅导呢？在这里，我简单地说几个重点：
第一，所谓辅导不是辅导一项具体工作，而是辅导一项技术。工作只是一个项目或任务的名称，技术是一种操作的方法，二者之间是有区别的。
第二，辅导不是从外面找个老师或教官来辅导，公司内部资深的干部和员工自身就能担负起辅导的责任。
第三，辅导不是只辅导理论，而是既要辅导理论，又要辅导实务、操作以及提升人格，也就是学科、术科和道德三者缺一不可。
第四，辅导不是把书店里卖的参考书或其他公司的案例拿来直接使用，也不是拿大学图书馆里的课本来学习，而是把自己公司发生的案例、出现的问题甚至错误编成课本，也就是用自己公司的经验教训来辅导自己的员工。
第五，辅导不是只辅导一次，而是一个连续行为。从观察到沟通、提方法、示范、陪同作业，再到监督和追踪，是一个系列，不是单一的动作。
第六，辅导不是有一天没一天、有一朝没一朝地做，而是一个长期行为，需要从年头做到年尾，把它分成不同的阶段和课程，做成一个年度计划。
现在来看看这个工具--中层缺失记录。什么叫做中层缺失记录？第一，中层主管要有必备能力、储备能力和进阶能力三种能力，其中最重要的是必备能力；第二，中层主管应该先从必备能力开始提高，最后的进阶能力不是最重要的；第三，中层主管如果能力不足，公司高层应该有一套辅导的方法。这三点合起来形成的报告，就叫做中层缺失记录。
在这里，我要提醒各位一个非常重要的观念：把中层的缺失记录下来，不是为了秋后算账，而是为了防止以后再犯错。很多人不太喜欢承认错误，主要就是因为怕受到处分。所以，做上司的如果能够把话讲明白，说我记录你的错误，不是要处分你，而是要让大家引以为戒，相信很多人会勇于认错的。
明星教练严晓翠
严晓翠，台湾地区精英公关集团执行长。严晓翠有一个重要的观念，非常值得大家学习，那就是“领导就是教练”。我前面提到过，辅导不是从外面找个老师或教官，而是把自己公司的资深干部和员工当做老师，干部本身就可以是教练，他们应该亲自来辅导下属。
那么你觉得教练应该扮演一个什么样的角色，或者应该有一个什么样的心态？严晓翠提出两个名词：第一个是“示威”。就是碰到问题的时候，干部要负起责任；碰到上面责怪的时候，干部要勇于承担；碰到事情决定不下来的时候，干部要展现出自己的魄力。一句话，所谓示威就是负责任、能担当、有魄力。第二个名词是“示弱”。示弱就是让下属去面对客户，干部会站在他们身后，把功劳、光荣、奖励都归给下属，干部在后面激励他、支持他、鼓励他就可以了。也就是说，出风头的不必是干部，人前显贵的事情应该让给下属，这个观念就叫做示弱。所以说，我们这么多人吃麦当劳，却没有几个人知道麦当劳的总经理叫什么名字；大家都喝可口可乐、百事可乐，也没有几个知道他们公司的总经理叫什么名字；人人都在用微软的软件，也不知道微软中国区总经理叫什么名字。
这个案例说明了一个重点：针对下属能力不足的情况，资深干部应该担负起辅导的责任，而且在做教练的过程中，还应该抱有正确的心态，讲究科学的方法。
你听说过MVP这个词吗？它的全称是Most Valuable Player（最有价值球员）。如果从公司的角度来讲，MVP就是最有价值的员工或干部。一个公司要是有一批教练型的领导，就很可能会培养出一批MVP，而这正是公司的核心竞争力所在。
如果你常常光顾星巴克咖啡店，就会发现那里的工作人员大部分都是穿绿围裙的，偶尔也有穿黑围裙的，穿黑围裙的人叫做Coffee Master（咖啡专家）。星巴克在台湾地区有几百家店，穿黑围裙的员工却只有一两百人，平均一家店里还不到一个。你认为谁可以穿上黑围裙，成为星巴克的咖啡专家呢？据说他们要经过多达45次的咖啡品评，并通过严格的专业考试和比赛，才能穿上黑围裙。那你认为星巴克里的这些咖啡专家完全是靠自己才获得这个殊荣的吗？当然不是，他们能力的养成主要是公司内部的教练型干部培养、教育和辅导的结果。
中层培养好，企业才能发展好
高层才是领头人
很多人认为，能成为中层管理者完全是因为自己的努力，其实不是这样。依据我在国外工作的经验，在大企业里，总经理、副总经理、董事长、副董事长都会花很多的时间跟基层的干部交流、沟通，甚至对干部进行教育。他们不像我们这么重视应酬，他们的观念是，东西做好了就不需要应酬。有的领导之所以一天到晚在外面喝酒、洗桑拿、唱KTV，大多是因为东西没有做好。
真的非要喝酒应酬吗？奔驰的总经理、沃尔玛的总经理、微软的总经理天天喝酒应酬吗？如果公司真的很棒，是不需要喝酒的，即使人家找他喝，他也可以不喝，他会把时间花在培养自己的中层上。中层干部的能力在很大程度上是高层主管指导、教育出来的，而且高层还要不断地纠正中层的错误。
年轻的副驾驶
2003年，中国民航飞行学院首次招收了5名女飞行本科生，经过4年的系统学习和严格训练后，这5个女孩以优异的成绩顺利毕业，并与中国南方航空公司正式签订合同。
进入南航后，她们首先参加新雇员培训，然后在珠海飞行基地完成了两个月严格的培训和考试，包括理论学习、模拟机改装，还有每人5小时30个起落的本场训练。考试合格后，她们正式成为副驾驶，制服肩章也相应地变成了三道杠（四道杠是正驾驶）。
这5个女孩非常年轻，她们都生于20世纪80年代中期。如果你有机会从广州飞杭州、南昌、哈尔滨或合肥，可能就是这5个女孩在驾驶着飞机。
难道她们生下来就会开飞机吗？没有中国南方航空公司的培训，她们会变成副驾驶吗？再经过几年培训，她们肩膀上很可能会再多一道杠，变成正驾驶。
所以说，任何有能力的干部都是培养出来的，没有什么人可以自己让自己变成干部。就像没有人生下来就是飞行员，也没有人生下来就是处长、局长、厅长、部长，都是培养之后才成为处长、局长、厅长、部长的。很多人认为，只要自己努力就会成为干部。其实，如果公司对一个员工不进行培养，他是很难变成合格的职业经理人的。
针对这个问题，我提两个建议：第一，到年底的时候，在公司里做一个检查，即检查每个干部对他的直属手下（比如经理对副经理、主任对副主任、副厂长对车间主任）的工作能力和生产效率有多少贡献。例如，中国银行的行长对副行长的工作效率有多少贡献？宝钢的厂长对副厂长的能力提升有多少贡献？第二，搞清楚什么叫做职业经理人。职业经理人又叫职业干部、职业管理者。不管是政府还是企业，都有职业干部。
有一次，我去一个公司开一个简单的讨论会。会上，那个公司的老板对着圆桌边上的18个干部说：“各位，我们今天非常荣幸地请到余教授来这里为我们主持一个讨论会。各位在座的职业经理人，好好地跟余教授交流交流。”这句话其实不是非常正确，一个公司不可能每个干部都是职业经理人。
“职业经理人”这个词十几年前传到国内，后来我发现，很多人有一个错觉，以为凡是做干部、做主管的就是职业经理人。如果是这样，怎么能够体现职业化呢？其实职业化有职业化的条件。很多干部坐上这个位子的时候，还谈不上职业化，因为很多公司的做法是，干部先坐到这个位子上，至于能不能成为职业经理人以后再说。根据调查，在一般的公司里，最多只有一半的干部是职业经理人，有的公司三分之一都不到。
职业化中层的有效修炼
我们前面说过，干部只有经过不断的培养，才有可能成长为职业经理人，也就是职业化的干部。那么到底什么叫做职业化？我认为，职业化包含以下四个方面：
第一，职业化的技能，就是像个做事的样子；
第二，职业化的形象，就是干一行像一行；
第三，职业化的态度，就是用心把事情做到完美；
第四，职业化的道德，就是坚持品牌责任。
我把这四个方面诠释一遍：
第一，你觉得你们公司的干部像个做事的样子的有几个？
第二，你觉得你们公司的干部，如果不跟别人说他是干哪一行的，别人猜得出来吗？我认为国内现在只有三个行业职业化的形象比较突出，分别是酒店业、航空公司、银行，其他的就不太明显了。职业化的形象不是自己讲出来的，是人家一看就猜得出来你是哪个行业的，做到这一点很不容易。
第三，这是我们的弱点。一般人认为做事情做到七八十分就可以了，想要做到90分、95分的非常少。举个例子，中国是丝绸大国，从春秋战国时代就开始使用丝绸，但很可惜，现在很少有人把中国的丝绸产品定位为高档产品。之所以会这样，就是因为我们没有用心把事情做到完美。比如做一条丝巾，中间要经过很多道严谨、细致的工序，法国、意大利和西班牙买了我们的半成品，再拿到他们国家进行加工，一条丝巾就卖到1000元人民币以上。而在我们国家的苏州和四川，一条丝巾也就卖百八十元。原因是我们没有用心把事情做到完美，生产出产品后，只粗略地看看，认为没有大毛病就可以了，自然卖不出高价钱。
第四，在你心目中，我国有30年、50年以上历史的品牌有哪些？我认为我国50年以上的品牌非常少，我们其实没有多少真正强大的品牌，这就证明了职业化是不容易做到的。
所以，虽然很多人都以为干部就是职业经理人，但其实不是，很多干部的职业化做得并不好。结果，不称职的经理人越来越多，因此，我们要尽快地弥补他们做得不足的部分。
在这里，我们可以进行一下划分：第一，这四个职业化每个25分，总分100分，只要分数在75分或80分以下的，都不能叫做职业经理人，充其量只能叫做经理人。第二，这四个分数里面，一定有一个非常高的和一个非常低的，如果最高的分数跟最低的分数差15分，就表明反差太大了，用统计学的术语来讲，叫做标准差太大了。我觉得反差不可以太大，说句开玩笑的话，一个公司要不好就都不好，要好就都好，不要有的地方很好，有的地方非常不好，否则这个公司给人的感觉是很奇怪的，反差太大。所以要把这四个分数中最差的分数找出来，那就是公司的短板，完善公司要从最差的地方开始弥补。
例如，你们公司很有职业道德，注重维护品牌，做事很认真，大家也能用心地把事情做得非常完美，而且像个做事的样子，偏偏形象不好，很多员工在办公室里抽烟，衣服穿得很邋遢，皮鞋上面都是灰，办公桌也不擦。职业化形象的分数太低，即使其他三个分数都很高，也势必会影响别人对你的看法。如果我看到你们公司形象这么糟糕，你还要说你们都在用心地做事，像个做事的样子，我真的有点不太相信，我只会觉得，你们公司里面做不出什么好东西。这样，短板的分数就破坏了其他三项的分数。所以如果你的短板太明显了，分数太低了，其他三个分数再高也没有用，它会把你拉下来。