下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
创新决定成败
张瑞敏：我讲的这个题目是《管理创新和企业发展》。为什么要从这个角度讲呢？我想，一个企业的发展，非常重要的一点就在于有没有创新精神。如果不能够创新，这个企业就等于没有了生命力，也很难保持持续的发展。
我自己对这一点体会非常深。因为我们的企业发展到现在，路还走得不太长，我原来是以这个企业前身的上级机关一个副经理的身份到企业来的。我们这个企业刚刚开始的时候，是一个亏损的企业，当时亏损147万。我到这个公司来的时候，连工资发放都非常困难。
但是来了之后，经过这十几年的时间，从原来亏损147万到去年赢利4亿多，利税是8亿多。原来每年只有300多万的收入，去年收入达到了108亿，今年预计全年可以达到160亿。
这样看来，我们的发展应该说是非常快的，美国有一家世界性的杂志，叫做《家电杂志》，它对全世界家电公司作了一个金融数据整理，我们的规模和国外公司相比还很小，但在全世界的家电公司中，我们的增长率是第一位。我们从开始到现在，平均每年的金融速度是86%，保持着一个很高的增长速度。而且还有一个特点，就是在这个增长的过程中，并没有因为高速增长而出现问题，始终保持着一个比较良好的高速增长势头。
我现在的体会是，能够保持这种发展很重要的一条就是不断地创新，或者是说不断地创造市场、创造需求、创造顾客。这个创造市场的观念，反映出来我们内部保持了技术创新和管理创新。关于这一点，美国管理大师德鲁克说的一句话，可能比较恰当。他说：“创新就是创造一种资源。”从这个角度来讲的话，我们后面谈的知识经济也是这样。
电脑是什么？严格说来，其实是沙子、是石头。把沙子和石头变成电脑，就是创造新的资源，它的出现，就是依靠一种创新精神。现在回想起来，我们在发展过程中，好多事情正是运用了这种创新精神，所以在竞争中才可能脱颖而出，或者说是在竞争中走到了一些企业的前面。
比如说，从质量方面来讲，我们开始先搞了一个质量创新。我刚到这个工厂来的时候，工厂工资发放都比较困难。我来到这个地方，大概有半年时间，每个月最主要的工作就是借钱发工资。因为我们是一个集体的小企业，是街道的小厂。一开始，国家不会借给钱，因为你不是国有企业；另外，银行也不会借钱给你，因为担心你会不会还上钱。那时候没办法，我们就到农村生产大队去借。城乡结合部的地方，那部分农民当时提前富起来了。所以，我们是到那里去借的。
一开始起步的时候是非常艰难的，在这种情况下，怎么去抓质量呢？1985年初的时候，中国才进行质量管理的宣传和教育。国外早就开始搞了，中国是在1985年初才开始搞的。当时，很多企业都在学习质量管理。但是，现在回想起来，我认为并不算太成功。不成功的原因就是，更多地关注了权能质量管理中一些具体的方法。比如说，权能管理的基本工具是把它当成数据统计的一种办法。
但是我在那个工厂的时候，我就没有把简单的权能质量管理作为一种方法，而是作为一种价值观，也就是说，怎样通过权能质量管理来改变员工的观念。所以说这个工厂以前也搞了些产品，当时搞得也不错。但你只有内销电机，而且因为后来都有质量问题，卖不出去，被迫停产。在这种情况下，我就想办法怎么去改变员工的观念。所以当初就提出一个观念，即只要是有缺陷的产品就是废品。
当时中国的质量管理是个什么概念呢？没有质量管理，质量检验就是到最后检测线的时候，这个产品放着是不是合格。检查员来了，他拿一个图章，这是一等品，那个一看有点问题，是二等品，再有点问题是三等品，再遇点问题就是等外品。总归要有点出路的，总归要让它们出厂的。这样的做法，就是把很多有质量问题的产品都给它找出路，给质量问题找出路。而且，员工中的质量管理意识已经降到最低限度了。
我想转变这个观念。有的时候我想，改革开放20年也是观念转变，我认为这是最大的成功。一件事情，随着一个观念的改变，这件事情的本身含义就改变。这件事情本身没有改变，但对自身的认识改变了。我们当时就说，如果按照过去的观念，这个产品虽有一点缺陷，有一点问题，还可以使用，那么就是正品。但现在如果有点缺陷就会把它当成废品，因为这样才能把质量管理的观念转变过来。
所以，当时我通过新闻媒介作了很多宣传，把76台问题冰箱集中起来，然后让大家讨论。讨论之后决定，谁做坏这个冰箱，由谁亲自来砸。我们通过砸冰箱这件事情来告诉大家，这些冰箱都是大家亲手做出来的，但是又亲手砸掉了。可不可以用呢？可以用。但是如果是用这种标准来做的话，我们永远没有希望。所以必须要把它们砸掉，当时这种办法起到了震撼的效果。
这是为什么呢？因为那个时候每个工人的平均工资是40块钱，一台冰箱按当时的价格要800多块。对于普通工人来讲，一台冰箱相当于他们两年的收入，对于他们来说是很大的一笔财富。我自己做坏的我自己来砸，很多工人都流泪了。这是比较强烈的刺激，就是要让他接受这种观念，不能做坏。
因此我们把它作为一种观念从那个时候就开始灌输，而不仅仅把它作为一种方法。那是1985年，从那个时候开始，我们和其他工厂比起来，把质量放在了第一位。所以前些日子，美国《远东经济评论》有个记者到这里来，他对这里非常感兴趣。他说了一句话：“希望能把当时砸碎冰箱的那个铁锤放在那里展览，让大家永远不要忘记。”
质量管理也是一样，质量管理也是创新的。质量管理首先不仅仅是一种方法，更重要的是怎样把这种观念灌输给大家，改变大家旧有的观念。同时在质量管理上，我们还有一种观念，即先卖信誉后卖产品。在1997年5月，我作为中国企业界惟一的代表在《亚洲周刊》年度企业家会议上获得了一个发言机会，在发言中我就提到这样一个观念：先卖信誉后卖产品。后来大会的文件把这个观念给收录了进去。
这个观念就是说，许多企业，特别是在计划经济的时候，也不太管市场，这个产品就要生产出来了，二级站、三级站就来收购了，实际上当时就是这么收购的。但进入市场经济就不应该我生产什么你就买什么，或者我能生产到什么程度你就接受到什么程度，而是应该怎样去满足消费者需求。也就是说，先是我要满足你的需求，我有了那种信誉后再来介绍给你。
营销策略中讲到推战略和拉战略。我们现在好多企业采取的都是推战略。我现在带着这么多产品，为什么不在库里积压？不管怎样我把它推出去，打广告也好、降价也好，给哪一个大的批发商，产品给你了，你怎么销售出去，我就不管了。当时看上去把这个产品销出去了，但是过了一段时间，消费者并没有真正的接受，压在中间渠道中，无非就是从工厂部门转到商业部门了。这肯定不行。
我认为企业应该采取拉战略，消费者跟你的商场要，商场跟你的工厂要，这才是真正的营销而不仅仅是促销。但是如何真正做到这一点呢？我想，首先你要把信誉给消费者传达下去。我们在这方面做了很多工作。有一个很好的这方面的案例：
我们生产滚桶洗衣机的时候，刚刚生产出来的滚桶洗衣机放在广东销售。潮州有个用户叫陈军义，他到广州后看到我们这个洗衣机很好，但是在潮州没有卖的，他让我们在潮州给他搞一台这种滚桶洗衣机，我们派广州的营销人员给他送一台到潮州去。当时，销售人员租了一辆出租车，带着洗衣机到潮州去，在离潮州用户家还有两公里的地方，车子坏了。坏了之后，再去拦别的车，没有拦到。没有拦到就没办法了，这个时候天渐渐地黑了，干脆给用户送去吧，他就背起这台洗衣机到用户家里去。两公里的路程，当时气温是38℃，洗衣机是75公斤，他走了整整三个小时才到用户家里，身上都湿透了。这件事他也没有说出去，用户也不知道，用户是从别的渠道知道这件事的，他非常感动，写了一封信给《潮州日报》。
《潮州日报》就这个问题作了一个大讨论，这件事本身已经超出服务的范围，它揭示了市场经济的另外一种概念，一种全新的理念。这件事揭示了一个什么东西呢？就是我们和用户之间不仅仅是钱和物的交换，而应该是一种情感的交流。我们应该真心实意地为用户服务，这就是信誉的表现。
文化创新
赵刚（摩托罗拉电子有限公司财务总监）：张先生，您谈的这件事很有意思，也就是说从现在的管理理论来说，最关键的问题是怎么样去激励雇员的积极性，促使他们去不断地创新，为顾客服务，提高产品的质量。您的这个雇员能够在38℃情况下，背着这个洗衣机走到顾客家里，您的企业到底是用了什么样的机制，使得雇员能够把本来是公司的事情当成了自己的事情去做？
张瑞敏：这是因为，我们企业有两个原则，就是两个千方百计：一个是千方百计满足我们员工的要求；一个是千方百计满足用户的需求。也就是你刚才提到的这个问题，我让用户去体验需求，首先要满足员工的要求。不仅是物质上的，也包括精神上的需求，我们在这方面做了大量的工作，也就是我后面要讲到的企业文化问题。怎样形成企业文化的氛围，使他愿意和自觉去做，否则的话，没有人去监督他，他为什么非要这么做呢？我想，你提的这个问题很重要。作为一个企业，如果没有这么一个氛围使员工能够自觉地去做，就很难做到这一点。
宋铁军（解放军第6465工厂南阳金属纤维实业公司经理）：这就是您刚才提到的激励要素，刚才赵先生提到的一个问题，我也有同感。作为您来说，企业成功有个基础，就是好的机制、好的产品、好的领导班子。好的领导者也离不开过去毛主席所讲的全心全意依靠广大职工，依靠职工办企业。
其实这一点说新也不能算新，但是要能真正做到把职工的积极性调动起来，就得有些办法。换句话说，您要能做到这个企业是大家的企业，大家的事情大家办，这样，可能职工的积极性会自发地达到像您这个业务员的这种工作精神。另外，通过一些管理方式和一些手段，督促职工按这个去做。但是，我认为企业管理最关键的是如何调动人的积极性，这应该是最重要的问题。
张瑞敏：对。我们企业现在还搞了一个源头论。中国过去不是有一句话叫做“大河流水小河满”。也就是说，你企业有水了，每个人都没问题了。这样容易让员工产生惰性：反正咱们企业有的是钱，我在这儿时不会垮，我也不会没有饭吃。但是在市场经济下是很难做到这一点的，一个企业顷刻间就能瓦解，顷刻间就会破产。所以我们把员工叫做企业的源头，不是只要大河满就小河也满。
这个大河水是从哪里来的？是从员工那里来的。员工是大河的一个源头，我们有两万人，两万人中每一个人都是一个源头，都在往外冒水，这个大河的水就多得不得了，甚至有很多了。而用户应该是小河，用户能从这条大河里得到一些利益，反过来，他又给大河以回报。他的回报就是我认可你的产品，我来买你的产品。所以这样一来，我们就把员工的位置摆到企业的原动力上，而不仅仅是，你就是一个雇员，你就是一个打工的，这就把每个人的积极性都调动起来了。
宋铁军：中国过去有句古话叫“无情的制度，有情的管理”。管理者的操作艺术对职工的积极性调动会起到很大的作用。
张瑞敏：对。另外我们还有一个例子也能说明这种问题。我们刚开始搞空调的时候，空调比较紧张，供不应求。有很多人到我们工厂排队买空调。当时来了一位老太太，她是替别人买一台空调。她买了空调后就叫了一辆出租车，拉着这台空调送到家里去。
到家之后，她对这个出租车司机说：“你在这里等一下，我住在五楼上，我到五楼找一个人下来帮我抬这台空调。”她叫人下来以后，出租车没了，出租车司机把这台空调给拉走了。当时我从《青岛晚报》上看到这件事情以后，就要求我们这个空调公司给老太太送一台空调去，那老太太当时非常感激。因为最后没有破这个案子，所以这台空调就送给她了。
但是我们没有把这件事情做到此为止，反过来我们有一条叫做：用户永远是对的。既然用户永远是对的，所有出现的问题都是我们的责任。对这件事反过来检讨我们自身，如果我们把这台空调送到老太太家里，那么就不会出现这种问题。现在全国的空调企业都可以做到这一点，但是在几年前就做不到。我们推出这套500项服务，就是把所有这方面的用户都给他服务到家。这不仅是送的服务，还要给用户安装等等。
我有时候想，现在企业都希望自己的产品在市场上占有更多的份额。但是，我认为有比市场份额更重要的东西，这就是市场资源。我个人认为，市场资源就应该是用户与企业的“共同组”，也就是用户的心。你能够得到用户的心，你这个企业现在份额小，将来会份额大。但是你得不到用户的心，你伤了用户的心，你今天市场可能很大，但明天就很危险。所以，我认为不应该仅仅盯着市场份额有多大，而是应该盯着用户与你企业的“共同组”，你的企业首先应该对用户有所主动，然后才能获得用户的心。我认为这才是真正的市场资源。
赵刚：我想补充一点。刚才张先生说的，其实不只在中国，在美国、在其他国家，在市场经济情况下都是这种样子的。比如说，在二三十年前，日本的汽车在美国的销售量很低迷，日本的家用电器在美国或其他国家的市场份额也很小。但是他们当时能够注重产品质量。
当时美国有个叫朱兰的人发明了全面质量管理，他拿了这些理论向美国的企业去游说，很可惜，美国的企业没有接受他的理论。他就到日本去了，他去了日本的本田汽车和新立电器。他们看了他的理论以后，觉得这是块法宝。他们最终的目的是赢得世界市场上顾客的心，就是顾客对我们市场上的信任。所以，他们当时从汽车生产到加工电器都是不断地搞质量的控制、质量的提高。后来占领美国的市场，再以后占领世界各地的市场。所以我就想补充一点，张先生从海尔的运作来说的话，是没有国际的，到哪里都一样。
市场创新
宋铁军：刚才张总和赵先生提到的这个问题，我也有同感。张先生讲了情感问题，提出以情来争取市场，争取用户的概念。我们也曾经发生过这样一件事。当时我们是金属纤维的一个生产厂家，上海有一家企业提出我们产品的质量有一些问题。我正好出差到上海，就到他的企业看了看，看了以后，觉得根据我们的合作经验，不是我们产品的问题。
但是，即使这样，我仍要求我们公司的销售部门接到我的电话以后马上装车，两个司机换着开车到上海送货。为什么要解决这个问题呢？因为我们对问题先不争论，要为对方解决的是这个产品有一些问题。我说，先不争论，把我的产品先运到这里，不影响你的市场，不影响你生产公司的配套生产。最后他们经过实践验证，原来是他们混料机构的问题，后来他们的老总、管质量的经理、生产科的人打电话道歉。虽然这件事情很小，但是我们建立了比较深的感情关系，就是说由供求关系通过这件事变成合作伙伴关系，我们在经营上也有这种体会。
张瑞敏：另外，我想不仅在质量上要有创新的思路，在市场开拓上更需要有一种创新的思路。可能这个需要更强一些，要不断地去创造新的市场、新的需求。在这方面，我看过美国哈佛大学波特的竞争三部曲：竞争优势、竞争战略和国家竞争优势。在那里面，我看了他讲的三种竞争战略：一种叫做走出门战略；一种叫做市场精锐战略；一种叫做标新立异战略。
我们比较倾向而且一直采取的就是这种标新立异战略。之所以采取标新立异的战略，就是希望我们能够通过这种战略不断地开发市场。换句话说，我不愿意和你在原有的那块蛋糕上争得一块份额，我希望自己能做出一个新的蛋糕来。这块新的蛋糕不是太大，但是可以归我自己享用，我们就是采取这种方式。
有时候我们内部也在讲一句话：没有出路就有出路。怎么样先把观念调整过来？我们自己人内部的一句话是：没有疲软的市场，只有疲软的产品。好多人都说现在市场疲软了。我想，你在说市场疲软的时候，应该首先意识到，你不能去埋怨或者是责怪市场不好、市场太小，或者没有给你市场。
但是，我这个产品还没有开发这个市场呢。在这方面我们采取了哲学上一个管理理论，就是两次否定、三个阶段。肯定否定了，否定否定了。换句话说，我们要求我们的技术人员开发出新产品之后，必须保证在别人赶上你的产品之前，自己来否定自己。因为你不管开发出多么有潜力的产品，迟早会有人把你否定掉，迟早会有人把你取代掉。与其被别人取代，不如自己提高。你要不断地自己否定自己。
按照这种理论，我们自己的开发成本相对比较大，差不多占了我们总收入的4%。比起摩托罗拉这种搞信息产业、搞通讯的公司来说可能要小得多，但是作为搞家电的，已经比较高了。在中国企业现实的情况下，根据这个技术开发投入，我们保持了一个比较强的开发能力。现在我们平均每天有两项专利，一天一天生产出来，这就是说，在市场上我可以根据消费者需求不断地推出新产品来，引导着消费者。北京对冰箱的需求与上海对冰箱的需求不一样，甚至到了广西又不一样。我到广西去，人家提出你这个冰箱不太适合我，我希望是那种式样的，我一年四季吃的水果特别多。
正像你刚才所说的，这种开发的思路应该是没有国界的，不管是哪个国家，只要是市场经济都应该是这样。所以，我想这种细分市场的做法可以使我们不断地发现市场，创造出新的市场来。
中国农民的生活水平提高，对家电的需求也在增长，那么我们也应该开发出特别适合农村需求的产品。农村的电压不稳，怎样去适应农村的电压？另外，咱们的洗衣机到农村去不能用。为什么？因为他们没有自来水，他们用的是井水，没办法。后来就把这个洗衣机开发成连体的，其实就是加了一个泵，没有水源，自己也可以把水抽出来。这都是你有什么需求我就怎么满足你。
从某种意义上说，市场经济就是一只无形的手在推着你前进。因为消费者希望以最低的价格买到他最称心的东西，而厂商希望能够获得最好的利益，这就逼着厂商不断地去研究、不断地去开发，以满足社会的需求。除此之外，你没有别的路。你说我非得要你接受这种产品，那他就是不接受，你总不能逼着他接受吧。所以，我想我们在这方面还要加快这种开发的步伐。
赵刚：张先生，你刚才讲到，这个市场开发和产品开发，到底是拉的理论还是推的理论。从海尔的战略来说，还有经营方式，你们首先是走入市场，了解市场的需求，在此之后开发出相应的产品去满足市场的需求，再去占领市场。
在这方面，很多企业，包括国外的企业的失败，是因为他们过多地注重于产品的开发，因为这些科技人员坐在研究室里整天想标新立异的东西。但是，他们忽略了一点，市场到底需不需要我们这个产品。发明出的产品市场不需要，这个时候再推到市场去，就非常困难。而不是说已经有了这个需求，你发现了这个需求，并研制出产品，促使市场了解你的产品，然后再去购买你的产品。所以我觉得这一点非常有意思，不仅这个理论，而且这个实践我觉得是成功的秘诀之一。
张瑞敏：就像你说的那样，有一些技术人员开发出的产品感觉起来就好像是在作一种贡献似的。他们老是研究这个产品是不是有更高的贡献价值了，更高的会是什么样？但是，他们并没有把这个和市场联系起来，甚至是断开了、脱离了。这样就很难真正地开发出消费者实际需要的产品。
赵刚：但是从管理机制上来说，从公司体制上来说，有一个怎样的市场信息回馈体制，使得科研人员、管理人员了解市场需要什么东西，这很有意思。
张瑞敏：那我们就制定一个原则，就是说科研开发的课题是市场上的难题。你在报这个科研开发的课题的时候，不能闭门造车，关在屋里自己想。那不行，你自己要亲自到市场上去调研。调研之后，根据用户的需求，根据用户提出的一些问题，把这些问题综合起来，作为你开发的一个课题。而且，你这个课题定了下来，研究出来之后再开发，要跟踪，要不断地开发、不断地调整。
观念创新
宋铁军：从我的理解来看，张总在经营开发上的观点是，开发是市场的需要，而不是产品高技术、技术先进到什么程度。另外，他的开发是潜移默化地结合毛主席实践理论的观点，从实践中来到实践中去，因为对这个开发的认识，就是对市场的认识，这是个实践的过程。在认识到这一点的情况下，你作了产品的开发，满足了用户的需求，接着你又根据新的信息（实践所反馈的信息）去经营开发产品。这样的话每个循环往复上升，这可能就是你成功的一个很重要的经验吧！至于产品开发这块，确实咱们国家的企业在产品开发中都注重这点，我的产品生产泛滥，怎么能更好、质量更高、更先进。但是，他们一般都忽略了市场问题，就是定位之前没有定到市场这一块。
张瑞敏：此外，我觉得把观念转变过来，并且怎样把观念转变过来是第一位的。像我们开发的小型洗衣机，目前在世界上也是最小的洗衣机，我们叫“小小神童洗衣机”。我们首先提出这种观念：只有带着这个思想，没有带着这个市场。
把洗衣机带进这个市场是什么时间呢？就是在夏天，从每年5、6月份开始，到8、9月份结束。夏天的时候是洗衣机卖不动的时候。夏天应该是最需要洗衣服的，但是洗衣机卖得又最不好。这是为什么呢？现在洗衣机容量都比较大，都是5公斤的。现在我每天中午就要回去换件衬衣，你不可能老拿一台5公斤的洗衣机洗吧。那么我自己用手洗洗就算了，最需要洗衣机的时候反而不用洗衣机了。所以，我们就开发了最小的1.5公斤的洗衣机，生产出来之后先在上海试销，后来一下子在全国推开了。现在销售到150万台了，不仅在国内，在日本、南韩销售都非常好。
这个案例说明，如果开发思路不对、观念不对，即使是拥有非常好的技术人员、非常好的科研设备，也不一定能够开发出真正和市场紧密结合的产品，不一定能开发出新的市场。就像现在媒体提出的一个口号嘛，我觉得，应该再进一步地斟酌一下，它说，我宁肯牺牲一块利润，也不能压掉市场，我要通过牺牲利润去占领更多的市场。我认为从创造市场这个角度来讲的话，这样做可能是行不通的。
这样做的结果可能是，我利润丢了，而市场不一定能够得到。为什么呢？因为你压低利润之后，就等于得罪了原来的老客户。你昨天买了一个产品100块钱，今天一下子降到80块，这个老客户肯定是不高兴的。新客户也会有一个意外：到底是薄利还是暴利，还是胡弄乱造呢？为什么会掉那么多钱？另外，这个产品是不是能满足用户需求？如果不能满足用户需求，光降价也不行。而且现在国内的产品降价也不是太顺利，原因就是消费者对购买商品比较理智了。
所以，我认为首先一点是你得罪了老客户，得罪了老的市场。另外再去开辟一个新的市场，在一段时间内很可能市场份额不少，但是从总体上来讲，你等于自己把自己的市场给丢弃了。我想还是应该坚持不断去开发，创造出新的市场、创造用户、创造需求，否则的话，就不会得到良性的提高。这是我对市场的一些想法。
另外一点就是关于管理。这一点，我想我们都是搞企业的，这是最根本的、最重要的，这是一个基础。你们对西方的管理都是非常了解的，但是中国在管理上不能完全拷贝西方的管理。到现在为止，中国从计划经济转化到市场经济，还没有形成自己的成套体系。这个就需要去摸索，我想这里面更需要有管理的创新。
有一个资料提出，美国的企业平均寿命是40年，日本企业的平均寿命是13年，中国的企业没有统计，但好像是人家来作过统计，真正在市场上竞争的企业平均寿命是5年。这意思就是说，很多企业如果没有坚实的企业管理基础，就很难在企业竞争激烈的情况下站得住脚。像摩托罗拉都是很多年的老企业、大公司了，但是，真正在市场中站得住也不是那么轻而易举的，也都是非常困难的。
我们自己就结合中国的实际情况在管理上创造了一个“日清工作法”。这个“日清工作法”得到了国内当时三位副总理的肯定，朱镕基、李岚清和邹家骅。他们当时都作了批示，对这一套管理法给予了肯定，而且希望能够推广。我们这套管理法是结合中国的具体情况来制定的。总结了八个字：日事日毕，日清日高。也就是今天的事情今天一定要完成，今天完成的工作一定要比昨天有所提高，明天的目标一定要比今天有所提高。
这样就解决了中国一个什么样的问题呢？过去的时候，中国的企业往往是计划性不强，今天交给你的事情要干，干不完就拖到明天，没有人去较真必须在今天干完；另外，这个目标并不是完全分解落实到某一个人身上去。我们就结合这种情况，把这个总的目标分解掉，落实到每一个人身上。但是落实到你一个人身上，今天的工作你今天必须要完成，如果完不成哪怕是加班也要把它干完，明天还有明天的工作。明天工作的时候，要比今天有新的提高。
我们把它叫做1%工作。这是一个什么概念？过去中国的企业往往是喜欢搞运动式的，大战洪魔，大战什么等等，这一点在企业管理中，我认为是有害的，起码弊大于利。因为它应该是一套系统，而不应该是搞运动式的观念，所以我们就要被别人嘀咕了，哪怕你每天都比昨天提高1%，也就是得还工人1%。我们给工人打个比方，好比你一块钱存在银行，不是付利是得利。计算这个利息，每天的利息都是1%，70天后一块钱就变成了两块钱，就是这么简单。
实际上这个意思就是说，你要坚持不懈地每天计划一点，时间长积累起来，量变就会转成质变。所以，这个工作法使得我们在整个企业管理当中，也就是说在这十多年间都保持高速的增长，到现在为止还没有出大的问题。我想这里面起到了重要作用的，就是每一个人都把他自己的工作干好。
美国人有一句话说：“好企业的标志是什么？没有任何激动人心的事情发生。”这句话听起来，好像企业就应该有激动人心的事情，为什么没有激动人心的事情发生呢？也就是把很多可能出现的问题事先都预测到了，采取了措施，把它化解掉了。
就像中国有句老话：“预则立，不预则废。”把很多事想在前头，你就会放心地去做。如果是仓皇上阵，反而会搞坏。现在我们企业已经把它编成很规范的东西来操作了，所以我们又把它叫做“斜坡球体论”。就是说，把这个企业比作是放在斜坡上的一个圆球。如果把一个圆球放在这个斜坡上它就会马上滚下来，我们就是要使这个圆球不下来，要使这个企业不下滑。
要做到这点，首先应该是自动力，这个自动力就是使企业把基础工作做好。而在中国企业里面，我自己有个体会，就是遇到基础工作有一个很大的问题，往往是你今天把它做好了，到明年可能又回潮了，要长久地坚持下来。所以我们总结了六个字：抓反复，反复抓。一般在国外，企业员工培训好了他就会认真地去做。中国企业员工学会了，做着做着可能就给你走样了，只有再来培训，不断地反复地做，员工的素质逐渐才能达到标准。我想，要克服这种惰性。
另外一点，这个球要想向上走，得给它一种上升力。这个上升力对我们企业来说是企业发展的目标。使企业的发展目标变成一个每个员工都能认同的、共同的目标，这样企业就可以往上行进了。所以基础管理工作，对企业来讲是非常关键的。一个企业的基础管理非常好，这个企业才能保证不断地发展。但是不等于说基础管理好了，这个企业就一定能够长寿，一定能够保持不败，这倒并不一定。但是如果一个企业管理不好的话，不管它采取什么措施，那肯定会失败的。
赵刚：除此之外，我在这方面还有个问题，西方的管理理论跟东方的管理理论有一个不同的地方，西方着重于法制，一个公司它有自己的法律、自己的规章制度。在东方，尤其在中国，很多方面是人际的，人的关系很重要。您刚才提到职工不断上进的目标之类的东西，那么，您的公司到底是一个什么样的奖惩制度，您去做了会得到什么样的奖励，不去做又会得到什么样的惩罚，您作为集体企业，能不能给我们讲讲这方面的问题。作为一个员工，如果他没有完成他的定额或者该做的事情，您是不是要解雇他？
张瑞敏：我认为，在某种意义上法制也是另一种形式的人制，这是制定下来执行的。而中国恰恰有人说，一些最简单的规章制度往往没有执行，说得挺好听，但它执行起来可能又是另外一种样子。我即使没有做到，也没有人去管我。
我们首先要坚持，我们制定出来的规章制度就一定要执行。而且这个制度一定要比当时的制定水准高一点。但不要跟它现在的水平差得太多了，根本没法达到，而是逐渐地提高。我举个例子，我刚到这个工厂来的时候，这个工厂差到什么情况呢？差到什么地步呢？工人可以在车间里面随意大小便，木头窗户卸掉了烤火，因为没有煤。就是这么一个状态。
工厂的规则制度原来也有一大堆，可工人根本就当废纸一样连看都不看。这样，我们当时就制定出13条规章，这13条非常简单：不准在车间大小便，不准偷紧俏物资，不准破坏公物……就是这么简单，简单得不能再简单，这是最低最低的道德水平。
但是，说到必须做到。所以我们今天把这个制度公布以后，明天就抓到一个人，他在车间里小便，然后我对这个人进行严厉的处罚。当时的处罚不像你说的这种开除的问题，当时没有开除的，但是我们就给你开除厂籍，留厂察看。这在当时是非常引人注目的，没有一个厂是这么做的。
那是在1985年初期，基本上都是铁饭碗。所以这么做对工人的震撼非常大。旧的规章制度太老了，他看到了你那个规章制度是有用的。你那个规章制度不是随便说一说，随便写到文里去的。所以就认真对待了。在中国企业界我一定要说到做到，当然规章的制定必须是合理的，不能随便制定一个。
另外一个必须也是公平的。我想这个在中国企业界是非常重要的。我们在这儿给大家创造一个公平的环境，我要求工人严格地执行工厂规章制度，同时工人有什么意见也可以通过各种渠道反映上来。另外，不是让工人停留在执行这个规章制度上，在这个前提下，我们继续让他提高。
怎么提高呢？我们要求他形成那种自制观念。所以就像国外这种管理一样，我们大家不仅仅是执行一种规章制度，而且是怎么样使员工的创造性发挥出来。如果一个人被动地接受这种规章制度，这在企业中就很难有创造力。所以我们自主管理，还有一些创造性的精神鼓励等等，就是希望大家能把创造性发挥出来。所以在制定规章制度上，根据员工现有的水平制定一个能够使他跳一步达到的，达到以后再提高，不断地提高，这样带动水平不断地提高起来。
另外一点就是从一开始强制员工接受制度管理，使他们能够自觉地发挥才能。至于你说的那个，不好的要开除，或者干什么，我们没有简单地这么做。像中国的企业一开始搞合同制的时候，先得签一个合同。我们没有这么做，而是搞了一个“三工并存”动态奖。
“三工并存”是什么呢？就是说优秀员工、合格员工、试用员工。你这个员工做出很好的成绩，可以授予你优秀员工称号，当然待遇方面也比较好了。一般的就发给合格证了。如果你现在做得不好，我不是马上请你出门，而是给你个机会，就叫你试用员工。试用多少时间？试用三个月。这三个月里好了，就可以转上去了。但如果你做得不好，我已经给了你那么多机会了，只有开除了。
这样做并不是以处罚代替管理，以开除代替管理，而是能够把他的潜能发挥出来，给他更多机会。我想这点不会使员工感到非常可怕，因为它完全是裁判性质的，确实关系到每一个人的切身利益，是对每一个人都有好处的。
管理创新
宋铁军：刚才张老师说的，管理是基础，确实如此，三分是基础，七分是管理，而一个企业要长期兴旺发达，关键是它的管理。一个好的产品如果没有一个好的管理，就达不到市场的要求和企业的发展。过去经常讲，无情的制度，有情的管理。制度要制定，而且管理要有情。为什么呢？这就是使执行制度的人不至于跟你的管理有一种激化和一种很深的矛盾。如果你管理的制度很生硬，就是按制度来了，员工慢慢会觉得你没有一种情。特别是对国内企业的管理来讲，人总是希望管理得对，同时这种方法也很好，领导有时不讲人感情的沟通，所以他跟领导就有一种距离。
在这一点上，我始终在探讨，所以我们的做法，凡是制定制度之前，必先组织讨论。比如说，这个制度要想形成了，先询问被考核者，觉得这个制度有没有必要，有没有意义，应不应该制定，他说应该制定，那你就应该制定。这是一个很好的沟通，前提是制定好的政策得在很好的沟通的基础之上。沟通以后再执行起来，你还是要给他一次或两次的机会。我们职工出现了问题，我没有一下子就罚款，先给他一次两次的机会，两次机会是在没有犯很大错误、造成很严重后果的情况下。真到了这种程度应该是没有什么机会了。
这样看来，在管理上的一些矛盾，其核心是人的主观能动性，他的潜能你怎么能给他充分挖掘出来，这样我才觉得是管理到位，换句话说，企业经营才有生命。所以在这一方面，刚才也讲到“当日事当日毕”，也讲到“结合到一起”，核心就是怎么能一个人又让他按着制度，又给他立了规矩。规矩能变成一种自觉的行动，这种管理在这方面许多企业检讨得少一点，您刚才讲的经验和您取得的成功，我想可能与在这个方面探讨得很深有很大的关系。
张瑞敏：另外一点，在管理上有一个难题，就是怎样解决那种大企业的问题。现在我们也组成企业集团。中国有很多企业集团，在中国我们算是比较大的企业了，但是和国际上一比还很小。即使是这样，我们在发展过程中，也会遇到这种大企业病。小企业的灵活性和速度非常明显，但是企业一大了之后呢？部门之间的扯皮出现了，官僚主义就会产生。
所以我们在发展企业集团时，没有像国内有些企业集团，像一列火车那样。也就是说，我前边是个车头，进来一个企业挂在后面，进来一个企业挂在后面，就好像一个火车后面挂了很多的车厢。后边的车厢都没有动力，全靠车头这个动力，即使这个动力再大，随着负载越来越重，最后它也可能速度越来越慢，甚至停下来。
所以我们搞这件事的时候，把它变成一个联合舰队，每个舰艇都得有独立作战的能力，同时又结合成一个整体。这有一点像一般系统论原则一样，总体大于各部分的组合，我要求你们各部分充分发挥作用，形成一个有机的整体。这样，在企业的内部我们现在就是朝着这六个字来做，一个就是“扁平化”，一个就是“信息化”。组织结构怎么样更加扁平，组织内部的信息怎么样做到共享，尽快地决策和加快处理问题速度，使信息的传递路线缩短。这样做下来之后，现在呢，我们有一句话叫作，要求各个单位各自为战，但是不要各自为政。
在这样一个统一的旗舰的指挥下，大家协调作战。到目前为止，虽然我们的下属企业发展很多，但是基本上保持目标，保持团结合作，而且处理问题的速度还是比较快的。现在基本上形成三个中心，一个是通讯中心，一个是利润中心，一个是成本中心。各个中心在市场上努力地来把自己的一部分做得更好。
赵刚：我想补充一点。张先生，正如您提到的那样，一个企业到了一定的规模以后，怎样不断地去更新自己、去创新，然后去适应市场、去跟别人竞争。在这个方面，美国有很多超几百亿的大公司，像摩托罗拉这样的公司，像它们这样的管理，一般从理论上还是采取联合舰队的方法。
在过去很长一段时间，包括美国公司在内也是犯了这样的错误，就是集团越大越好，到最后有一些公司进去以后就变成了一个负担，火车头就失去了它的动力，就变成了累赘，而不是去为整个的企业加油。现在我们摩托罗拉公司的核心的力量、核心的能力是什么东西？
比如说摩托罗拉是做无线通讯产品的，这是我们的核心能力，那么在这个基础上，我的各个舰队、各个舰艇怎么样去共同分享这个资源、共同交流信息。可是因为在全球的范围之内，像摩托罗拉这样的公司，在各个洲各个国家都有它的子公司，那么你必须要给它们一个独立作战的能力，而且一旦给它们这个权力，就要有一个奖惩制度，就是做好了有什么样的奖励，如果做不好采取什么样的措施。
因此，它很需要避免互相信息不沟通，这边做些什么，它们发现市场有什么需求，或者它们为了增加自己的实力，增加了科技人员，搞个新的科技产品，可是没想到与其他的公司产品重复了，在资源的利用上实在是浪费，而且对总公司来说，底下的子公司到底在搞些什么东西不知道，这样的话，从某种程度上来说是失控了，其实像这种情况，再大的公司都可能失败的。美国有一个很大的电器公司，现在它可能已经不存在了，可是在50多年以前它是世界上最大的电器公司，就是因为管理上出现了很多的失误，造成了公司到后来实际上已经改变了原来运作的性质，最终被淘汰了。所以这样看来，海尔公司的管理理论是完全创新的，非常理想的。
张瑞敏：在这个方面，我认为，不是把一个小团体，而是最终是把每一个人的能量都充分发挥出来。因为这样可把每一个人的速度和灵活性与整个大的集团在整个市场的信誉结合起来。说到美国，看到一个美国IBM做到很大，也出现这个问题，美国的管理界就是在IBM发展到一定程度，再很难发展的情况下，提出了大不是美，小才是美。
后来美国有个大师说过一句话：“大也不是美，小也不是美，从小到大才是美。”我现在理解从小到大，每一个人都能不断地成长，这个才是企业所真正追求的东西。每一个人都能够把自身的价值发挥出来，那么这个小的团体也可以有很大的进展；每个小团体结合起来，这个企业就会非常有生命力。实际上，这应该就是一种活力。
在某种意义上，企业不应该单纯地、片面地追求大，应该追求强，“大”是指规模，“强”是指效益，效益决定规模，那么什么决定效益？应该是活力决定效益。所以，每一个人的潜在能量都发挥出来，都能充分地做好他自己的工作，而且不断做得更好，这才是企业应该追求的，也是防止大企业病最有效的一个办法。像摩托罗拉这样一个大企业应该有更深的感受。我们还仅仅是一个正在成长的企业，在这个过程中，从总体上来看，还不是太大，但根据这么快的成长速度，如果搞不好随时都会出现问题。
宋铁军：每个人都有在他周围的群体中成为英雄或成为杰出人物的原始意念，但是就您二位所谈的这个问题，如何让您的各个子公司能在您的这个高度上来思考这个问题。换句话说，能跟上您的思路，按照您刚才所讲的，不搞独立，不搞个人英雄或群体英雄，而是跟总公司一起发展。这样的话，就要有一个监督考核的机制，在这方面，我想请教一下您是怎么做的。
张瑞敏：一般来讲，我们对于下属的小公司都给它们一个目标，这个目标是非常明确的，今年必须达到这个程度，但是也给它一个活动的空间，或者一个权力的范围。不是把它捏得很死，而是在这个范围之内，由你自己来处理一些事情，给它一定的权限，并不是把所有的权力都收上来。在它的一定权限之内，要它去达到一定的目标，它也可以提出来我还需要什么，这可能是摩托罗拉这样的世界性公司在这方面做得更为成功的原因。
赵刚：这实际上是一个总公司怎样给子公司定目标的问题，一个授权的问题，我觉得这跟公司大小没什么关系，而是它的管理体制怎样去授权。授权以后，既然你被授权了你就要承担所有的责任，当然不是说你要做错了就把你开除，而是做错了以后怎样从中吸收教训，然后下次做得更好。另外是当你放手给下属一个企业去做的时候，他应该有不断的信息反馈告诉你，比如说每一个月或每一个季度，像摩托罗拉的话，实际上低层管理人员每个星期都要向上级管理人员汇报他所做的东西，不需要多，但至少要告诉他我要做的东西。
这样一来，高层管理就知道底下在做什么东西。如果有太大的差错的话，至少这个时候他可以告诉你这样做不行，不至于最后发生什么事情了，他们觉得你怎么做了半天我们都不知道。从它的管理机制上去观察他们做些什么东西。其实从整个管理理论来说，我觉得海尔已经做得跟摩托罗拉、跟其他的美国大公司很相近了，从你们做的这个理论上来看。
张瑞敏：此外，特别是像摩托罗拉这么大的公司都是一种跨国性的大公司。在这里面有一个怎样使一个企业的企业文化，就是企业理念，能够被下属的所有公司都接受的问题；否则的话，你在中国的分部和在美国的不一样，这样就很难再把它做好。所以我们在做的过程中，就准备要想办法，使各个企业拥有一个共同的企业理念，共同的企业文化。
在企业兼并上，应该说到现在为止我们摸索出来的都比较成功，特别是我们兼并红星电器的案例，被美国哈佛大学当做教学案例。去年10月份跟今年的3月25日我到哈佛去又讲了这个案例。哈佛学生们极感兴趣的并不是资产，而是怎样从一个原来亏损（因为我们兼并的那个企业亏损了2亿多，它的净资产只有1亿多）的、也就是资不抵债的企业做到这样的程度，人员的各个方面肯定都比较混乱。
它怎么会在一个短时间内接受你的这个管理、你的文化？我对他们说，不光在中国，在美国，一个企业要兼并另一个企业，他们去的部门就是财务部门，他首先要把账目搞清楚。我们第一个去的部门不是财务部门，而是企业文化中心，重要的是先要让它接受海尔的管理观念，一些理念，同时也要移植过去海尔的一些管理模式。
在这个问题上，美国学生提问得最多。我对他们说，我第一次到那个厂子给那里的干部开会的时候，我就先讲了一个观念，就是8020原则。这个工厂今天干得这么差，亏损这么大，到了要破产的地步，责任在谁呢？不是在工人，而是在管理上，在主要的管理上。也就是说，观念的少数制约着次要的多数，所谓“次要的多数”，并不是说工人都是次要的，而是在管理上，你应该负最大的管理责任。这个企业做得不好，你们干部人数不多，但是你们应该负最大的责任。
这样就一下子改变了过去单纯说好或不好，不好就推到工人身上或者推到下属身上，这个管理者什么责任都不负；现在等于说出了什么问题你要先检查自己，改进你自己的做法。先要把这个管理系统理清楚，那么由此也改变这种观念、改变这种做法，使工人和员工都看到希望。我们当时兼并这个企业的第一个月亏损了700万，第二个月减亏到500万，第三个月减亏到150万，第四个月扭亏为盈，第五个月赢利150万。美国哈佛教授去的时候，怀疑是不是真的是这个样子，他把账本一本一本地翻出来看，看完之后，他说这真是一个奇迹。
由此我想，在企业管理中，观念和理念是非常重要的。有时我想，那些跨国大公司，不仅像摩托罗拉，特别是像麦当劳，它在世界上设立了那么多分店，但是那些店都是完全一致的，它并不是靠一种规章制度，尽管规章制度非常重要，它是形成了一个非常浓厚的企业文化、企业观念。这种观念被所有的员工都认可，不管是美国的麦当劳、中国的麦当劳，还是印度的麦当劳，它们都会认同，就应该这样做。我想这是非常关键的，而且它也形成了一个非常规范的管理模式。
中国的企业现在兼并比较多，像我们就兼并了18个企业，这18个企业当时亏损大概是5亿多，其他也有许多兼并企业，但是如果说你兼并的时候母体没有一个成熟的企业文化，没有一个完全可以操作的管理模式，你想再兼并企业，很有可能不但没有把那个企业救活，连自己的企业也要拖垮。所以我们的这个做法，我们把它叫做用海尔的企业文化激活休克鱼。所谓“休克鱼”，就是把这个企业比做一条鱼的话，它可能还没有死掉，也就是说硬件很好，或者比较好，但是软件不行，管理不行，它处于一种休克状态。如果输入这种文化，改变这种观念，要它接受这种理念，可以把这条鱼救活。
此外美国教授还对另一点很感兴趣。我们兼并这个企业之后，20个月之后这个企业又去兼并了广州顺德的企业。我们兼并这个企业的时候，没有给它一分钱，没有出一分钱资金，而是派了三个人过去，一个总经理，一个副总经理，一个财务部主任。这三个人改变了这个厂，把它救活了，这个厂原来的人，又派了三个人把广州的那个厂救活了。哈佛教授认为，这个事例更证明了企业文化并不在人，其实那个人原来也不是在海尔干的，但是他接受了这种文化，又用这种文化去把另外一个厂救活，那就说明这种文化非常有生命力。
因此我认为，中国的企业因为这种购并，重组了，将来不管怎么样，都会形成一个趋势。如果把握不好这一点，很有可能这种兼并最后会成为一种灾难。我自己也是在这个厂子干了十多年，形成这种企业文化，再形成这种管理模式，我感到最关键的还是一种拼搏精神，这是企业文化内涵中最核心的东西。
日本人对自己民族作了一个经验总结，我看了那个总结的单子，还是很有道理的。它把民族之所以成功，主要归为三个因素：第一个因素是精神，第二个因素是市场法规，第三个因素是资本。他说精神占了50%，市场法规40%，资本只占了10%。也就是说，他们并没有把资金放在第一位，而是把精神放在第一位。实际上我想，现在的企业走出困境也罢，扭亏为盈也罢，如果没有一点拼搏的精神，就很难真正地把企业做好。
说到这里，我们兼并的这些企业之所以能够比较好地从亏损企业变为赢利企业，说企业文化也好，说价值观也好，说到底，就是依靠一种拼搏的精神发展起来的。比方说我们兼并了合肥的电视机厂，也就是原来的黄山电视机厂，也是在很短的时间内，使它起死回生。我们派去的这些人，那种拼搏的精神，那种努力对企业负责的精神，实际上是一种无形的力量，它把原来那个工厂的工人从当时干不干都拿钱，都可以吃大锅饭的情况下，即使不说是唤醒吧，也是很大地震撼了，我想这对中国的企业下一步发展可能还会非常重要。
宋铁军：确实是这样，我们接触到的，或观察到的咱们国家企业兼并存在一些问题。由于许多国有企业拉郎配或者盲目贪大搞成集团，或者想上市，在组建过程中都是根据当地一些政府行为结合在一起的。但随后它搞得不好，它的母体，就是原先的企业，又没有很好的企业精神，或者企业管理的一些纲要，这样的话就被它拖得整体运行不正常。
我们在上海一家公司就有这种体会。它是由当地也算是一个有名气的公司发展起来的，但随后给它挂了一些头衔，被冲昏了头。本来公司运行良好是由于几个方面原因：客观的环境，再加上某个产品的优势等。但它的管理没有形成一套自己独特的东西，结果它运行到现在就出现了很多的困难。这是我们在实践中所碰到的案例，这个事例涉及到了刚才您所讲到的精神和企业管理办法。形成一个规律的管理体系，对救活一个企业确实是最关键的。
张瑞敏：作为我们这样一个企业，从原来一个很小的企业，发展到现在，在中国家电行业中目前还算比较大，到目前为止，我们还要继续地成长，继续地发展。下一步的发展目标主要是国际市场，因为即使中国市场在某种意义上也可以说是国际市场——因为国际市场一体化，中国市场也是国际市场的一个组成部分——我们自己也把这个发展空间放到整个国际市场来看，所以我们自己在开发国际市场这方面，先确定一些创新的观点和理念。
比如出口的问题，我们就提出，我们的产品要出口创汇、出口创牌，而不仅仅是出口创汇。因为中国企业在过去，目标就是出口创汇，我出口卖出去换回外汇就可以了。但是他们对于在海外是不是真的能建立起一种市场的信誉，真的能建立起自己的品牌，不一定非常关心。出口创汇和出口创牌虽然只是一字之差，但有本质的区别。所以我们还是坚持不仅仅产品能够卖出去就可以了，而且要在当地市场上用我们自己的牌子打出我们自己的信誉来。
在这一点上，应该说我们做了大量的工作。中国的产品要在国外的市场上占一席之地并不是太容易，一个原因是我们起步比较晚，另外一个原因是中国产品虽然出口量很大，但往往没有自己的品牌，国外对中国产品的印象是质量比较差，档次比较低，价格比较低。没有树立起德国产品、日本产品的那种信誉。
我们出口的时候，自己先确定一个原则，即先难后易的原则。就是先到发达国家，后到发展中国家，因为发达国家的市场对你要求比较苛刻，而且可能给你出很多难题。此外发达国家市场竞争非常激烈，所有有竞争力的产品，不管是技术也好，质量也好，成本也好，都在这里，能够在这儿站得住，不仅仅是占有一定市场份额，不仅仅是打出我们的品牌而已，更重要的是使我们在这种非常激烈的竞争当中能负担起自身的竞争。
比方说在开始出口冰箱时，我们确定一个原则，就是先进入欧洲市场，而在欧洲市场呢，先进入德国市场，因为德国市场对冰箱非常挑剔。我们一开始送4台冰箱到德国去，光是认证就是一年时间，通过认证之后，又把产品送到德国。德国人一看是中国产品，我们这儿要求非常严格，虽然你通过认证，但不一定通过我们的检验，把他们的经销商请过来，请过来之后呢，他们还是有疑问。最后我们提出，把我们冰箱的商标也揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，大家都没有商标，在这种情况下，你们自己来看，如果挑出哪一个不好，恰恰就是我们的，说明我们确实有质量问题，我们应该改进。如果挑不出来，说明我们通过你们的认证，你们不应该老是抱着中国货有问题这种想法。完了之后没有挑出什么问题，就签订了合同。
这是我们第一次两万台冰箱进入德国市场。进入德国市场之后，正好碰上了德国一个检测机构对所有本土生产的德国冰箱和进口的外国冰箱进行重检。当时被检测的冰箱有德国的、意大利的，还有其他国家的，其中也有我们的。抽检之后，最后公布报告，在所有的测试项目中我们是第一名，这一下德国市场一下子就打开了。
我说的这个意思就是，出口应该是创立自己的品牌，但是创立品牌的一个很重要的内涵还是质量。如果你的质量不过硬，你就很难拥有自己的牌子；即便你打上了自己的牌子，那最后形成的困难也会很大。所以在这点上，我想中国的产品能不能通过，得做大量工作，不仅仅停留在大量出口上，而且应该提高自己产品的档次，提高产品的质量，真正能够在国际市场上用自己的品牌占有一席之地。如果不是这样的话，我自己都感到有一种忧虑，就是说，你可能会有一定的生产能力，有一定的加工能力，但你没有自己的市场，最后只能打人家的品牌。所有的跨国大公司到中国来，它可能是让你给它做，但是如果你在国外用别人的品牌时间长了，那人家今天看见你的劳动力成本低，你成本有竞争力，我要你的了，明天你的成本没有竞争力，我就不要你的了，我可以转到东南亚，可以转到其他地方去，那你充其量只能是一个加工车间。
所以在这一点上海尔还是坚定不移的。我想，如果坚定不移地做下去的话，会有成果的。因为不要说日本，其实韩国在国际市场上发展也是这几年的时间，这里头最重要的取决于这种在观念上的认识。我们的洗衣机出口到日本，日本人也提出非常苛刻的要求，他要求检测的标准都是军用标准。这对我们来讲是一个挑战，但实际上对提高这种产品的竞争能力还是非常有好处的。我们自己也确定了一个能够在国际市场上最终给我们明确定位的原则，我们把它归纳为三个13的原则，就是能够有13的产品是国内生产，国内销售；13的产品国内生产，出口海外销售；还有13的产品能在海外设厂，海外生产，海外销售。
为了做到这一点，我们作了很多努力。比方说，我们已经在国外一些国家建立了工厂，包括像东南亚一些国家：马来西亚、菲律宾、印度尼西亚等。而且为了在发达国家销售——在美国销售就是用海尔品牌，海尔小冰箱占有全美市场份额的20%，这个市场份额已经比较大了——我们准备一旦可能就在当地扩大我们自己的生产能力。
但在此前我们先设立研究所，在洛杉矶就设立了一个研究所。这个研究所开发美国当地最需要的产品，形成了当地化设计、当地化生产、当地化销售这样一种网络，最终也能够变成像摩托罗拉这种跨国性的大公司。现在不管自己愿意不愿意，也不管你主观想不想到国际市场上去，但整个中国市场是国际市场的一个组成部分，整个国际市场一体化是一个客观事实，也不管你是不是加入什么组织，你不出去，人家也会到你这里来，与其畏缩在国内，不如把整个的全球市场作为自己的发展空间。我想这种做法对企业的发展，从战略上讲是非常必要的。像你们这种大公司会有很深的体会。
赵刚：其实美国公司有很长一段时间忽略了国际的其他市场。直到最近20年或15年才开始着重于世界市场，去跟日本公司和欧洲公司竞争，您刚才提的这个理论，根据您的实践这是非常符合实际的。
张瑞敏：那从我们自己的发展过程来看，刚才你问过我，发展中最重要最关键的是什么。我现在来讲，最关键的就是观念的转变，或者说通过这种观念的转变，不断地创新。这是一个企业的生命力，在这个过程中，像我们刚才所说，质量创新也好，管理创新也好，制度创新也好，市场创新也好，都是一种创新的观念，这种观念改变了人们对事情的认识。
所以我想这点对于企业来讲可能是最最关键的一条，包括知识经济的将来，也是一个创新。那么怎么来保证这种创新的实施和实现？说到底，就是一个字，就是忍。我们这个企业一开始的时候只有600多人，现在有两万多人。这两万多人在企业发展过程中，员工的素质在变化，人员对企业的认识程度也不一样，怎么使这两万人都能够认同你这个企业，认同企业文化，这是非常难的。
我们在这个过程中，主要采取了一个公开、公平的竞争机制，我们叫做“赛马不相马”。中国有一句话叫“伯乐相马”，我们说要通过竞赛选出最优秀的人才。中国现在有好多的单位，都在喊我现在缺人，缺人才。在某种意义上可能是缺人，但是我认为最缺的不是人才，最缺的是出人才的机制。如果你的这个机制压制了人才，那么，可能就有很多人都不能成为优秀的人才。
我们就想出一个办法，每个月都公开来竞赛，我们把它叫做“职业生涯设计”，只要你够这个条件，你就可以进来竞赛，根据你竞赛的最后结果，决定你可否进入管理层次，可否进入技术层次，反正你可以充分施展你自己的能力。这样做下来的话，可以使这个企业充满活力。这个观念很快被大家所接受，因为企业的目标和他个人的目标可以联系到一起去。我们企业的目标就是成为一个国际化的企业，通过竞争，你愿意去达到这个目标，愿意为这个目标努力奋斗，你就可以参与这个工作。
个人的目标和企业的目标可以有机地结合。我们推行这个做法之后，企业充满不断竞争向上的氛围，通过这种竞争的体制，我们使所有的员工都希望积极向上，而且最后使最优秀的人才通过竞争脱颖而出。现在的管理人员平均年龄只有26岁，这个年龄对他们来讲充满了朝气，充满了活力。不足的地方就是各方面经验欠缺，还需要不断地提高。但是我想，不管怎么样，只要把人的活力充分发挥出来，这个企业就可以永远立于不败之地。