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1.合理整合和利用全球资源
1993年，格兰仕第一批1万台微波炉正式下线；1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率达到47.1%。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%~40%，格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及，让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且获利呢？格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而使企业陷入困境。
格兰仕的成本降低策略突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势，有效地整合了企业外部资源，从而既使企业规模得以扩大，又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。这样做，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，从而最大化地提高了资源利用率。
格兰仕总经理梁庆德运用整合思维，整合优势，“虚拟”出了自己的生产线，使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例，格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别从日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业倍感为难，这时，梁庆德又对日本企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低成本，而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机，全方位与跨国公司展开合作。它已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水平。
这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
可见，思路决定出路，只要懂得利用资源是无限的。现在我们已经步入了一个经济全球化的时代，这是一个很难得的机遇，我们的企业要把握好，要用全局化全球化的思维来着眼企业的发展。
2.成本控制新论：无限优化产业链
飒拉是郎咸平教授十分推崇的产业链高效整合的经典案例。飒拉是西班牙服装的一个知名品牌，从1985年成立至今，飒拉已在全世界55个国家和地区建立了2200多家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。这些成功虽说涵盖了很多因素，但在产业链高效整合方面飒拉表现得更加突出。
如今，中国很多服装制造企业都有6+1模式（产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售这六大环节加生产制造环节），却缺乏高效的整合，中国的服装企业走完整个6+1的流程需要180天，而飒拉在这方面则表现出超强的整合能力，以至于其走完整个流程只需要短短12天，这就意味着飒拉整条产业链的整合速度是中国服装企业的15倍。飒拉这种高效整合的意义十分重大，因为产业链的高效整合是企业节省成本的最有效途径，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产还可以提高流程速度。可能有人会想：飒拉在欧洲生产劳动成本不是很高吗？为什么不寻求廉价劳动力集中的中国市场呢？其实原因很简单，那就是劳动成本只占了整条产业链的2.5%，不会影响到整个生产成本的翻倍上涨，这就是飒拉选择在欧洲生产的直接原因。从中，中国企业可以得到一点启示：劳动成本在整条产业链中并不是最重要的，而真正能节省成本的方式在于整条产业链的高效整合，这是郎咸平教授反复强调的成本控制新思维。
在产业链的仓储运输、终端零售和产品设计环节上，飒拉做到了真正的高效整合。
首先，在仓储运输环节上，飒拉为了加快运输的速度，在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度很快。此外，他们还采用空运的方法将成品从西班牙运送到上海或香港，虽然空运的运费很高，但在整个高效整合过程中，这种高昂的空运成本会被摊薄，结果还是节省了成本。
其次，在终端零售环节上，飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意制造出供不应求的效果。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
最后，在产品设计环节上，飒拉的设计思维也堪称一绝。他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。其实，能够想到放弃大家都认同的自主创新思维，这本身就是一个创新的思维。那么他们怎么做市场的快速反应者呢？举个例子，女性为什么总认为衣橱里少了一件衣服呢？那是因为她们不知道自己到底需要什么类型的衣服。既然消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞产品创新当然就无从下手了。
因此，企业就要想出更好的办法来应对消费者的需求，这才是最好的策略！看看飒拉是怎样做市场的快速反应者的吧。飒拉在设计新产品之前首先想到如何揣测出最受消费者欢迎的服装类型。他们认为，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服，假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅加快了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场抓住市场脉动。产品几天可以推向市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。
飒拉集团透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合做市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱。那么，对于中国的企业来说，飒拉的产业链高效整合思维是值得借鉴和推崇的，只有在短时间内抓住市场脉动，才能永远抢得先机，获取市场，实现企业的未来发展。
3.借力传统行业，孵化技术新宠
沃尔玛是世界零售巨头，它创造了从一个小镇走向全球市场的神话，其成功最主要的原因是严格控制供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。
海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，却又因为沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的压缩而忧，甚至深恶痛绝。对此，阿里巴巴电子商务网站创始人马云提出了一个想法：沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，增加厂商利润，降低沃尔玛等零售商对利润的压缩。
阿里巴巴总裁马云不只是想在采购领域打败沃尔玛，他还想从零售环节打败沃尔玛。从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给淘宝网的消费者，希望通过这种形式打通B2B（企业和企业之间的销售）和C2C（消费者之间的销售）的界限。在这样的构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”这一B2C（企业对消费者的销售）交易平台。它成为大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
实际上，淘宝算得上一个依托互联网生存的零售组织型企业，它在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖双方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。
淘宝网前任总经理孙彤宇表示，过去以亚马孙网上书店为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5%左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈。
传统B2C的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价，在中国电子商务的近10年发展过程中，以往的B2C模式鲜有成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色，把厂商直接推到与消费者面对面的台前，让厂商获得更多的利润，进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益。孙彤宇表示，淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱，帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终实现厂商和消费者共同受益。
到2006年，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍。
阿里巴巴集团凭借互联网技术迅速成功的实践表明，凭借新技术改造传统行业有巨大的发展前景，因为发展是时代的主流，只有保持与时代相同的前进步伐，才能走在发展的前列，才能越走越远。而当一个行业出现类似阿里巴巴这样的公司时，老霸主如果不能与时俱进就将落下马来。
4.做循环经济的倡导者
20世纪80年代，西洋公司创始人周福仁在做石棉瓦生意时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始自己烧制轻烧粉以出售。一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低，两全其美，何乐不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱，而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2000元甚至更高。1988年，周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1991年，周福仁决心上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额增至5亿元。这次大胆的“超前决策”，使西洋公司一跃成为中国耐火材料行业巨头。1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润，接着又一口气建了五座窑。
1995年镁砂行业发展到巅峰，分羹者来势汹汹；同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。之后三年价格水平一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点。
周福仁对快倒闭的生产复合肥的国有企业锦州硫酸厂动心了。他认为中国是世界上最大的用肥国家，肥料年年用，而且只要质量好，农民用了之后第二年就会成为忠实客户，复合肥基本没有土壤板结危害，未来市场空间巨大；此时，镁砂已是买方市场，复合肥竟然还是卖方市场；西洋公司人人是农民，对肥料都有亲近感，与农民谈论肥料如拉家常，推销容易。因此产品一面市就具备了极大的竞争优势。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大复合肥生产基地，中国第一家进入复合肥领域的民营企业，从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额利润。
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿。2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达到年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
2002年他将目光移向了钢铁，因为他相信，自己的钢材成本会降到最低。矿山是他自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的，煤矿是自己的，焦炭厂是自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提问，周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”
2002年、2004年西洋进一步在中西部贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙古分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说，到2010年，西洋集团将做到1000个亿！
周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节，形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用，将终端产品的成本降到最低点。西洋集团的产业链循环赢利模式，实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用，从产业边缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别。这暗合世界一些企业巨头的成长道路。如丰田以汽车为核心逐步向外延伸产业链，洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链等。这对于现代企业来说，无疑是一个值得膜拜的成功案例，对于当代世界环境与资源的总体格局来说，这种产业链循环赢利模式更加是一种科学合理的、具有远见的企业发展战略。
5.即要稳扎稳打，也要抢占先机
做人做事，都要求一步一个脚印，稳扎稳打，不打没有准备的仗，但也要抢占先机，勇为人先。
在李嘉诚30岁时，塑胶花为他赚得了人生的第一桶金，他也赢得了“塑胶花大王”的美誉。稳固了欧洲市场之后，李嘉诚又转向北美地区。他展开了强大的宣传攻势，并且设计印刷了精美的产品广告画册，通过中国香港地区政府（以下简称港府）有关机构和民间商会了解到北美各贸易公司的地址，然后分别投寄出去。
一家销售网络遍布美国、加拿大的北美最大的生活用品贸易公司有意来香港考察，李嘉诚得到这个消息，当即下决心一定要抓住这个进入北美市场的机会。但他知道，凭着自己工厂现有的规模，不可能让这么大的经销商满意。于是他决定，在外商到来之前，也就是在仅有的一个星期之内，把塑胶花的生产规模扩大到令外商满意的程度。如果李嘉诚不扩建生产规模，他抓住这次进入北美市场的机会就等于零；如果他扩建生产规模，那么他就有50%的机会。但是，李嘉诚为了这50%的机会，一向追求稳健的他，只有全力一拼了。当然，这是他看准了的，肯定会果断去做。
一个星期内，要租到1万平方英尺的厂房，把旧的厂房退掉，把原来的机器设备搬到新的厂房里，还有新设备的购买、安装、调试，招聘新的工人并且培训上岗，保证一切事物在一周后正常运转等，这是一般人想都不敢想的事，但李嘉诚和他的伙伴们没想那么多，只是忘我地工作。为了完成这些，他和全体员工一块儿，没日没夜地辛苦奋战了六个昼夜，每天最多睡三四个小时，但是大家都无怨无悔。在如此巨大的工程面前，李嘉诚忙而不乱，指挥若定。
当外商抵达香港机场的时候，他们刚刚调试完最后一台机器。这位美国商人看完李嘉诚的工厂和产品陈列室以后，感到很吃惊，他认为李嘉诚的工厂完全可以和欧美同类的大厂家相媲美。而且李嘉诚的产品物美价廉，这个商人马上决定和他签订合同。李嘉诚还成为加拿大帝国商业银行的合作伙伴，这为他进军海外架起了一道桥梁。庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了高额利润，而长江工业公司以及他本人也得到了广泛的关注。“长江”成了世界上最大的塑胶花制造基地，李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。
从这件事可以看出，永远循规蹈矩，无大起大落的人不可能成为一位赫赫有名的富商。风险越大收益越大，不过，冒险却不能盲目，要组织严密，不打无准备、无把握之仗。而且在困难与压力落在肩头的关键时刻，千万谨记：少安毋躁，方能成事。一切都要定心、定力，尽心、尽力。当然，成大事者除了稳重，同样要有一飞冲天的勇气，没有这股勇气，就无法打开成功的局面。
6.到冷门的地方去投资
立源亚洲控股有限公司董事长贺将波掌管着一个近6亿美元的私人投资基金。当年以哈佛商学院第一名的成绩毕业的贺将波，发现这个世界上聪明人太多了，大家都会在一个领域投资。因此他开始尽量选择到聪明人较少关注的地方投资，人弃我取，人取我予。
“投资要取得成功，有两种方法，一是你看到了别人没有看到的机会，一是你拥有别人没有的筹码。”贺将波说。显然，贺将波更多的是在别人不看好的领域中寻找机会。
立源基金成立后首先进行的是液晶显示屏项目。当时，IBM并不看好液晶显示屏的前景。但贺将波不这么认为，他收购了IBM的液晶显示屏部门，把该部门搬到台湾，成立了宏鹮显示器公司。两年后，液晶显示器领域的投资开始变得炙手可热，众多生产商蜂拥而至。
“一个产业，如果投资进来的钱太多，成本肯定会比较高，也很难取得理想的投资收益。”贺将波知道，自己该放手了。最后，他将宏鹮显示器公司卖给了明基的子公司友达光电。
脱手宏鹮显示器后，立源基金转而对生产手机液晶显示屏的台湾统宝光电公司产生了兴趣。这是一家生产低温多晶硅液晶屏的企业，除了夏普，只有该公司拥有这一技术。
当时，大型电视液晶屏的价格高很难普及，电脑液晶显示器因进入的厂家太多，利润空间大为减少。手机液晶屏单价比较低，但由于出货量大，利润相当可观。
这种人弃我取的思想，让贺将波的基金取得了很好的回报。本田集团创始人本田宗一郎也是靠这种策略使本田摩托车成为世界霸主。
一说到本田汽车，估计已经是家喻户晓了，但是对于本田摩托车，大家又知道多少呢？其实，本田摩托车才是真正让本田品牌名扬天下的龙头老大，而20世纪70年代初，本田摩托车在美国市场上销量一直都很好，可是本田宗一郎却突然下达了“进军东南亚市场”的战略总攻令，一开始，很多人都不明白，为什么放着销量一路走俏的美国市场不做，非要进军生活水平低下的东南亚呢？面对这些疑惑，本田宗一郎拿出了一份十分详尽的调查报告，并解释说：“从这些数据中，我们可以知道，美国经济即将进入新一轮的衰退，摩托车市场的低潮也即将来到。假如我们只盯着美国市场不放，一旦有什么风吹草动势必会让我们损失惨重。而东南亚的摩托车市场现在虽然不是很好，但是数据显示东南亚的经济正处于复苏阶段，并且已经开始腾飞了，不出多久，这将是一片很广阔的市场……”
从此，本田将“进军东南亚”作为企业的一个美好愿景，并不断朝着这个愿景不懈努力。一年半以后，美国经济果然江河日下，许多企业产品滞销、库存剧增，甚至倒闭破产……与此同时，东南亚经济快速发展，很快就产生了大量的摩托车市场，而本田公司因为未雨绸缪，及早就做好了准备，因此在进军东南亚市场的过程中十分顺利，并借此奠定了本田摩托车世界霸主的地位。可见，冷门的地方并不见得没有市场，因为万事万物都是在不断运动和变化的。那么，对于企业管理者，一个具有远见的思维模式是必要的，一份敢于拼搏的勇气是必要的，一种能够掌控宏观大局的能力是必要的，那么他的成功就是必然的。
7.当企业还小时，不妨试用贸工技模式
盛大的发展模式师承联想柳传志提出的贸工技（从创业起家时代理销售别人的产品，到进行产品生产，再到自有技术的研发，企业的竞争能力不断提升），这一点盛大董事长陈天桥从不否认。
1999年11月，陈天桥以50万元人民币创立上海盛大，开始时盛大只是进行自主研发的探索，开创属于虚拟小区性质的《天堂归谷》游戏，同时推出中国第一个网路卡通品牌STAMMER（史丹莫），当时即在短短几个月之内创造单日超过100万人次的流量，因此在2000年初获得中华网300万美元的资金。但好景不长，2000年全球网络产业冬天降临，上海盛大也受到泡沫化的影响而使广告业绩下降。至2001年初，盛大自行研发的STAMMER V 1.2在市场失败之后，上海盛大的现金仅剩下几十万美元。
当互联网泡沫后网络企业开始深入思考赢利模式时，盛大实现了战略路线的转型，改变了自主研发的策略，开始走贸工技的路子。盛大想代理外国在线游戏，几经筛选，握有《传奇》所有权的Actoz当时的代理费用仅要30万美元，而且游戏内容上也颇具吸引力，因此陈天桥在2001年7月决定将上海盛大的未来压在《传奇》之上。
盛大运用其犀利的营销手段，在短时间内将“传奇”推成中国在线游戏的代名词。在2002年营收估计约有人民币6亿元，而当年度中国在线游戏市场规模仅达9.1亿元，上海盛大的占有率高达65.9%。
对于有头脑、有眼光的企业家来说，选中一个领域加上那么点幸运，第一桶金来得多少还比较容易。但第一桶金之后的事情仅有幸运是远远不够的，变数常常在这之后发生。盛大营收的高增长让韩国Actoz感到了不舒服，2002年底市场就传出韩国Actoz泄露《传奇》服务器端程序代码而导致中国私设传奇服务器情况的发生。
盛大认为Actoz此举影响其获利因此拒绝支付27%的营收分成，而韩国厂商在2003年初也单方面终止授权盛大《传奇》在线游戏的授权协议，两方的合作关系濒临破裂。这对陈天桥来说是一个严峻的考验。
2003年，盛大最大的担心是《传奇》之后怎么办？这个问题在中国企业中具有普遍性，如同联想PC业务如何保持高增长，凭一款产品和一个领域抓住机会获利后的家电企业怎么办？这也是几年来中国很多民营企业面临的成长瓶颈。
陈天桥仔细思索了代理《传奇》留给自己的最大财富不是金钱，而是通过《传奇》让上海盛大在极短的时间之内累积大量用户资源，2002年其所有游戏的注册用户达6700万，而同时上线人数突破70万。
资源是网络游戏制胜的法宝，但前提是自己能够通过不间断的产品来维系这一庞大的客户群。对于仅依赖一款游戏做代理的风险，陈天桥早有防备，2002年4月就引进韩商TAEWOOL的《新英雄门》在线游戏，同年6月与韩商CCR签约并引进风靡亚洲的《疯狂坦克2》，9月与韩商NEXON签约引进大型在线游戏《泡泡堂》及《破碎银河系》等在线游戏，虽然远不如《传奇》带来的超人气，但这对防范风险起了很好的作用。
有了这些准备，2003年陈天桥做了几件事：获取风险投资的支持，继续扩大代理厂商，用代理游戏所得收益紧锣密鼓地研发自己的网络游戏产品。2003年7月推出自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》。该游戏在画面以及内容上有抄袭《传奇》之嫌，但因盛大掌握大量的用户数据而能够顺利将其转移。
2004年5月，盛大在纳斯达克上市募集资金1.518亿美元，11月，盛大成功地收购韩国Actoz公司29%的股份，一系列动作终于胜利完成控制《传奇》母公司的目标。这一收购标志着盛大基本实现了编织产业链的梦：在产业链的下游，盛大收购了全国最大的网吧管理软件公司；上游拿下了游戏开发商这一重要基地，牢牢地控制了热门网游《传奇》和《A3》的知识产权；同时又间接控制了国内的竞争对手，巩固了自己在内地网游市场上的垄断地位，并且为盛大跃升到国际核心网游产业平台铺平了道路。
通过盛大的成功实践可以得知，企业的实力弱小并不一定是企业发展的束缚因素，采取适合自己的发展模式才是最重要的。对于其他行业的私营企业来说，在实力弱小时急着搞技术研发并不可取，“贸工技模式”可能更有利于做大做强。
8.虚拟经营，打造没有围墙的协合联合体
虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义，虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
美特斯·邦威就是通过“虚拟经营”发展起来的。它自己没有一家厂，却通过10年的“虚拟经营”一跃成为行业老大。如今，“美特斯·邦威”这个名字不仅是家喻户晓的服装品牌，而且成为一年销售2000多万件（套）的国内最大一家休闲服集团。
休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯·邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
当时，美特斯·邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯·邦威总经理周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。
美特斯·邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。
我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。在买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。
美特斯·邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿~3亿元。
美特斯·邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。
美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万~35万元的特许费。现在，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20%是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿~2亿元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，公司借此也网罗了大批的营销人才。
可见，虚拟经营不同于传统经营方式。企业传统经营方式倾向于“大而全”“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务（如品牌与设计），而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2%。因此，虚拟经营的趋势值得中国企业关注。
9.向国际市场挺进
1988年，联想还很小，联盟总裁柳传志想做IBM的代理，却被IBM拒之门外。柳传志退而求其次，代理AST。直到1994年，联想集团才有了自己的品牌电脑，1997年，联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌。
从那时起，柳传志创立的联想集团再次思考联想品牌国际化的问题，但直到收购IBM为止，联想国际化都没有找到突破口。
IBM一直想出售自己的PC硬件业务，专注于IT服务，IBM找到了联想，正思考国际化的柳传志当时眼前一亮：借力IBM不正是一条捷径吗？方向决定之后，联想具体实现方法是典型的东方智慧，即大拐弯的方式，不是一步到位，而是渐进式的。
第一步是宣布联想全球换标。2003年，联想全球换标，由“Legend”换为“Lenovo”。联想副总裁杨元庆当时称：联想之所以换标，是为联想国际化做准备。“Legend”在海外许多地区已经注册，“Lenovo”则不会遇到这样的问题。联想品牌的国际认知度从无到有大幅提升，在美国，联想的品牌认知度为49%，在英国为55%，在德国为64%，而在日本则达到了72%。在国内，2005年与2004年相比，联想台式机第一提及率同比提升6个百分点（从53%到59%），美誉度同比提升11个百分点（从47%到58%），笔记本第一提及率和美誉度同比均提升15个百分点（第一提及率从31%到46%，美誉度从27%到42%）。
第二步是向全球宣布收购IBM。柳传志说：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。”宣布收购IBM之后，联想的任务就是整合全球业务，达到协同效应，然后准备实施第三步战略。
第三步借力奥运。北京申奥的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。
这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）之一的IBM突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。
从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就在全世界点燃。2004年4月底，联想在全国范围内开展以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动，历时3个月，覆盖全国近百个城市。从4月底一直延续到7月雅典奥运会，联想还在遍布全国2000多个专卖店进行大规模手印签名征集活动。7月，随着雅典奥运会的临近，联想在全国范围内开展了更大规模的奥运造势，奥运夏令营、百家卖场热卖等活动接踵而至，遍及全国大小各级城市数百个……
在央视雅典奥运的直播中，联想笔记本作为此次唯一赞助央视进军雅典奥运直播的笔记本厂商，其摆在直播间主持人面前的联想笔记本昭阳S620和奥运冠军一样抢风头。根据雅典奥运会开播前三天联想笔记本出现在演播室的时间统计，广告界专家评估联想的广告回报价值不低于3亿元！
就在联想笔记本亮相奥运电视直播间不久后，联想的各大分区就反映，一些用户来到联想专卖店，指名要求购买在央视上看到的贴有五环logo的联想笔记本，这从一个侧面反映了此次的广告效果是多么明显。
另一方面，借助TOP身份，联想能轻易地与其他国际奥委会全球合作伙伴合作。例如，联想与全球最大的支付卡组织VISA、通用电气的子公司NBC、可口可乐等企业在战略、品牌、技术、营销等方面展开了全方位合作。
2004年11月，坐落在都灵最繁华的Re Umberto皇家大街和Emanvele II皇帝大道的交汇处的联想意大利都灵分公司和首家意大利客服中心顺利落成。2006年2月23日，首批联想（Lenovo）品牌的PC产品Lenovo3000系列以都灵为发布会主会场，同步在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市发布，针对全球中小企业市场，这也是联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
由此可见，中国企业做大做强最终是要走向国际的，在国内称王称霸只是第一阶段，走向国际才是现代企业所要达到的终极目标，因为只有走向国际，才能不断地在更广阔的市场中完善和发展自己，才能获得企业更高层次的成功。联想、海尔这些国际化先行者的经验值得后来者学习。