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以子之矛，攻子之盾；针锋相对，适时回击
有一次，我国从某国进口了6000辆号称“天皇巨星”的载重汽车，这种汽车被供货方给予高度赞扬和评价，称其质量为世界一流水平。在国内投入使用3个月之后，有几个省市纷纷反映这种汽车存在严重的质量问题，比如出现铆钉松动，车架断裂，等等。为此，我方有关人员及时与出口国代表进行了交涉。
在与对方的谈判过程中，对方谈判代表矢口否认车辆有质量问题，坚持说自己提供的车辆全部通过质量验收，是完全合格的产品，在本国以及其他国家从来都没有因为质量问题而被起诉或者引起任何纠纷。并且对方还一口咬定车辆出现上述情况，完全是由于我国公路的质量不过关造成的。所以应该由我方全部负责，他们没有任何责任。
为了打开谈判的局面，我方谈判代表针对对方否认车辆有质量问题的观点，同对方展开了一场针锋相对的斗智斗勇。我方代表决定从问题的本质入手，也就是汽车本身在制造过程中出现的一系列不合理设计和问题。于是，我方代表派专业人员详细审查了他们的汽车设计图纸。
经过仔细地审查，我方代表终于发现了破绽，随即向对方提出了两个问题：第一，这批汽车是按照双方合同规定，针对中国市场的特殊需要专门设计的。中国公路路况较差，对方在设计和生产汽车时应该加强有关承重部位，而设计却恰恰相反，不但没有加强，反而还减弱了有关承重部位，这是不应该出现的设计错误。
第二，如果对方不信守合同，只顾赚钱，执意不肯承担设计错误的责任，那么我方将把此事公之于众，让全世界的用户都知道对方这种极其不诚信的做法。这样对方将在国际市场上丧失信誉，造成的后果将难以想象。
由于我方代表提出的问题极有针对性，以尖锐有力的论据击中了对方的要害，致使对方不得不低头认错，答应承担全部责任。双方经过进一步谈判，终于达成协议：对方接受全部退货，更换新车，并且赔偿我方数额不菲的间接经济损失。至此，我方谈判代表采用针锋相对的谈判技巧和方法，赢得了谈判的最终成功，不仅为国家挽回了经济损失，还维护了我方的尊严。
使用针锋相对的谈判技巧，无论是在政治谈判还是经济谈判中，首先要有很强的针对性，要击中对方的要害，如果不具有针对性，不能切中对方要害，就谈不到针锋相对的问题，也就达不到阻止对方攻势、维护己方利益的目的；其次，使用针锋相对法还要求提出的论据要尖锐有力，或者摆事实，或者讲道理，让对方感到无可辩驳，才能够站得住脚，居于有利的谈判地位。
有很多智慧的寓言故事也说明了这个道理：一天国王请阿凡提和一些大臣去王宫里吃西瓜，席间一位大臣因为与阿凡提闹矛盾，就想让他出笑话。在吃西瓜的时候，趁阿凡提不注意，把自己吃剩下的西瓜皮全部都放在阿凡提的旁边。快吃完的时候，这位大臣突然对阿凡提说：“你是不是很久没有吃东西了？怎么就你面前的西瓜皮最多？”周围的人全都取笑阿凡提。阿凡提不紧不慢地说：“尊敬的大人，我吃得多没什么，问题是您怎么连西瓜皮都吃下去了？”此时满堂大笑。
面对那位大人的取笑，阿凡提聪明地将计就计，给了对方一个狠狠的回击。在谈判过程中，对方可能用各种各样的策略来对付你，这一切无非都是为了让你慌张，使你的思想离开你的计划。为使你能成功地反击这一切，首要的还是你得认识它们。实际上，能做到知彼，这本身就足以击破对手的一切进攻。关于如何反击的策略，以及你自己如何来应用它们，可以参考以下策略：
恐吓--通常应不予理睬。
说谎--请他提出证据。
虚张声势--即以其人之道还治其人之身，以免中计。
拖延时间--强迫对方前行。
以期限相威胁--不理这一套，那只不过是在强迫你做出反应。
最后通牒--回敬他一句：“这只是贵方的决定，与我们无关！”
震慑--跟他对着干。
当然，上述这些策略以及应对它们的办法，并不是在任何情况下都可以照搬的。最好事先估计一下某种策略可能起的作用，然后再根据不同谈判和不同情况，采取最佳的反击措施。
值得注意的是要区分哪些是你应当做出反应的策略，哪些是不予理睬的策略。在一次谈判会议上，你可能同时受到对方的吹捧、恐吓和震慑等，如果能识破它们都是些什么，那它们对你将没有或极少有作用。在绝大多数情况下，不理睬对手的花招就够了。
另外，反击能否成功，主要看提出反击的手段与方法是否正确。反击只有在对方以恐吓战术来威胁你时方能使用，所以它也可以说是一种防卫战。反击的本质是“借力使力”，即利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，从而获得成功。
针锋相对的关键就是看对方用什么手段和方法对付你，你就用什么手段和方法来对付他。如果对方抬高要价，你就提出更高的要求；如果对方搞欺诈，你也如法炮制；如果对方向你发出威胁，你也用威胁回敬他；如果对方拒不相让，你也固执己见；如果对方故意拖延，你也跟着他打持久战……
说出对方想说的话，让他放松戒备
谈判要化解对方的敌对与防备心理，对方才心甘情愿做出有利于你的选择。重要的一点请记住--不要急于否定对方，先要肯定对方。例如，当你感觉到对方仍坚持他原来的想法，其原因是它尚有可取之处，所以他反对你的新提议。此时最好的办法就是先接受他的想法，甚至先站在对方的立场发言：“我也觉得过去的做法还是有可取之处，确实令人难以舍弃。”先接受对方的立场，说出对方想讲的话。为什么要这样做呢？因为当一个人的想法被别人一无是处地否决时，极可能为了维护尊严或咽不下这口气，反而变得更倔强地坚持己见，排斥反对者的新建议。若是说服别人时其结果是这样，成功的希望就不大了。
如果用强硬手段让他人接受你的思想，那是令人屈服，而不是使人信服。对于不能完全了解你的思想的人，千万不可意气用事，必须把你的新建议中的重点及其优点，一下子“打入”他的心中，让他确实明白。
有一家电台，每天设有一场关于心理问题的咨询节目，它的收听率比其他同时段的节目要高出许多。最重要的一个原因是节目主持人对于听众所提出的心理问题进行了巧妙的回答。
大多数有着心理问题而打电话请教的听众，在开始的时候，大多会对解答者的各种忠告提出反对意见或进行辩解，并且显得十分不情愿接受对方所言。但久而久之，对解答者所说的每一句话都会频频颔首称是。
里面的主持人采取的最为明显的说话方式就是：先站在咨询者的角度去谈论问题，让咨询者认为主持人和他们站在同一立场。通常出现在探讨有关心理问题的听众，主要是感情上面的问题，此时负责解答疑问者说的一句话是：“确实，这件事不是你的错；但是，如果我是你的话，我会原谅他。”短短的一句假设，在对话中却发生了奇妙的作用。这是因为主持人迎合了听众的“自己才是最可爱的”这一心理，从而在心灵上产生奇妙的共鸣效果，让这台节目成为双方沟通的桥梁，使这个节目在当地的同行中独占鳌头。
每个人都认为自己是对的，而一个绝对可以赢得他人欢心的方法是，以不着痕迹的方法让他明白，他是正确的。正如杜威教授所说的：人们最迫切的愿望，就是希望自己能受到重视。卡耐基曾用某家大礼堂讲课。有一天，他突然接到通知，租金要提高3倍。卡耐基前去与经理交涉。他说：“我接到通知，有点震惊，不过这不怪你。如果我是你，我也会这么做。因为你是旅馆的经理，你的职责是使旅馆尽可能赢利。”紧接着，卡耐基为他算了一笔账，将礼堂用于办舞会、晚会，当然会获大利。“但你撵走了我，也等于撵走了成千上万有文化的中层管理人员，而他们光顾贵旅社，是你花5000元也买不到的活广告。那么，哪样更有利呢？”经理对卡耐基的说法表示认同。
卡耐基在这场谈判中之所以能取得成功，在于当他说“如果我是你，我也会这么做”时，他已经完全站到了经理的角度。接着，他站在经理的角度上算了一笔账，抓住了经理的兴奋点--赢利，使经理心甘情愿地把天平砝码加到卡耐基这边。
人有共性，又有个性。人的共性心理有：称许心理、成就心理、自炫心理、自信心理、年轻心理、共趣心理、尊敬心理、好胜心理等。只要你懂得满足他人的这些心理，谈判桌上你就会胜利。
对待谈判对手，首先要肯定他们对的某些观点，甚至对他的观点给予夸奖，就可以让他们放松戒备。了解所有事实，尽可能在关键点上与其达成共识，这点也非常重要。与这类人交流时一定要注意：尽量避免使用过于鲜明的言辞；要尽量少发问，尽量少与之争夺说话的主动权；如果想使用赞美来缓和气氛，一定要做得不留痕迹，不要轻易逗笑，一定要保持诚恳、中性、自信的语气；任何时候都要保持冷静，收放自如，不为其激怒，同时提出各种解决问题的方案，不给其节外生枝的机会；永远不要偏离主题，要围绕自己的方案和双方沟通的主题，尽量不要刺激或挑起这类人偏激的话题。
每个人都有他的优点，都有值得为他人所学习的长处。承认对方的重要性，并表达由衷的赞美，就能够化解许多冲突与紧张。人的心理决定人的行为，谈判很大程度上是心理的交锋。懂得用攻心术诱惑对方、争取对方、动摇对方、打击对方，能够使你在谈判的战场上百战百胜。
旁敲侧击，你能出奇制胜
暂避锋芒、旁敲侧击，是人们在说话办事时常用的技巧。作为一种谈判策略，它也具有很强的实用性。它主要是指在谈判桌上变换谈判目标，通过转移对方注意力的方法，达到谈判的目的。
具体地说，就是谈判者在谈判进行不下去时，既不强攻硬战，也不终止谈判，而是巧妙地将议题转移到无关紧要的事情上，或在对自己不成问题的问题上大做文章，迷惑对方，使对方妥协。这种谈判策略的特点是富于变化，灵活机动，避开对方的锋芒，且不破坏谈判的和谐气氛，从而在对方毫无警觉的情况下实现预期的谈判目标。
美国经济学家、罗斯福总统的私人顾问萨克斯受爱因斯坦等进步科学家的委托，要设法说服罗斯福总统重视原子能的研究。在萨克斯面见罗斯福时，他先把爱因斯坦的信当面交给总统，然后朗读了科学家们关于核裂变的备忘录，竭力想说服罗斯福总统。罗斯福听了那些论证严密、道理深奥生涩的论述后，反应十分冷淡地说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来还为时过早。”
但当时，纳粹德国在1939年春夏之交，连续多次召开了原子能科学家会议，研究制造铀设备的问题。如果数百万德国钢铁军团再装备上当时绝无仅有的核武器，欧洲战局将难以设想，问题的严重紧迫性使萨克斯下定决心，一定要想办法说服总统。
第二天，罗斯福总统因为昨天对萨克斯提案的断然拒绝而感到有些歉意，便邀请萨克斯共进早餐。见面后，还没等萨克斯开口，罗斯福就以攻为守地说：“今天不许再谈爱因斯坦的信，一句话也不许说，明白吗？”萨克斯胸有成竹地看了一眼总统，见总统正微笑着看着自己，便说道：“我今天想讲点历史，再不谈核武器。英法战争时期，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑，在海上却屡战屡败。这时，一位年轻的美国发明家富尔顿来到这位法国皇帝面前，建议把法国战舰的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把船上的木板换成钢板。可是拿破仑却想，船没有帆就不能走，木板换成钢板，船就会沉没。于是，他断然轰走了富尔顿。历史学家在评论这段历史时认为，如果当时拿破仑采纳了富尔顿的建议，19世纪的历史就得重写。”
萨克斯说完之后，目光深沉地注视着总统。罗斯福沉思了几分钟，然后取出一瓶拿破仑时代的法国白兰地，斟满了酒，把酒杯递给萨克斯，说道：“你胜利了。”从此揭开了美国制造原子弹历史的第一页。
谈判中，战术技巧的隐蔽性常常能带来巨大的成功。有时，对方立场坚定，态度强硬，任你磨破嘴皮，他就是不改初衷。在这种情况下，为了不至于浪费更多的时间和精力而尽快达到目标，可以绕过正面的话题，避开对方正常的心理期待，采取曲线进攻的战术，从一个对方意想不到的方向进攻，让对方的思维、判断在不知不觉中脱离其预定轨道，按照你所设计的方向去思维。等到对方的心理逐渐适应你的思维逻辑之后，再转而实施正面突击，往往会出现风向骤变的奇迹。萨克斯之所以能最终说服罗斯福总统，也正是采用了这一战术。
在第二次见总统时，罗斯福原以为萨克斯会继续大谈爱因斯坦的信，谈原子弹对于国家的前程怎样，纳粹德国又是怎样在发展核武器。但萨克斯却不是沿着这个思路讲下去，而是顾左右而言他，用讲历史故事的方法引起总统的兴趣，避开了总统关于不谈爱因斯坦的信的设防，进一步用拿破仑的失败来暗喻制造原子弹对国家和历史的重要性，从而以自己的知识和能力使总统相信爱因斯坦的建议将会给国家带来最大的利益，是最理想的选择。国家利益和民族前途是改变总统想法的杠杆，迂回曲折的战略战术是改变总统初衷的手段，最终导致了罗斯福总统做出果断的决策。
为了实现谈判目的，有时候可以硬拼强攻；但是多数情况下，采取硬拼强抢的方式，不仅不能达成一致意见，反而会影响双方的人际关系，损伤和气。这就需要既不向对方过分显示自己的实力和吸引力，也不采用硬拼强攻之术，而是采取迂回战术，旁敲侧击，使对方真正意识到你所提出的建议的合理性，对方才能够心甘情愿地与你达成一致。
当对方情绪不稳定时，若说话不注意，容易引起对方的敌对情绪；倒不如旁敲侧击，攻其不备，对方才有可能在心平气和中倾听你的表达，从而能够使对方在不知不觉中采纳你的建议。
抓住有利时机，掌控局势
机会，主要是指有利的时机。做任何事都要选择有利的时机，所谓在适当的时候，做适当的事情。
谈判过程中也要注意时机的选择，选择有利的时机提出自己的要求和观点，选择正确的时机退出谈判。选择适当的时机结束谈判，能够让你把稳谈判的方向，尤其是在商务谈判中。
某家电商场从某摄像机生产厂家进了50台摄像机，销售得很好，几天的时间全部卖出。家电商场要再从厂家进300台摄像机，双方就这一问题进行了谈判。
家电商场认为这次的进货量是上次的好几倍，厂家应该更加优惠，而厂家在谈判前了解到家电商场销售的情况，决定加价。
开始时，双方各不相让。后来，商家由于急于拿到货，做出了妥协，但是希望按上次的价格进货，厂家不同意，坚持要加价，商家看出厂家一点都不肯退让，也知道再这样僵持下去自己会有损失，不得不同意厂家的要求。
同样的商品，只隔了几天就卖出了不同的价格。生产摄像机的厂家找对了涨价的时机，也抓住了涨价的时机，让涨价成为顺理成章的事情，也让涨价成为对方不能拒绝的事情。
如果商家在这次谈判中不同意涨价，由于厂家对自己产品在市场上的销售情况做了深入了解，知道商家这几天缺货，所以厂家不仅不会降价，而且坚持要涨价。这就使谈判双方出现僵局，最先需要打破僵局、迫切希望交易顺利进行的一定是商家，因为缺货对于销售摄像机的商家来说是最大的损失。
从消费者的角度来看，摄像机不是快速消费的商品，不可能买很多，更不可能天天买，市场上摄像机的种类又很多，这家缺货，可以选择到另一家去买。等商家和厂家经过几天谈妥价格以后，商家最佳的销售时机也已经过了。
做到准确地掌握时机是很不容易的。当对方提出要你让步时，很多人认为时机到了；或者对方有求于你的时候，你就认为要求对方让步的时机到了，还有人认为，谈判接近尾声时是自己让步或者让对方让步的最佳时机。然而，这些不一定是让步或者使谈判继续推进的最佳时机。其实，在现实的谈判中，由于谈判发展的不可预测性，以及对方或者自己谈判习惯、方式的不同，自己让步或者对方让步的时机并没有一定的时间规定。只有靠自己在实践中多观察、多分析，才能真正找到最佳时机。
如果时机选择不对，当你让步时，对方可能并不会满意，反而胃口越来越大，导致自己在谈判中被对方逼迫到十分不利的地位；当你迫使对方让步时，可能对方并不会同意，还认为你是应该让步的一方，反而使讨价还价更艰难。那么，何时才是提议与反提议的最佳时机呢？
在洽谈中，如果觉察到对方马上就会提出某种反对意见，最好是抢先提出问题，先发制人。这样做可以争取主动，避免和对方争论，并且你的真诚直率，可能会赢得对方的信任，还可以节省谈判时间。
只要对方的意见是正当的，可以即时答复，能使谈判集中解决某些实质性问题。
如果不能当即给对方一个满意的答复，或对方提出的反对意见较难解答；如果当即回答会对你阐明的论点产生不良影响；对方提出的反对意见有可能随着业务洽谈的进行而逐渐减少或者消除；如果当即回答、进行反驳会破坏谈判的融洽气氛；对方的反对意见离题太远，或者同你准备进行说明和解释的某一点有关，或者对这种反对意见的说服会牵涉一些对谈判意义不大的问题等，你都可以推迟答复。
如果对方由于各种原因（如心情不好、处境不佳等）提出一些与谈判内容毫不相干的意见、借口甚至恶意反对的意见，你最好不予理睬，不要加以反驳和进行说服，这些意见不反驳也不会影响谈判结果。
当时机不成熟时，可以等待有利时机的到来。但这要建立在对于未来准确预测的基础上，而且对方并不反对。如果只是单方面认为时机不成熟而拖延谈判，而且对方并不是“非你不可”，那么会让对方认为你在拖延谈判，使得对方选择放弃谈判或者合作。
时机的掌握，就是指在谈判时，在适当的时机做出让步或者让对方做出让步，使谈判向着对自己更有利的方向发展。当自己让步时，把握住适当的时机，把一次让步的作用发挥到最大、最佳；当迫使对方让步时，把握住适当的时机，让对手不得不让，让他觉得让步值得。
选择好谈判人员
谈判说到底是人与人的较量。所以谈判成败的关键在于对谈判人员的选择是否恰当。派谁去？派多少人去？这是谈判伊始不得不慎重考虑的问题。选派的人员不一样，谈判结果不仅不同，甚至还会相反。我国古代范蠡救子的故事就是一个典范。
范蠡在定陶的时候，他的二儿子在楚国杀了人，收在监牢里。范蠡得知消息后就命令小儿子带了千镒黄金去楚国解救，范蠡的长子拼死拼活地不同意。范蠡只好派长子去，范蠡写了一封信给楚国的故交庄生，让长子带着信直接去找庄生，再三叮嘱长子，任何事情都要任由庄生安排，千万不要与之争执。
长子到了楚国找到庄生，长子按照范蠡的交代，把千镒黄金交给庄生。庄生听明来意，便说：“你现在赶快离开，千万不要逗留，即使弟弟放出来了，也不要问所以然！”然而长子并没有离开楚国，而是用私自带的黄金献给楚国的权贵，以求门路。
庄生找了一个适当的时机见楚王，说：“某星宿移动到某个位置，对楚国有危害。”楚王向来相信庄生，问庄生如何是好。庄生说只有做好事才能消除，楚王表示明白了。然后命令大赦天下。
长子听到此消息，以为楚国即将大赦，他的弟弟自然会放出，那么千镒黄金岂不是白白便宜庄生了？不行，长子立刻去见庄生并且十分不客气地说：“现在弟弟的罪，大家都知道会自动赦免了，所以特来向先生辞行！”庄生这下明白了他的意思，往里面一指说：“钱都在里面，你自己拿走吧。”长子拿回财物，心下窃喜。
庄生被范蠡长子的做法激怒，又去见楚王说：“我上次说星宿的事情，王说要用修德的方法来回报，这当然很好。但现在我在街市上听很多人说，有一位富人叫范蠡，他的儿子杀了人被囚在楚国，他的家人拿了许多金钱贿赂了王的左右，所以王并不是为了体恤国民而实行大赦，而是因为范蠡儿子的缘故！”楚王一听，大怒说：“胡扯！我虽然没什么德行，但怎么会因为范蠡儿子的缘故而特别施恩大赦呢？”就命令杀掉了范蠡的儿子，第二天才下达赦免的命令。范蠡的长子最终带着他弟弟的尸体回家。
到家以后，家人都很悲伤，范蠡才道：“我就知道他一去必然会害死他弟弟的！他不是不爱他的弟弟，只是舍不得花钱呀！这是因为他年少时和我一起经营，知道谋生的困难，历尽艰苦，所以不轻易花钱。至于小儿子，生来就看见我很富有，坐着好车，骑着良马，去追逐狡兔，哪里懂得钱财是怎样积聚的，所以不会吝惜。我原想派小儿子去，就是因为他能舍弃财物呀！而大儿子是做不到的，所以最后必然害死他的弟弟，这是合乎常理的，没什么好悲伤！我本就日日夜夜在等着丧车的到来！”
如果范蠡当时坚持让他的小儿子去营救的话，回来的就不会是他的二儿子的尸体了。人的性格与气质决定人会做什么样的事，说什么样的话，也决定了在谈判中会起到什么样的作用。范蠡的大儿子因为与其父亲曾经过艰难的生活，知道钱财来得不容易，在对待钱物上必定很小心仔细。而范蠡的小儿子因为出生时家庭条件非常好，没有经过困苦的生活，也不知道钱财的不易，在对待钱财方面自然很大方，也就不会因为钱财而得罪人了。
谈判有时候需要单人谈判，有时候需要多人谈判。这就需要根据谈判的内容来决定。尤其是重大的商业谈判，更是需要多方面的专业人才，这样的谈判可以根据谈判所涉及的专业知识范围配备各种专业的人才同时参加。这里又有一个典型的例子，20世纪70年代，我国从外国引进了3套年生产30万吨化肥的大型机械设备。可是在实际生产中却出现了转子叶片断裂的事故。于是一场关于索赔的谈判开始了。中方派出以资深机械专家孟副教授为主谈的谈判班子，而对方则派了一位经验丰富、学识渊博的技术谈判专家--B总工程师。
双方争论的焦点在于转子叶片的强度够不够。对此，对方竭力否定，认为叶片断裂纯属偶发事件，不存在技术问题，只要维修一下就可以了。
孟副教授依据自己对有关理论的透彻理解和实践经验，提出了一连串有分量的问题。孟副教授采用科学论证国际上一系列著名工厂和公司的实践经验，证明对方提出的处理事故的方案不能解决问题，而必须重新设计叶片。B总工程师已经被他专业的语言说服了，最后对方只好接受中方提出的经济赔偿和重新设计叶片的要求。这一谈判的成功为我国挽回了巨大损失，这就是专家在谈判中的作用。一定要根据谈判的特殊性来确定谈判的组成人员。
那么该如何选择谈判人员呢？应该考虑哪些因素呢？
绝大部分谈判内容复杂，涉及面广，绝非一个人的精力、知识和能力所能胜任，只能采用集体谈判的形式。有多人参加的谈判小组，其优点在于：首先可以满足谈判中对多学科、多专业的知识需求，以得到知识结构上的互补与综合的整体优势；其次群策群力，取长补短，集思广益，人多势众，形成集体的进取与抵抗的力量。当然，如果谈判小组的规模过大，人数众多，又会产生内部协调困难、工作效率低下等弊端。这就需要根据谈判的特点决定谈判小组的规模。
那么，在集体谈判中一方谈判小组的规模究竟多大才比较合适呢？谈判行家根据以下几个影响谈判班子规模的因素和他们的实践经验，一般认为由35人组成小组比较合适，需要从以下三个因素考虑：
第一，工作效率。
小组人数一多，交流就会发生困难，而谈判却要求高度的集中统一和对问题及时灵活的反应。从大多数实际谈判情况来看，工作效率比较高时，谈判小组的人数规模一般在4人左右。
第二，管理幅度。
谈判作为紧张、复杂、多变的活动，既需要充分发挥个人的独创性和独立应付事变的能力，又需要内部随时协调统一、始终一致对外，而领导者的有效管理幅度只能在3人左右，即整个谈判小组的规模在4人左右，超过了这个限度，谈判小组内部的协调和控制就会发生困难。
第三，专业知识范围。
谈判的每个阶段所涉及的主要专业知识的种类是有限的，只要谈判小组的成员具备这几种主要的专业知识就能胜任了。对于某些非常专业或非常具体的细节问题，既可以另外安排小型谈判予以解决，也可以聘请专家作为顾问或接受谈判小组的咨询，或为谈判人员献计献策。
第四，对谈判小组成员的调换。
根据谈判不同阶段的不同需要，可以适当调换小组成员。需要什么样的人，什么样的人就上场，任务完成了或者暂不需要时就退场。这样做，既保证了谈判的需要，又使谈判小组的规模在各阶段都保持在合适的水平上。
一般谈判小组的成员最好是保持稳定性，这样有利于谈判的进行。当然，根据实际需要，也可以对谈判的成员进行调换，特别是对于一些长期的并且带有阶段性的谈判，需要适时根据需要对谈判人员进行调整。
在多人参加的谈判中，一定要确定好主谈人员与辅谈人员，并且要保证主谈人员与辅谈人员相互间配合默契，这样才能发挥好整个谈判队伍的作用。
谈判人员的选择，是决定谈判成败的关键。在选择谈判人员的时候，要参考多方面的因素。比如，谈判的重要性，谈判的难易程度，谈判对手的情况，谈判的内容，等等。事事做好准备，才能让谈判结果如你所愿。
坚守自己的底线，绝不妥协
坚持就是胜利，这在谈判中也是非常重要的原则。有这样一则故事：在美国的一个边远小镇上，由于法官和法律人员有限，因此组成了一个由12名农民组成的陪审团。按照当地法律规定，只有当这12名陪审团成员都同意时，某项判决才能成立，才具有法律效力。有一次，陪审团在审理一起案件时，其中11名陪审团成员都已经达成一致的看法，认定被告有罪，但是另外一名陪审团成员却不这样认为，认为应该宣告被告无罪。审判陷入了僵局。其中的11名代表用尽浑身解数企图说服另外一名代表，但是这个代表就是不肯改变自己的看法。从早上到下午还不能结束审判，11个农夫都有些心神疲倦，但是那另外一个农夫还是丝毫没有让步的意思。
突然天空布满了阴云，一场大雨即将来临。那11名代表都在为自家晒在外面的粮食着急，他们都希望赶快结束这次判决，尽快回家去收粮食。于是都对另外一个农夫说：“老兄，你就别再坚持了，眼看就要下大雨了，我们各家各户都有粮食在外面晒着，我们还是赶快结束谈判回家收粮食吧。那些粮食可是我们的命根子啊。”可是那个农夫却丝毫不为之所动。那11个农夫急得团团转，为了尽快结束这令人难受的讨论，11个农夫都开始动摇了，考虑改变自己的立场，渐渐地他们再也忍受不住了，纷纷表示愿意改变自己的观点，宣告被告无罪。
本来，在12名成员中，有11名成员主张被告有罪，而只有1人认为被告无罪，双方因此发生争执。按理说，11个人的力量要比1个人的力量大。可是由于那1个人坚持己见，更由于大雨的即将来临，使那11个人最终被迫改变了看法，转而投向另一方。这个故事中，由于1个农夫的坚持，导致另外11个农夫改变了立场，这不能不说是取得了巨大的胜利。
我们在生活之中还会看到这样的一幕：饭桌上一位母亲要孩子吃完一碗饭，孩子不吃，说：“已经吃了很多了，吃不了了，想吃冰激凌。”因为吃饭对孩子的身体有益，这位母亲哄着孩子吃饭，说：“那你吃半碗饭，就让你吃冰激凌。”孩子仍然不肯吃。最后，这位母亲说：“那你再吃一口，再吃一口我就让你吃冰激凌。”孩子仍然坚持说：“不，我现在已经很饱了，再吃一口我就吃不下冰激凌了。”最后这位母亲妥协，给了孩子冰激凌。孩子的胜利在于他的坚持，他坚持了自己的观点，并不做丝毫的退让，最终得到了自己想要的冰激凌。
我们在谈判过程中也要有农夫和孩子的这种坚持精神，坚守住自己的底线绝不让步。但是并非谈判中每一点都值得自己那么坚持，如果不加选择地坚持，不仅达不到效果，反而会被对方认为做事不灵活，生搬硬套。我们在谈判中该坚持的就要坚持；不需要坚持的就要懂得让步，否则会谈崩的。
如果是处于领导地位的人，在与下属的讲话谈判中就更加要注意立场的坚定了。因为，一个立场不坚定、没有主见、被人左右的领导是无法得到下属的尊重与服从的。领导的威信也是在平时说话与做事过程中体现出来的，对于自己权限范围内的事，一定要当机立断，一旦表明了立场就要坚定，毫不动摇。要真正做到“一言既出，驷马难追”，话一出口就尽量不要改变。尤其在工作中，作为领导总会对有关的工作、事务做出安排，而且无法做到事事人人照顾周全，如果有下属向你抱怨，你就应该从一个领导的尊严和威严出发，坚定立场、坚持决定，不要轻易改变已说出的话，确保政令的畅通。
李梅是一个大学的图书管理员，但是有一天校领导安排她去学校的多媒体教室管理电脑。李梅很苦恼，因为她大学学的专业就是图书馆管理，对于电脑是一窍不通，再说多媒体教室都是很贵重的教材设施，害怕自己出错，造成学校财产损失。于是她就找到校长，把她的忧虑告诉了校长，并恳请能够继续从事以前的工作。
校长听完李梅的诉说，道：“李梅，你的担心我能够理解。但是你有没有想过，你才大学毕业两年，人还年轻，应该多接触一些东西，多学习一些东西。现在学校建多媒体教室，也是跟着社会的发展步伐走，现在很多学校都有自己的语音室，学生学习外语就很方便。你不了解电脑，正好可以借工作的机会好好学习，对于你自己也会是有帮助的。你说是不是？”李梅想想校长的话，确实是这样的，于是欣然接受了学校的决定，并且在之后的工作中做得非常出色。
对工作的突然调整使很多人心里都可能接受不了，总会有这样或是那样的理由，此时做领导的不要因为下属的一时抱怨就改变决定。因为做出决定前，肯定也是经过仔细考虑的，对下属的工作做出调整肯定也是为了工作的需要。即使决定有不妥之处，也要在以后的执行过程中慢慢才知道。所以作为领导，一定要坚持自己的决定，不可轻易更改，否则今后的工作难以开展。
谈判中，在客观标准问题上、原则问题上要当仁不让、寸土必争，特别是涉及自己的根本利益时，要坚守自己的底线，绝不妥协退让，你就不会吃亏。