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4 心底无私天地宽
《吕氏春秋》中曾记载这样一个人物。晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。这让平公觉得十分不解，以为他在搞什么新花样，便把祁黄羊召过来，责问其真实意图。祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁。”晋平公觉得他说得很有道理，便用了解狐当县令，举国上下都很称赞这个任命。不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了他自己的儿子祁午。平公一听，又觉得不解，认为他在贪私心，立即询问他为何会推荐自己的儿子？祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”平公很满意祁黄羊的回答，于是派祁午当了太尉，后来祁午果然成了能公正执法的好太尉。
孔子听说这两个故事后称赞说：“好极了！祁黄羊推荐人才，对别人不计较私人仇怨，对自己不排斥亲生儿子，真是大公无私啊！”
后来，人们就用“大公无私”这个成语，形容完全为集体利益着想，没有一点私心，也可以指处理事情公正，不偏向任何一方。
作为总经理，应该向祁黄羊学习，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可由私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。对于私心，很多管理者还存在误解，认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上没有私心。其实，私心往往存在于无形中，不易察觉，当领导者自以为公正的时候，自私的念头已悄然萌生。
一次，董明珠听说公司账册上的应收款高达五千多万元，但是相当部分竟然没办法追回。她找到账册仔细对比一看，发现济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还奇怪地无法查出是内部谁的责任。这让董明珠心里十分窝火。
公司花了450万在机场租了一个广告牌，结果却是广告牌背朝着人流方向，董明珠气愤地说：那只能做给神仙看！在市面上，一张广告宣传单的市场价是0.2元，可格力电器支付的价格是0.88元……
对于以上这些损公肥私、不负责任的行为，董明珠眼里揉不进沙子，她径自跑到朱江洪总经理那里，张嘴就要求把全部对外财务都归自己管。董明珠当然知道下级向上级伸手要权这件事有悖常理，所以她说道：“大家随时可以监督，我提两个建议，第一，我只管钱的进，货的出，不管用钱，这样只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归我管，但是每天经销商的进出款必须要让财务部门随时通知经营部。”
董明珠的要求十分坦荡，朱江洪总经理当场就表示同意，划出一部分的财权归董明珠管理。但还是有一些人觉得董明珠太“多管闲事”，妨碍了自己的“财路”，便给她取了个“走过的路都不长草”的“恶名”。
然而，这才是她与世俗势力斗争的开始。在规章制度的大旗下，“走过的路都不长草”的董明珠不断和内部腐败势力作斗争，和公司里有来头的“母老虎”斗，和不诚信的经销商斗，甚至还要和自己的亲人斗。
一天，一个不是格力的经销商想从格力拿货，可是没有路子，刚好他认识董明珠的哥哥。于是就找到他，承诺如果事情办成，会给他哥哥2%的提成，这是一个不小的数目，他哥哥答应了。
董明珠接到哥哥的电话后却犹豫了，要知道帮哥哥这个忙，对身为部长的她很容易，只是一句话的问题，而且没有违背公司的制度。但是董明珠最后拒绝了哥哥的请求。因为，她如果为亲人谋利益就会伤害到其他的经销商、合作伙伴的利益，公平性就会出现偏差，如果这股风气蔓延的话，格力这个牌子就会受到污染。
董明珠的拒绝伤了哥哥的心，他不再和妹妹来往，但是董明珠即使到现在，依然不后悔，她这样做是值得的：“我把哥哥拒之门外，虽然得罪了他，但我没有得罪经销商。”不过，董明珠也多次对媒体说：“当我退休的时候，如果我的哥哥还能理解我的话，那我还认他这个哥。”
由此可见，一个人要真正的强而有力，不是指身体的健壮，而是表现为精神的力量。作为领导者，董明珠主要体现在具有强大的领导影响力。领导者不能做不符合礼仪的事。一切行为都要严格符合原则，这才能强壮有力。只有这样才能成为群众的榜样，才能在群众中建立起崇高的威信。
为了树立自己负责、公正的形象，管理者必须保持高度警惕，在团队领导上多做周全考虑，例如，每当做出一项重大决策时，不妨扪心自问，是否有私情的成分包含在里面？是否符合团队内大多数的利益？是否为了工作效益最大化？是否能够获得团队成员的一致认同？把这些问题想清楚了，任何决定不会引来指责与非议。
“心底无私天地宽”，这是领导者重要的品质表现。只有领导者具有巨大的影响力，我们的事业才会有顺利、成功的保障；而这影响力来源于正气、正义和正派的作风。作为领导者不要以自己的权力和地位来达到自己的个人追求，要用权为公，而不能以权谋私，搞什么权钱交易。
经验锦囊：
总经理要严格要求自己，做到不利用私心，就是不寻常，只有这样，员工才会死心塌地地追随他。
5 将宽容揉入公司管理
把公司做大的基本前提是什么？不是投资，不是有一个好的产品，而是总经理的胸怀。打理公司是一件随时可能面临失败的事情，1%的成功者是从99%的失败者身上跨过去的。尽管失败的原因各不相同，但成功是有共性的：成功的管理者必然是胸怀宽广的人。古今往来，凡成大事者，无不以广阔的胸怀取胜。
现代企业的管理者应该用博大的胸怀去包容员工。索尼创始人盛田昭夫就是一个对员工豁达、宽容的优秀管理者。
有一次，索尼公司某下属公司的总经理对盛田昭夫抱怨说，有时工作中出了差错，却找不出该负责任的员工。盛田昭夫对这位总经理说：“找不出是好事。如果真的找出是哪位员工，会影响其他员工。”
他还对这个总经理说，“就算找出了犯错误的人，怎么处理？这个人肯定已经在公司里干了一些时间，即使你把他开除了也于事无补，错误已经犯了，只能尽力弥补，让同样的错误不再发生。如果他是一位新员工呢，犯错误是因为对工作还不够熟悉，这时候你更要帮助他而不是抛弃他。要耐心找出犯错误的原因，以免他或别人重犯。这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出因犯错误而被开除的人呢。”
盛田昭夫告诫这位总经理，“我们不可能要求员工不犯错误，‘人非圣贤，孰能无过’，何况这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一定要追究员工因犯错误而被剥夺了升迁机会，他也许就会一蹶不振，从此失去工作的热情，更别说为公司作更大的贡献了。所以，只要找出错误的原因，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心。”
盛田昭夫曾对下属这样说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到教训，不再犯同样的错误。”盛田昭夫的宽容和明智，深深地触动了这位总经理。如果为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实是两个错误了。对于领导者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是领导者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且这对企业管理本身也有许多好处。
宽大的胸怀能够使管理者获得优秀人才的支持和长久追随。人才是公司的第一资源，是发展之根基。有了优秀人才的鼎力帮助，管理者怎么会不成功？所以说，管理者的成败与否，不仅仅是有资源、机遇等各种客观因素决定，更是有胸怀决定的。因此，任何管理者要想将公司做大，就必须首先在肚量上大过别人，惟有如此，才能以好入瀚海的肚量去接纳永无止境的辉煌成就。
宽容是一种美德，一个优秀的管理者若能以宽宏的度量来对待下属。必将深入人心，得道者多助。但宽容也需要智慧，总经理在管理工作中要学会在适当的时机给出错的人一个“台阶”。如果你能帮他保住面子，维护他的尊严，他必然会对你极其信服，更加高效地工作。
仙涯和尚在博多寺任住持时，学僧甚多，僧徒中有一名叫湛元的弟子。城里花街柳巷很多，湛元时常偷偷地爬过院墙，到红街去游乐。他的心太花了，一听说哪条巷子里又来了一位如花似玉的美姬，就会去玩了一次。一来二去寺内的僧众们都传开了，这事连老师仙涯和尚也知道了。别人建议他把湛元逐出山门，可仙涯只应了一声：“啊，是吗？”
一日，一个雪花飘飘的晚上，湛元拿了一个洗脸盆垫脚，又翻墙出去游春了。仙涯和尚知道后，就把那个盆子放好，自己在放盆子的地方坐禅。雪片覆满了仙涯的全身，寒气浸透了仙涯的筋骨。拂晓时分，湛元回来了，他用脚踩在原来放盆的地方，发现踩的东西软绵绵的，跳下地一看，原来是师傅，不觉大吃一惊。
仙涯说：“清晨天气很冷，快点去睡吧，小心着了凉。”说完站起身来，就像没事人似的回到方丈室里去了。从此以后，湛元闭门修心，连寺门也很少出。
正是雅量待人，海纳百川，有容乃大。仙涯和尚在得知弟子湛元到花街柳苍游玩后，不仅没有按寺规把他逐出师门，而以自身的行为为参照物来对待他人，一句宽容体谅的话，减少了对别人的伤害，保住他人的面子，却能获得对方的敬仰。在师父如此宽容的胸怀感化下，弟子惭愧之后只有修身养性。
容人之过，释人之嫌，不但是一种为人的度量，同时也是一种生存的谋略。容人之过，方能得人之心。人非圣贤，谁能不犯错误呢？对于一些不属于罪在不赦的错误，为什么不给一个改过的机会呢？人犯了错之后，总是非常迫切地希望得到别人的宽容，给他一次悔过自新的机会。他一旦重新获得别人的宽容，就会产生感恩图报的心理，以期通过自己加倍的改过表现来获得对方的认可。所以我们应该善于利用这一点，在别人犯错的时候，宽容别人，不要得理不饶人，给人家改过自新，甚至是戴罪立功的机会，这样就笼络住了人心，让他为我效力，这比得理不饶人，把人一棍子打死聪明多了。
领导者必须有开阔的胸怀。正所谓“宰相肚里能撑船”，只有胸怀宽阔坦荡的人才能显现出非凡的气度，才能拥有较强的个人魅力，才能容忍他人的缺点和错误，看到积极方面和主流，这样他便能做到凝聚人心，把有才干的人集中到自己的身边，为己所用。
领导者具有容天地万物的气度。这也是优秀领导者必备的素质修炼之一。领导者的胸襟主要表现是虚怀若谷、宽恕礼让、容纳异己、以德报怨。待人宽容，不仅在团队管理中受人尊敬，让部下产生让人信服之感，还能使自己较为容易获得非权力影响力。胸怀宽度决定着管理高度，有时无声的宽恕比批评指责更有说服力。
一个人不管多么高明，缺点错误总是在所难免的。只要员工抱着一种积极、认真、负责的态度去做，哪怕出现一些差错，领导者也应以一种宽容之心去处理，不能“一棒子打死”，要和员工共同分析原因，查找不足，总结经验教训，避免类似问题重复出现。
要营造和谐的工作环境。犯错的员工得到领导者的谅解，从而获得一个宽松安定的心理环境。管理者爱才、惜才、用才是宽容大度的突出表现。既要学习别人的长处，补己之短；又要能够宽容别人的短处，扬长避短。宽容的品质对于管理来说像润滑剂一样，使人与人之间的磨擦减少，增强领导与被领导之间的团结，提高群体相容水平。
经验锦囊：
作为一个总经理，就要具备豁达、开放、包容的胸襟，而后事业才能有成。宽容大度是现代领导者必务的品质之一，管理中必须讲宽容。宽容地对待员工有利于激发员工的主观能动性，从而对工作加倍努力。
6 以包容的胸怀对待比自己强的下属
美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”。而现实生活中，总经理对待能力高强的下属的态度却千差万别，也正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。
英国政治学家帕金森。他在《官场病》一书中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。
为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为，成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属，“每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
卡内基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。
卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如说任用齐瓦勃。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
卡内基的成功很大一部分原因在于他懂得运用一大批强势下属为自己工作。如果她不是以一种包容的心态对待这些人，那么他的下属也不会为其工作了。企业的生存、发展离不开人才，一个成功的管理者就要善于寻找人才、借助人才、使人才为企业所用。因此，对待强势下属，总经理切忌一味压制与排斥，而应采取包容的态度，做到：一用、二管、三养。
第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
第三是要养。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。养能还包括荐举能人和培养人才，为自己的升迁做准备。
总之，如果你真心希望你的公司做强做大，那么一定要以宽容的心对待优秀的人才，使他们各尽其才、各尽其能，为你的事业而奋斗。切不可将他们视为敌对分子，而应采取包容团结的方式，引导他们，慢慢让他们回归到你的指挥中。
经验锦囊：
作为一个总经理，应当具有一种包容的胸怀对待比自己能力强的下属，不应该一味压制，而要学会因势利导，让其发挥才能，为你所用。
7 主动担责体现你的宽广胸怀
犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的领导，会让员工觉得你是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会一错再错，失去员工的信任。
著名戴尔公司的老板迈克·戴尔就是一位勇于承担责任、能主动承认错误的领导。
从2001年开始，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔的员工都可以向他的上级、部门经理甚至是迈克·戴尔本人提出意见，指出他们的错误所在。第一次员工总评过后，迈克·戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着手下众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家作出承诺，在以后的日子里，我会尽最大努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的问题是你根本不存在的吗？”迈克·戴尔微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”
这段戴尔本人的公开表态，在戴尔公司内部引起了巨大的反响，大家都认为：“公司的老总这么勇于承担‘莫须有’的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？”因而，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。
香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。他是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业并不简单，犯错是常有的事情。所以只要在工作上出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”
李嘉诚的境界之高，让人佩服，他之所以能主动承担员工的错误，还需要从他小时候在舅舅家打工经历的那个事情说起。
当时，初到香港的李嘉诚，先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，因为他不想落在别人的后面，所以做事情总是想着如何超越他人。自从加入钟表公司，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时他也在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，他自己还认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教自己的师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且还很好学，也非常愿意教他。
有一次，师傅因为派到外面去工作，李嘉诚趁师傅不在自作主张地开始自己动手修手表，但毕竟欠缺经验，不但没有修好，反而一不小心把手表给摔坏了。看到这种情况，李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。然而当师傅知道李嘉诚把手表摔坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。与此同时，师傅主动向李嘉诚的舅舅解释是因为自己一时疏忽不小心把手表掉在地上，要求给予处分。师傅完全没有提到李嘉诚的事情。
这件事情使李嘉诚深有感触，本来是自己的错误却让师傅承担下来，觉得非常过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：“你要记住，无论以后做什么工作，作为领导者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者就应该负起这个责任；否则，就不配当领导。”尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但是这句话却如同烙印一样深深地印在他的脑海里--主动为部下承担过失的领导者，才是一个好领导者。
很多时候，我们也会遇到李嘉诚先生所遇到的问题，这个时候你会怎么做呢？是承认自己错了，还是找借口为自己开脱呢？很多人面临着问题的时候，总是习惯性的寻找各种理由为自己的懒惰、懦弱、无能和失误做出掩饰，但其实这根本就是饮鸩止渴，却不能为问题的解决提供任何实质性的帮助。
作为总经理，能否主动勇敢承担错误的责任，关系到一个主管者的品格和威望。主动承担错误责任的领导人，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让让部属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。
一个优秀的管理者，是一个敢于承认错误的人，是一个勇于负责的人。相反，一个人如果要到问题就寻找各种各样的借口的管理者，注定只能是一事无成的失败者。
经验锦囊：
作为总经理，犯了错误就承认，不挖空心思编织花言巧语为自己开脱，而是义无反顾、积极主动地去面对自己的责任。
8 与员工一起分享荣耀
美国零售大王山姆·沃尔顿在总结自己的成功时候说：“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀，”通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权力，山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚，这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。事实上，有的领导最容易犯的毛病之一就是有功劳归自己，有错误怪员工。
在某大公司的年终晚会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发表感言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理好像早有准备似的，一上台就夸夸其谈地说起他的经营方法和管理哲学来。不停向台下员工暗示自己为公司所做出的贡献，使得台下的老板及他自己的员工听了心里都很不舒服。
与第一位经理不同，第二位经理一上台就开始感谢自己的员工，并说：“我很庆幸自己有一班如此拼搏的员工！”最后还邀请员工一一上台来接受大家的掌声。这使得台上、台下的反应大大不同。
像第一位经理那种独占功劳、常自夸功绩的人，不仅会使员工不满，就是老板也不会喜欢。第二位经理能与员工分享成果，令员工感到受尊重，那么他们以后一定会更加努力拼搏。其实老板心里最清楚功劳归谁，所以那不是你喜不喜欢与他人分享的问题。你是希望自己像第一个经理那样，还是像第二个经理那样？想必答案不言而喻吧！
在向上邀功这件事上，假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会怎样为他卖力。反之，如果主管能乐于和员工分享成功的荣耀，员工做事也分外卖力，希望下次也一样成功。所以领导者正确的做法是与员工分享功劳，分享成功的幸福和喜悦。每个人做事都希望被人肯定，即使工作不一定成功，但始终是卖了力，谁也不希望被人忽视。一个人的工作得不到肯定，他的自信心必然会受到打击，所以作为主管，千万不能忽视员工参与的价值。
三国时期，曹操为了统一北方，决定北上征服塞外的乌桓。这一举动十分危险，所以许多将领纷纷劝阻，但曹操还是率军出击，将乌桓打败，基本完成了统一北方的大业。
班师归来，曹操调查当初有哪些人不同意他北伐的计划。那些提出反对意见的人认为要遭到曹操严惩了，一个个都十分害怕。不料，曹操却给了他们丰厚的赏赐。大家很奇怪：事实证明劝阻北伐是错误的，不仅不受惩罚，怎么反而会得到赏赐呢？
对此，曹操的解释是：“北伐之事，当时确实十分冒险。虽然侥幸打胜了，是天意帮忙，但不可当做正常之举动。各位的劝阻，是出于万全之计，所以要奖赏，我希望大家以后更加敢于表达不同意见。”从那以后，将士们更加进言献策，尽心尽力地要为他效劳。
事实上，合格的领导者，总是能够肯定员工的成绩，承担自己的错误。曹操这种人是拥有超级揽心术的人，即使他力排众议而且大胜，也绝不骄傲，而是充分肯定那些有一定道理的将士。如果总经理都能像曹操这样，还愁企业没有凝聚力和向心力吗？
分享胜于独享。与所有员工共享荣耀是以合作伙伴的方式在对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权力的一类人，所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权力，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。所以说，以宽容的心去分享成果，会让员工更加死心塌地的追随自己的上司。
经验锦囊：
在荣耀面前，与员工一起分享，远胜于自己独占成果。拥有一颗分享的心，才能有更多的收获。