下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
战略规划是责任而不是技术
【德鲁克如是说】
在制订战略规划的过程中，可能要用到许多技术--但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。
战略规划是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
战略规划的实施者是人，要实现战略规划的目标，起决定性作用的是人而不是所谓的技术，即便拥有再先进的技术，如果没有人的努力工作，将技术转化成实现战略规划的成果，技术就失去了意义。所以，战略规划得是否成功，关键是人的责任心强不强，战略规划是否能实施成功，也要看员工工作时的责任心强不强。所以，人的责任心在战略规划中起着决定性作用。
联想自成立后，经过几年奋斗，生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献。”为创建外向型高科技企业，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。
三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在中国香港成立，开业时仅投资90万元港币，3个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身发达国家计算机产业之列。
三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。中国香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，中国香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在中国香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。中国香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，中国香港移民倾向严重，缺少技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在中国香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在内地。
第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是中国台湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”、“下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于中国台湾、韩国和中国香港当地的产品。
第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。
在实施这个发展战略中，联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。于是他们探索出了“大船结构”。组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。1988年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。
为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标。近期目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内；中期目标是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，逐步逼近世界500强的入选范围；远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强的企业行列。
这样，经过16年的奋斗，联想终于发展成为开发、生产、销售、信息、服务五位一体的跨国集团公司，并已跻身世界计算机产业的先进行列。联想的成功是一个奇迹，这一奇迹的出现，靠的是联想决策者具有战略眼光，靠的是决策者善于制定并实施企业的海外发展战略，靠的是联想员工的共同努力。联想集团创造了中国企业海外直接投资极为丰富和宝贵的成功经验。
柳传志提出的“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”是抱着一种高度负责任的态度，他不是一时冲动，而是满怀责任制定企业的宏大规划。另外，联想虽然拥有国内先进技术，但在开发海外市场的战略中，联想重视人的因素，它认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想花大力气整合集团上下员工，调动他们的积极性，使联想这艘大船顺利起航。
总之，联想海外战略规划的成功，是和领导、员工负责任的态度分不开的。所以，我们在制订战略规划时，写进怎样和他人合作融资、怎样引进新设备时，不要忘记加上怎样提高人的积极性。同样，作为领导在制定一项决策时，一定要慎重，要抱着负责任的态度去规划企业发展战略，这样企业才会走得更稳。不要因为自己喜欢，或者因为一时好奇心，也不要因为自己的技术先进，就制订规划，应该想想企业和员工的未来，抱着负责任的态度。
战略规划不是预测未来
【德鲁克如是说】
战略规划不是预测。它没有想过掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们企图去预测未来，结果只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
如果还有人心存幻想，认为自己可以预测很短的时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问一问他，在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。
预测这种人类行为，并不值得称道，而且，超出了极短的时期也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。
预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。事实上，企业的最中心的贡献，是它才能得到利润报酬的贡献，就是造成一种将改变经济、社会或政治情况的独特事件或创新。
由于企业家推翻了预测赖以建立的概率，预测并不能为战略规划的制定者的目的服务，而他们试图把他们的组织引向未来。对于那些想对人们工作和生活的方式进行创新和变革的战略规划的制定者来说，预测也很少有什么用处。
规划的实质是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
为什么战略规划不是预测？德鲁克认为，一方面，未来确是不可预测的。比如，发生在我们身边的或悲或喜的事情，哪些是我们能够预测到的？我们希望发生的事情发生了，我们不希望发生的事情也同样发生了。如果我们能够预测未来，那有很多不愉快的事情都可以避免了。但是，我们每个人都可以看一看当前的报纸，报纸上所报道的事件，哪一件是十年前我们所能预测到的呢？正因为未来不能被预测，我们才需要战略规划去帮助我们在不可预测的未来中尽量少走弯路。另一方面，预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将不在预设的路径和概率范围内。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。它是受各种因素影响的，往往预测根本起不了作用，甚至会起负面作用。
德鲁克认为，战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所解决的问题，不是他的企业明天应该做什么（这就是预测了），而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作（这才是战略规划）。”战略规划的关键问题是，不是未来将会发生什么事情，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策。”
深圳康佳电器就是在不断地做出成功的战略规划中，一步步走到今天的。它除了长期发展电视产品外，始终贯彻了市场缺什么，康佳就生产什么的市场导向战略。最早生产的产品，就是基本采用国外订单生产，例如最早的“三合一”电视，就是电视屏幕装在录音机上，但有电视、录音机和收音机三种功能。
后来，为了规避市场风险，凡是代表彩电潮流方向的产品，康佳都加大了技术开发和技术储备--液晶电视、背投电视、等离子电视、数字电视等的开发，但只是根据市场发育的具体情况，分阶段地推出适时产品。
虽然我国数字电视标准还没有出台，但国内很多彩电厂商十分重视数字电视的研发。早在1999年，康佳美国硅谷开发中心研制出全球华人世界第一台高清晰数字电视--康佳T3289，标志着康佳彩电的研发技术达到世界领先水平。
2001年10月，康佳推出了中国第一台自主研制的液晶显示器LC1520，从而成为目前中国唯一一家集液晶显示器的开发、生产、销售于一体的企业。
康佳的发展告诉了我们，它的每一步都是踏踏实实走出来的，它是分阶段逐步地制定符合当时市场发展情况的战略规划的。康佳一直着眼于现在，抓住市场上的变化波动，现在市场上缺什么，他们就生产什么，市场上有什么新技术潮流，它就去研究，并集中精力加大投入高新技术研究。最终，抢占了先机，发展出了具有自己特色的中国唯一一家集液晶显示器的开发、生产、销售于一体的企业。当然，社会在变化，康佳会随时顺应市场发展情况，寻找商机。
由此可见，成功的战略规划并不需要预测，战略规划的立足点是在今天而不是将来，一个个今天构成了一个个明天，现在的发展，就是在为未来的成功打基础。所以，企业立足现在制订规划，把握住事物中的未来性，为未来做好行动计划和资源支持，这要比盲目地预测要好得多。
战略规划的关键是“摆脱过去”
【德鲁克如是说】
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。
系统地摆脱过去，本身就是一项规划--在许多业务中，这都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
正如德鲁克所言，规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题，“如果我们目前没有把资源投入到这项活动，我们会从事这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要问，“我们怎样才能摆脱它--迅速摆脱呢？”
摆脱过去失去活力的、失效的或陈旧的东西，这样企业才能轻装上阵，才会更加明确发展方向，集中精力发展新产业。
企业在做战略规划中，首先做的就是立刻把组织内部最有价值的资源--优势资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。
《财富》发布2007年度全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是三星连续三年超越索尼了。
早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。而如今，三星已经是连续三年超越索尼了。三星作为全球第一电子品牌的形象，已经深入人心。
是什么造就了三星这一系列的辉煌？
1988年，在三星株式会社成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。
1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。
为了能够发挥产品上的综合优势，李健熙基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
三星在重新整合后，加大马力在电子业领域发展，成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。
从三星的成功历程中，我们可以看到，它首先认准了电子产品，集中精力围绕电子产品进行研究和更新，并果断地砍掉不具备优势的业务，集中精力发展电子产品，最终成为强势品牌。可见，规划不单单只发展新产品，也指抛弃企业内部过时的、无用的东西。企业只有在不断的自我淘汰中才能为自己减负，让自己更轻松地迎接未来挑战。
反之，如果一项规划只规定了要做的新增加的事物，而没有规定要摆脱的老的无意义的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。因为如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个企业就会疲于应付各种突发事件。该企业内最宝贵的资源也会浪费在本不应该或不再应该投入的事情上。未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上，企业内的资源，特别是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。但是，绝大多数企业（在政府中甚至更多）的长期规划中，却没有提出摆脱过去的决策，也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。所以，企业要学会时时检测自身，在“摆脱过去”中茁壮成长。
战略规划是要去承担风险
【德鲁克如是说】
战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致发生灾难。
按其定义来说，经济活动就是把目前的资源投入于未来，即投入于极不确定的期望之中。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一（贝姆-巴威克定律）证明，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
也许有很多人不解，战略规划似乎是为了规避未来的风险才制订的，其实，战略规划也不能规避风险，风险时时刻刻存在，时时刻刻可能损害企业。所以，不要因为制订了战略规划就以为万事大吉。虽然，战略规划无法规避风险，但它能让企业了解未来可能承受多大的风险。并且，越是能够承受更大风险的战略规划，越是成功的战略规划。
波音就是一个乐此不疲地制造着各种各样的具有极大风险战略规划的公司，它本来做着家具生意，结果不久就跑去做飞机，放弃已经成熟的螺旋桨型飞机，全力开发喷气式飞机，之后，又放弃军用飞机市场，开拓民航飞机市场……要知道那时候，民航市场里没有几个人知道波音，能相信它号召的技术革新的就更是少之又少；本来已经拥有销路很好的机型和市场份额，但为了生产更高型号的飞机，却几乎耗尽公司资产……
这样一波三折的“风险”历练在波音的历史上从不鲜见，其中有些是“别无选择”的选择，但更多的是波音为自己制造出来的“风险”。因为早在波音公司创业初期，威廉·波音就明白地宣示过：谁都不应该用“做不到”这一说法排斥新颖的创意。我们的工作是持续不断地研究和实验，我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。
这就是波音的风格，波音有胸怀去承担这些风险，它制订了战略规划，也是在给自己制造又一个挑战，正是在不断的挑战中，逐渐壮大，成为航空业的巨头。
波音制订了战略规划，并坚决执行着，所以，它源源不断地创造新产品，开辟新的市场。当然，波音这种做法，并非是最好的做法。也许你会比波音更慎重地去考察市场，去分析自身条件和外部环境，但无论如何，当你制订了战略规划时，就应该抱着将来会冒风险的思想准备，而不是制订完规划就认为找到了新出路，没有了风险。风险时时刻刻都在，当然，在前期调查得越全面深入，遭遇的风险就越小。
一个企业必须设法将风险减到最小。但是，如果它的行为被避风险的企图所左右的话，它最终只会落得冒所有风险中最不合理的风险，即一事无成的风险。不要为了规避风险，影响所制订的战略规划。要客观评价企业能够承受风险的能力，然后，再制定具有同样大风险的战略规划。
总之，战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业成绩的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据而投入不确定性之中。
战略规划要转化为具体的工作
【德鲁克如是说】
再好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
既然已经制订出规划，下一步就应该是按照规划的目标，调节人力资源和设备，集中马力去朝着所规划的方向发展，这个过程非常重要，如果不能付诸行动，把企业资源按照规划的目标进行合理安排，具体到每个人的工作上，那么，规划就成了一纸空文，毫无用处。因为，只有通过每个人的工作反馈，我们才能知道企业是否朝着战略规划所预期的方向发展。并且，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，能大大强化管理者的判断力、领导力和远见。
丰田公司一直是世界上为数不多的在国际汽车行业占有举足轻重地位的企业之一。2008年年初，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。有很多企业复制“丰田生产方式”。但是很多年来，很少有企业能真正将丰田方式复制成功。
人们都在问：丰田怎么成功的呢？我该学习它的什么呢？有很多人带着这个疑问研究丰田的“看板”、“现场”、“零库存”等生产一线，但很少人关注丰田的战略规划和战略管理。
丰田汽车的一位高层管理者曾这样说：“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟大家理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”人们谈到“战略”，更多的是把它看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困境的方案。每个企业制订战略时，无不希望它是一剂良药，能药到病除，给企业带去希望。但丰田的战略目标是立足内部能力并结合外部变化而制定的长远目标。
并且，丰田认为中长期的方针必须从日常管理中来，又回到日常管理中去。没有日常管理，这些战略就不能转化为员工的日常工作，不能转化成员工手指间的每一个动作，那么，这个战略就是假的。
丰田公司非常重视对人的培养，认为越是自动化水平高的时候，对人的要求也就越高。企业应该考虑怎样鼓励员工实现方针，保证生产。丰田的经营战略就是以“人”为本，强调的是为人服务，促进人更好地利用各种物化工具，从而实现资源利用最大化，达到人力资源与各项资源的和谐利用。
日本曾经是全球领先的游戏产业大国，曾独领风骚出品了无数风靡全球的游戏，他们的战略当然是，继续独领风骚。但因为没有抓住实现规划的机会，没有将规划转化为行动，并结为成果。日本游戏商以失败而告终。日本游戏业在网络游戏时代来临之际却反应迟钝，坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。与之相反，韩国近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也通过努力有了立足之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏付出过诸多的努力，无奈最后都以失败告终。
可见，所有企业在实施战略时都要果断，承担起让资源转化为成果的责任，有助于实现战略规划预期目标的，就应该付诸行动，大胆尝试。