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10.皇明模式：找准独特位置，为后来者设置门槛
联合国在第十四次可持续发展大会上，皇明太阳能董事长黄鸣的关于可持续能源替代的发言震撼了与会各国政府和专家，全球能源产业第一次倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生资源、可持续发展的典型。
自从进入工业化以来，人类对环境的危害就是无休止的，但是“皇明模式”开拓了一条能源的可持续发展之路，实现了环境与工业、市场的共赢。
值得一提的是，皇明在进入太阳能产业之时，无论国内、国外都无先例可循，但是，皇明集团不仅将产业做强、做大，还把太阳能做成了一个巨大的产业。追寻皇明模式，要从以下三方面说起：
（1）零市场启蒙
皇明集团在进入太阳能领域时，整个行业内无参照、外无引进，更没有政府的大力扶持，面对如此困境，首先要解决的就是市场问题，当时公众对太阳能产品几乎就是零认知，皇明的首要任务就是培育市场、培育客户，将前期投入都用到了太阳能科普教育上。
皇明的宣传队伍是地毯式的，已经发放了9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，此种形式也为皇明太阳能赢得了众多的忠实客户。产品靠着科普越卖越多，而企业赚取的利润也越来越丰厚，而利润有一部分又可以继续支持科普，承担了更多社会启蒙的社会责任。此举让企业品牌地位得到巩固的同时，也促进了太阳能行业的发展，形成了良性循环，确定了自己的战略定位。
（2）获得行业核心技术
太阳能作为可再生能源的主要代表，在解决能源危机和如何利用可再生能源等方面有着重要的战略意义。皇明集团的ODIC技术战略，整合了全球先进的太阳能应用技术，实现先进技术与市场应用的良性转换。
皇明掌握了太阳能光热利用的核心技术，在太阳能相关产业的技术研发上，如太阳能一体化建筑、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能灯具、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷方面都走在了行业前列。
（3）明确行业定位
太阳能行业的竞争早期，国内有超过三千家的太阳能制造企业，其中大多是区域性的小品牌，产品价格低，规模小。并且，企业为了占领市场，纷纷降低价格，导致品牌定位不明晰，企业缺乏信誉，产品质量不过关。
皇明面对太阳能热水器的行业现状从一开始就拒绝了价格战的诱惑，确定了自己的战略定位：高端的、提供大型太阳能热水器的太阳能生产商。皇明逐渐舍弃低端的产品线，集中精力做高端产品，这样皇明就占据了行业高端，有效地巩固了自己的竞争优势。在销售方面，皇明把自己原来良莠不齐的代理店全部转换成了集销售、服务、形象展示于一体的5S店，这样大大提升了皇明的品牌形象。
皇明在取得技术、规模与品牌优势之后，在行业企业的产品价格下滑的情况下，皇明新品的价格反而在升高。皇明找到了自己独特的位置，没有一个品牌可以模仿。
许多企业在新产品上市中都曾有过这样的体验，产品上市之后，为了使消费者能早日接受自己独特的产品概念，企业往往付出很大投入来培育市场，但是一旦市场局面打开，还没来得及进行收割，就会遭遇“跟风者”一轰而上--近似的产品外观、相近的产品名称，更低的价格冲击，使得企业既恼怒又无奈，好不容易培育出的市场，却被他人坐享其成。情况更糟的是，在很多情况下，恶性竞争的结果是不仅没有把整个市场蛋糕做大，反而使得先入者黯然离场，由先驱变成先烈。如果要避免这种悲剧，可以从皇明的成功上吸取一些经验，找到自己的独特位置，为后来者设定门槛，让其他品牌无法模仿。
11.盛大模式：垄断上游资源，整合下游终端
盛大，从游戏代理商起家，在国内率先使用点卡计费解决虚拟经济的收费问题，成长之后通过国际平台的系列融资，以巨大的中国本土市场为筹码反向收购拥有技术核心及产品所有权的韩国母公司，垄断游戏开发的上游资源，并大力整合下游网吧销售终端，从而成为现今中国新经济的代表企业之一。
在其开创网游行业的“盛大模式”仍被网易、九城等主流企业所坚持的同时，盛大却率先“革掉了自己的命”，通过CSP模式突破盈收上限。盛大之于网游行业，已不仅仅是一个强有力的竞争者那么简单，而是通过它自己开创而又不断自我否定、自我更新的商业模式，成为业内对手效仿的对象，也不断定义着行业的未来。
1998年起步的中国网游市场首尝了第一波网络泡沫：网络概念股沦为垃圾股，赢利模式不够清晰、投资人对网络概念丧失信心，如何将概念变为赢利让无数的ICP大伤脑筋。
行业的第一缕曙光在盛大呈现，也自此开始了盛大模式1.0时代。游戏软件免费、按游戏时长预付费，最后通过E-sales系统、游戏经销商队伍的搭建完成完整的商业模式，这构成了“盛大模式1.0”的核心要素。在这种模式下，《传奇》如日中天，开创了中国网游市场，也树立了后来者学习的模板。盛大模式1.0影响了后续上市的新游戏。
陈天桥曾说盛大的模式转型是“乐定思痛”。在业绩最好的时期主动转型，并且承受住了业绩下滑和市场落后的压力，最终证明自己。这被认为是盛大备受业内推崇的主要原因。
2005年年末，盛大在1.0模式创造了历史最高收入之后，宣布放弃预付费模式开始走向CSP，即游戏时长免费、按增值服务收费。盛大因此有一年的时间失去了市场第一的位置。2006年一季度财报显示，盛大不仅创造了行业和历史的最好业绩，并且创下了互联网行业单季度利润的最高纪录。
CSP模式的成功，同样引来大批企业的跟风。易观国际最新报告显示，已经有100多款游戏采用了CSP模式，成为行业主流。在盛大模式1.0仍然产生着持续影响的同时，盛大模式2.0已经开始大行其道。
当其他同行开始学习盛大模式的时候，盛大却不断地摒弃自己赖以起家的模式，并进行富有远见的探索。而这种方式也有助于它在这一竞争的创新市场取得持续的领先优势，始终走在行业的前列。可见，创新才是企业得以长治久新的决定性发展战略，只有不断奔跑并敢于探索的人，才会领略到更新更独特的风景。
12.触动传媒模式：不创新，毋宁死
世界著名的投资风向杂志《红鲱鱼》揭开了万众瞩目的2008年度“全球百强”重量级榜单，以表彰全球具有“科技创新”卓越成就的潜力企业。国内最大的出租车内互动媒体公司--触动传媒首次荣登该榜单！
由美国次贷危机引起的全球金融危机席卷而来，不少行业都受到了或多或少的影响，在这样的背景下，基础薄弱的中小企业纷纷面临倒闭的危险。而触动传媒的广告销售业绩在2008年增长了1000%。尽管在“后奥运时代”，整体经济出现滑坡，广告业遭受了一定程度的冲击，然而在2008年的最后一个季度，触动传媒的销售业绩仍然增长了100%。触动传媒之所以成功，在于两个字--创新。
触动传媒的创新互动技术荧屏是其制胜的法宝，这些安装在出租车副驾驶座头枕后方的小屏幕并不播放传统意义上的液晶电视广告，而更像一个PDA，可以为出租车乘客提供娱乐和信息资讯的互动式触摸屏。
10年前，触动传媒公司的创始人兼CEO冯晖中在拉斯维加斯的出租车内第一次看到广告屏幕，虽然这个机器在启动两分钟后就变成了黑屏，但冯从中看到了商机，也看到了传统液晶屏的软肋。在获得两轮风投1.5亿元资金后，他开始了自己的创业之路。
冯晖中花了7年的时间，投入3000多万美元用以技术研发。触动传媒是目前国内唯一从事移动触摸式交互设备研发的企业，在国际上它也是此技术的领跑者。正是这项技术，让它成功地在出租车广告领域跑马圈地，并从新媒体中脱颖而出。不到3年，触动传媒就在上海、北京、广州、深圳安装了1.5万多部互动荧屏，并与10个城市的多家出租车企业签订了合同，仅在京沪两地，签约的出租车数量占市场总量的70%和95%。
触动传媒首席运营官杨宇时说过：2030年的街道不光只有出租车，但是我们应该先把一件事情做好，其他的先不考虑。我们在这里累积的经验也都是有意义的。虽然现在的网站数以亿计，但是真正有创意，做得好的网站并不是很多。在这里不是仅靠科技就可以了，还包括以后的案例、人的创意摸索出你该如何组织自己团队磨合的作战力量。我们最核心的竞争力，就是科技和创意。
新技术的互动功能通过观众的触摸来完成广告传播，这种模式比强迫性的视频广告更具亲和力，还能测量、记录下所有观众观看广告后的活动和反馈，甚至包括他们提供的电话号码、电子邮箱地址。广告主们可以清楚地了解自己所花的每一块钱的投资回报率，也能获得消费者的有效信息。星巴克曾经举办过一次票务推广活动，倘若消费者想要赢取门票，首先必须登陆星巴克的网站并注册加入其会员俱乐部。门店宣传后，仅有200张门票被领走。而通过触动传媒，4周内剩余门票全部被领走，并收集了43000个消费者电子邮件地址，其中过半都是有效信息。
触动传媒与其他传统媒体的不同是具有极大的互动性，出租车的多媒体广告不仅可以看还可以听，而且可以互动查询，乘客可以主动获得最新的资讯，并且广告主可以得到及时的反馈信息。
冯晖中分析道：“许多人都把中国视为世界工厂，许多在别处被发明、设计的产品总是日复一日地在这里被制造。然而，我们触动传媒的的确确是立足于中国本土，创造出了自己的硬件设备和所有的软件程序。这也充分显示了，上海乃至整个中国都足以有能力引领世界科技创新的潮流。”
业界专家评论认为：触动传媒作为一家国内本土传媒企业有能力突破处于产业链附加值最低一环的“中国制造”的陈旧模式，而一跃成长为拥有自主产权、能够自主设计研发的创新型媒体企业，完成从“中国制造”，到“中国研发”及“中国设计”等一系列成长蜕变！这无疑给中国本土企业注入一剂强心针，也为中国企业在创新发展道路上提供了风向标。
13.阿拉丁模式：在服务盲区找到生存空间
杭州阿拉丁信息科技公司从2004年11月起率先推出全球首个大规模三维仿真城市--“E都市杭州”，阿拉丁是第一个推出全球三维仿真地图的公司，而且已经成为全球最大的三维地图制造商。
和仿真城市的巨大构想相比，杭州阿拉丁信息科技有限公司（下称“阿拉丁公司”）开发的E都市目前看起来更像是一个可以实时查找的三维地图。当用户在E都市的“本地搜索”长框中敲入“徐家汇”时，大到商厦、银行，小到公交车站，地铁出口，徐家汇商圈内的各项地理信息都会详细地罗列出来。不过，这听起来并不稀奇，图行天下、图易网、我要地图网等都能提供类似的服务。
E都市真正吸引眼球的是它提供的三维地图查找功能，当一幢幢熟悉的高楼大厦，以仿真方式呈现出来，给人一种新奇的感受。一名杭州用户在E都市的论坛上留言说：“当我妈妈看到地图上的‘家’时，第二天就将这个网站推荐给了全办公室的同事。”而且，用户可以直接用鼠标拖移和放大地图，周边小餐馆，甚至街头面包店的信息都能一一检索到。
在制作上，和Google Earth采用航拍和卫星地图，然后用激光扫描建筑物的高度和宽度不同，“土枪土炮”的E都市使用的是地理信息系统（GIS）平面地图，然后通过人工采集方式拍照，建模和上网。
为了在地图上清楚地标注出每一栋楼的准确信息，阿拉丁公司的素材部不得不每天奔波在各条道路上。通常，每一个经过专业训练的工作人员，要拍摄到楼宇3个面以上的照片，并尽可能获得楼宇的真实名称，而不是“马马虎虎地将楼顶上的广告牌名等同为楼宇名”。之后，制作部将采集回的数据、表格和照片，还原到一个模型的环境，再利用技术部开发的后台管理软件，将各个孤立的单视角3D模型无缝集成在一起后，移植到IE浏览器里面，用户就可以进行交互式的访问了。
地图搜索只是E都市的基本功能，它真正的特点在于商业模式上具有很大的开放性，几乎任何行业或者领域都可以在它搭建的平台上找到合作机会。但是，要想维持公司的运营，仅靠“地图标注”这项业务显然是不够的。“现在我们已经开发了杭州、上海、温州等网上城市，但是每建一个城市都要提前投入大笔的资金，我们现在最缺的就是钱。”阿拉丁创始人孙海涛苦恼地说。
在资金吃紧的情况下，阿拉丁公司决定采取“你付费，我造城”的方式，向一些暂时无法涉足的二级城市“卖工程”。当合作方付费之后，将得到E都市的软件和做城市模型的技术标准，之后的运营由合作方自行承担。
2005年10月，E都市开放了自己的API（Application Programming Interface，应用程序接口），鼓励更多的技术专业人士以及合作网站将自己的商业设想与E都市结合起来，创造更加多样化的应用。
对刚起步的创业公司来说，激情固然可贵，不过阿拉丁公司更看重的是你是否能获得大量有“黏性”的用户，以及是否能创新性地满足用户的需求。
易观国际咨询公司高级分析师孙立林认为，地图服务要跨四道槛。
第一，数据采集机构不够。更新数据和维护数据的成本非常高，这对于资金不太雄厚的公司来说，是非常大的瓶颈。第二，实时性不够。在中国，由于政府部门之间的信息孤岛的存在，影响了数据共享，也影响了用户实时性的体验。第三，广泛化的地图服务。矢量图一定要叠加影像图，才会有价值。因为地图一定要和服务行业的商家合作，提供他们的信息，这就需要有很直观的影像图，而目前这一点在国内很难做到。第四，中国的用户习惯为娱乐服务付费，却不习惯为应用服务付费。
目前不管是E都市，还是其他的地图网站，现在都在演化期间，每一步都充满了变数。关键要在不同的细分市场找到机会，找到生存的空间。对于中国的企业来说，在市场竞争日益激烈的今天，要学会在细分的市场找到发展的空间，要有把控宏观市场的能力，也要有发展微观市场的眼光，只有这样，才能不断地扩展企业的发展空间，获取永续的生命力。
14.网盛模式：小门户+联盟
2006年12月15日，网盛科技在深圳中小板挂牌交易，成为A股市场上第一只网络股，受到证券市场的热烈追捧；2007年，网盛科技推出“小门户+联盟”模式，改写了国内B2B电子商务格局。
在电子商务时代，网站的不断细分诞生出许多行业小门户，仅仅B2B领域，就已形成了3000多家。但由于它们之间相互联系不够紧密，难以由此及彼，逐渐形成一个个“信息孤岛”。行业的过于细分既不利于行业网站自身的做大做强，也不利于电子商务产业链的打通与行业之间内部资源的整合。而网盛科技通过上市而崛起，将众多中小网站拉来组成一个联盟，不但给这些孤军奋战的小网站提供了壮大的契机，更为挑战综合B2B行业网站，改变行业格局提供了另一种可能。
网盛科技上市后，虽然宣称要坚持资本运作、收购B2B专业网站，但更强调“坚持原则、注意方法”的行为准则。2007年5月13日宣布斥资5000万，打造“联盟网站--生意宝”。“生意宝”是基于行业网站联盟的电子商务门户与商业搜索平台，目的是平等地将各领域行业网站的内容、流量、广告，乃至资本等资源有效地整合，形成了独特的“小门户+联盟”的模式。
“小门户+联盟”模式以网盛科技的“生意宝”服务最为典型。该模式来源于“垂直搜索”，是一种信息资源聚集和搜索的方式。甚至业内有人分析，网盛科技此举不只是在挑战阿里巴巴的霸主地位，而是在细分市场占领百度等传统搜索引擎的短板领域。
网盛科技为此专门制定了“小门户+联盟”的发展战略，就是：由自己经营化工、纺织、医药、机械等领域的行业门户网站，而其他行业则是采用网站联盟的形式。迄2008年为止，网盛科技推出的行业网站联盟已经有数百家行业网站加盟，初步形成“B2B细分产业链生态圈”。
行业网站联盟不是简单的业务互补，目的是真正做到行业间乃至产品间有机结合基础上的融合，不是简单求大、求广，而是要让每个网站都在市场细分的领域里做强。通过生意宝这个电子商务平台，行业网站联盟成员能够得到巨额的增值服务利润，迅速提升自身在行业内的核心地位，并间接增加对自身客户的回报与效益。
由于联盟与小门户的关系是彼此独立的，因此专业网站既可以继续保持专业化水平，为所在产业的企业提供个性化的行业B2B服务；也可以借助“联盟”的平台打通整个行业的产业链，提供标准化的综合性B2B服务。这不仅节约了运营成本，还可以为企业创造更多服务与更高价值，从而形成所谓的“竞合关系”，使得电子商务网站保持一定的适度竞争。
总体来看，“小门户+联盟”会对综合性的B2B电子商务平台带来压力。而“小门户+联盟”模式如果能够转变为“行业领先门户+紧密合作联盟”模式，则对综合性B2B电子商务平台更具威胁。
在这种商业模式之下，网盛科技以微小的成本，团结了B2B领域的各路“诸侯”，形成了强大的力量，足以撼动“天子”的霸位。网盛科技自己却处于一个进可攻、退可守的绝佳位置。B2B领域的过气明星和“当朝天子”，都已经感受到了网盛科技的咄咄逼人之势。
从行业角度而言，网盛科技的成功是不可复制的，行业局势提供的契机，很难会有第二个网盛科技的诞生；而从新兴经济层面来看，网盛科技的商业模式却是可以复制的，任何新兴行业经历蓬勃发展面临困局之际，都需要一个旧资源的整合者和新规则的制定者。
专家评论，和阿里巴巴一体化的电子商务平台相比，“小门户+联盟”体系中的一个小门户可能会对应阿里巴巴的一个频道。和阿里巴巴管理一个频道的经理人相比，经营一个小门户的团队同时也是所有者，相对来说具有更强的事业心和“企业家精神”，一些“小门户主”可能还有在行业内的特殊资源，这都是相对于阿里巴巴模式的优势所在。
15.龙的模式：逆向打通价值链
“龙的”这个品牌进入人们视线的时间并不长，但是在全国各地的家电连锁卖场，“龙的”已经成为国内精品小家电产品中唯一和飞利浦、松下等国际品牌同等定位、同等陈列的产品。2006年，龙的集团销售收入突破25亿元，坐上了国内精品小家电的头把交椅。
为什么“龙的”能在国内家电行业竞争空前激烈，并且大企业早已经布好局，各占一方的情况下，成功进入这一行业，并成为某一细分市场的霸主呢？
龙的集团前身新东方集团，曾经是国内代理商“一哥”。先后成为美国惠而浦洗衣机、荷兰飞利浦小家电、日本松下小家电、德国好运达小家电、韩国LG洗衣机等国外知名品牌的中国总代理，年销售额近20亿元。
在代理经销产品的过程中，“龙的”掌门人张矩标发现，虽然国外品牌的小家电产品价格远远高于国内产品，但是消费者对其认可度仍然非常高。同样的产品，国际品牌的人性化设计更受消费者欢迎。
但是，当时的国外品牌，并不能完全洞察中国市场，很多国内市场急需的用品，都是一片空白。新东方集团作为市场终端，深刻了解了消费需求。当时，很多消费者提议新东方自己也制造一些产品。至此，张矩标已隐约看到一个庞大的新市场。庞大的市场需求，促使张矩标考虑转型：顺应消费者的需求，建立自己的制造系统。
1999年，“龙的”自创品牌，而其选择的产品，既是飞利浦等国外知名品牌的市场盲点，也为国内消费者所普遍需求，其核心产品主要在电水壶、吸尘器、榨汁机等领域。而此时，很多传统小家电企业，正陷于混战之中，没有看到精品家电的巨大潜力，进入者比较少，竞争的激烈程度较低，给了“龙的”充分的成长空间。
经过几年的努力，“龙的”在精品小家电行业占据着绝对的主导地位，“龙的”已是国内精品家电领袖型品牌，据市场统计数据显示，“龙的”电水壶连续3年市场销量第一，电熨斗、榨汁机、电吹风等诸多产品均进入行业前三名。在精品小家电领域，“龙的”赫然已成为与国外品牌相抗衡的标志性企业。
精品小家电产品更加凸显了消费者的个性需求，具有浓郁的个性化特征。工业的规模化与个性化需求之间相差较大，“龙的”把握了其中的平衡点，既非完全意义的订单式生产，同时又整合了消费者意见的产品改善，尽可能贴近终端消费者。
“龙的”的商业模式，在于“逆向打通价值链”，目前的中国家电企业，都是先造产品，再寻求渠道，即传统的先工厂后市场。很多企业或者自建渠道，或者是依赖于大卖场，最后造成如“格美之争”的种种矛盾，在与商家的博弈中处于尴尬境地。而“龙的”借助经销商出身的禀赋，却是先拥有渠道，以终端为驱动力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的终端因素，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。“龙的”销售方面负责人冯兴平将其策略总结为22个字：“优秀的终端形象，持续的终端演示，抓住关键销售时段。”
先控制终端，再进行制造，正是暗合现代商业中的顾客驱动模式，相对于中国传统家电企业的先工厂后市场模式，“龙的”逆向打通价值链的模式，无疑具有极大的典型意义，可谓家电企业发展模式的“第三条道路”。
16.佳美模式：轻资产方式经营，赚足风投眼球
说起星巴克，大家都不陌生，其“轻资产模式”的连锁经营方法为投资界所推崇，同样被大家所熟知的佳美，也因“轻资产模式”，而被誉为“牙科的星巴克”。而当初佳美是怎样进军连锁经营的呢？
佳美口腔当初是按传统业态发展的。当时国内尚无成功的口腔服务连锁案例，更让人困惑的是，在连锁业态极为发达的国家也鲜有连锁服务的口腔诊所。就是在这种环境下，佳美创始人刘佳毅然做了“第一个吃螃蟹的人”。在对麦当劳、肯德基商业模式深入研究后，佳美毅然决定试水口腔连锁经营。至2005年，佳美仅在北京已经开出25家诊所，连锁规模稳居行业的龙头地位。
佳美的资产规模很小，净资产收益率极高。除了连锁经营之外，佳美还创造性地引入分期付款、刷卡支付、保险等金融手段为患者提供更全面的服务。
从商业角度分析：牙科需求属于就近、就便消费，而且门诊不需要庞大的诊疗设备也不需要专家会诊，连锁无疑是最优的模式。与其他连锁企业相同，口腔连锁机构尽享规模化原材料采购、后台资源共享、广告营销费用均摊等优势。还有一个重要因素：牙齿虽小但关乎大众身心健康，在个人信用体系极不健全的情况下，连锁机构的品牌成为对医疗质量的最好保障。
在计划经济下，公立医院积累了较多的资源优势，并且公众对国营医院崇拜心理相当普遍，新兴的民营医院怎能不惶惑：凭什么与公立医院分庭抗礼？
首先，国家鼓励民营资本进入医疗领域的政策为佳美口腔带来了机遇；其次，人们健康意识的提升和收入的增加迅速形成了追求高品质、差异化服务的市场需求；最后，佳美口腔高效的管理和利益分配机制保障了高素质人才、设备的引进。正是这些利好刺激，使佳美口腔有了和公立医院分庭抗礼的底气。
佳美保证与公立医院错位竞争的策略：医疗水平丝毫不打折扣，价格较后者有10%以内的升幅却提供细致入微的服务。就这样，年轻的佳美消除了面对公立医院的惶惑。
2005年7月15日全面生效的萨班斯法，令GE、IBM这样的老牌企业都为之头疼，美国资本市场似乎已经不是理想上市地。当关心佳美的投行人士问及萨班斯法对在美上市前景的影响时，刘佳已然胸有成竹。
作为医疗服务提供者佳美口腔早有完整的内控管理机制；另外，佳美口腔将借鉴世界银行的内控措施，进一步提高管理水平。
萨班斯法是针对所有上市公司的，医疗服务机构管理之严谨远在一般公司之上。严格和管制将大幅提高上市公司质量、加强投资者信心，优秀公司在这样的市场获得更高的市盈率。
越是成功者面对的诱惑就越多。2006年，对佳美口腔来说诱惑来自于投资机构。花旗银行投行团队拜访刘佳，建议佳美海外上市并愿负责承销。优厚的融资条件、市盈率超过50倍的上市前途……面对如此诱惑，换了谁也难免有片刻的眩晕。
但刘佳迅速排除诱惑。凭佳美的素质和业绩加上运作，上市不成问题，IPO市盈率飙到百倍以上的可能性也很大。但那样的话泡沫成本太多，短短几个月，刘佳做了大量研究分析，异常清醒地确定了佳美私募融资的几大原则：一是私募融资不以主动权为代价，佳美不会成为投机者“赚快钱”的道具；二是私募不仅解决融资，更要考虑合作伙伴对佳美管理水平和企业形象的提升及日后资本运营的能力。
不惑是一种至高的境界，众多优秀企业尚不可企及。TCL大手笔并购引至巨额亏损，人们难免对其实现国际化的战略方式感到疑惑；网易曾经困惑于找不到赢利模式险被摘牌；UT斯达康业绩连年下滑，曾经因迟交年报被停牌，后来竟然又被同一块石头绊倒……这样一比较来看，四十出头的刘佳带领佳美口腔达至不惑境界的确难能可贵，堪为其他企业管理者学习的典范。
17.价值中国网模式：和用户分享一切
2005年3月10日，价值中国网宣布将向博客作者赠送股权，在成立一周年之际，其股权期权和股份收益开放计划正式运营，邀请作者一起参与创业并分享财富。
这条新闻在IT业界引起了巨大争议，尤其是当时某些博客网站正在盘算着向其作者收费的情况下，更是极具“颠覆性”。于是，有人说他这是在作秀，有人质疑他是在给博客们“画饼充饥”，即在没有任何烙饼的情况下，便给大家讲怎么分饼。而管理着中国目前最大的专业财经博客网--价值中国网创始人林永青的回答则是：“我们的博客有几百位教授、博士，对于他们的劳动成果我们必须要尊重。”这也是价值中国网走高端专业路线所决定的。
当年，他在英特尔公司工作时，他曾业余做过一家起点网，主要是通过翻译和摘录国外IT媒体如《Upside》《Business 2.0》《Wired》，向中国读者介绍最新的互联网商业模式和理念。
后来，博客成为中国互联网风尚，但大多只是娱乐化，这与林永青在国外所看到的博客风气完全不一样。在国外的大多数博客都是严肃、专业而又理性的，他们严谨地传播新闻和思想。
林永青记得在美国硅谷有一个风险投资家们的博客网站，这个网站的博客大都是硅谷的投资家。资本家专门写文章向前来融资的企业家介绍，如果某个企业家要向他融资，必须注意哪些问题，包括，自己怎么去评估一个企业的价值。而到目前为止，中国还没有这样的一个博客网站。
一次，他与中国互联网文化的启蒙人之一的胡泳聊天，谈到了中国博客的问题。胡泳认为：如果按未来博客的发展方向，大众化博客的商业价值不会太大，而专业化的博客网站则具有极大的商业潜力，他提议林永青可以尝试着建立一个专业化的博客网站。
这个提议让林永青甚为兴奋，他在接受采访时，时不时地提到纽约时报集团以4.1亿美元的资金从出版商Primedia手中买下搜索门户About.com的案例。可以说，这桩并购案例对林永青带去了极大的灵感。他坚持地认为，这类网站一定会有巨大的商业前景，主要是因为它的专业性。
“为什么纽约时报要花4个多亿美元去买它，是因为它专业，只要你的东西专业，便一定会有很大的空间。”林永青所定义的“专业性”是指，“只要在专业领域工作的人，都可以称为专业人士”。而价值中国网未来的走向一定是一个“知识型、经验性的商业评论网站”。为了强调专业性，他甚至做了一些限制，即每位博客每天不能超过5篇文章。最好，每篇文章都能带有某种经验性，让人看了之后具有借鉴意义。果然，在胡泳加盟的情况下，价值中国网在短短一年间，便已吸引了上千名作者。与其他博客网站不同的是，价值中国网采用的是实名制，这意味所有的博客作者在发表金融、投资、经济、管理等专业文章时，得为自己的言论负责。
在林永青看来，目前博客网站的价值并没有被真正发掘，若自己的网站以股权创新作为经营方式，根据与作者之间的一个法律规范，以不同程度的贡献来按比例分配利润成果，不是两全其美的事吗？
“价值中国网”在成立的一年多时间里，达到了目前已拥有几千名专业人士（作者）和几百万名固定读者量，这是一个可观的数字。据统计，目前网站的作者群是由大学教授，研究人员，财经领域管理者、从业人员、财经记者等专业人士构成。
这很符合林永青的战略构思，因为他创立“价值中国网”的主题是“为中国经济而思考”，其最终目的是“做中国专业人士最权威网络媒体与知识服务提供商”。而林永青的成功主要是在于他的变通哲学。他认为，世上之事，只有变才有生机。这是值得其他企业借鉴的。