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赢在中层
余世维 |
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举足轻重话中层
认识中层至关重要
企业人员一般分三层，高层、中层与基层。当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体--中层。事实上，中层的作用无可替代--他们既是企业决策的接收者，又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！
我很早就发现，我国报刊在提到企事业单位时，都比较倾向于报道高层主管，高层方面的新闻或消息比较多。但对于一个企业来说，我认为，最重要的却是中层干部。这是因为，高层负责决策，基层是负责执行的具体办事人员，中层干部起的是承上启下的作用。只有中层干部的作用发挥好了，高层主管的想法才能顺畅地贯彻下去，企业才能兴旺发达。中层是企业管理的核心力量，他们处于上传下达的关键位置，不容忽视。
但是，到底哪些人是中层呢？一般认为，董事长、副董事长、总经理、副总经理是高层，经理、副经理、部门主管是中层，而班组长就是基层。至于厂长一类的职务到底是高层还是中层，就要看工厂规模的大小和所在的工厂在企业里的重要性了，不能一概而论。
作为中层干部，一般要具备三个条件。
第一个条件是凝聚力。所谓“凝聚力”就是培养员工的团队精神，要让大家愿意凝聚在一起，组成一个团队为企业工作。
第二个条件是亲和力。很多人认为领导要骂、要凶、要狠，下属才会怕。我个人觉得这种观点有待商榷：你可以威，但是不要凶；你可以严，但是不要苛。我们称之为威严，一个领导要有威严，但不一定要让别人怕你，因为怕领导会导致出现以下几个问题：第一，没人敢对领导提意见；第二，公司什么地方错了或者出现危机，没人敢提出来；第三，大家都会躲着领导，也就没办法把一个项目或一件事做好。如果大家都不提意见，也不指出危机所在，都在尽力躲着你，骂和凶就没有意义了。
第三个条件，也是最重要的，即有创意。什么是创意呢？不是发明一个新东西和新玩意儿就叫创意。创意的定义很简单，凡是能够改善公司的生产力，凡是能够提高公司效率的就叫做创意。创意从何而来呢？那就是看到别人看不到的问题，发现别人发现不了的瓶颈。
简单地讲，做中层干部，就是要具备三个条件：要有一种凝聚力让大家跟着你；要有一种亲和力让大家愿意给你提供意见和想法；要有创意，能看到别人看不到的问题，发现别人发现不了的瓶颈，并从中找出提高效率的方法，细节和具体操作可以留给基层去干，但中层一定要具有一双慧眼。所以，中层不要一天到晚上网搜索材料，难道你的基层不会搜索吗？中层不要一天到晚去留意地扫得干不干净、垃圾桶到哪里去了，难道这些事情也要你来操心吗？中层不要一天到晚都在找客户，难道你的基层不会找客户吗？其实，只要具备了前面说的三个条件，你就是合格的中层了。
多揣摩才能有效执行
中层的主要职责是贯彻执行高层所交办的事情。在实际管理中，一般高层跟中层讲话都是这样的：“老高，这件事情你注意一下。”“您放心，领导，我一定注意。”听起来中层好像是在贯彻执行高层所交办的事情，高层交代了，中层就去落实，就是这么简单。但中层并不只是简单地听命于高层，中层要想充分发挥作用，还有更深层次的含义。
长虹酒店的中层
有一年，我到四川绵阳出差。绵阳有个很有名的军工企业叫做长虹集团，它下属的酒店叫长虹酒店。我去了之后，他们很客气地招待我，长虹酒店的总经理对客房部主任说：“这是余教授，你们要好好地接待。”“您放心，老总。”客房部主任回答道。
入住的第二天早上，我把穿脏的衣服拿给他们去洗。因为这次出差的时间比较长，所以我随身带了不少衣服。为了方便，我把箱子里的干净衣服也都拿了出来，全部挂在了酒店的橱柜里（因为我的衣服都是塞在箱子里的，难免有点皱）。当我收拾行李准备离开绵阳的那天晚上，竟意外地发现挂在橱柜里面的上衣、裤子统统被熨烫过了。
这么多年来，我去各地旅行，住过很多酒店，但把我挂在橱柜里面的衣服全都熨烫好的酒店非常少，一般的酒店只会把我穿脏的衣服洗干净。我的衣服肯定不是总经理熨烫的，也不可能是客房部主任自己熨烫的，应该是客房部主任交代底下的人去做的。这说明长虹酒店的中层很不错，它的中层主管因此给我留下了深刻的印象。
这个案例说明了中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。因为高层的话通常很简单，但高层要表达的意思肯定不是这么简单，高层没有讲清楚的事情，就需要中层自己去思考、去丰富、去完善了。举例来说，高层讲的话如果是3句，那么中层干部就要把它想成9句或15句，即把高层的话增加3~5倍。这是我的经验之谈。
中层干部就是要把高层没有讲清楚的话、没有交代清楚的事、没有说清楚的道理想清楚，这才是真正的中层干部。如果高层说两句，你也说两句，高层说3句，你也说3句，你怎么可能把高层的意思贯彻得好呢？
多了解状况才能有效地上传信息
一位成功的老板这样说过：“我的下属的确在适应我，但我为了适应他们而作出的努力要多得多。”在日本“经营之神”松下幸之助的管理思想里，倾听和沟通占有非常重要的地位。他经常询问下属，还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。这些同样适用于中层管理者。一般来说，基层希望中层能帮他们和高层沟通，去推动一些事情。比如，某银行的一个普通职员认为自己的薪水稍微低了一点，他会自己去跟行长说“应该调整一下待遇”吗？一般不会。但这个职员肯定会跟他的部门主管或经理讲，希望他的部门主管或经理能把他的想法反映到副行长或行长那里去。这就表示，基层有事情是希望中层来推动的。那么除此之外，中层还有什么更重要的事情需要做呢？
疏于沟通管理的百年老店
上海有一个有名的百年老店，可是它的经营状况始终不算特别好，这就是中层主管没有处理好的后果。为什么这样说？因为上面派来的经理，一辈子没干过酒店业，不具备酒店管理的经验，而且他不懂得多去与下属沟通，不了解基层状况，无法有效地推动基层做事。这样也无法更好地将下面的意见及时传达给上层，没有起到承上启下的枢纽作用。
这家店在疏于沟通管理的状态下，怎么可能搞好经营呢？
其实，在一个组织中，高层讲得很少，是因为他认为员工会认真体会，偏偏员工没有认真体会；基层讲得也很少，是因为他认为领导应该明白，偏偏领导也不知道。这样，中层就处在了讲得都很少的高层和基层之间。结果整个公司统统只讲三句话：高层三句，中层三句，基层也三句。大家都只有三句话，公司怎么会有很好的执行力？中层怎么能够推动高层或基层的事情？
所以，中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚的事情。结合前文，我们得出一个结论：高层讲的话中层要把它放大，基层没有讲的话中层要把它想明白。因为高层和基层的人话都很少，所以，身为中层就要特别注意去想、去听、去问、去说、去做两边都没有讲清楚的事情，这才是合格的中层干部。
中层在精不在多
积极“抢”人才
目前，中国企业高层所面临的困境，处在第一位的往往都是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失，也可以说是人才的缺失。
我们从日本来切入这个话题。日本的GDP很高，国家的生产力不错，很多人认为这是因为日本有很多人才，其实不是这样的。
十多年前，日本制订了一个计划，要引进10万名留学生。这个计划到2003年的时候完成了。在他们引进的10万名留学生中，有7万名是中国人，而这7万名中国人中的13%（9000人）后来留在日本工作了。
由此，我常常在想一件事情：我们的国家以及我们各个省（市）或者企业从什么地方能“抢”人才？
毕业后想来日本工作吗
几年前，我女儿在英国爱丁堡大学念完博士学位。日本驻当地的领事馆举办了一个酒会，邀请当时毕业的博士生参加。
在酒会上，日本领事馆的人对我女儿说了这么一番话：“余小姐，毕业后想到日本工作吗？你可以把你的履历交给我们放在我们日本的网上或有关的人才资源部门吗？你在东京、大阪或北海道有认识的朋友吗？”
我女儿对日本没有太大的兴趣，后来也没有在日本工作，可是我女儿对我说了这么一番话：“爸，我在英国毕业时没有其他国家的人跟我讲过这种话，跟我讲这种话的只有日本领事馆的官员。”
对于这样一件简单的事情，我们有什么想法？我认为，我们应该像日本那样“抢”人才。我们不应该盲目地认为我们国家有很多人才，我们单位里面有很多不错的中层。事实上，我们的人才资源的确有限，需要我们去挖掘，需要我们去“抢”。
在企业中，高层在提拔中层时很容易进入误区。在很多公司中，董事长、总经理、厂长不会随便地增加，员工也还是那些人，中层干部却会越来越多，也就是说，中层会慢慢地扩张。如果多出的人都很有用也可以，但实际上很多人资质平庸，所以就出现了中层济济与平庸的现象。
很多时候，中层干部的能力不足是高层早就知道的事。既然高层明明知道中层干部能力不足，那为什么有时还要提拔他呢？我的观点是，高层在提拔干部时，通常有两个毛病。第一个，喜欢提拔跟在自己左右的人。在高层身边的人，特别容易被提干，因为这些人干出来的业绩容易被看到。第二个，高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜欢不喜欢，于是投其所好、让他满意的人就非常容易被提拔起来当中层干部。
会泡咖啡的小韩
小韩知道总经理上班喜欢喝咖啡，而且还是喝麦斯威尔牌的。小韩就自己花钱给总经理买了一盒麦斯威尔咖啡，摆在他的办公桌上。总经理一上班，小韩就迎上来了：“您早，樊总。”然后跑过去泡一杯麦斯威尔咖啡，“樊总，您的咖啡来了。”樊总当然很高兴，常常跟别人说：“嗯，这个小韩就是善解人意。”结果没过多久，小韩就升为部门主管了。
其实小韩就只擅长泡咖啡，人们不知道他为什么升为部门主管了。简单地讲，就是那两个原因：一是小韩离总经理的座位很近，经常在总经理的眼皮子底下跑来跑去；二是小韩投其所好，每天先做一件事情--给总经理泡上一杯麦斯威尔咖啡。
如果这样就可以当部门主管的话，那么你敢说公司的中层干部都很强吗？当然不敢说。很多公司的中层干部能力并不强，他能坐到那个位子，基本上就是因为高层领导的那两个毛病。
为什么会这样呢？我们都晓得，雨天时，西瓜、桃子、梨子、柿子等都很容易坏。下雨的时候，你如果去买西瓜，卖西瓜的就会说：“您快些挑吧，先生，我要收摊了。”“这些西瓜不怎么好。”“就这些了，快点挑吧。”这个例子说明了一个重点：那一整筐西瓜都不怎么样，你怎么挑都挑不到好的。你要么就挑一个不怎么好的西瓜回家，要么今天就不吃西瓜。
很多公司的高层都有类似的想法：尽量不用“空降兵”，这点我同意；要尽量提携底下的人，这点我也同意。可是我想提醒你，如果你的“那一整筐西瓜”都是烂的，就不要一天到晚在里面挑了，因为挑来挑去还是那些。
我发现很多公司的高层都有一个毛病，就是他总认为要让底下的干部能够为公司卖命，要让底下的干部工作有激情，就应该尽量把底下的干部提拔起来。其实事实不是这样的。对公司有汗马功劳的人，基本上是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，也不能说整个公司里面都是人才。
调查显示，一个公司里面能够被称为人才的干部通常不超过一半。所以我认为，每个单位或公司在提拔干部的时候，应该最少要从外面挖进来五分之一或六分之一。因为我不太相信，你们公司“那一整筐西瓜”都是好的。如果挑来挑去都不怎么样，还要硬挑一个出来当副厂长或者做副总，不就是应了上述的这种情况吗？好公司里多庸才，很多大公司里面，不少干部是庸才，就是这种原因造成的。
不以一己好恶而为之
高层在提拔中层的时候，怎样才能选对人、用对人呢？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结：
着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；
确保被任命者了解职位；
不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；
及时纠错。
因此我们可以看出，在提拔干部的时候，中层干部不见得是公平选拔或客观推举出来的。那么怎么知道推举是不是公平、客观的呢？高层可以做如下两件事情。
第一，提拔中层干部是为了基层，而不是基于个人喜好提拔的，所以我建议：如果你是总经理，在你有空的时候应该去问问主管们，喜不喜欢那个罗经理，喜不喜欢那个陈经理；或者到车间里去问问班组长们，喜不喜欢这个孙厂长，喜不喜欢那个赵主任，你就知道你提拔的中层干部合不合适。提拔中层干部不是为了讨总经理和董事长的喜欢，而是为了基层的需要，如果基层觉得某个中层干部不能够指导他们，那这个中层干部就是提拔错了。
第二，为了表示中层干部是公平而客观地选拔出来的，给干部打分的时候，尽量不要自己一个人打。我想用简单的统计加权来说明这个问题。总经理如果要提拔一个中层干部，自己打的分数占的比重可以是40%或者50%，另外有两个分数也要考虑：一个是平行部门的分数，如果你要提拔一个物料部的经理，那么，财务部、生产部、质检部甚至销售部都跟他有关系，你为什么不找这些部门的经理也给他打一下分数呢？另一个就是部门的基层主管打的分数，如果你提拔的是物料部门的经理，那么物料部门的底下一定也有一些主管，他们也应该给未来的经理打一个分数。
如此，总经理的分数占50%的比重，平行部门经理的分数占30%的比重，底下的员工或基层干部的意见占20%的比重，合起来就是100%，这样的打分方法比较客观。但很多公司并不是这样做的，往往是总经理说了算、董事长说了算或厂长说了算，既没有平行部门的分数，更没有基层的分数，这怎么能说是公平、客观呢？如果挑选中层干部不遵循公平、客观的原则，那他怎么会有指导力呢？
公司用人最怕有这种逻辑：我喜欢、我认为这是一个人才，我觉得他应该被提拔，结果就真的提拔他了。我们要明白这样一个道理--提拔干部不是为了自己，而是为了基层；提拔干部不能只用自己的眼睛看，而是要大家的眼睛一起看。
选拔能执行的人
中国著名的企业家，联想集团的创始人柳传志先生，被公认为近几年来非常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结为这样一句话--“选拔合适的人到恰当的岗位上”。
柳传志先生的观点是，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。
过去，联想最为人称道的就是它强大的执行力，这与柳传志所受的军事化教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC（个人电脑）市场崛起并且至今保持霸主地位的撒手锏。
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。一个企业有没有执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，他就是联想公司的现任董事长杨元庆。
联想公司找到的执行者
杨元庆，1964年11月12日生于安徽合肥，1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，在《周末画报》评选的2003年“中国十大杰出企业家”中名列第一。杨元庆先生领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占踞了第一，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌占踞第一的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。
1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
2001年4月，杨元庆从联想教父柳传志手里接过联想帅印，几乎在公布2001年-2003年计划的同时，他把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”
半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……
2001年，杨元庆成为联想集团总裁兼CEO。2011年11月2日，出任联想集团董事长。
杨元庆有今天的成就，可以说是因为柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。
组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本的要素。一个再完美的战略也会死在没有执行力的中层管理者手中。为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位--中层管理者不仅仅要制定战略，还应当具备相当的执行力。因此，中层干部关系着企业的生死，对于中层干部的提拔尤为重要。