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5.发展之初不断变换的财富密码
万科在起步的十年里，发展可谓是势如破竹，王石及其团队真正享受到了公司前进“飞一般”的快感。在成长的历程中，万科的经营策略主要经历了贸易起家、“综合商社”模式、多元化“疯狂”扩张、务虚会“加减法”与“0.4投资法”等几个阶段。
王石时常会叨念：“万科以前是做贸易的。”贸易发家为万科在资本和人力方面奠定了必要的基础，王石也在其中打造着自己的“贸易王国”。
在20世纪80年代中期，深圳凭借优越的地理位置和国家改革开放的优惠政策，在进出口贸易方面得到了十足的发展。自从1983年以来，王石先后任职的深圳特区发展公司以及深圳现代科教仪器展销中心，都是国营贸易公司。尤其是在获得索尼摄录像器材的代理权后，王石领导的公司在进出口贸易方面更是获得了飞速的发展，公司代理的索尼产品在国内市场一度占据了60%的份额，处于主导地位。
和索尼的合作，使王石领导下的万科获益良多。随着双方合作的加深，王石日渐把索尼视为万科学习的对象。针对万科后来在工业领域的尝试性扩张，曾有一段评价是：“从贸易到工业制造，万科首先想要学习的就是索尼，希望生产出‘万科’牌录像机，像索尼一样成为畅销全国的家电品牌，甚至，‘万科’这个带有工业色彩的名字，也是从生产摄像机的角度来取的。”
在20世纪80年代中后期，万科带着一股大企业的势头，力图打造出商贸和工业两大业务体系，建造一个“工业帝国”。回忆起那时的情况，万科的一位老职工感慨地说道：“那时候没日没夜地忙，整天没有时间休息，只是不断地开票、发货，周围紧紧地围着提货的人，有时候晚上做梦都在做事……1985年，一次万科进口了两万台录像机，等货运到仓库时，准备分装发车的员工全都傻了眼，原来运来的两万台录像机全都是国际线路，在国内根本没有办法使用，但距交货日期只有两周了。急忙之中，万科贸易的员工开始上下总动员，将录像机全部拆箱后交给维修部改装，然后再装箱，最终按时交了货。”
在整个20世纪80年代中后期，贸易业务成了万科稳定且主要的利润来源。在万科完成股份制改造后，1990年左右，万科贸易经过迅猛的发展达到了鼎盛时期，万科“贸易王国”的发展态势初步形成：形成了出口、代理以及连锁商业等综合型业务格局，拥有一个全国性的网络，并在美国、日本、俄罗斯、中国香港等地设有公司或联络机构，构建了一个涉及仪器仪表、电子产品、医疗器械、纺织服装、土畜产品、化工原料、金属矿产、食品饮料、轻工产品、建筑材料等多种产品的贸易系统框架。
虽然眼前一片繁荣的景象，但王石及其团队并没有停止脚步，在潜意识里，王石一直在思考万科未来的规划。后来王石回忆时说：“当时虽然外表看起来很是不错，但当时万科和深圳大多数公司一样是吃着‘政策饭’的，发展后劲及可持续的问题日益紧迫，企业抗风险能力明显较弱。”
在这种情形下，王石决定提前采取行动。1993年，王石带领着团队最终对万科的贸易系统作出了重要调整，压缩原有布局，仅仅保留广州、深圳、杭州和海南四个业务网点，与此同时，在贸易口也建立起四家全资公司（贸易公司、现企、广州分公司、海南分公司）和一家合资公司（协和）的新格局。随着整体战略的调整，后来万科的贸易不断被压缩，直至1999年，王石及其团队全面停止贸易业务。
“综合商社”的概念是政府在1991年提倡的，这在当时给了大肆多元化扩张的深圳国有企业以巨大的心理和舆论支持，对万科而言也是莫大的鼓舞。王石回忆那段时期时描述说：“万科在早期也表现出标准的深圳特色：年轻、勇猛，对利润的追求没有上限只有下限。”
“综合商社”起源于日本，是指以商业职能为主导，兼具信息、金融、组织、服务功能为一体的国际化、多元化、实业化、集团化的综合性商业组织，这个经济实体的主要目的是实现共同的市场经营战略并进行统一的经营管理。这种发展模式，被王石称为当时那种情况下万科的“多元化圣经”。
“综合商社的提出与万科靠贸易发家不无关系，也有我对于中国商业现状的一些思考。”王石曾说，“如果换位思考，历史上长期被严重抑制的商业领域恰是中国最具发展前途的领域。”当时，王石认为，日本综合商社是以金融为纽带，下属企业互相参股，通过商贸的上下游关系形成关联的利益集团。然而在当时的中国，金融为国家牢牢控制，没有放松的迹象，万科所能拓展的就是流通领域。过去几年的贸易经验告诉王石，进口许可证制度和出口配额都被利益集团垄断，万科被限制在很窄的贸易空间，所以能够施展拳脚、大有可为的就是零售业，国际成熟的连锁零售形式是万科模仿的最佳选择。
后来，王石回忆时还说：“即使零售业有很高的增长，但仅仅靠万科的自我积累仍是不够，要利用金融杠杆工具，进行企业兼并收购，以股权形式参股控股，这样不仅可以解决产业结构、规模扩大的问题，而且考虑到中国新兴的证券市场，股权投资还有相当高的利润回报。”
在完成股份制改造之后，万科如“出了笼子的鸟”一般在一片自由中飞翔。在1990年到1993年间，万科的企业规模以惊人的速度发展，如此良好的势头，也让王石和万科团队产生了追求“大而全”的想法。在各个领域，万科业务的发展都更加倾向于多元化。并在“综合商社”的激励下，公司按照新的蓝图将工业、商贸、文化传播、房地产四大支柱细分为了10个行业：进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。万科陆续出现的“万科模特队”、“万科足球队”和“万科牌服装”可以说是当时形势的一个缩影。
“万科模特队”的前身是深圳一家以法人身份注册从事模特业务的深圳市模特中心。由于该中心经营不善处于亏损状态，王石和公司管理层经过“严格考察和研究”后，在1991年收购了该中心80%的股份。随后，万科对该中心的经营策略进行改革，增设了歌舞厅节目综合策划与制作、大型演艺项目经营等项目，并进入镭射影碟的发行业，建立了全国范围的镭射发行网，成立了激光影音部。
不久，万科支柱之一的影视文化产业，开始涉足唱片、电影方面。其中，万科同北影合作的电影《过年》，就在东京国际电影节获得了两项大奖。
“万科牌服装”即说明了万科公司在服装行业的发展。认识到服装业广阔的发展前景，万科管理团队决定从万科协和公司入手，进军服装行业，之后还专门成立了服装公司。
起步阶段，万科在服装领域的发展因深受条件的限制而举步维艰。1991年11月，王石和万科管理层对服装公司进行了调整，公司开始向势头较好的贸易型专业化方向发展。
有关“万科足球队”，即是后来经常被提及的天津万科足球俱乐部。在成立的第二年即1996年，这支球队重新打入甲B，但在两年后却被全部转让。
除上文提及的诸多方面之外，在股权投资方面，万科也做出了突出的业绩：截至1994年年底，万科已有17家参股投资的公司分别在深交所和上交所上市。
在迅猛发展过程之中，“务虚会”是不得不说的一大亮点。比较重要的一点是，王石对万科的减法操作是从“务虚会”开始的。
在1993年上海务虚会上，万科管理层对自1988年底公开发行A股以来公司的发展作了总结反思。王石和万科管理层决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的发展方针，确定了以城市居民住宅为公司主导业务的决策。
在房地产取得万科经营业务的主导地位之后，万科的“减法”策略逐渐成形。在王石看来，万科的“减法”策略主要涉及三方面：一为退出与住宅无关的产业，从多元化经营转向集中发展房地产业；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产的多种经营转向集中发展住宅。1994年，王石及万科管理层提出了以城市中档民居为主，缩减房地产开发品种的策略。万科在房地产领域的开发品种，由住宅、酒店、公寓、别墅、商场、写字楼收缩为只经营住宅。截至1995年底，原来开发住宅项目的城市从13个削减到了只有深圳、北京、上海和天津等几个城市。
在基本完成“减法”战略布局之后，外界一直对万科主业单一化经营存在质疑。王石则非常洒脱地表示：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险。单一主营是否会产生风险，主要看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”
事实证明，万科明智地收缩，“以退为进”，单一的产业业务的调整，为自己以后在房地产方面的扩张作好了资本和实力的积累与铺垫。
在公司发展的不同时间段里，王石及万科管理层根据市场的不断变化和发展，进行了开创性的摸索。从多元化向专业化的转变，使得万科集中了资源，焕然一新地向前迈了一步。
1994年，王石领导万科开始采用“0.4投资法”策略，也是从这一年起，万科开始分期转让分布在全国的30多家企业所持有的公司股份。
万科在股份制改造之后，就如“出了笼的鸟”一样，采取了多元化、跨地域扩张的战略决策。那时，万科同国内其他大部分企业一样，患上了“投资饥渴症”。万科的扩张一度受到了资金的限制，于是，这一时期便产生了“0.4投资法”。
“0.4投资法”想要达到的目的为：一是发挥派到一线拓展业务的老总的积极性，寻找合作伙伴，项目中60%的资金是靠合作伙伴投入；二是发挥银行的融资杠杆的调节作用，投资总额的60%是通过银行贷款获得；三是开拓消费者资源，即依靠销售收回项目投入的60%的款项。如此循环，万科拥有40%的控股权的项目，只需保证实际投入资金量占总量的12%即可。
据有关人士分析，“0.4投资法”的优点就是公司投入少量的资金就能快速地扩张，但同时也具有不可避免的局限性：一是这种投资的主体复杂，诉求不一致，总部指挥协调不容易达到统一；二是投资的股东由一线的老总选择，容易形成势力的分散与对立；三是这种投资会使资金链紧绷，一旦市场销售出现问题，公司的财务就会受到极大的威胁。王石后来也曾讲到，“0.4投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但到了之后实施“减法”操作的时候，则“已被作为教训案例”。
这时万科的发展状态还是比较不错的，集团下属的全资公司达到29家，合资、合作企业达25家，这些企业遍及全国各地，并且公司的管理跨度也一直在增加。虽然已经确定了公司的主攻业务方向，但是万科的管理产权结构还是采取两种形式：合资形式和独资形式。
在万科来看，合资形式往往不能很好地按照公司的模式进行管理和发展，而独资形式则能根据万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理。用王石的话来说即是：“万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，与很多中国民营企业的发展非常相似。”
显然，公司首先需要从多元化向专业化方向进行调整；其次，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。在“0.4投资法”的弊端逐渐显露之后，王石及公司管理层逐步着手对公司的发展战略作出了调整。
6.在地产界展露锋芒
王石带领着万科紧跟经济的风向标，在房地产界倾注了很大的精力，同时也收获了巨大的成就。王石曾表示：“在市场面前，万科不可避免的有做大的冲动，但在冲动之下，仍能保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，这才是其成熟的标志。”
从1989年起，万科开始进入地产行业。起步时，万科一直以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高品质的居住空间为目标，致力于打造“深圳住宅的明天”，树立万科在地产界的高姿态。
在中国房地产业发展的萌芽时期，受当时国家出台的政策的影响，万科的发展主要集中在深圳地区。万科在1988年以2000万元的价格，竞拍夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，一直坚持“高来高走”的原则，即建高档房、高售价，以使经营取得高利润的回报。在第一批开发建设的“威登别墅”、“天景花园”、“荔景大厦”等项目中，公司通过一系列的策划、精心设计、施工、经营等，在实践过程中达成了公司预定的目标。在社会各界，万科地产高档化的特点得到了广泛的认可。
1991年，因为嗅到深圳特区外的地产潜在的发展机遇，王石和他的团队通过外商合作的方式，参与了上海古北新区24号地的国际投标，迅速融入上海房地产市场。成功夺标后，万科开发建设了“西郊花园”高档别墅区，在房地产的跨领域经营方面，走在了行业的前列。
1992年，邓小平南方讲话之后，中国房地产业迎来了“山洪暴发期”。尽管大家的理解都还不够深刻，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命地往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。这时深圳的房地产市场达到了投资高峰期，土地和楼宇的价格一路攀升。有人说：“买了地一迁拆转手就是100%的利润，只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可升值。”
在房地产界小有成就的万科，决定实施东南沿海开发计划。它随后即在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得了土地的开发权，多数项目都顺利完成。之后，上海万科城市花园项目的正式启动，使万科将开发大众住宅项目确定为公司的核心业务，在整体投资方面，也开始作出了调整。这期间，王石用了两年的时间奔走于全国各地，主要任务就是“推广股份制、找地”。
1993年，迅猛发展的万科在全国范围内扩展了55家附属公司和联营公司，业务范围也扩至五大类。而在6月份，中央采取了紧急措施，开始了全国范围内历时四年的宏观调控，使房地产业在整体上处于调整状态。但是，即使在中央发出“防止经济过热”的警告，宏观经济面临紧缩的形势下，万科依然没有停止自己的脚步，成都万兴苑、北海万科城市花园、石家庄银都大厦、鞍山东源大厦等项目陆续完工。1994年，万科继续扩展，接手了北京城市花园、天津城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园、大连邮电大厦等多个大型项目。
万科在房地产界的迅猛之势以及之后的稳健发展，主要得益于“25%的利润”之说。1992年，在万科正式确立房地产为公司的主要业务之前，王石在深圳国土局主办的一次房地产沙龙上作出了“万科超过25%的利润不做”的承诺。之后王石对此作出了解释：“企业不能把房地产当做暴利行业来做，否则会受到市场的惩罚。”
早在1988年公司上市时，万科的管理高层就曾有过“走不走规范化道路”之争。当时王石认为，虽然中国的市场相当不规范，但只要继续推行市场经济，就一定会规范，如果公司做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。从公司长远发展的角度，王石提出了“规范、诚信、进取”三种精神作为万科的经营之道。
虽然“不超过25%”的理念在当时招来了许多非议，但这种长久的计划在经过实践的验证之后，被证明是正确的。遵循着这种稳健的经营方针和策略，万科所开发项目的实际平均利润没有超过21%。
王石“不超过25%”的理性决策，很快就在市场中得到了回报。1993年初，房地产地价进一步上涨，水泥、钢铁、木材价格翻倍，此时的万科面临着建筑公司要增加建筑安装费的直接压力。一时间，王石以及万科团队心急如焚。然而，“就在我们像热锅里的蚂蚁一样急得团团转的时候，中央针对股市和房地产的泡沫进行调控挤压，三大建材的价格应声而落，房地产价格迅速下降。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石后来讲述了当时复杂的心情。
由于大环境的影响，房地产价格一跌再跌，那些追逐高利润、在市场火爆时高价买地、融资的公司，便在突然袭来的变化中遭受了巨大的损失。这时，王石却采取了“停工”的策略，并开始重新“定价”。在许多开发商举步维艰时，万科的房地产规模又以每年平均70%的速度递增，到1998年时，万科突然发现自己成了沪深两市上市房地产企业的第一名。
在经济浪潮中时刻保持清醒头脑的王石，又一次获得了机遇的青睐。
7.万科公司的务虚会
所谓“务虚会”，其实就是万科管理层“一年一次的午休”。在每年春节假期结束的前两天，万科的二级公司老总和总部高层管理人员就会集聚在一起，就公司的发展策略和管理课题进行探讨和研究，这在万科已经成为了传统。“务虚会”的存在对万科的发展起到了战略性的指导作用。
一般来讲，务实会主要是经营计划的制订或效益指标的下达等，和“务实”相对应，务虚会主要是探讨一些方针性、政策性的内容。
到1993年，在“综合商社”模式下迅速发展、看似风光无限的万科，实际上绝大部分是靠地产业务支撑着利润的空间。清醒地认识到这一点时，王石和他的管理团队终于开始改变策略。而1993年在上海召开的“务虚会”，对于此次转变起到了至关重要的作用，后来被称为万科发展历程中的“遵义会议”。
“务虚会”的存在对万科的发展起到了战略性的指导作用，它主要探讨一些方针性、政策性的内容。探讨的内容主要包括：一是确定业务发展的方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是进行信息交流，这不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件还是指导万科业务经营的重要方针和依据；三是加强公司内部上下级之间的情感沟通，增强企业内部的凝聚力，鼓舞士气。
其实在1993年的“务虚会”之前，万科就处于一种繁华与隐忧交织的局面。业内比较认同的说法是，1984年到1992年这段时间里，王石在经营上一直是持“大而多”的策略，而在1988到1992年间，就是万科做“加法”的高潮期。在高潮期，王石在贸易方面的生意做得顺风顺水，所得利润颇高。受巨额利润的诱惑，许多公司都加大了贸易方面的投资，由此导致利润空间愈来愈小。直至1992年，贸易方面已是无利可图。后来，王石说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
针对创业之初万科发展方向的选择，王石曾对媒体表示：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一段很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，最后我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在20世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最基本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
实践证明，当初王石领导的万科所采取的“加法”策略还是很成功的。地产界成就了“万科城市花园”品牌，零售业“万佳”兴隆旺盛，饮料界“怡宝”蒸蒸日上，娱乐界“《找乐》、《过年》”获得嘉奖，工业界“万科精品城”曾位列行业第一，等等。当时，万科被誉为实施多元战略的一个成功典范，确实实至名归。
尽管如此，王石还是表示：“多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，很难保持长久的、专一的发展潜力。”在他看来，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控，万科就曾为此付出不小的代价。在从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利就会逐渐趋于平均利润。
所以在考虑到万科的发展时，王石表示：“万科在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，依靠政府赚取利润的时代已经过去，必须依靠自己的主导行业才能生存，尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分表现出来。”由此，王石领导的万科将目光投向了潜力巨大的房地产业。
“务虚会”在万科的成长中起到了积极的作用，尤其对于万科开始由“综合商社”主导的模式向以房地产为核心的专业化发展模式转变中，务虚会可谓至关重要。在1993年上海务虚会上，万科管理层就房地产在万科经营业务中的主导地位达成了共识，万科的“减法”战略正式形成。
这时，王石主导的收缩主要有两种实现途径：一是缩减公司，转让股权。比如公司拥有的银都系列，在收缩的过程中，万科将在成都、石家庄、青岛的项目股权转让给了合作方。二是保持留守，但停止开发新项目。这种方式的实施范围主要是在鞍山、沈阳、大连等城市。这种适时的调整让万科在各地的产业连成了线，如在北方的沈阳-大连-北京-天津的环渤海曲线和上海-南京-南昌的长江三角洲一线，这基本达到了王石的期望。
谈起这个转变过程，王石总结说：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性和随机性。所谓盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都是很不明确，只要有机会都会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，就带有了随机性。万科从13个城市收缩成4个，为的就是集中资源。”
由起初的“加法”到现在的“减法”，万科在业务方面不断地进行调整，这为之后万科的“地产扩张”作好了充足的准备，直至形成了中国“第一地产”的高度。此为后话。
8.君安与万科之争
1994年，万科迎来了自己的十周年庆典，本该喜气洋洋的场面却蒙上了一层阴影。
这一时期，深圳经历了“股灾”与高速发展的周期性停顿之后，看似平常的表面其实已是风流暗涌，每一个涉足经济运营的人都能感受到一场调整和重新洗牌的巨大暗流正潜藏着。而在万科公司的内部，又有一场深层次的考验向王石袭来，王石和万科不得不面对一场生死之争--君万较量。
这场较量的另一个主角就是张国庆，他是曾名震一时的君安的创始人，被称为“君安教父”。他原是深圳市人民银行金管处处长、深圳证券领导小组组长，他的强硬作风在业界无人不知，是锋芒毕露的强势人物。张国庆在深圳1992年“8·10”股灾之后离开了人民银行，随后下海创建了君安证券，很快便声名鹊起。
可以说，君安驰骋中国资本市场之时，也是张国庆人生最辉煌的时期。当时《证券法》尚未出台，证券商可以随意掌控游戏规则，就像当时的股价操纵一样。这时的张国庆，俨然是股市中的一匹黑马。
在他的领导下，仅在1993年至1998年间，君安就为100余家的企业承担A股、B股首发上市及配股业务，招股筹资总额近300亿人民币。到1997年年底时，君安的总资产大约为175亿元，利润7.1亿元，雄居全国第一。
万科和君安也有过合作，王石曾透露过一点：“君安曾经帮助万科的一个股东出售过一部分的法人股，法人股的销售在当时是明文禁止的，必须经最高证券管理机构批准才可能‘例外执行’，张国庆竟能搞定，可见法眼通天。”
据透露，张国庆带领的君安一直以“做人”为宗旨，倾向于培养具备个性的投资管理人才。从1996年开始，君安中层以上人士开始轮流接受英语培训，其后又陆续被送至华尔街金融机构进修。因此，君安的操盘理念更加出类拔萃，曾被称为“麾下两千三百员将帅，个个能征善战”。而这位一直活跃在证券市场的主帅，让王石体会到了“明枪易躲，暗箭难防”的感觉。他不曾想到，曾经的合作伙伴竟会出其不意地成为自己和万科众多挑战者中最为厉害的一个。他们之间的较量极为激烈，这就是广为人知的“君万之争”。
“君万之争”的真正开始是在1994年3月30日。这天下午，君安证券在深圳阳光酒店召开了记者发布会，宣布代表委托深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创意投资有限公司四家股东，联合发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》，这四家股东总共持有万科股份的10.73%。
君安和张国庆是有备而来的，在《告万科企业股份有限公司全体股东书》（简称《告股东书》）中，其概括性地介绍了万科的基本情况，如业务情况、公司结构、股份构成和股票走势等，并逐一对万科的五大产业状况作了自己的分析。随后，着重针对万科在经营和管理中的问题，《告股东书》还提出了《改革倡议书》，矛头直指万科的董事会组成和公司业务机构。不得不说，君安和张国庆的打击实实在在地抓住了万科的软肋。
根据万科内部的一些资料显示，在1988年到1993年间，尤其是在“综合商社”经营模式之下，万科多元化和跨领域扩张的局面迅速形成，随后也出现了“遍地开花”的繁荣局面。但令人不安的是，大量的投资导致了万科的项目战线过长，成都万兴苑、天津金桥高级公寓、鞍山东源大厦等几处，都因资金短缺而使工程濒临烂尾，这让王石和万科承受了不小的压力。虽然在1993年的1月，万科在上海的务虚会上召开了具有重大转折意义的“遵义会议”，确定了加速资本的积累、形成专业化和规模化经营的方向，又在1994年抓住机遇发行B股，成功集资4.5亿港元，帮助万科顺利渡过了银根紧缩时遇到的难关，但是，万科并不能躲过所有的风险，B股的成功发行并没有在根本上解决万科存在的问题，王石和万科管理层依然面对着严峻的形势。
当时有业内人士分析，当万科处于多元化和跨区域经营的模式时，王石及其管理团队已经嗅到了运营中存在的问题和风险。但是，想要在短期内通过调整解决问题还是不可行，况且，在经营状况良好的情况下，万科的管理层并没有想到要马上进行战略调整。
这时的君安由于承销万科的B股，手中仍握有1000万的股份，如何能既不亏损又能迅速脱手，就成为君安和张国庆考虑的重点。这时他们将目光转向了体制规则方面，于是，对万科的现状，君安提出了自己的质疑：“万科的竞争实力在哪？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身根本无法形成竞争优势，工业产品中没有全国品牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的，能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产，目前看来，万科的房地产并不具有竞争优势。”
针对万科，君安提出的主要问题是：业务透明度不高，参股申华没有取得实效，房地产经营处于弱势，股权投资利润不稳定等。其中，“业务透明度”问题则是暗指王石在万科的独断专行，理应为公司的核心竞争力缺乏负责。而针对这些问题，君安给出了相应的解决方案：改组万科的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，将安华公司和股权投资公司独立出来，全面发展大中城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。同时还宣布，将推荐8到10人进入万科董事会，要求在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大决策进行监督，减轻和避免项目的盲目性和随意性。
面对君安提出的“大都颇有见地”的问题和解决方案，在新闻发布会上，王石回应《改革倡议书》“具有专业水准”，这也为王石在之后的一系列经营运作中采取的举措提供了有力的论据。
而君安联合的四家股东也是不容小觑的，它们都是万科的大股东，四家股东总持股比例达到了10.73%。其中，深圳新一代是万科第一大股东，和万科具有很深的渊源，其负责人就是王石的创业兄长张西甫，然而正是这位兄长，给了王石一个突然袭击。
据后来王石讲，君安在这次斗争中所使用的手段十分“狠毒”。1993年，宁志翔，万科B股发行的策划者和发起人，渣打（亚洲）有限公司的副董事，对万科的战略规划曾提出了很多建设性的提议。但就是这位功臣，在这一次与君安结成了同盟，利用对万科内部情况的了解，起草了《改革倡议书》。据内部资料记载，他还和君安私下购买了万科2000万元的股票。
据王石回忆，自己身为万科的董事长兼总经理，直至事发当天的上午才得到有关此次举动的通知，而且参会的资格还是在自己主动争取下获得的。王石说：“君安的动机非常明显，通过《告股东书》，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操控股票走势的目的。”而君安对王石也曾有过“安抚”：“改组后的董事会还是由你王石担任老总。”
随后，《深圳特区报》、《中国证券报》以最快的速度全文刊登了君安的《告股东书》和《改革倡议书》。万科股票（“深万科”A股）也应声而涨，当日涨幅就达11%。有业内人士指出：“君安抓住了万科股东分散的软肋，试图通过委托授权的形式改革股份制企业，这在当时的中国还是一个创举，是一个极好的‘题材’。”后来，王石还讲道：“在股市低迷的情况下，题材往往成为刺激股市的灵丹妙药，而股市上涨是市场共同的心声，恰好君安的建议提供了这种操作题材。”
面对强大的舆论压力和股民对万科的觊觎，天性好胜并具有“野性”的王石作出了正面回击。这时王石分析解决策略：“一是瓦解改组万科的同盟，挫败其发起特别股东大会的意图；二是充分向市场披露信息，不要盲目跟进购买万科股票，以免受损。”于是，王石迅速展开行动，调动一切资源，拉开了这场“君万之争”。
在得到此次举动的通知之后，王石就在新闻发布会开始前的一段时间里，与美国、加拿大、北京、青岛等地的13名董事取得了联系。但是由于万科的股权十分分散，任何决策都面临很高的成本，在经过一番商议之后，王石将目光投向了国有股这关键的一票。
新闻发布会当天晚上，王石及其管理层通过深交所宣布：3月31日“深万科”股票停牌一天。在当时，股票涨跌并没有停牌限制，万科的这一次可谓是中国股市的第一次停牌，此次停牌的目的主要是，通过这一段时间，阻击君安等人的“老鼠仓”。
接着，王石向万科最大的股东国有股发出求援，对一些主要人物展开了秘密的“外交活动”。此刻，广泛深厚的人脉显现出了巨大的威力，同强势的张国庆相比，不少政府和国企要员对王石更加欣赏。有关资料显示，时任深圳市投资管理公司产权管理部的一位马部长回忆：“当天晚上，王石打电话给我，我说，我肯定支持你，你说怎么办就怎么办。王石是个很有事业心的人，这几年我是亲眼看着他为企业考虑，所以我支持他、信任他。”
3月31日上午，万科在公司总部举行了情况说明会，万科财务部经理宣读了张西甫授权王石代表“新一代”公司的声明，否认了君安以“新一代”的名义在新闻发布会上发布的《告股东书》和《改革倡议书》的正确性，并宣布取消君安财务顾问的资格。此时，王石稍稍松了口气。
接着王石继续采取行动，他进一步发表声明：君安的这次行动并非收购，而是想全面接管万科。
4月1日，“新一代”继续召开新闻发布会，会上，张西甫表示，因为君安的知名度比较高，而“新一代”本身对证券公司的认识不够专业，所以向君安作出了授权委托；后来接到王石的电话之后，便向君安表示不参加下午的新闻发布会，只是没有同张国庆总经理联系上。最后，张西甫表示是自己处事不慎，并宣布委托王石为“新一代”本次新闻发布会的全权发言人。一直期待在此事件中大捞一把的部分股东，情绪激动地抗议离席，而王石此时却说：“已经发现有大户狂吃万科股票，大家应该警惕，以免为人操纵。”
在此期间，曾有人对王石说，万科恐怕难逃此劫。王石后来说，那时深圳的上市公司怀着复杂的心情看着君安对万科的阻击，公司上下悲观情绪弥漫，还有点恐惧。
从3月31日到4月3日，万科处在停牌整顿期。终于，经过几番的斗争，4月4日，万科在深交所复牌，万科股逐步稳定了下来。王石再次召开新闻发布会--“君万之争”已经结束。
一星期之后，中国证监会市场监管部主任张资平前来深圳调查“3·30事件”。王石回应“与人为善”，但他也意识到万科和君安的“梁子是结了下来”。