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1.引领股份制改革
1985年，市场大环境不断发生变化，王石主持的销售中心也经受着业务萎缩的考验，公司的内部也出现了一系列无法回避的问题。
虽然放像机的先亏后盈解决了存货积压的问题，资金也迅速回笼了，但是销售中心盈利能力的日益下降和市场逐渐萎缩的残酷现实，却是王石不得不面对的。于是，公司裁员也成为了必然。为了公司的生存，王石不得已减少了公司20%的员工，王石称“这是我创业以来最不愿看到的一幕”。
公司裁员让王石感到无奈，而随后因为公司体制引发的另一种不如意，则让王石作出了自己独立创业的决定。
事情还是起源于1984年夏天，深圳特区决定从日本北海道拓殖银行贷款，投资兴建高达165.3米的特区发展大厦。一年之后，还款期限到了，但是特发总部财务上并没有多少外汇，于是，特发的领导想到了王石，希望他能动用展销中心的800万美元外汇进行支援，并许诺给他一个总公司副总的职位。
考虑到一旦如此操作，自己亲手打造起来的展销中心就面临着名存实亡的危险，于是，王石作出了“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇”的决定。这样，他与特发公司的高层就起了正面的冲突。果然，随后事态的发展令王石感觉越发郁闷和不爽，他接连两个月接到参加深圳党校处级培训的通知，紧接着又有一个新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。当然，王石不会就这样甘于认输的。“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头，事情就这样不了了之。”王石如是描述这次事件。
这件事的最终结果是，800万美元仍属于展销中心，但特发公司对中国银行下发通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用这800万美元。
为了避免类似的情况再次出现，王石同自己的搭档张西甫商议决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，在行政上使展销中心归属于新一代公司，这样就能拉远展销中心与特发总部的层级距离，给自己争取到更多的主动权。
1986年10月，深圳新上任的政府班子颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国有企业进行股份制改造，然而，政府下属的几家大企业，如深圳特区发展公司、贸易进出口公司等没有一家响应。一个偶然的机会，王石看到了《暂行规定》的影印件，这让一直等待机会的他顿时万分激动。凭借着敏锐的商业嗅觉，王石认为自己不能再走过去的老路了，终于他作出了自己创业史上的一个重要决定：向股改办递交公司股份制改造申请书。
“我看到这份文件时很兴奋。当时公司在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，公司正处在十字路口，何去何从呢？我强烈意识到，股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。”王石后来回忆说。
随后在1987年，王石主持的“深圳现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。这时公司在行政管理上同特发公司隔着两个层次，但王石感觉“防火墙的作用还是相当有限”，中心行政上的人事风险比经营风险还要大。对此，王石认为能够防范企业人事风险的最佳选择，就是将公司的所有权和经营权分离。于是，他同中心的决策层商议，决定尝试着将科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。
不久，“深圳现代科仪中心”更名为了“深圳现代企业有限公司（MEC）”，王石同自己的搭档全力以赴地投入到了股份制改造的进程中。对传统体制的改造必然会遭遇非议或抵触，王石公司内部的部分员工也对股份制体制存在认识上的偏见和不满，但王石深知，体制改变是必须的。随后，管理层召开会议，决定组建股份化筹备小组，招聘专业人才，并在顾问--香港新鸿基证券的帮助下，多次修改文件，最终确定了招股通函。
当时在公司规范化的专题会上，王石说过这样一段话：“我们最初靠贸易起家，在改革开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文、钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做，从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位，要做中国最规范的企业。”
在公司股份改造申请报告中，王石决定将公司1300万净资产按照5∶5的比例划分，国家与企业职工对半。王石解释说：“这样安排主要是考虑到，在法律上，公司持国营执照，风险由国家承担，但从资金投入上看，国家却没有资金注入，说都是国家的也不合适，因为这些资产都是我和员工一点点做起来的。”
但是这样的分配比例在主管部门那里却没能通过，当时负责体制改革的一位深圳副市长提出了“四六制”，一心想要将产权界定清楚的王石也爽快地答应了。不过，随着股份制改造进程的加快，公司同上级主管公司的矛盾也日渐公开化。不久，王石被告知：特发的一位副总带领一拨人到市政府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，因为他们认为这是一种政府越权干涉企业内部管理、无视基层领导的越级行为。
这样，王石主持的现代企业有限公司股份改造的文件被暂停下发，需现代企业公司同上级公司协商后再另行上报审批。无奈之下，王石不得不到特发集团总部作出解释与协商，但是特发集团管理层还是理所当然地拒绝了现代企业公司的申请。王石回忆说：“听完我的解释，没表现出喜怒的袁总开腔：‘你王石一贯天马行空，独来独往，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心……如果特发下属的企业都像你王石的企业那样越权，管理岂不是乱了套？’”
可是，王石不甘于就这样失败，向来争强好胜的他此刻也被激发出了野性。股份化筹备小组采取了应急方案，王石与张西甫二人直接约见了当时的市委书记兼市长，结果得到的答复是：“年轻人，要沉住气。改革肯定有阻力，要不怎么叫改革？……你们的股改方向是正确的，但是不能操之过急。”随后王石经过了一个多月的煎熬，他后来回忆道：“我急得像热锅上的蚂蚁，为了股改能进行下去，我们也开始疏通北京的关系，最后市委副书记亲自做上级公司老总的工作，老总才勉强同意。”终于，另一位市委副书记给了王石明确的表示：支持基层企业股份制改革的积极性。
此时，王石和他的搭档们终于突破了层层阻碍，成功地实现了股份制改革。
后来王石回忆道：“（当时）兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊飘……”
2.万科横空出世
通过不断争取、不懈努力，善于把握时机的王石在创业路上走得又快又稳，他带着自己的野性和永远饱满的创业激情，执着地前进着。在现代化企业经营浪潮中，比别人快一小步，就会在整体上迈出一大步。股份制改革中的王石同其背后的管理层，立志要通过此次改革，打造一个产权分明、具有现代化气息的新企业。
终于，公司名称的改变又被提上日程，这似乎一度成为公司颇具争议的问题。后经几番思考与研讨，管理层决定从“深圳现代企业有限公司”的英文缩写“MEC”中延展出“万科”的名字，最终定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
正式改名后，王石潜意识里总是闪现出创业的兴奋，下定决心要把企业做好、做大的他，决定着手为公司设计一套整体的VI识别系统。
1988年11月21日，这一天让王石特别难忘。就在这天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准了发行万科股票，由此公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”，原现代企业公司以净资产1324万元折合成1324万股入股，国家与职工各占60%和40%，公开招募集资2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司由上级主管公司变为持股30%的第一大股东。至此，王石股份制改造的愿望终于达成。
紧接着，王石开始在宣传方面计划部署。参照香港资金市场公开募集资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。当时，如果不在公共刊物上刊登招股说明，就意味着其性质为私募集资。于是，王石将深圳的头号报纸《深圳特区报》作为万科的主要宣传阵地。
当时，万科得到了市委领导的支持，为了配合股份制改造的发展，其招募书争取到了在《深圳特区报》上免费刊载的机会。“那段时间，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜！”王石回忆说。
1988年12月，万科在王石和同事们的努力下步入了正轨。
12月6日，万科企业股份有限公司的第一次股东会议召开，会议通过了公司章程等一系列重要决议；
12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》；
12月24日，万科召开第二次股东大会，会上全体发起股东一致决定推选王石为万科法人代表；
12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同；
12月27日，万科的招股通函首次在《深圳特区报》第二版刊载；
12月28日，万科股票公开发行。
尽管这样的势头发展堪称良好，但是在那个年代，大部分的中国民众对于“股票”这个用钱换取的新鲜事物仍然很难轻易接受，即便在中国改革开放的最前沿，万科的股票依然处于无人问津的尴尬境地。王石曾描述：“1988年12月同一年前没有什么变化，即使万科是通过公开招募的形式，特区党报也为之摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。”
针对这种被动局面，团队中的“秀才”孙路精心部署了一个“龙年计划”实施方案，王石担任总指挥。当时名不见经传的华为公司也给了万科难得的支持，王石后来讲：“当时的华为也处在艰难的创业初期，但任总对新生事物的敏感和态度已显现出其不同常人的判断。”
第二年的3月28日上午，万科企业股份有限公司在深圳会堂召开第一届股东例会，会场高朋满座。会议进行中，一位股东站起来向王石发问：“请问王石先生，您自己买了多少股票呢？”王石从衣服口袋里拿出一张认股权证：“我个人存款一共25000块钱，其中20000块买了万科股票。”话音一落，台下顿时响起一片热烈的掌声。
在随后的500万职工股中，王石却放弃了自己应得的个人股份，后来他解释道：“首先是社会取向。‘不患寡而患不均’是中国社会根深蒂固的传统观念，社会也向来有种仇富心理，个人突然有了钱，会把自己摆在一个极其不利的地位，尤其像我这样天马行空、爱出风头的人，如果很有钱，弄不好会惹来杀身之祸。在名利之间只能选择一项，或默不做声地赚钱，或两袖清风创造一番事业，我选择了后者。其次是讨厌暴发户形象。少年时代阅读雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户，当自己可能成为这一类人时，自然采取回避。再次就是家族没有掌管财富的DNA。我祖籍安徽，但从来没去过，在股改过程中，我还专门翻阅了家乡堂弟寄来的族谱，上溯到20世纪20年代，都是农民，没有一代成为地主的。我放弃个人股份的想法也征求了家人的意见，太太没有反对，她本来就没有指望我发大财，还半开玩笑地问我：‘什么时候能住别墅？’我回：‘别墅会有的，只是住太早会不得安宁。’”
王石的行为起到了带头的作用，后来，管理层也放弃了职工股的个人股份，并且作出了提议：用职工股成立一个基金，万科的新老员工都可以享用并从职工代表中选出管理委员会的成员。资金主要用于职员的福利，尤其是1988年以前进入万科的职员福利，另外就是用于回馈社会，投资公益。
龙年计划实施之后，在《深圳特区报》等多方的积极支持下，万科股票终于在深圳变得紧俏起来，当时深圳证券交易所的副总经理后来回忆说：“许多白天在证券部没买到股票的人，晚上就聚集在荔枝公园北面的园岭小区特区证券部周围，他们的买卖行为逐渐形成了一个股票黑市--月光下一边是狂热的倒卖股票行为，一边是政府宣传车用高音喇叭扩喊：‘小心受骗，不要参与股票黑市交易。’”
最终，万科股票不到一个月就被抢购一空，而新募集的第一笔资金则被用于支付首次拍卖土地的地价，这让万科从一个不具备房地产开发资格的企业，进入到这个一度被垄断的市场。
股份制改革的成功，让王石主持的万科拥有了民营企业超稳定的人事结构。此外，以王石为代表的管理层因没有大量持有公司股票，又使得万科企业的经营权和产权实现了彻底的分离，也为以后王石长期掌控万科打好了坚实的基础。
在万科完成股份制改造十年之后，《万科周刊》在回顾这段历程时，作出了如此评价：“股份制改革是一个打开鸟笼子的过程。”
3.万科初期的多元化发展之路
1988年，在改革开放的大环境下，伴随着股改的推进，万科的业务也发展得如火如荼。在1988年到1993年这几年间，万科实现了自己的第一轮扩张。这时万科的合作伙伴主要是日本索尼，实施的经营策略是多元化和跨地域的现代化战略，以实现迅速扩张的目的。
这一阶段，王石和公司管理层商议决定采取“0.4投资法”，即参股40%、不控股的投资策略，这使得万科迅速发展成为分布于12个城市、5大行业、拥有55家控股与参股的企业的大公司。公司在此期间也培养了大批的优秀经理人，在企业跨区域经营方面也获得了宝贵的经验。后来，王石曾说，万科第一轮的扩张能顺利地进行，和1993年以前发行的A、B股以及增资扩股行为有着密切的联系。
1988年，万科决定发行A股，之后公开募集了2800万元的社会股金，公司经营规模迅速扩大。为了吸引投资项目，万科开始在国际范围内广泛宣传，先后在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告，美国富兰克林铸币公司就是看到万科的英文广告后，与万科取得联系的。万科用以精品为核心、带动产品设计和加工产业的发展模式，形成了包括家电控制器、新款石英钟表、服装、K金首饰等多种万科精品工业群。
1989年，公司将招股资金主要投向进出口贸易、工业生产和房地产开发。也在这一年，深圳万科地产有限公司成立，工业生产和房地产业务也成为了万科的主要利润来源。至1990年，万科初步形成了工业、商贸、文化传播和房地产四大业务的经营架构。
1991年，万科在务虚会上确定了集交易、信息、融资、制造为一体的日式“综合商社”发展模式。为了业务发展的需要，6月份，通过增资扩股，公司的总股本增加至7796万股，并且确定将所募资金主要投向工业生产、房地产开发、进出口贸易、连锁商贸以及影视文化等领域。比较突出的成果就是，万科工业公司独自出资建立了一家扬声器制造厂，同期还购买了“怡宝”51%的股份，并在之后3年的时间里将“怡宝”打造成了国内最大的蒸馏水生产厂，在广东饮料市场占据了领先地位。
1992年，万科的跨区域经营实现了“遍地开花”的局面。据万科公司内部的资料显示，至1991年年底时，万科的业务范围已涉及零售、进出口、投资、房地产、广告、影视、印刷、饮料、电气工程、机械加工等13大类，万科所属的主要企业像怡宝饮料、万佳百货、深圳国企百货、万科协和等也如雨后春笋般“冒”了出来，其中万佳连锁仅在一年之内就相继在深圳、哈尔滨、武汉、广州、乌鲁木齐、福州等地“开枝散叶”。此时，万科的营业额已达到3.5亿，所得利润可达0.3亿，有人如此形容：“万科在深圳几乎成了一个八爪鱼似的另类印钞机。”
在地产方面，一向敏锐的王石带领着自己的团队加快了跨区域发展的脚步。北海万达房地产、天津万兴和万华、青岛银都花园、上海万科房地产、香港银都置业等分公司陆续成立。在贸易方面，成立了贸易经营本部，在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设珠海公司、大连公司、新疆公司、武汉公司和北海公司。成立了万科文化传播公司，广泛开展了电影、卡拉ok、广告等制作和发行业务；股权投资的企业也增至13家。此外，在进出口方面，至1993年，万科贸易进出口代理的产品已经涵盖了仪器仪表、电子产品、医疗机械、化工原料及产品、纺织服装、金属矿产、土畜产品、食品饮料、建筑材料等，业务机构也在美国、日本、俄罗斯、中国香港及广州等地广泛分布开来。
邓小平在1992年南方视察时发表了讲话，国务院随后也发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》，借此机会，王石带领着万科加快了跨地域的发展步伐，分别在华南经济圈、长江三角洲经济圈以及环渤海经济圈内进行股权投资和房地产投资项目。
然而，在当时改革的大体制下，不成熟的制度往往会产生盲目发展的局面。在投资热潮中多方出动的万科，由于出现了战线过长、人力财力短缺的问题，中央不得不发出“防止经济过热”的提醒。在宏观经济紧缩的情况下，王石和公司的管理层不得不迅速调整进程方案。在那个阶段，万科在房地产开发和股权投资方面势头发展良好，但其他业务的利润却出现了明显缩减的趋势，根据现实情况，王石和他的团队采取了与众不同的改革措施。
1993年1月，在上海的务虚会上，万科管理层一改以往“综合商社”的发展模式，确定了以城市居民住宅开发为主导的业务，产品由住宅、写字楼、酒店、商场收缩到住宅，住宅由别墅、高层、多层收缩到城乡结合部的规模开发，并且提出了加速资本积累、形成专业化和规模化经营的发展方针。正是这样的决断，使万科迅速走上了专业化的正轨，日后逐渐成为该行业的领跑者。
1993年4月，在银行银根紧缩前，万科又抓住了一次机遇，成功地发行了B股，招募集资到4.5亿港元，为之后公司渡过银根紧缩的难关起到了很大的作用。这次股票的发行，不仅让公司获得了大量的资金，还从风险基金的角度考验了万科的投资业务架构。
这时国家的宏观调控并没有阻止万科的脚步，运用发行B股招来的国际资金，万科继续扩大在房地产界的投资。在1993至1994年间，万科相继在全国范围内接手了北海万科城市花园、成都万兴苑、北京城市花园、武汉万科广场、大连邮电大厦等多个项目。
1993年12月28日，“深圳万科企业股份有限公司”经深圳市工商行政管理局批准，更名为“万科企业股份有限公司”。
4.用阳光照亮的万科的企业体制
有人表示，无论是从国企到公众，还是从公众转变为国有相对控股，王石和万科一直以来的制度实践，都可谓是中国企业制度的深入探险，也是中国企业体制勇敢的探索。有人感叹：“王石对企业经营规范性的追求，更像是一场‘赌博’。”
“建立规范的公司制度的作用比什么都重要！作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期的发展中起着决定性的作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。企业想长远发展，就必须要按照现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在执行。”万科企业股份有限公司的董事长王石面对媒体时曾经这样描述。
受到“君万之争”的警示，万科集团总部在1994年8月份对万科的管理部门进行了调整。总架构分为了“五部一室”，即人事部、财务部、经营管理部、企业策划培训部、证券事务部和总经理办公室，形成了经营与管理相分离的集团管理模式，使决策与执行相互制衡，这样就避免了决策的盲目性。
随后，万科又逐步调整了公司的治理结构。万科是上市公司，这样可以通过股权来维持股东、董事会、监事会和管理层之间的制约和平衡。比如万科的流通股本，其比例超过了85%，最大股东华润也只是占总股本的百分之十几，万科的基金和机构持股比例则相当高。这种股权结构起到的作用是，不仅加强了对中小股东权益的关注，还在决策上维持了相对的均衡性。
对此，曾有舆论这样评价：“由于集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了，并完全对外公开，因此，一张由上而下的树状图就能把其关系描述得清清楚楚，没有可供想象和猜测的空间。”
对于这种情况，舆论界对王石领导的万科公司的体制有着一种颇为流行的说法--“阳光照亮的体制”。王石自己也曾表示：“开放透明的体制，这是对外，也是对内。我相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。”据万科内部资料显示，这种“阳光照亮的体制”大致内容如下：
第一方面是投资者信息披露与交流的透明。
这一点首先表现在网站上。1998年，万科建立了自己的门户网站，并且专门设立了针对中小投资者和媒体的“投资者关系”和“记者专区”。此外，还建立了《万科周刊》的网站，其论坛可作为投资者和公司交流的平台。
除了网络之外，万科还设立了专门针对股东的来电、来信和来访的接待部门。如此，投资者可以根据自身需求，与集团一线公司负责人会面，或者参观万科在各地的项目，以便能更深入地了解公司的发展状况。
在公司内部方面，万科参照国际通行法，除了按照规定例行披露信息外，还坚持在每年年报、中报披露时，分别在国内外举办业绩推介会，通过这种面对面的形式，直接听取投资者对公司发展的意见和建议。
第二方面是公司的法人治理机构。
华润公司成为万科的最大股东之后，万科的股东人数总计超过了21万。面对这个庞大的群体，万科在一系列相关操作中，始终秉持着“公开、公平、公正”的原则，实施规范化运作。在与大股东的合作方面，万科在人员、业务、机构、资产、财务等相关操作中一直是完全公开的，这样就保证了公司能够具有独立完整的业务及自主经营能力。
第三方面是保证股东的分红和融资，维护中小股东的利益。
万科坚持“善待股东”的理念，针对老股东，万科一直坚持稳定的分红派息政策。使用向老股东倾斜的低价配股策略，并且采用向其优先配售的可转债方案，这些措施切实地保证了老股东的利益。
第四方面是实施“增量-存量”管理。
“增量-存量”模式是万科针对新增投资和新设业务的管理，主要是对新的行业、新的投资项目、新设公司以及增资扩股等的管理。万科的这种投资决策管理模式，有效地降低了投资决策风险。
对增量项目，必须经过公司常设联系机构“项目论证委员会”的论证，通过之后，再交于公司董事会审议，必要时还要提请公司股东大会进行审议批准。“存量管理”是指在预算内控制，即公司日常经营的管理，管理主要包括调整业务结构、成本和质量控制、经营节奏的控制以及制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。
“增量-存量”投资决策管理模式，使得委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线更加明确，避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时使公司明确了最低的风险警戒线。
第五方面是培养职业经理人。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从放弃万科的职工股份开始，王石就将自己定义为一名房地产职业经理人，他曾说过：“我是一个管理者，是一个职业经理人。”
职业经理人被称为现代企业生存、扩张所必需的第四要素，即人、财、物等资源投入基础之上的企业家的才能。职业经理人队伍的形成，是市场经济发展和现代企业制度的需要。股份制改造之后，万科升级为上市公司，公司的产权和经营权完全分离。对于和王石一样的管理层来讲，由于没有足以控制万科的股份，他们也就转变成了职业经理人。而这时公司设置的目标就是通过自身的发展，培养出一组适应市场运作的职业经理人队伍。王石也一直呼吁要培养一个“职业经理人阶层”，他将自己定位为万科的“第一大职业经理人”。
股份制改革之后，万科确定了全面培养职业经理人的经营管理思路。公司在业务架构的调整方面加快了进程，并逐步完善分权和授权的机制，快速建立了投资和决策的专业委员会运作模式，为职业经理人阶层的塑造创造了一个良好的平台。
“阳光照亮的体制”在万科发挥了实质性的作用，公司的治理在经济市场的实践中得到了认可。2003年，在英国《投资者关系》杂志组织的“全球主要机构投资者和基金经理”评选上，万科获得了“第三届亚洲区中小型公司最佳投资关系奖”。
