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无为而治是最高境界
乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；智理靠有为，领导靠无为；有为与无无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
“无为”作为一种政治原则，在春秋末期已经出现。“无为而治”要求统治者无所作为，效法自然，让百姓自由发展。“无为而治”的理论根据是“道”，现实依据是变“乱”为“治”；“无为而治”的主要内容是“为无为”和“无为而无不为”，具体措施是“劝统治者少干涉”和“使民众无知无欲”。
“无为而治”不但是一种政治原则，也是一种管理境界，而且是一种最高的境界。
在中国的企业界中，在这方面做的比较好的要数潘石屹了。
潘石屹曾这样说到：“汉文帝和他的儿子景帝推行‘无为而治’，出现了中国历史上前所未有的繁荣和富强。被后人称为文景之治。”
潘石屹的一个管理创举，就是把“无为而治”的精髓引入了自己的企业管理中。
“能够发挥每个人的创造力。不管在任何时候，每个人的积极性都能被调动起来，这就是一个好的企业。”2003年时，他们的销售人员大概是100人，当年的销售收入大概有33亿元，100个人创造了33亿元的销售额，这是全中国的销售冠军：全中国没有其他任何一个项目一年的销售额能够超过33亿元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。
在日常工作中，潘石屹对下属很少急赤白脸，即使确实因为什么事情着急了，过后他总要在合适的时候向对方说明一下。他这样做，一个最直接的结果，就是放下了架子，缩短了与员工的距离，增加了与员工的平等交流机会。他的平易近人使员工不需要花费时间去考虑如何提高“与领导沟通的能力”，从而消除了不必要的人为障碍，增强了工作效率。
在内部管理方面，潘石屹的公司没有什么成套的管理制度。这是一个高效率的发条公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司。
在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是：在公司里站住脚；公司需要努力的方向是：在市场上站住脚。
当然，要想成为“无为而治”的最高境界也非易事，这需要建立在下列几个前提之上：
一是建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己目标，有配套的、合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么和该怎么做。
二是组建一只强有力的领导者组成的高绩效的团队。企业快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的领导者，既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长、短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励下属和辅导下属，又要会进行有效的授权，把下属潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队目标。高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。
三是建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。当企业在运行过程中。要及时总结提炼企业自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等等，通过组织活动及制度等形式的灌输、通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的和积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。
“无为而治”还要求管理者做到“恩威并重，软硬兼施”。只有严格要求和人性化管理，制度规范执行到位，同时更加关心员工，把员工当成企业真正的主人，才能真正实现人企合一。
GE是世界上少有的多元化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常得统一，任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑，有所违背，也就是说，用统一的文化代替了多元的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。
老子日：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”“为而治”要建立在规范管理的基础上，管理者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。
小胜靠智，大赢靠德
“小胜凭智，大胜靠德”是牛振生的座右铭中国古代有两个非常著名的富商——陶朱公和子贡，他们以仁德而闻名天下。陶朱公为人为商的宗旨：“授人以鱼，不如授人以渔”。也有很多史料都记载了子贡掏巨资赎回一批鲁国奴隶的善举。《盐铁论·贫富》中说：“故上自人君，下及布衣之士，莫不戴其德，称其仁。”“仁德”是他们成就大商之业的根本所在。
“德”是从商之道，也是管理之本，是一名优秀的管理者应具备的最基本的素质，这与人的个人魅力是必不可少的，当管理者把“德”变成一种习惯，他的人生也会因此而富有。做一名优秀的管理者，不仅意味着承担责任，更重要的是乐于付出，管理者不仅仅有熟练的经营技巧，更重要的是不断学习新的知识，丰富自己的底蕴，提升人品修养。
水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。
由水及人，情理相通。我们发现，管理要取得一定的成功，或一时的成功，或获取些许利润，也许有足够的智谋就可以。但是，欲获“大胜”和“长胜”，智谋是独力难撑的。真正持久的成功如同参天大树，需要深植于泥土的根茎。管理的根茎就是德行。
“小胜凭智，大胜靠德”是牛根生的座右铭，也是他经营管理的立足点，因为“德”是制服人心的最佳利器。
牛根生早在伊利工作期间，因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他买一部好车，而牛根生却用这笔钱买了四辆面包车，此举使得其直接部下一人有了一部车。据接近牛根生的人介绍，当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。
这就是牛根生给部下的一种心理预期，这样的预期让他们知道，只要牛根生能走向成功，牛根生绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。也正是因为这样的预期，曾经的老部下便义无反顾地投其麾下。
在伊利换车，在蒙牛他也同样如此。2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台菱志车，价值104万，而当时比牛根生大八岁的副董事长的奖励是一辆捷达车。但是，此时的牛根生并没有打算享受这豪华轿车，而是提出了与这位副董事长换车。
换车之后，牛根生会开车的女儿很不理解父亲的作为，在很长时间内都用一种怀疑的口吻问牛根生：“这个车是不是真的给了邓大爷？”
这正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通过这样的行为来向人们传递出一个信息，“牛根生做企业不是为了个人赚钱和享乐。”
据牛根生介绍，在物质方面，自己的各项条件都要比身边的副手差。“我们的书记还有两位副总坐的都是奔驰350，我的副董事长坐的是菱志430，雷副总坐的是沃尔沃，而我是一辆小排量的奥迪。”
早在1999年创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”——以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。“和谐社会”最重要的一条，就是财富分配的和谐。财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。
故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”
王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，考虑别人比考虑自己更多就是好人。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”
两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括优秀管理者的道德底线。
在蒙牛厂区有一片片没有被围起来的水果林，每年秋天的时候，这里会有很多种类的水果，但是蒙牛人没有人会自由地去采摘……这也许是牛根生对蒙牛人的一种告戒：不属于自己的东西不要随便去拿。
德即道德、德行。细化起来，各行各业都有其道德遵循。德是一种境界，德是一种追求，也是一种力量，是一种震慑邪恶、净化环境、提升思维、积累学业财源的动力，德能使自己内功强劲，无往而不胜。
通用汽车公司董事长约翰·史密斯就曾指出，在全球化条件下，任何公司都处在世人的注视之下，全球化条件下的大公司必须具有强烈的责任感，做任何事情都必须以诚为本。做企业如同做人，小胜凭智，大胜靠德！
思路决定出路
生活、工作没有思路不行，组织管理没有思路不行，企业经营没有思路不行……在逆境和困境中，有思路就有出路；在顺境和坦途中，有思路才有更大的发展。
有这样一则故事：
一位花甲老人，大儿子、二儿子都在城里工作，只有小儿子和他相依为命。
一天，一个外乡人对他说：“老人家，我想给你的小儿子在城里找一份工作。”
老人气愤地说：“不行，你快滚！”外乡人说：“如果我给你的儿子找个对象呢？”老人恶狠狠地说：“少废话，快滚！”他边说边拿起一根棍子。外乡人后退一步说：“如果我给你儿子找的对象是洛克菲勒的女儿呢？”老人笑着答应了。
几天后，外乡人找到了洛克菲勒：“先生，我想给您女儿找个对象。”洛克菲勒冷冷地说：“不需要！”外乡人又说：“如果我给你女儿找的对象是世界银行的副总裁呢？”洛克菲勒沉思着答应了。外乡人找到了世界银行总裁：“先生，你应该马上任命一位副总裁！”世界银行总裁：“你没事吧？”外乡人胸有成竹地说：“如果你任命的这个人是洛克菲勒的女婿呢？”总裁当然没有拒绝的理由了。在每一个环节都有重重阻碍的问题就这样解决了！因为他找到了每一个阶段的关键因素，突破了障碍。
故事的真实性我们不用去考究，但故事揭示的一个道理却是显而易见的，那就是一个人有着什么样的思路，就会有什么样的出路。
工作中，我们在一条路上不断地走，总觉得自己已经把路走绝了，再也不能走出一片崭新的天地，再也不会有更大的成就了。殊不知，路的旁边也是路。当我们沿着那条老路一直往前走时，当然有把路走烦、走厌、走绝的时候。但如果你试着往旁边走几步，可能就会发现无数条路，而且条条都是全新的路，并最终引领你走向成功。事实上，更多的时候，我们在生活的路上走得不好，并不是路太狭窄了，而是我们的眼光太狭窄了，所以，最后堵死我们的不是路，而是我们自己。
企业管理者直接决定着企业的出路。试想想，没有比尔·盖茨的思路，会有微软的今天吗？没有张瑞敏的思路，会有海尔的今天吗？
答案是否定的。
市场经济的实践证明：任何企业的发展战略都只不过是其领导人思路的具体化而已。
BBC环球公司旗下的天线宝宝品牌，无疑是全球儿童品牌中的佼佼者，其国际知名度、影响力仅次于迪士尼的米老鼠。“天线宝宝”电视影集于1997年在英国开播以来，全世界有120个国家和地区的109家电视台播放该节目，且被翻译成45种不同的语言。
自2002年联手中央电视台进人中国后，天线宝宝品牌同样获得了成功，每一集天线宝宝节目都有500多万中国小朋友收看，而该品牌的DVD、服装、玩具等相关衍生产品的授权和营销工作也有条不紊地进行。
然而，与此同时，各种假冒、侵权行为却不断困扰着这个在国际上所向披靡的儿童品牌，使得天线宝宝品牌各中国授权厂商的利益受到了严重侵害，也损害了天线宝宝的良好品牌形象。
此问题不解决，天线宝宝在中国的进一步发展将受到严重阻碍。
因此，天线宝宝在华打假迫在眉睫。我们来看天线宝宝一位管理者的博客日记：
BBC为何要运用新闻营销方式为打假开局，BBC又是如何与我们结缘的呢？
这要从东莞的一座MALL说起。
华南MALL地处广东东莞市，是一座集购物、餐饮、娱乐等为一体的大型商业中心，从2003年起，我们就一直为其提供新闻营销服务，双方保持着良好的合作关系。
而早在2003年，华南MALL就与BBC环球公司签署了合作协议——天线宝宝进驻华南MALL，2004年后，天线宝宝儿童乐园成为其中一个很大的亮点。作为华南MALL的合作伙伴，我们自此与天线宝宝品牌中国地区独家代理商——台湾影响行销管理顾问股份有限公司总经理张若莹女士有了接触和交流。
而当天线宝宝在华遭遇“李鬼之痛”时，我们与台湾影响公司、BBC方面于2005年初就此问题的解决之道进行了沟通。
沟通的结论是，天线宝宝在华打假势在必行。然而，打假是一个系统工程，需要BBC环球公司、台湾影响、中国各个授权商的通力合作，同时，中国政府、媒体、公众对此活动的态度也至关重要，如没有政府、公众的支持，天线宝宝打假将只能是一厢情愿。
要将这众多因素整合起来，只有通过新闻营销这一个手段可以实现。
同时，天线宝宝品牌发展很大程度上依靠授权商来实现，通过大规模的新闻打假活动将会给予授权商发展本品牌的信心，为天线宝宝品牌下一步的发展奠定良好的基础。
另一方面，在中国大陆，大众媒体的影响力是十分巨大的，因为国内的大众媒体是在政府监管下运行的，具有高于西方国家大众媒体的政府代表性、受众可信度，以及深远的影响力，这对于天线宝宝这个进入中国没几年的国际品牌来说，也将会是一个进一步提升品牌影响力的好机会。
对此问题，我们与台湾影响公司及BBC方面达到了高度的意见统一。
于是，“BBC在华打假，新闻营销应先行”的思路，跃然而出。
企业领导人提出的“思路”，其科学性、指导性、可行性、前瞻性如何，直接取决于领导者自身的智力、经历、能力、洞察力、判断力如何，取决于领导者自身的综合素质如何。而这些都与他对知识追求的强烈程度有直接关系。
每一位企业领导人都应该记住：你的思路决定若企业的出路，而企业的出路就是企业的生存之路、发展之路！它不仅关系着企业对国家贡献的多少，而且关系着成千上万员工的命运。
将正确的事情做正确—直无论是企业还是区域，抑或个人，大凡做事都有两种境界，一种是做正确的事情，一种是把事情做正确。而管理者要做的就是将正确的事情做正确。
管理大师彼得·德鲁克提出的“做正确的事而不是把事情做正确”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做正确的事”，就是把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要对所面对的事情仔细考虑，分析判读，着眼长远，讲求效果，理清脉络，找出关键点。而“正确地做事”，关注重点从效率引向了效果。强调做事情“正确”，是强调做事情的方法一定要正确，要符合原则、符合要求。
在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是真正的关键。战略规划的制定，等于使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
先做对的事，然后把事情做对。如果事情不对，甚至方向错了，那么不管过程如何努力，都会事倍功半，甚至“南辕北辙”。
领导要求员工正确地做事，无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者确定目标“做对的事”，而执行者完成目标“把事情做对”。在一个部门，领导应该是“做对的事”，执行者则全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事”，执行者再努力把事做对，也无济于事。只有目标正确，才能事半功倍，反之，也许短时间奏效，但对企业的长期发展没有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。
随着竞争的日益激烈，企业对管理的关注和投入也越来越多。但很多企业在管理的过程中，由于太关注管理，而又不是特别明确如何才能科学的管理，往往又陷入一个误区：管理系统庞杂，管理条目众多，为管理而管理，忽略了管理的根本目的，这样往往又达不到有效的管理。
诚然，管理的有效执行必须依托于合理的管理理念和科学的管理系统，但在很多时候，一些最简单的管理原则却往往可以起到非常好的管理效果。在新华信的管理理念中就有一个非常简单的原则——就是要求管理者将正确的事情做正确（dotherighthingsright）。将正确的事情做正确，实际上反映的是效率（efficiency）和效果（effectiveness）的问题。把事情做正确（dothethingsright）体现的是我们的效率，而做正确的事情（dotherightthings）体现的就是效果了，只有把正确的事情做正确（dotherightthingsright）那么体现出来的才是效能。首先一个前提就是选择正确的事情去做。也就是说，在决定去做一件事情之前，必须首先考虑到这件事情是否是正确的，做这件事情会有什么样的后果，是否可以达到预期的效果，我们的资源是否可以支持我们完成这件事情，简言之，就是我们必须首先明确做这件事情的正确性和可行性。
当我们确定了所要做的事情是正确的时候，那么接下来的问题就是要把正确的事情做对了。怎样把事情做正确，每个公司都从文化、制度、流程等各个方面做了这样那样的规范，强调的主要是两方面，一个是人的主观态度，还有一个就是客观的流程和技术。我们强调做事情要有责任心，要达到计划与目标的一致性，要有科学的做事方法，及时有效的沟通，建立和谐的团队合作等等，都是为了保证事情有一个正确、完美的结果。
管理是一项系统工程，它牵扯了企业这个形体的方方面面，如何做好有效的管理，是每一个企业必须持续研究、实践、归纳的重要课题。但管理的很多原则和理念往往又是最简单的，在很多时候，最简单的反而是最有效的。因此，我们在管理中没必要把很多事情人为的复杂化，而应该尽可能简化我们的流程，归纳我们的制度，以最简洁有效的途径去解决一些看似复杂的问题。
情商——管理者的必修课绝大多数失败的管理者会认为人际关系是最令他们头痛的麻烦事儿，奇怪的是你越觉得它讨厌，你就越不容易搞好它。于是，那些失败的管理者会羡慕一些总受人们喜欢的管理者，不知他们的成功秘诀在哪儿。其实，差别就在于情商的高低。
高情商者不仅会受到他人的喜爱，更易得到他人的支持，因为他们很受众人的欢迎。
美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼在其所著的《情感智商》一书中说：“情商高者，能清醒了解并把握自己的情感，敏锐感受并有效反馈他人情绪变化的人，在生活各个层面都占尽优势。情商决定了我们怎样才能充分而又完善地发挥我们所拥有的各种能力，包括我们的天赋能力。”他所偏重的是日常生活中所强调的自知、自控、热情、坚持、处事能力、社交技巧等心理品质。为此，他将情商概括为以下五个方面：一、认识自身情绪的能力；二、妥善管理情绪的能力；三、自我激励的能力；四、认知他人情绪的能力；五、人际关系的管理能力。
美国前总统比尔·克林顿小时候智商很高，小学的时候就一直品学兼优，但是他并没有注意培养自己的情商。有一次学校把成绩单拿回来了，克林顿各项成绩都是A，也就是优秀，但是有一项成绩不是A，是D，哪一科呢？行为。为什么行为是D，老师是这样解释的：每次老师提问，比尔都会抢着回答，他智商高嘛，但是，这样抢着回答，没给其他同学机会。给他打D这个分，就是提醒他一下，今后要注意改进。“给别人机会”，这已经超出了智商的范畴，只有情商高的人才懂得。
克林顿吸取了教训，当总统后，他提出了给一个人最高的奖赏是给一把钥匙，一把什么钥匙？开启未来成功大门的钥匙。这个钥匙是什么呢？奖学金。这就是给别人一个机会。克林顿是高情商和高智商的结合，不仅是聪明，而且是非常聪明。
某公司董事长为了重整公司内务，表示自己将早到晚归，并针对员工上班迟到的问题下了一道命令：以后谁迟到，就扣谁的奖金！可是偏偏在这一命令生效的第一天，董事长就由于上班途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己“首先”迟到了。他一肚子无明火不知道朝谁发，正在办公室里生闷气时，恰好一名主管向他请示工作，董事长便把一肚子无明火朝主管发，这名主管被骂得一头雾水。主管带着一肚子火回到部门，秘书来请示问题，主管又把秘书当作了出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣情绪带回家，这时她儿子扑进怀里撒娇，秘书把儿子往旁边一推，喋喋不休地责骂起儿子来。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时小猫在旁边撒娇，儿子便狠狠踢了小猫一脚。这就是“踢猫效应”。
如果管理者还觉得情绪只是你一个人的事，那可真是大错特错了，因为情绪确实是一种“传染病”。管理者的正面情绪，如热情、开心等可带给人们同样的欢欣鼓舞；反之，管理者绷着一张脸，或怒发冲冠，那受到影响的除了你自己的身心之外，还有无辜的他人。
美国俄亥俄州大学社会心理生理学家约翰·卡西波指出，人们之间的情绪会互相感染，看到别人表达的情感，会引发自己产生相同的情绪，尽管你并未意识到在模仿对方的表情。这种情绪的鼓动、传递与协调，无时无刻不在进行，人际关系互动的顺利与否，便取决于这种情绪的协调。
卓越企业的背后，必有卓越的管理者，而情商是决定企业管理者领导力高低的重要个体因素。管理者应该随企业的不同发展阶段采用不同的领导模式，而不同的领导模式要求管理者培养相应的情商要素以便提高自身领导力。
概括来说，管理者的能力主要来自情商和智商，而且基本上情商比智商更重要。
拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有不行，军官还要有做决断的勇气。管理者由情商导致的能力主要体现在三方面：
一是沟通力
智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。企业管理者在做管理时，还有一个能力很重要，那就是他的影响力。管理者做实际管理时，他和企业环境的融洽、和团队关系的密切，都是成功不可缺少的因素。也可以说是沟通力的一种体现。
二是决断力
智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。就决断力而言，智商高的人决断力相对本身能力而言比较差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法做企业家。这里有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前主事者研读过MBA的并购理论，可能就不敢这么做了。当时的这种并购可以说已经基本上占全了MBA经典分析里的十大并购失败理由了。现在学院派出来的很多理论模型，放到时间中总是需要很多参数。参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。——可能这也就是古人说的，“尽信书，不如无书”吧！
三是意志力
智商高的人选择的机会很多，所以经常坚持力不够，一遇挫折就放弃，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。赛特集团有限公司赛特购物中心总经理池洋说得好，“在中国做企业，有一点非常重要：管理者一定要身体好、意志力强才行，否则扛不住。”
管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（AQ）。管理者身处逆境还能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。企业也是如此，比如联想、TCL进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业老总自己带头做某件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。
实践证明，只有管理者的情商能力不断提高，企业才能越办越红火。因此，当管理者思考情商这门必修课时，并不会一无所获，它能使你明白通过学习这些技能，同样能完善自我。现实生活中的成功者，往往都具备“极佳的人际关系、极强的工作能力”这两个重要的特点。