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“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”
--彼得·德鲁克
战略一词来自于希腊字strategies，其含义是“将军”，今天在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。20世纪60年代，美国的H·I·安索夫的《企业战略论》一书出版后，发展战略以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。
关于发展战略的含义，安索夫认为企业关心外部应胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事情以及是否要干。美国的彼得·德鲁克认为发展战略主要回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？总之，发展战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动等。
从1984年张瑞敏接手海尔，海尔的战略目标就开始逐渐显现，那就是创造世界名牌。尽管当时的海尔资不抵债，面临着严重的困难，但是，海尔本着“起步虽晚，起点要高”的原则，目标直指世界一流品牌。张瑞敏拿这样一段话来表明海尔的战略目标：
“干企业要么不干，要么就干好争第一。这就好比是一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不但不能问鼎世界第一，而且一不留神就会被任何一个平庸的选手击倒在地。”
围绕着要创造世界品牌的目标，遵循着“从国内名牌到世界名牌”的发展思路，海尔在发展的过程中一步步地提升企业的实力和品牌的知名度，以时间顺序来划分，海尔的发展战略在23年的发展过程中主要分为三个阶段：名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段，由于这个阶段刚刚启动，我们还是主要分析前三个发展阶段，以理清海尔的发展战略。
第一节 企业围墙内无名牌（1984年-1991年）
在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验，在国内创立了海尔的名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“无搬动服务”等理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。
张瑞敏曾经说过，我们这样的国家，在世界上没有自己的名牌是一种耻辱。海尔从创业发展到现在，在短短的十几年时间里创下中国家电市场中的许多第一和唯一，创出了中国家电第一品牌，并首先以海尔冰箱这一名牌为龙头，带动了其他产品的发展。目前，海尔冷柜、海尔空调、海尔洗衣机以市场占有率位居国内同类产品榜首的业绩成为家电名牌企业。海尔彩电、海尔微波炉、海尔手机、海尔电脑、海尔洗碗机等一系列产品的市场占有率稳步提高，这些无不得益于海尔在创业之初就确立的名牌战略。海尔的经验清楚地表明，名牌是海尔在市场中克敌制胜的法宝，是推动海尔联合舰队快速前进的风帆。
海尔认为，所谓名牌应是同类产品中最优秀的、具有导向性的、起引导消费作用的产品。在市场经济里，名牌不是由政府、国家评出的，而是由市场投票确立的，因此名牌产品应该比非名牌产品卖的价格高，卖的速度快，卖的数量多。名牌产品的核心一方面是产品的高质量，另一方面是卓越的服务，以便能够不断满足消费者的需求甚至以超出其预期。这决定了创立名牌以及保持名牌是一个长期的艰苦的过程，需要做许许多多的基础性管理工作，海尔名牌的创立向我们展示了这样一个过程。
一、质量出名牌
名牌是什么？简单说，名牌是质量的代名词，只有具有高质量，产品才能得到消费者的认可和信赖，也才能在市场中长久的立住脚跟，也才能使得企业能够长寿。海尔正是明白了这一点，才在企业的经营过程中，对产品的质量问题给予了异常的重视，其中最具有轰动效应的就是“砸冰箱事件”。
l985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。张瑞敏召集干部来研究处理办法时，有两种意见。一是作为福利品处理给本厂有贡献的员工，另外是做礼品送给关系单位。可是张瑞敏却做出了一个决定：砸！把76台不合格的冰箱全部砸掉！
当时一台冰箱售价800余元而职工每月的工资才40余元，76台冰箱相当于全厂员工三个月的工资。要砸冰箱，职工在感情上有点接受不了。张瑞敏在召开的全厂人员的现场会上，当场确认了每台冰箱的生产人员之后，张瑞敏一把大锤砸下第一锤，然后是总公司来人砸第二锤，随后由责任者亲自抡锤将冰箱砸碎。张瑞敏和当时任总工程师的杨绵绵承担了责任，扣罚了自己当月的工资。这一砸，砸出了员工的质量意识。海尔后来的许多理念比如“零缺陷”等正是从这开始树立起来的。
也正是从那时起，张瑞敏提出了追求卓越的理念。张瑞敏对员工讲“要么不干，要干就争第一。”他首先抓的观念是：“有缺陷的产品等于废品。”他认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌。他正是通过那把大锤来告诉员工，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后也永远无法问津名牌。
对于当时的企业而言，树立起“产品有缺陷等于废品”的观念是意识上的一次质的飞越。在80年代，中国的企业还是将产品划分为一等品、二等品、三等品、等外品之类，无论产品属于哪一等，总之要让它出厂。而张瑞敏这一砸，不仅在员工中树立起“有缺陷的产品就是废品”的理念，而且破除了员工身上由来已久的生产意识，使他们思想深处受到强烈的震动，认识到产品质量是决定企业命运的大事。同时，也断绝了员工思想上的“无所谓”的后路，他让员工明白，产品质量出了问题，并不是技术与设备的原因，归根截底是员工的素质有问题，员工的思想有问题。并且明确了这样的观点：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一经树立，员工生产责任心便迅速增强，从而为海尔后来的质量管理打下了一个坚实的思想基础。
在海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台洗衣机全部复检。而复检的结果是成品机没有什么问题。可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出来是发货时多放了一枚。
“质量第一”的观念深入每一个海尔员工的心中。在生产中，职工把每一道工序都想象为用户产品依次流转，质量层层把关，环环紧扣，保证了出厂的所有产品都是全优产品。海尔在基础管理和现场管理的基础之上，不断创新，总结出自己的管理方法，使每一项工作，每一道工序，每一位员工都处于受控状态，做到“人人都管事，事事有人管”，通过严格的过程管理，确保了产品的高质量。海尔的内部报纸《海尔人》，曾经多次报道了海尔紧抓质量管理的情况，下面我们将从中精选部分案例，以展示海尔质量管理的精髓。
2003年4月30日《海尔人》发表了一篇“谁是凶手”的文章，全文如下：
在特种冰箱事业部质改室现场，记者看到一些被“谋杀”的“尸体”--它们都是从市场上返回来的不良品，特冰质改室正在“破案”。
此时，质改室外的生产线上正流动着一台台完好无损的冰箱，从管理的角度讲它们都应该是零缺陷。这些出厂时那么完美、一丝不苟的冰箱怎么会成为如此面目全非、不堪入目的“尸体”？究竟谁是“作案凶手”？
经过初步“侦破”，“作案动机”、“过程”、“凶器”等渐渐水落石出：
“凶手”之一：售后？
案例：有这么一台冰箱，“尸体”的侧板上有一个明显的“坑”，原定属于“运输”问题，经过一番深入调查，发现是个“冤假错案”：原来是商场和网点为了退回样机，人为将样机破坏，以求换个新品。而工贸售后信息员闭着眼睛打了个报告，售后经理也闭着眼睛签字“审查”通过。
为什么会有这样的案件？就是因为两个字：审核！审核的过程就是权力换利益的过程，其实关于退换机，售后和网点都签有详细的合同，就是因为职能式的“审核”，使这些合同形同虚设，把简单的问题复杂化，有了有利可图的温床，就诞生了惟利是图的人！
“凶手”之二：制造？
案例：有个“尸体”的“凶手”原先判为吹氮工，可这个“凶手”“死不认罪”，于是又查到焊接工位，要是放到过去，很简单，罚5块钱，轻松认定。现在要求全额追究，所以就不痛快了，又咬到维修工，但缺乏犯罪证据，仍不能“定案”。
此案目前还在“取证”中。
“凶手”之三：运输？
案例：一台259DVC冰箱在运往目的地的途中，被物流某外协车队前前后后经过了8个“磕碰坎儿”：在物流装上车、路上又装卸倒车、在工贸再卸下、运到用户家又经历一次装卸，如此搬运，最后开箱一看：冷藏门被碰伤了。
为了抓这个“凶手”，物流费了一番周折，最后得出三点教训：物流的配送链要减短！条码扫描必须跟上以便一票到底找“元凶”；必须经营好自己的“发货SUB”；谁发货谁经营！
而目前，因为当时没有条码扫描，还未找到“元凶”。
“凶手”之四：设计？
案例：一个“尸体”解剖后发现其“脑子”坏了--电脑板有问题。电脑板是流水线上生产的，怎么会惟独这台不好呢？初步看起来是装配尺寸发生干扰？那么怎么只有一台呢？
型号经理也正在查找“罪证”！
2003年5月14日，《海尔人》报发表“这4个‘孩子’谁害的？”文章，对4月30号报道中的案例进行了更加深入的追查：
自家的孩子早上漂漂亮亮地出门了，晚上回来时却残肢断臂、惨不忍睹，你会有什么样的感受？而产品就应该是我们的“孩子”--这4个“孩子”谁害的？
在返回的冰箱不良品中，我们看到了4个8K系列的“孩子”：它们有的已不制冷，有的间歇性制冷--都已坏了脑子，近似“白痴”，这些漂漂亮亮出去的“孩子”，怎么成了这样？是谁害了它们？
“脑子”坏了我‘领养’！智能电子“糊涂爹”认了“糊涂账”。
“脑子”坏了是电脑板的事，电脑板坏了是智能电子的事，逻辑天经地义，所以智能电子想都没想就认领了这4个“孩子”。
可“凶手”必须说出作案时间、地点、动机、凶器，面临的“审判”更是个人赔偿全部损失。这下智能电子不干了，忙不迭地“解剖”了这些“孩子”，发现“孩子”被害的因素是多方面的！
智能电子马上“翻案”“上诉”。
“孩子”变“白痴”原因是绝缘板将电脑板挤压了，绝缘板四角原有四个小柱子保持着和电脑板的距离，为何还会挤压？马上找到了“孩子”的“亲爸爸”--设计绝缘板的冰箱开发部SK系列型号经理。
“亲爸爸”却并不想认领这些“孩子”：如果是设计绝缘板的问题，为何只有这几台有问题？肯定也有智能电子将电脑板漏焊的问题；有制造工艺发泡太厚的问题……
然而，型号经理又为什么不深入终端看看绝缘板的四个小柱子到底该有多高？为什么不将小柱子的高度列为必检项？为什么不考虑会有其他突发事件影响“孩子”的健康……
说到底，真是喜欢自己“孩子”的父母，对“孩子”成长中的每一个不利因素都会想方设法避免，而这4个“孩子”的“亲爸爸”为什么不“亲”？
只“生孩子”不“养孩子”！
为什么？翻开冰箱产品本部型号经理的资源存折就知道了：工资主项目是某某型号小批量生产，某某型号试制成功……原来当时冰箱的型号经理还没完全是职能式管理，产品没有市场也可以拿工资！这样，“亲爸爸”只管“生孩子”，不管“养孩子”。所以孩子无论是“先天白痴”还是“后天被害”都不会触及型号经理的利益，“亲爸爸”当然不亲！
害“孩子”的“凶手”是职能管理体制，是不“断奶”的激励机制！
旧的机制使质量事故不能落实到人，或落实到人按旧规定不能埋单，只能由负责人或相关责任人埋单。这批从市场上返回的不良电冰箱由冰箱产品本部部长刘向阳等人埋单，5月21日《海尔人》报以“我买断了什么？”进行了追踪报道。
刘向阳（冰箱产品本部长）：我买断的是“自己的职能观念害了部下”。
我认为这次自己买断的教训是买断了责任感。以前并没有从心底里认为冰箱的损失都是我本人造成的。
5月20日通过追踪顾文海的错误观念，我认识到顾文海的错误思想就是自己职能管理的再现，是我给部下的错误观念提供了温床。
5月20日晚上，我当即决定留在特冰去现场查问题。我排查了出口样机的进展，型号经理鲍雨锋说“一切没问题，可发往美国了。”我现场拆箱打开样机一查：结果发现风机装错了。倒着查原因，关于工艺流程什么都有，只是一个小的细节出了大问题：型号经理鲍雨锋只是下了通知让操作工安装风机，但是没有明确指导操作工应该怎样安装才是正确的；而样机安装完之后，鲍雨锋也没检查样机！
“悬！如果这台样机发出去，就会酿成重大事件！”认识到事情的严重性，我出了一身冷汗，连夜留下来，与鲍雨锋一起解决这个问题。这个问题的本质是我没有经营鲍雨锋的结果。所以，只有我动真格的了，部下才会变！
王东宁（冰箱产品本部开发部长）：我买断的损失是一切问题发生的根源都是设计。
型号经理闫志建买回两台感温管没有安装到位的不良品，表面上看是操作问题，实际上是因为闫志建把导管弧度设计错了，果真第二批不良品中又有这样的问题出现。
设计上的损失不仅体现在不良品上。比如我们和另一国际品牌冰箱用的原材料都一模一样，人家做出了200升的产品，我们却只能做出l87升的，这中间的损失是谁造成的？就是型号经理。
所以，质量、成本等一切问题发生的根源都是型号经理！而型号经理没有意识到这一点就是因为我没有提供机制！现在，推行“买断损失”和“断奶”机制，就是让型号经理和用户零距离，卖出有价值的订单，为企业挣钱，也为自己挣钱！
王小焱：我买断的是“工艺指导书就要指导工人干出零缺陷产品”。
王小焱（特种冰箱事业部原工艺员）：我买断的是自己以前干工艺员时，由于编工艺指导书不认真，导致生产出不良品。这个错误犯得实在不应该，所以我买得心服口服--自己以前做的“孽”，自己该承担责任！这件事情给我的触动很大：工艺指导书就要指导工人生产零缺陷的产品！所以我把工艺指导书排查了一遍，断问题的后路。
我现在的岗位是新品推进员，我把自己现在岗位上的问题也都排查了一遍，确保不再犯同样的错误。
祁彦斌：我买断的是“运输就要毫发无损”。
祁彦斌（物流推进本部济宁配送中心经理）：我买断的是产品运到市场，只要有毫发损伤，就找我，这是完全可以实现的！
我仔细分析了上次买回的不良品故障出现的原因，发现外协车队拼车倒货的隐患最大，我马上和外协车队以合同的形式确定：一旦外协车队在运输途中拼车倒货，运输中的一切问题由外协车队负责！拼车倒货现象马上少了，运输产生的不良品几率也大大降低。
我的体会是：只要观念变了，问题就会断后路！
他们是否也要买断！
在这次不良品的追踪中，刘向阳、王东宁都交了钱，买断了损失。但是，我们在资金流对不良品买断交款的名单中，没有见到订单推进本部的史春洁、物流储运的王正刚、特冰事业部的李常强，在这次买断不良品上，应该有这么几个原则：问题要断得清、断得了、断得掉、断得快。如果史春洁、王正刚、李常强他们在这方面没有提供出能够断得清、断得了、断得掉、断得快的平台，那么，由此造成的损失是否应由他们买断？
不良品找“凶手”埋单不算完，也不是目的，只有找到发生事故的机制和条件，建立新的机制和平台，杜绝质量事故才是目的。订单推进本部长史春洁说：“找到‘凶手’不算完！”“还必须与‘凶手’见面，以确认其是否是真正的‘凶手’；要了解其‘作案’的动机和‘作案’的条件，让‘凶杀案’重演--故障再现！”为什么？
史春洁说：“因为简单地把不良品摁到责任人身上，让他们买回去不是我们的目的，让他们挣钱才是我们的目的！”
“买回去不良品，一是要责任人引起重视，‘长记性’；二是要弄清楚问题到底出在哪里，所以必须故障再现！这样才能帮‘凶手’‘改邪归正’，以后不再成为‘凶手’，帮他挣钱！否则，只单纯地要钱就是变相的‘以罚代管’，我们找‘凶手’就没有任何意义！”
“所以，门子上划了一道杠我们也要看看凶器到底是什么，怎么划的！”史春洁本部长说：“因为故障再现是为了让‘凶手’越来越少，让我们漂漂亮亮的‘孩子’不再‘被害’！”
本部分资料来源于刘进先《自主创新，海尔之魂》p64-70
二、企业围墙之内无名牌
海尔认为，名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，因此海尔提出了“企业围墙之内无名牌”的观念。
青岛电冰箱总厂作为轻工部最后一家电冰箱定点生产厂家成立后，面临的市场形势是非常严峻的。当时，国内电冰箱生产厂家已达100多家，产品品种众多，不少产品都是省优、部优，在市场上有相当的竞争力，家电王国日本的冰箱产品也充斥着市场。创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有“名牌”冰箱。针对这种情况，青岛电冰箱厂要在这种市场中获得自己的一席之地，并取得长远快速发展，就必须依靠卓越的产品，卓越的服务，创出名牌的冰箱，以便同市场中数目众多、质量参差不齐的其他冰箱相区别，进而领导市场，打破一百多个牌号冰箱平分市场的格局。
当时在连工资都发不出的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。海尔抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在那个年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。海尔做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，使创名牌的思想深深扎根于广大职工脑海。
质量和服务是海尔品牌市场竞争力的两大基础。产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理。在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，海尔人把它叫做“OEC管理法”，也就是“日事日毕，日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，海尔没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，海尔的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但海尔宁可牺牲利润，也要保证质量。海尔现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，海尔每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
随着家电市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异。首先，海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务。一般企业强调的仅仅是产品的维修，海尔却认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。“用户的难题就是我们的课题”，根据这一理念，海尔开发了“小小神童”洗衣机，“画王子”冰箱，“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。
“用户永远是对的”，海尔根据这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺，“国际星级服务一条龙”新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前海尔在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度，这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。
从1984年至1991年，海尔只生产一种产品--电冰箱。从1992年到l995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类18000多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着海尔人根据消费者的需求对市场不断细分，“敢于创新、精益求精，真诚、负责、高品位”等品牌个性逐步形成。
三、品牌形象提升品牌价值
海尔在其发展过程中，通过三次更改品牌形象，建立起长期稳固的视觉符号形象，抛开抽象图形符号标志，追求高度简洁的设计，顺应了世界设计趋势。品牌形象还需要通过广告等传播媒介的宣传，才能为社会公众所共知。海尔就是通过各种媒体的广泛宣传，树立了海尔品牌的“真诚到永远”的形象。
1.品牌识别的及时调整：提高品牌的易接受度
海尔在l985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱，为体现双方的合作，显示海尔产品的高科技含量（即表示海尔的技术引自于国外先进生产厂家），将产品定名为“琴岛-利勃海尔”，标识以德方标识为基础，略加笔划而成，从当时冰箱装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，这些视觉及名称，是海尔产品的第一代识别，这些识别向社会一方面传送了海尔品牌高科技含量的信息，另一方面也体现了中外合作友好的含义，通过大量的广告宣传配合高质量、优质服务的产品对海尔品牌的发展起到了积极的作用。
随着企业的发展，产品的畅销，出口量的不断增加，企业与产品的标志与德方近似，不仅影响到了国际市场拓展，而且企业名称“青岛电冰箱总厂”与产品名称“琴岛-利勃海尔”不统一、不利识别等弊端显露出来，经过几次变更，1991年企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品也同步过渡为“琴岛海尔”牌，实现了企业与产品名称的统一，与此同时导入CI理念，并推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为设计理念的新标识，以及“海尔蓝”企业色，形成了集团CI的雏形，这一阶段，是海尔的第二代识别。
1993年5月，经过深入调研，海尔集团将第二代识别中图形标识去掉，将企业名称简化为“海尔集团”，将英文“Haier”作为主识别文字标识，不仅实现了集商标标识、企业简称于一身，而且信息更加凝练，在设计上实现了简洁、稳重、大气，有信赖感和国际化，为推广“Haier”，以中文“海尔”及两个儿童吉祥物与“Haier”组合设计辅助推广，建立起了长期稳固的视觉符号形象。这种抛开抽象图形符号标识，追求高度简洁的超前做法，顺应了世界设计趋势，为海尔品牌知名度的提高奠定了形象基础，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用。例如海尔出口到欧共体的空调器，整体形象的策划，从Haier这几个英文字母到两个小孩，在国际上评价都比较不错，特别是这两个娃娃，法国的女士非常喜欢，而且一定要求把这两个小孩贴上，因为在他们看来这是识别海尔的一种标志。在此基础上，海尔集团把企业品牌识别系统当作一个过程，而不是一种表现形式，在企业发展中，以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，经过了改进、否定、再改进的不断反复。
海尔品牌形象识别的三次演变互相连贯，逐步简化，以极少的宣传投入，成功地实现了自然过渡。从时间上看，海尔集团的企业品牌识别的演变也反映出海尔集团发展的飞跃。
2.正确进行品牌定位：树立海尔产品独特个性
海尔在电冰箱的基础上，经过多年的扩张，又发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电、微电脑、移动电话、洗碗机等69大门类产品，18000多个品种，这么庞大的产品家族，没有完整、系统的品牌定位策略，无疑会导致市场的混乱。海尔的做法是首先将集团品牌划分为企业牌（产品总商标）、产品牌（产品类别名称）、行销牌（产品销售识别名）三个层次。从家电的长线产品考虑，海尔集团将各类家电产品统一以“海尔”总商标命名，最大限度地发挥了“海尔”名牌的连带影响力，同时大大降低了广告宣传中的传播成本。
围绕上述三层次集团品牌的划分，公司将海尔产品定位在名牌产品的高层次上，并相应展开各层次的广告活动，如电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释、深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵，避免空洞。由于每一产品类别中有众多的产品，公司将每类产品归纳出一形象用语，如海尔冰箱的“为您着想”，海尔空调的“永创新高”，海尔洗衣机的“专为您设计”，海尔电脑的“为您创造”等，使消费者对该类产品有一总体认知。在此基础上，公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片，对“共性”的认识做个性的说明，供不同需求的消费者选择。这三层次统一结尾标版，配合周密的营销推广媒介策略，互相补充，层次分明，主题突出，产生了很好的市场效果。
通过上述市场运作，成功地塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象，扩大了海尔品牌的知名度。
第二节 吃“休克鱼”式的多元化（1992年-1998年）
通过实施名牌战略创立了海尔的名牌形象后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌+规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。
海尔的第一个产品做了七年，进入第二个领域用了三年半，以后进行多元化经营的周期愈来愈短，成功地实现了高速成长和品牌扩张。从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅；二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业。做到一定规模之后，一定要成为这个行业的前三名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得中国企业借鉴和运用。
一、多元化的过程
1.单一产品--电冰箱
自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品--电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一个国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
2.制冷家电--电冰箱、电冰柜、空调
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到l995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并使其产品成功地成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元。
3.白色家电--制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
l995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
4.全部家电--白色家电、黑色家电
1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。
5.进军知识产业
1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国CMOLO公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。