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创新是发展的动力
张瑞敏：我想把海尔的一些情况作一个汇报，这个汇报的题目就是：创新是海尔持续高速发展的一个动力。我们开始创业的时候是在1984年，我是1984年的12月份从当时的青岛市家电公司的副经理来到这个冰箱厂的。这个工厂在一年中跑掉了三个厂长，它是集体所有制的小厂，当时已经开不出工资来了，没有人愿意在这儿，到最后动员谁来谁都不来。都因为我分管这个工厂，我并不愿意来这个工厂，可别人都不来，没办法只有我来，而且当时引进了德国的设备，如果没有人管这个工厂，德国设备就会烂掉，我只好到这个工厂来了。
刚来的时候，最主要的任务是到农村借钱发工资，我们是集体企业，银行不给贷款，其他企业也不借给我们钱，靠贷款发工资过了有半年的时间。那时候的销售收入只有38万，资不抵债，把净资产去掉之后，还亏147万。这是很差的一个工厂，从那时候开始起步，到去年也就是2000年，国内外销售收入达到了406亿，现在是16年以前的11000多倍。
以下是我们在国外市场上的份额情况。在美国200升以下的冰箱市场我们占有30%的份额，在美国230—280升这个容积段的冰箱市场占有35%，现在这个容积段的冰箱在美国公布的数据，已经是第一位了。在欧洲空调市场我们占有10%的份额，在东南亚、中东都占有比较大的份额，主要是洗衣机。
从1998年开始到2000年，3年中出口创汇每年增长100%以上，现在出口额在中国家电企业里是第一位。除了彩电，因为彩电我们是1997年10月份才开始生产，其他的洗衣机、空调、冷柜都占有30%以上的份额。1984年的时候，当时只能生产一个冰箱的一个规格，现在可以生产69个系列，包括白色家电、黑色家电、米色家电，有10800多个门类的产品，几乎囊括了所有的电器产品。
在国际上，我们从当时一个名不见经传的街道小厂到现在在国际上已经有非常高的声誉，这是美国《家电杂志》对全世界家电企业的评比，因为我们的增长速度每年是80%，超高速是限定到40%，到了40%就算是高速了，所以说我们超出它的增长速度。下面一些像西门子，西门子大概是第四位，美国通用电器GE是第五位，有的是负增长，AEG，Electrolux，我们在家电企业的增长速度排名第一位，这是2月份世界家电十强。这10个里面中国只有海尔入围，美国有3家，一个是惠尔浦，一个是通用电器，还有一个是米泰克；欧洲一个是伊莱克斯，另一个是西门子；日本有4家，一个是松下，一个是夏普，一个是东芝，还有日立，日立排到第10位。这不是完全看规模来评比的，而是看你的增长速度等等各方面。
海尔十多年的高速增长，一个最主要的原因，就是我们坚持了创新。美国管理大师德鲁克有句话，“创新是创造了一种资源”。海尔在创业的时候，没有任何资源，我们要钱的话，因为不是国有企业，没有银行贷款给你；要人才的时候，也没有人才，因为集体企业在计划经济的情况下，不可能有大学生分到这个企业来，大学生都是先分到国家的科研机构、军工企业、国有企业，到这儿根本没有，也没有人才，也没有人力资源和资金的资源，什么都没有。
但是我们就是靠创新，从无到有，从弱到强，逐步发展起来。从开始资不抵债到现在，我们有资产将近200亿，这没有一分钱国家投资，都是靠我们自己一点点拼搏干出来的。在创新当中，我们认为最关键的，就是战略创新，作为一个企业如果战略是错误的，这个企业完全走错了，南辕北辙了。我们把战略创新叫做方向。
我们把差不多每7年作为一个战略阶段，从1984年12月到1991年12月，这7年中我们叫做名牌战略阶段；从1991年的12月到1998年12月，这7年我们叫做多元化战略阶段；从1998年12月以后，这段就叫国际化战略阶段。
每一个阶段的转折都非常重要，就像Intel总裁葛鲁夫所说的：“在一个转折的过程当中，能不能看清楚这个转折的方向，对企业来讲是非常关键的，你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。”
在1984年12月到1991年12月这个名牌战略阶段，我们和中国大多数企业走的路都不一样。特别像家电这个企业，当时多做就多赚，冰箱要凭票供应，一张冰箱票可以卖到1000块钱。那时候给职工说今年办好事发一张冰箱票，等于发1000块钱给你。
中国当时的工业基础与管理基础，根本支持不了这么高速的生产量，所以到1989年之后，整个企业下滑。一开始冰箱厂有300多家，在20世纪80年代一下子倒掉了一半，这是因为没有坚持抓质量。而我们不管再怎么紧张，都把质量放在第一位，因此到了1988年12月，我们获得了中国电冰箱史上第一块金牌。1989年全国冰箱大降价的情况下，我们提价12%，在全国企业中证明了我们的实力。
从1991年12月开始，我们把青岛市的一个空调厂与一个冰柜厂兼并了，成立了海尔集团，从那时开始了多元化发展战略阶段。很多媒体作了评论，中国的企业很难做成多元化，因为一个产品，一个冰箱、一个洗衣机你都做不好，做多元化肯定不行。我们同行有很多提出了独生子女战略，不搞多元化战略。
其实作为中国的企业，如果要进军世界市场参与竞争的话，你不可能不走多元化的道路，而且世界500强里面没有单一专业化的企业。比如说可口可乐，可口可乐算不算专业化呢，如果单纯生产产品，它可以算专业化，而从市场这个角度来讲，就应该是多元化，因为它的市场是多元的，所以说家电产品，全世界没有一个企业不是综合的。
所以我们还是坚持走多元化的道路，但是我们走这个道路，和他们有一个最大的不同，中国有句话叫东方不亮西方亮，我们叫东方亮了再亮西方。现在有五个是好的，将来一个好的都不会有，我们做好一个再做另一个。在这种观念指导下，很快从冰箱开始延伸到其他的家电，先把冰箱做好了，再做别的，把所有的家电产品都做起来了。
1998年12月之后，我们开始进入国际化战略阶段，当时有的企业说，现在在国内利润很高，可以说是吃肉，到国外是啃骨头，何必到国外去呢？作为一个企业肯定要全球化，这是我们当时提出的一个口号。1998年12月我们进入这个转折阶段，从海尔的国际化到国际化的海尔。
海尔的国际化，意味着我们各项管理基础、各项标准，包括财务标准、质量标准，都能够和国际接轨，就是说可以成为一个非常好的向国外出口的生产基地。但这是海尔的国际化，国际化的海尔应该是本土化的海尔，不再完全是中国制造，可以是美国制造、欧洲制造，成为美国、欧洲、世界本土化的海尔。所以这就是先难后易创名牌，先做发达国家再到发展中国家，等于说是对我们自己提出很高的要求。这个多元化战略阶段，除了东方亮了再亮西方，我们还提出一个吃休克鱼的思想，关于这个后面还可以汇报。
战略创新是一个方向，在这个方向下面再搞，就应该是观念的创新了，如果战略方向是对的话，剩下的怎么做好，就是关键的问题，所以观念创新在先。这个观念也是非常重要的，就像我们内部有一个说法，就是观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说每天24小时，不管改革开放以前和以后都没有变化，都是一天24小时，但是改革开放后提出第一句口号，改革的口号，“时间就是金钱”，改变了对时间的这种观念，因此时间的内涵也就改变了。原来可能8个小时，干完干不完明天接着干，但有了这个观念，如果今天干不完拖到明天，就会有损失，我今天必须要干完。所以说时间就是金钱，并没有改变一天24小时这个事实，但是它改变了一天24小时这个看法。
在任何地方，如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得一些效果。这里举了一些例子，就是观念改变的看法。在企业管理方面，我们叫做变是常态，特别有些国企，喜欢多少年不变，不管外部怎么变，我们不变。我们认为变是常态，我们是企业管企业，在企业界里是比较熟悉了，我们创造了一个斜坡球体论，把这个企业比作放在斜坡上的一个球，必须给它两个力，一个是基础管理；再一个是上升管理，这个就是创新，否则它会滑下来，在中国是“止动力”基础管理。
现在的美国企业平均寿命只有14年，有的说中国企业的平均寿命，进入市场竞争的只有5年，现在我看大概5年也没有。里面有很多因素，很重要的一个因素是基础管理不行，我们国家没有经过像泰勒科学管理法那么一个阶段，所以这个基础管理比较差。而且我们还有这样一个问题，就是工人培训。外国工人会了之后就没问题，中国工人培训完了之后，你不注意他又把它做坏了，他知道应该做好，但是他会把它做坏。像日本人，让他擦桌子必须擦四遍，不管有人没人他必须擦四遍；中国人一看你在这儿他擦四遍，你不在就擦一遍，或者是一遍都不擦了。
你这个技术现在还可以，但是管理你得听我的，我们在全世界管理是最好的。就照你的管。我们下面有很多合资企业，比如说不能批评人，如果批评就是侵犯人权。但是我要利润，你要损失利润就不行，没几天受不了，还是按我们的方法管。
我们和手机搞合资。我告诉他，你要他今天生产这个手机，零部件领多少发给他一个账，生产完了之后，今天如果他领了100，生产了80，他交回20个件。他说那个不好，不要那个，我加一个安全门就可以了，他出门别带出来就行了。你搞吧，我说，他有办法对付你。有的从外面落水管带出来了，你治不了他，没有几天就损失掉很多，还是用我这个办法。我们叫做抓反复，反复抓。现在抓到了，这个水平达到了10，你放心，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐地会非常自然地达到这个水平。
这两个例子是一个什么关系？这个“止动力”是企业发展的必要条件，不能保证你在市场竞争当中一定会获胜，充分的条件是上升力——创新，有了这个“止动力”，再有创新，就会在市场上获胜。
市场是创造出来的，顾客是创造出来的，需求是创造出来的。这个例子，就是洗衣机，你看这条红线是全国洗衣机的销量，最低点，最淡的季节就是现在，这个季节洗衣机销售很差，我们兼并了这个洗衣机厂之后，正好是7月份。
那时候销售人员都跑回来了，问他为什么跑回来，他说现在是销售洗衣机的淡季，我们等过了国庆节之后再去销售。为什么有这个淡季呢？只有淡季的思想，没有淡季的市场，我说因为是个淡季，你就把现在销售不出去产品当做天经地义，当做是正常的，你应该改变这种观念，想办法去解决，怎么使这个淡季变得不淡。
技术人员再来研究，研究之后发现，这个季节最需要洗衣机，原因是你销售的洗衣机不适合这个季节。夏天大家衣服换得非常勤，一天换一件衬衣，5公斤的洗衣机耗水耗电量太大。我们在这个基础上搞了1.5公斤的洗衣机，在全世界是最小的洗衣机。这个洗衣机推出去之后，非常受欢迎，差不多两年的时间就销掉了100万台。
而且这个洗衣机在国外也比较受欢迎，特别是美国，美国市场有一段时间，家庭不大要洗衣机了，都到公用的洗衣机洗衣服，后来害怕有传染病，又回过来，家庭里又要洗衣机，小洗衣机特别适合于家庭用，也特别适合于单身汉用。
东南亚销售得也比较多。后来有一个日本的公司董事长，他说这个小洗衣机很好，我们董事会曾经作过一个决议，就是开发这么一个小洗衣机，后来技术人员告诉我，说可以开发出来，但是成本降不下来，为什么呢？他说小洗衣机是按比例缩小，小是小了，但是价格下不来，你们这个为什么下来了。他看得非常仔细，把洗衣机抬起来看。我说你不要看了，我们申请了11项专利，而且在你们那儿也申请专利了。他说算了，从你们这儿进口算了。
我们说从计划经济往市场经济转化的过程中，有一个叫“三只眼”的概念，说在计划经济的时代，企业一般长一只眼就可以了，我就盯着政府。盯着政府也是对的，你投资都是政府的，都是国家的，应该是政府来解决，销不出去的产品，他也盯着政府。在充分竞争的市场经济条件下，可能需要两只眼，一只眼盯着外部，就是用户，一只眼盯着员工。盯着用户，怎么使用户的满意度最大化；盯着员工，怎么使员工的满意度最大化，创造更多的市场份额。
但是在计划经济向市场经济转化的过程中，应该再加一只眼，盯着国家的政策。我们在1992年的时候，在青岛搞一个工业园，当时是全国最大的家电工业园，在4月份的时候，人民日报发了一个文章，小平同志南方讲话，我们一看那篇文章，现在肯定是一个时机，现在上了很多都会放开，在中国搞企业就是这样，开了绿灯的话你不往前进也是错误的，开了红灯你非要闯肯定会出事，现在开了绿灯。
当时贷款了8000万，买了8000亩地，开始建，买下那块地来之后，差不多一个多月的时间，中央就发了文件，不准贷款买地，马上，那个贷款给我们的那个行长，先后做了三次检查，我们也没有办法，只能说对不起，道歉，地反正已经买了，不可能收回去了。最后中国人民银行还到实地去检查，他说我确实卖给他们这个地。贷款买这个地，是搞工业项目，不是搞房地产开发，所以没有处分，写个检查就算了。
我们买这个地的过程中，遇到了资金的问题，建的时候预测15亿，找哪个银行贷都不给贷，我们自有资金是两亿，所以非常困难，工程款付的时候都很困难，正是由于小平南方讲话，在上海的股市就搞起来了，我们把我们的冰箱在上海上市了，一上市之后，一下拿出来5个亿，银行行长马上就来见我了。那个银行行长说，“幸亏我当时给你贷那么多钱，我支持你了你都忘了？”我说，这个钱你要我存到你们银行里去，存到那儿可以，存1贷2，我存1块钱你贷给我2块钱，5个亿一下变成10个亿。
所以在全世界有一个一流商学院，他们有一个联合会，70所一流的商学院，他们开年会的时候，请我做一个主题报道，我讲三只眼的情况。讲完之后，有一个美国商学院的教授，他站起来说，张先生这三只眼还不全，应该再加一只眼，变成四只眼，为什么呢？在现在的情况下，再加一只眼盯住供应链，我就跟他说，我说没有必要再加一只眼，为什么呢？你刚才听我讲了，下面这两只眼跟计划经济情况下的两只眼一样，一个盯住外部，一个盯住内部。我来盯住用户，供应链也必须盯着用户，不存在它只要盯住我，它也必须盯住用户。比如说供给我一个电机，不是我满意就行了，应该是用户满意才行了，它只要盯住用户就可以了。
这是我们所说的搞技术创新，我们要求技术人员一定要盯住市场。就是说，技术创新这方面，20世纪四五十年代，好比打一个固定靶；到了20世纪六七十年代，像打游动靶一样；但是到了今天，就像打飞靶一样。因为发展太快了，怎么捕捉到这个目标非常重要。
我们有一个观点，做完一个课题不难，做对一个课题太难。一个技术人员给你一个课题，你在实验室里把它做出来，这个没有多大的难度，你可以把它做出来；如果你盯住市场，你做对它，这样就太困难了。所以说这个有点像托夫勒在他那本书里说到的一样，正确的问题比错误问题的正确答案更重要。你把问题提了，比从一个错误的问题做出正确答案来更重要。你开发出来的产品用户不需要，即使它完全达到技术标准又有什么用呢，是用户不需要的，这个观点是最重要的，我们叫打飞靶的概念。在战略创新的前提下，那是方向问题，最主要的是观念的创新，如果观念不对的话，即使这个战略是对的，你也很难把事情做对。
先有市场后建工厂。这里举一个滚筒洗衣机的例子。很多企业搞技改，不搞技改是等死，搞技改是找死，很重要的一个方面就是他们没有盯住市场。我们上滚筒洗衣机项目是在1992年，那时候国内对滚筒洗衣机的认同度不是太高，作可行性研究报告的时候，这个项目按照可行性研究报告的要求，年产达到40万台，是最佳的一个状态。
我们做的时候，第一期没有按照可行性研究报告来做，只做到了10万台。生产能力只有10万台，厂房小了很多，设备也便宜了很多，工期非常短，当年破土动工当年就推到市场去了。没有推之前，进口一部分散件，产品一推出来之后，10万台一下子卖掉了8万台。这个项目在市场上占有一定的位置，很快就循环起来，第二期20万台，第三期是40万台，投入少，见效快，逐步把它做起来了。
在美国的海尔工业园也是这样，我们在美国南卡州的工业园，是中国在美国最大的一个项目。开业的时候，李肇星到我们那儿去了，说多了几个海尔到这儿来，我说话也硬气了。他说中国公司在美国有多少，我都不知道，今天出一个事明天出一个事，美国政府经常把我叫去，他说我们需要更多的中国企业到美国这儿来投资。
但是我们到美国投资，也是经过了好几年的时间。因为我们算了一下，在美国建厂，工资非常高，一般的工人1小时也要10美金，所以我们算下来，在美国建厂盈亏平衡点大概在29万台。我们直到美国的冰箱销量达到了40万台，才来建这个工厂，也就是说，如果建起来，这个冰箱厂开发的新品种卖不出去的话，我就减少我在国内的出口，这个工厂也可以满负荷地运转，我们在美国就是建的这个工厂，就是说先有市场后有工厂。我们在巴基斯坦也建了一个海尔工业园，也是先把市场建起来，然后又做这个工厂。
在观念创新后面有一个技术创新。技术创新不是一个目的，它就是一个手段，通过技术创新这个手段，获得用户对你的认可，这里面很重要的一个问题是对技术资源怎么来看。我们在这里面有个观念，不在于你有多少属于你自己的技术人才和技术资源，关键是看你能够整合多少这方面的资源，你整合了多少，就等于你拥有了多少。一般的国企有这个想法，在我这儿有多少博士、硕士，或者有多少技术员、高级工程师。我认为那个不太重要，最重要的还是你能整合多少。
原来美国有一本畅销书《没有管理的管理》，说的是新经济时代，不是这些人都是我花名册上的人，我怎么对他管理，而是你怎么去充分发挥他的作用，他和你之间的关系并不完全是雇佣的关系，而是合约关系。
我们怎么更多地整合一些资源，包括在国内，和北航搞了北航海尔的软件有限公司，在北京还成立了一个海尔集成电路设计公司，这些人统统都是北京的人，他不愿意到外地去，他就在这儿。还有一个和中科院化学所的塑料研究中心合资的“海尔科化”，也是在北京；还有海尔哈工大的机器人技术有限公司。海尔和25所院校的120名教授建立联合性质的开发网络，这个网络比较大，是信息网络。
国外方面在亚洲的东京、法国的里昂、美国的洛杉矶、荷兰的阿姆斯特丹这些城市，和国际化大企业搞一些技术联盟，其目的是利用我们的资源广泛地去整合国际上的资源，建立起开发网络来。
组织结构的创新，应该是一种保障，如果没有组织结构的创新，你那些观念创新、技术创新都没有保障。这是我们从创业开始到现在，走过的三个不同的组织结构形态。第一个形态，就是到现在为止中国绝大多数企业都在适应一种结构，就是直线职能式的组织结构，像一个金字塔一样，上面是班组长，是工段长、厂长，一直到主任，最后到总经理或者厂长。这是一个直线职能式的结构，在中国计划经济情况下，全部都是这种结构，现在还没有改变过来。
我们在初期的时候，也是这种结构。我刚到工厂来的时候，花名册上有800人，实际来的只有600人，当时几百人用这种办法完全可以控制起来。而且当时的工人素质比较低，整个工厂比较混乱，我们当时制定了一个管理规章制度的13条，其中有很重要的一条，不准在车间里面大小便，这是当时的现实写照。所以当时如果不用直线职能式的结构，你很难改变那种非常混乱的状态。
在我们名牌战略阶段的7年，基本是这种结构，多元化战略里面我们用的是矩阵结构，横向的是财务、供应等等各个部门，纵向这一列全是各个项目，这是洗衣机项目，这是冰箱项目，这是空调项目，都是项目。这个矩阵结构打破了直线职能式结构，这个项目需要这个部门干什么，在这个结点上必须服从这个项目，这个项目在这个结点上需要这个部门干什么，这个部门必须服从。对部门来讲必须服从于这几个结点，给这几个项目提供支持。
这样最大的一个好处，就是很快地使这么多项目进入多元化，这么多项目很快地动员全部力量，很快地把它做起来。没有这个矩阵式的结构，就很难真正把它做起来。这里面有个最大的问题，干时间长了之后，会产生一个矛盾。它的分配在哪儿？它的分配还是在各个职能部门，有的时候在职能部门的要求和项目的要求发生矛盾的时候，员工会服从于职能部门，因为毕竟他的科长和处长说了算，所以有时候会产生这方面的矛盾。
现在我们搞了一个叫做市场链的一个结构，这个结构被瑞士的国际学院（就是R＆D，在全世界排名榜每年都排出来）看中之后，把它作为他们的一个案例，在欧洲进行宣讲。教授来的时候，他跟我说，他知道哈佛大学波特教授有全世界都知道的价值链理论，不知道我为什么搞了一个市场链理论。
后来我跟他说，波特的价值链，其基本原则就是追求企业长期利润的最大化，这对企业来讲，是非常重要的。但是在新经济的情况下，不一定你想要这个利润的最大化，就能够达到，为什么呢？你必须要先追求用户满意度的最大化，如果没有用户，你要利润也要不到，有了用户满意度的最大化，企业利润才能最大化。
这个市场链完全把组织结构改为扁平化和信息化，使每一个人都对着市场。你们看这个对整合外部的力量，左边这个就是全球供应链的资源，右边这个是全球用户的资源，这里头有三条线，上面一条线，中间一条线，下面一条线。上面这条线我们叫做有价值的订单流，所有的部门必须服从它；中间是一个物流，怎样把这个物资配送到用户手里去；最后这个是资金流。这么三条流程，我们把它们叫做创新的三个基本原则。
我们首先给它定了一个创新的目标，我们为什么把创新的目标定位呢？定位为创造一个有价值的定单，这个企业甭管怎么忙，也要想怎样才能从用户那儿获得有价值的订单。现在市场打价格战打得非常厉害，应该先有订单后生产，生产出放到库里头，不降价没有办法，库存有这么大的压力就必须要降价。
价格战应不应该打，我认为在市场发育阶段当中，价格战是不可避免的，是应该做的。但是中国的价格战和外国价格战最大的不同在于，日本20世纪50年代打价格战也很厉害，他们打完了之后是打出了一个有序的市场竞争规则；中国的价格战打完之后还是无序的，无序的原因是国有企业，亏了也不能怎么样，这是非常大的一个问题。所以我们这种流程最后使每个人直接对着市场，而这个流程再造的基础，是我们的OEC管理，就是斜坡球体论。
接下来讲一个海尔文化的具体案例，就是要求设计人员依照市场链把从市场得来的信息，到工业设计部门，到产品设计部门，到产品推进部门，转下来后，这个信息同步地传给他们，但是要把这个信息转化为产品，那就要再转回去。每个部门都负责不同的方面，占有不同的比例，这个比例可能是10%，30%，40%，20%。
然后确定工资，这个工资分两部分得到，60%是由事业部给他，比如说定下来这个产品，需要10天完成，如果10天交给事业部了，给他1万块钱。事业部付给他6000块钱，其余4000块钱放在市场上，在市场上如果这个产品卖得比较好，达到一定的销量，再给40%。
然后把它们联系起来，如果在这个过程中，哪一个部门给耽误了，拖期一天怎么办，两天怎么办，每个部门把自己的工作完全完成，这就体现出市场链的概念。这个工业设计部门的员工，不再听命于他们的上级，不再是工业设计部门的主任说了算，他们必须听命于他们的下道工序，听命于他们的事业部。比如说在他们这儿的时间是4天，如果4天完不成事业部会处罚他，而不再是他们的上级处罚他们。这样就实现了这个智能式的结构，每个人只对他的事业部负责，实现了市场链，就是每个人必须对他的市场负责。
我们把流程再造也称为零距离。所谓零距离，就是说和用户之间怎么样做到零距离。在传统计划经济下，是先下达生产计划，然后按计划生产，然后批发、零售、配送，这样时间很长。我们把这个周期缩短了，为什么呢？这是因为了解了用户的需求，现在有B2B，B2C，我们把它叫做B2X，这个X就是用户的潜在需求。
挖掘了用户的潜在需求，就是创造了新的市场。市场相当于一个蛋糕，我发现了一个潜在的需求，就等于自己做了一个小的蛋糕，这个蛋糕不大，但是是我自己的，相对于抢大蛋糕中的那一块还是合算的，这个叫做B2X。
这样就不是生产计划了，而是B2X的订单。我们根据订单来制造，我们的生产线是由计算机管理，是柔性的生产线，这个是北京的订单，那个是上海的订单，我们直接根据这个订单进行生产。媒体曾经有一种说法，现在是有效需求不足，我们内部不这么认为，也就是说现在不能说有效需求不足，如果从企业角度来讲，应该是有效供给不足。有效需求不足，是因为市场不要这个产品，这个产品不需要了；但是有效供给不足，就说明我自己没有创造出市场来，就像耐克公司一样，它在欧美行业里面创造出一个朝阳产业来，胶鞋到底有市场还是没有市场，关键在于你的创造性。
这里举两个例子，在国内市场上，我们有一个洗地瓜的洗衣机。有一次我到四川去，在他们那儿，城乡结合部的那个地方洗衣机不好卖，不光是我们的，其他的洗衣机都不好卖。后来一问，当地农民比较有钱，他们收下的地瓜不愿意用手洗，而是放在洗衣机里面洗，结果泥巴把洗衣机管堵住了，他们怪洗衣机质量不好。我跟技术人员说，你们能不能开发一个洗地瓜的洗衣机。
后来我们开发了一个能洗地瓜的洗衣机，其实很简单，洗地瓜的时候，自动排水用那个粗管，洗衣服用那个细管。搞了之后，在国际会议上我讲了这个问题，底下听会的有一个英国的银行家，他有一个朋友是《金融时报》的记者，他跟这个记者说了，说了之后这个记者就专门到中国来了，一定要看看这个洗衣机。看完之后他回去写了一篇文章说，从洗地瓜的这件事中我们看到，中国有一个企业，他们考虑到用洗衣服的洗衣机洗地瓜，这说明什么？说明中国改革开放之后，企业市场化的程度非常高。他从这个角度写了一篇文章。
后来《人民日报》也写了一篇文章，说有一个企业做了洗地瓜的洗衣机，就不相信中国农民的生活水平到了这么高的程度，把我们批评了一通。我们一听这是党的声音，这件事很麻烦，不敢再宣传了，可能要出事。后来到了1998年12月全国经济工作会议时，江总书记在会上说“海尔这个洗地瓜的洗衣机，我认为很对”，如果有这种精神，现在这个市场就不会那么疲软，大家都会寻找到发展的途径。后来我们就在等《人民日报》登这段话，它也没登。
后来江总书记于1999年6月25日到我们那儿去，我们特意请他看看这个洗衣机。这个洗衣机到底会销多大的量，它不会销多大的量，一个企业应该做市场细分。我们到日本去，许多东西不知道干什么用的，它的应用面很窄。任何一个企业都是这样，我有一百种产品，销量最大的可能就是20%，80%销量都不大，你把80%都停产了，那么有几个人要你的产品，因为有了这么多产品，才是整个销售。这就像时装一样，你摆那么多，就能卖掉那么几件，如果你只摆这几件，那就一件也卖不掉。
我们在美国市场上搞了一个酒柜，这个酒柜叫做自由式的酒柜。人们说不可能卖得出去，美国人的酒柜都嵌入式的，厨房有一个密度板在这儿，据说没有这样的款式。我们调查了之后，你做得漂亮一点，他会喜欢，我们就做了，做了之后，马上得到了很多美国家庭的认同，我们把外观做得很漂亮，美国有很多中产阶级都买回去，把葡萄酒放在里面。后来我到美国去，有一个公司的雇员说，我为了买你那个冷柜跑了好几个商场，他说我有一个问题，我的酒有好的有不好的，它们都放在里面，好的放在透明的地方，不好的放在不透明的地方。在上海也有人向我们提这种问题，我有很多好酒放在里头，如果来的不是太好的朋友，我给他喝还是不给他喝，给他喝我不太情愿，不给他喝又不好意思。这样，我们给做了一个元件，打开这个元件的开关后什么都看得见，不打开就都模模糊糊，看不清楚。
市场很有意思，就像德鲁克说的那样，发明不是创新，只有把发明转化为巨大的经济效益的时候，才叫创新。他举了一个例子，瑞典有一个人发明了一个很简单的、等量的装火柴的机器，50根装在一个盒子里，他就凭这个产品，统治了市场很长时间。这是我们下一步最大的方向。
全世界都是这样，例如搞网络家电，就是把每一台家电和后台连接起来，和社会服务网连接起来，比如说卖一台冰箱，或者一台空调，它运转的状况怎样，我们这儿可以知道，在办公室通过电话也可以遥控这个产品。如果说原来我们的家电是引进外国先进设备的，那么在网络家电这个问题上，我们现在和世界所有家电企业一样，都是处在同一个起跑线上，这个机遇对我们来说，它是非常大的市场。
所谓零库存，就是说现在的企业有很多大的仓库，比如说原材料仓库、半成品仓库、成品仓库、商业仓库，这些仓库好像一个水库一样，一个水库如果往外放水的时候，总有一部分水放不出来，那个水叫做死库流。中国很多仓库有非常大的死库流，比如说原材料仓库，这些原材料等到再用的时候就烂掉了，放在仓库里面永远也赚不到钱，当时的成品放到里面去，它值100块钱，现在再卖可能连20块钱也不值了，企业不会卖掉它，放在仓库里面，这就算企业的资金。现在为什么有很多企业一换厂长，本来是好企业就一下变成亏损企业呢？就是因为在账面上看着很好，但是一换厂长，新厂长要盘点，这些东西都要处理掉，一处理掉马上就变成亏损了。
有一个商业企业的老总，他干了很多年，要退休了，就盘点，一经盘点，仓库里有20世纪六七十年代的黄胶鞋，如果卖的话一分钱都不值，他就放在仓库里。中国的企业中，根据现有的统计数字，1999年光这块就有31000亿。中国企业流动资金的周转只有1块钱，但是日本的制造业25年平均的数据，是周转7到8次，同样是7到8次，像中国的31000亿在日本就可以做出来24万亿的生意，而在中国只能做出来不到4万亿的生意，这个差别非常大。
我们现在打通它，等于把这个水库变成了一条流动的河，JIT采购、JIT送料，JIT配送，像原材料方面，我们就规定，最少不低于3天，最高不超过7天，进来之后，马上就出去。这样就使得这个运转的速度变得非常快。