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先找对人，再决定做什么
你现在可能心里纳闷：优秀的管理者应该先找对人来做事，这不是老生常谈吗？从某个角度而言，必须承认，这个概念的确是老生常谈。但是，许多公司之所以能从优秀公司蜕变为卓越公司，其实有两个关键令他们与众不同。
著名管理专家柯林斯强调，必须在你想清楚要把车子开往何方之前，先把适当的人请上车（并且把不适合的人都请下车）。此外，要让公司从“优秀”变成“卓越”，在用人时必须精挑细选，非常严谨。
“先找对人”是个非常简单的观念，但很难做到--而且大多数人的公司都没有做好。很多人都说选才很重要，但是有几个人能像麦克斯威尔这样下定决心？尽管当时房利美每天亏损100万美元，还背负了560亿美元的债务，他却坚持先找到人，再发展策略。麦克斯威尔在房利美最凄惨的时候，接下了执行长的位子，当时董事长会迫不及待想知道他打算如何转亏为盈。尽管承担了巨大的压力，必须赶快抓紧方向盘，开始上路，麦克斯威尔仍然把找对人，组成优秀的经营团队视为当务之急。他的第一个动作是约谈公司的每一位干部，面对面坐下来，告诉他们：公司将面临非常艰巨的挑战，我希望你好好想一想，未来工作要求将变得非常严格。如果你不喜欢这样的改变，没有关系，没有人会因此怪你、恨你。
麦克斯威尔清楚表明了他的态度，公司需要的是A级人才，努力程度则必须是A+，如果你不打算这么做，那么最好趁早下车，另谋他就。有位刚刚跳槽到房利美公司的主管跑去找麦克斯威尔，对他说：“我很仔细听了你说的话，我不想这么辛苦。因此他离开了房利美，回到原来的公司上班。26位高阶主管中，总共有十四位选择离开，麦克斯威尔在金融界另外网罗了一批即聪明又努力的顶尖人才取代离去的主管，他们在公司每个阶层，都以同样的标准筛选人才，提升了经营团队的素质，增加了同事压力，刚开始有的人无法胜任，员工流动率急速上升。一位主管表示：在房利美，你可没办法做假。你要不就是胜任愉快，要不就是无法胜任，如果你无法胜任，那么在这里铁定待不下去。”
“从优秀到卓越“的公司都有坚强的经营团队，反之，许多对照公司采取的却是”众星拱月“的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推动公司成功的主要力量，只要他还在位一天，都是公司的宝贵资产。天才几乎很少建立起卓越的经营团队，原因很简单，他们不需要、也不想有卓越的经营团队。如果你是天才的话，你根本不需要像房利美的主管那样个个可以独挡一面的顶尖将才。你只需要大批优秀的士兵来执行你的伟大构想。然而当天才离开后，助手往往不知所措。
艾克德公司的领导人很懂得找出应该“做什么”，却没有能力“找对人”来组成优秀的经管团队。杰克·艾克德素来精力旺盛（他一面经营企业，一面竞选佛罗里达州州长），对于市场有天生的洞察力，也是谈生意的高手，他原本只在德拉维尔州拥有两家小店，后来通过不断购并，建立起了连锁药房的王国。艾克德旗下有一千余家连锁药房，遍布美国东南部。到了1970年代后期，艾克德的营业额已经和华尔格林不相上下，眼看艾克德很可能脱颖而出，成为同业中的卓越公司，但就在这个时候，一向热切向往从政的艾克德离开了公司，竞选参议员，同时被揽进入福特主政时期的美国政府。失去了艾克德的领导后，艾克德公司从此一路走下坡路，最后终于卖给了杰西潘尼百货公司。
艾克德和华尔格林的对比十分惊人。艾克德很懂得挑对药房来买；华尔格林则很懂得挑对人才来用。艾克德能看出哪一家店开在哪里最适当；华尔格林则能看出哪个人应该放在哪个位置最能发挥。企业领导人最重大的决定莫过于挑选接班人了，艾克德在这方面完全失败，华尔格林却培养了好几位优秀的接班人选。最后，挑选了很可能青出于蓝而胜于蓝的超级明星，来接他的棒子。艾克德根本没有经营团队，只有一批能干的助手围绕在身边，策略中最主要的指导机制全藏在艾克德的脑子里；华尔格林公司的策略则是由优秀的管理人才分享洞见、共同讨论出来的。
找到企业所需要的人才
你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们而花费巨大的心血和财力。而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去，这不仅对你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事的发生，你应该做些什么呢？
在一开始找到优秀的人才，对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。但是由于某些原因，一些企业老板在招聘员工组成企业中最重要的第一线服务队伍时，往往忽视一些警示性的迹象。
1994年，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家快餐连锁店的老板要求他雇用的一名男子离职，这个男子拒绝了这个要求。最后，这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，6人被击伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善，他的档案被搁在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇用。
美国西南航空公司是全美八大航空公司中规模最小的一家，但它近30年来连续赢利，这在航空业中是绝无仅有的。它成功的奥秘在于它招聘空姐的政策很特别：为保证乘客真的对空姐满意，请了20多位乘客来做评委，给应聘者打分。它认为，如果这些乘客不喜欢应聘者，那么这些小姐长得再漂亮也毫无意义。而且由乘客自己挑选的空姐，至少在培训方面的成本会降低，因为她们本身就是乘客喜欢的空姐。
只有找对人才能做对事。因为一般来说，高素质的人较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些聪明的，并能够了解你的工作系统的人。这种人效率更高，会以自己的方式去提供良好的顾客服务。他们不仅比同业竞争者雇用的员工工作得更出色，还不需耗费太多的精力来指导他们，能节约培训的成本。即使你付出再多的薪资也很值，因为你使自己更有效率了。举一个汽车销售的例子：一位汽车销售商手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车，平均每人卖8辆车，就表示他大概需要12位业务员；而另一位经销商的业务员平均销售量是每月12.5辆，如果每月售出也是100辆车，那么他只需雇用8个人，其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员，他将省下4个人的工资作奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来，他这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，他就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于他以较少的业务员就可达成销售目标，使每一辆汽车的销售成本降低，结果大家都是赢家。
择才的眼光很重要
走过了识人、纳才的最初的艰难阶段，领导者有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才就是领导者按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人。但择才却是不可缺少的，在整个用人中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为领导者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，领导者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当其任。这样说来择才说大不大，说小也不小，它有其存在的合理性、必然性。
领导者择才不仅要从自身方面入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。有一定的规则，还必须努力的遵循“不以规矩，不成方圆”，只有顺应规律才能确立择才的正确方向。
“唯才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导者更倾心于德才兼备。此外，领导者择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，若为陈规旧习所束缚，则选不到多少人才，再说世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，不能成事。
前面说到领导者识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知已，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。领导者有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。爱才之心是否真的拥有，一个简单的方法就可以推知。领导者不是爱才吗？如果有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故领导者择才应忌武大郎开店，只选择比自己能力弱的人才。
领导者通过识才知道了一个人是人才，那这人是一个什么样的人才呢？又该把他用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导者就必须在择才时独具慧眼，否则就是“盲人骑瞎马--方向不明”。造就人才既要看本身的素质又要考虑今后的潜力发挥。我国著名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。识人之眼是择才的一个关键。
另外领导者还应有择才之胆。要选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对，能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须要有一定的胆量和魄力。
领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
招人三步到位
如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的已经算很好了，这已成为大家的共识。经营业绩优异的公司的经理一般能超过平均水平，这大概是他们的公司能够一枝独秀的原因。
然而，在选择员工时，很多公司做出正确选择的机会甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情、猜测、臆断及偏见相互纠缠。
“三步法”是一套选择员工的正确逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，你都会胜人一筹。
在运用“三步法”招聘之前，必须做的是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了基本依据。
这个过程使你在招人前就知道什么人最适合填补这个空缺。这是整个选才过程最关键也是最容易被忽视的环节。
“三步法”的第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。
填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？
所有工作都可以定量。即使像研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。比如，为工程师确定一个目标：在12个月内设计出3个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。
因此审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单最直接的办法。我们可以假设这样一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？主要分以下几个阶段进行考察。
首先在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。
有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。
期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。
只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。其次在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。
每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。
其次是面试。
面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。
面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。
成功完成面试的最好办法是结合归纳分析阶段的结果，即明确对候选人的要求，他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有归纳分析阶段，面试就成了一般对话了。
面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面的经历。对经验丰富的招聘人员来说，跟年轻人谈话时应该更注重他们的教育背景；与经验丰富的专业人士，则应深入了解其最近几年取得的成绩。
面试过程中，要让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。
面试的成功建立在“八二原则”上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。
不要问能用“是”或“不是”来回答的问题。开放的、需要展开讨论的问题效果会更好。诸如“你喜欢上一份工作吗？”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你为什么喜欢这个工作？”
最后是评价。
在面试后，就应该对候选人做更为详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之中进行选择。
分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征（是完全具备，或不太具备，还是不能确定）。
在比较两个人谁是最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，由此得到这个人的整体印象，与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。
必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没有问题，假如直觉中有一个声音在耳边低声说不行的话，也必须把它调查清楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。
招人要注意的八个问题
选择人才要避免最精明的领导人也会常犯的错误。即使最精明的领导人，也可能落入雇工错误的陷阱。
以下是在招聘中常犯的一些错误。
1.仓促招聘
匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90~120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行；如要增设新职位，更应提前3~4个月进行招聘。
2.依赖面试评价应聘者
常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。
为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢？专家们提出了三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何为合格的答案；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者依旧采用的重要原因。
3.用最好的人，而不是最适合那份工作的人
不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。
4.用成功员工作榜样
以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：
（1）在遇到拒绝时具备高超的表达技巧。
（2）外表整洁。
（3）穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。
但是，当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。
5.采用归纳法
询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常而言，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。
6.提“无意义”问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视为对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差？”
7.忽视对应聘者过去经历的查证
对招聘者而言，这会是一个致命的失误。向推荐人查证，可获悉应聘者过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果获得的材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力。而在这样的情况下，秉着对候选人的负责，提供者本人坦诚的态度是最重要的。其中一个提问技巧是：“如果你要向这位应聘者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢？”
8.评价依据个性
不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多的被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有这些职业技能。
识才不拘一格
常见许多新上任的领导者抱怨自己现在的下属不如以前的优秀，于是找种种借口调动自己以前的下属，但这往往起不到更好的效果。一方面使过去的下属的工作增加了不稳定性，又使现有的下属对新上任的领导者产生更多的反感。
其实，造成这种现象的最终原因还是有些领导者抱着“一朝天子一朝臣”的用人理念，往往拿现在下属的各种素质与以前下属相比较，而更多地看到的是现有下属身上的短处。
人无完人，若只识其短，则不能知人；若能看重人之优点，则能发掘更多的人才。“天生我才必有用”，每一个人都有自己的优点，他就是那方面的人才。而能否识人之长，关键还是要解放自己的思想，打破陈规陋习的束缚，排除个人主观的爱憎，即不拘一格地去发现人才。“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的规范或是自己的习惯，唯有破除“一格”，大胆地用人，才能用好人、办好事。
在春秋时期秦穆公起用奴隶百里奚，至今传为佳话。
百里奚曾作为秦穆公夫人的陪嫁臣送入秦国。之后，他逃到楚国宛县，被楚国人抓住做奴隶。穆公知道百里奚是个贤人，想用重金去赎，又怕楚国知其身份不给，便降低身份按奴隶价格去赎，派人对楚国说：“我的陪臣百里奚在你们那里，请允许我用五张羊皮赎回他。”于是楚国人就把百里奚给放了。这时百里奚已是七十多岁的老人，秦穆公派人打开枷锁，欢迎他回来并向他请教。秦穆公与他谈了三天，敬重其才，把他封为大夫。“五羊大夫”就是这样叫起来的。后来，穆公把他推荐给蹇叔，他们共同辅佐秦穆公建立霸业。
秦穆公破除陈规、任用奴隶成就一番大业，而二战中，罗斯福在诺曼底登陆战中任用年轻的艾森豪威尔更是一绝。
1943年，盟军决定在1944年实施代号为“霸王行动”的诺曼底登陆作战。这一计划在1942年开始拟订时，就受到英美领导人的高度重视，并商定，这一战役的最高统帅由一名美国人担任。而最高统帅一职，马歇尔被有关人士普遍看好，因为他对世界六大战场的美军指挥有方，声名显赫，赢得国内国外的充分信任。这时，英美的重要人物都作出了表态。早在1942年7月31日，丘吉尔就在电报中致罗斯福：“如果任命马歇尔为‘霸王行动’的最高统帅，我们定会同意。”
1943年8月，美国陆军部长也表示：“马歇尔凭着他的声望、素质和能力，一定能胜任……我看再也没有比他更合适的人选了。”
1943年秋，盟国首脑们在魁北克会议上，一致同意马歇尔担任这一职务。
但出人意料的是罗斯福却选择了马歇尔麾下的一位陆军作战计划处处长，而他的上面有366位比他职位高的将领都没被任命。作出这样的决定，一方面是罗斯福需要马歇尔在自己身边出谋划策，但更重要的是艾森豪威尔头脑冷静，目光远大，军事战略思想明确而坚定，并能果断决策，能排除各种困难的干扰。他还善于发挥诸兵种协同作战的优势，而且在人格方面开朗乐观，善于团结部下。基于这些原因，排除资历年龄的影响，郑重地任用了艾森豪威尔，终于取得诺曼底登陆战的胜利。
识人在活，而要活就不能拘泥于陈规，反之就没有创新，就不能发现更多的人才，就不能在事业上一帆风顺，蒸蒸日上。
从实践中观察鉴别人才
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实在能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误国。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。用一句很简单的英文谚语即可道明实干与空谈的差别：“Actions speak louder than words”，这即是说事实胜于雄辩。
“路遥知马力，日久见人心”，领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导者又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，兴许试用之后贤庸必然自明。但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把自己的秩序给打乱了。聪明的领导者便顿生一计，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位在招聘人才后大都有一个试用期，试用期满，老总就会对下属的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的下属，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是领导者以政试之，察其真才的作法。
有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处世技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导者考察的对象，如果干得令领导满意，极有可能成为领导的接班人。而领导要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个领导的识才能力，是一个领导有无识才艺术可言的标准。
与咨以谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，领导者可以随心运用。
三国时，“卧龙”与“凤雏”两相齐名，但最初“凤雏”庞统没有得到重用，于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日以酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日，便批断完毕，而且曲直分明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。
刘备任委庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。
现实中，委之政事来察其真才实学为多数领导所青睐。这里有一个典型的例子。
一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，直说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，老板一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的下属，但招聘的老板并没有被他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃之夭夭。
这位领导是聪明的，他知道现实中许多人喜好说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了，因此他就安排一个棋局让你去走一着，能与不能自然就反映出来了。
真金不怕火炼，真才更不怕检验。如果是人才，在领导者委以的重任中，发挥自己的才干，从而为人所识；而在领导者方面通过让下属办事，从而知晓下属才能的大小，进而判断该让他们干什么事。委以责任，既是领导识人艺术的体现，也是领导识人用人的关键。要不为市场上种种的人才所蒙蔽，领导者何不试试“委以责任”这把“杀手锏”。
借鉴海尔的人力资源模式
海尔集团的员工人数从成立时的800人增加到现在的5万人，为企业的人力资源管理提出了新的课题，如何调动全体员工的积极性和创造性，来为企业的发展提供不竭的动力，成为关系到海尔集团发展前景的重要问题。海尔在20多年的发展过程中，结合企业的实际，总结出了一整套人力资源管理制度和措施，为企业的发展注入了无穷的活力。
海尔主要通过以下三种方式来选拔人才。
1.外部引才
为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔每年都会根据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加入海尔集团。海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：
（1）因事择人，知事识人。因事择人，指招聘员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生“帕金森现象”，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。
（2）任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用；知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台”。
（3）严爱相济，指导帮助。海尔新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等；对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。
2.内部选才
除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔的“求才”主要是通过内部招聘来获得的。海尔之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进入20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90%。
在人力资源管理制度上，海尔有很多创举：大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗……一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了合理、高效用人制度的实施。
在内部选才过程中，海尔的升迁机制设定是根据强化理论进行的。“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下工夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。
海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80%以上是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想活跃、竞争意识强。但如何发挥年轻人的潜能，关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇。此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
3.海尔借才
海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。
海尔充分利用国内外的力量，和中科院合作了两个比较好的项目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，这个国家级研究中心有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才，目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的；二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在21世纪就会有很大的发展；此外海尔还和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所；面对数字化的冲击，海尔与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，与国家广电总局广播科学研究院控股成立“海尔广科数宇技术开发公司”，与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”，共同进行数字产品的开发。这些资源都是别人的，但核心竞争力是海尔的，牌子是海尔的，最后占据的市场是海尔的，这就是一种“借力”做法。
在人力资源方面，海尔同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”办法。以资本和经济利益为纽带，就是投入一定知识资本，与科研院所、高等院校合作，进行产、学、研联合开发。目前，海尔已控股经营8家科研公司，并与全国25所高等院校的120名教授建立联合性质的开发网络、信息网络，还与国际上著名的大公司如东芝、菲利浦、迈兹等建立了长期合作关系；海尔在世界各地建立的信息站、设计中心、三万多个经销网点以及它在多个国家聘请的法律顾问构成了全球信息网，保证了企业能及时获取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的设计趋势和法律动态。正是靠进入每一个新市场时踏踏实实地做基础工作，靠对世界市场动态的准确把握，海尔能用最快的速度，生产出最符合各地消费者需要的产品，同时在销售过程中减少因对当地法律和各种社会问题不了解而带来的风险。海尔体会到，企业内部拥有人才固然重要，但同时还要善于开发利用人才资源，充分“借力”，使外部人才为我所用。
关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。”