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我们的事业是为顾客服务
【德鲁克如是说】
“我们的事业是什么”并不是由生产者决定，而是由消费者决定的；同样这个问题也不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是靠顾客的购买产品或服务时获得满足的需求来定义。所以，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度来看的，认真对待客观需求，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表。
--德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
德鲁克对于“事业是什么”的思考角度让人耳目一新，因为通常情况下，的确如德鲁克所说，我们对这个概念很模糊，每天忙于事业，服务客户，从没有认真仔细地去思考这个问题，所以，有时候很多企业家都在被这个问题困惑着，或许这正是企业失败的最重要原因。
“我们的事业是什么？”我们要弄清自己的事业是什么，就要连续问自己这些问题。第一个问题是：我们的顾客是谁？谁是我们的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？下一个问题是：顾客购买的是什么？最后是最难的问题：在顾客的心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？这样，我们才能明确自己的事业是什么，并知道努力的方向。
比如，在企业刚刚创业初期，创业者无暇顾及这个问题，他能和其他小公司一样，做出果酱，然后沿街叫卖，他此时只需要知道他的配方功效很好，能给人带去更多美味就够了，但是，越来越多的人去做果酱之后，他为了生存，就要决定究竟要继续维持直销方式，还是铺货到零售商店销售；考虑应该通过百货公司、超级市场、专卖店销售，还是在以上三种渠道都铺货--那么，这个时候，企业就必须提出和回答这个问题。
那么，我们的事业应该是服务于更多的果酱需求者，而果酱的需求者更多地去哪里购买产品？怎样的铺货渠道能给顾客带去方便？当然也有人可以回答，我们的事业是为孩子们服务的，那么，我们就要考虑怎样铺货才能让孩子们更多地接触到果酱。
总之，明确了我们的事业是什么，是为谁服务的，怎样服务才更好，我们才会更加思路清晰地往前迈步，才能稳扎稳打地走好每一步。如果这个果酱厂没有办法在蒸蒸日上的时候回答这个问题，即使拥有最好的产品，它仍然很快就会回到磨破鞋底、挨家挨户推销的苦日子中。
这个问题对任何企业都非常重要，例如，铜矿业出产铜，如果市场上不需要铜，铜矿就会关闭。但是市场上对于铜究竟有没有足够的需求，其实完全要看企业管理层采取什么行动来创造市场、寻找产品新用途，并且及早看出可能创造新契机或危及现有用途的市场趋势或技术发展趋势。
所以，关于“我们的事业是什么”的问题，不能割裂着去看，而要结合顾客，通过对顾客的观察，以顾客为导向，我们才能真正了解自己的事业究竟是什么。
顾客需要什么企业就生产什么
【德鲁克如是说】
只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化成财富，使物件转化成商品。企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义，特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不非常重要。顾客想要买的是什么，他认为什么是有价值的，这才是重要的，因为它决定着什么是一个企业，它生产些什么，它是否会兴盛起来。
顾客是一个企业生存的基础，只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
正如德鲁克所阐述的那样，顾客是一个企业生存和发展的基础，只有生产出顾客需要的产品，企业才有存在的必要。
李嘉诚就是站在顾客的角度来考虑企业经营，最终为自己赢得商机的典型人物代表。
李嘉诚在创业初期，厂子小，资金又少，为了能摆脱困境，在市场上占有一席之地，非常珍惜每一次与客户合作的机会，想尽办法留住客户。
有一次，李嘉诚准备第二天去见约好的订货商。这个订货商对他来说，是个大客户，订货商想要他生产塑料花。他权衡了一下，目前市场上有卖塑料花的，但价格都很昂贵，自己也抬高价格，事情成功，自己就可以一时获得更多的利润回报。但是，订货商可能会考虑去其他家订购，因为自己的厂子不大，资金不足，还没什么名气。而自己如果多让利给订货商，再保证产品质量，那么，就一定会和订货商顺利合作，而自己薄利多销，销售得多，并且还能打响知名度，占有市场份额。他敏感地预测到如能与这位订货商达成协议，自己的长江工业公司不但能脱离困境，而且还可以在香港取得相当有利的竞争地位。
第二天，他们在一家咖啡馆见面了，李嘉诚和订货商对坐着。有几秒钟，他们都没有说话，而是静静地品尝着咖啡。接着，李嘉诚从手提包里拿出八种塑胶花，放到外商面前。然后，诚恳地告诉外商：“先生，这八款塑胶花是我和公司设计人员昨晚一夜没睡按您的愿望设计出来的，有五款我想基本符合您的要求；而另外三款，因为我考虑到您的订货是为圣诞节准备的，所以，我在您要求的基础上，又把一些东方民族的传统特色融合进花的制作中，我认为或许您会喜欢，所以全部拿来，供您挑选。”
李嘉诚明白自己资金不足的劣势，但他看准了这次薄利多销的机会。因此，在设计产品时，他费了一番周折，仔细考虑了客户的需求，他认为，只有让客户获得最大利益，自己才能获得利益。
李嘉诚接着说：“就我个人而言，我当然十分希望能够长期与您合作。长江目前虽然资金不够充足，也没有担保，但是我们却可以给您提供全香港最优惠的价格、最好的质量、最美的款式，并保证在交货期按时交货。而且，这八款塑胶花样品，如果您觉得满意，我愿意送给您，只是希望有机会跟您合作。”
这位订货商听完李嘉诚的话非常惊讶，没有想到他竟然能在一夜之间设计出八种款式的塑胶花供他挑选。订货商仔细地欣赏这八款塑胶花，非常满意，他用钦佩的目光注视着面前这位华人企业家，高兴得情不自禁地握着李嘉诚的手连声说：“了不起，年轻人，我同意跟你合作，我相信你会干好的！”
这次成功合作，最终让长江实业公司在市场上站稳了脚跟，并在香港塑胶企业内有了相当的竞争能力。
李嘉诚站在顾客角度考虑问题，急顾客之所急，充分考虑顾客的利益，这样才留住顾客，为自己赢得生存和发展的可能。但有些企业家一味地生产自己喜欢的产品，并且主观上理所应当地认为自己喜欢的东西，也应该是顾客喜欢的东西，这样想就有些主观臆断了。企业想要稳步成长壮大，就要切实站在顾客的角度，通过系统的调查研究顾客的需要，调整生产的产品，这样才能在不断满足顾客需求的同时，也获得自身的发展壮大。
企业也要学会创造顾客
【德鲁克如是说】
企业的存在目的在于“创造顾客”，事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。
潜在的顾客可能并没有感觉到需要。在静电复印机或电子计算机出现以前，谁也想不到他需要一部复印机或计算机。在企业采取创新、信贷广告或推销等方法创造出人们的需要以前，可能需要并不存在。以上讲的每种情况，都是企业的活动创造出顾客。
--德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【活学活用】
正如德鲁克所言，市场不是由上帝、大自然或各种经济力量创造出来的，而是由工商人士创造的。当顾客在获得能满足他所需要的事物以前，企业所能满足的需要可能已经被顾客感知到。好像饥荒年代中的食物一样，这种需要可能在顾客的生活中占据着统治地位，并在他有意识的时候常常想到它。但是，直到工商业人士把这种潜在的需要变成实际的需求之前，它始终只是一种潜在的需要。只有在把它变成实际的需求以后，才会出现顾客和市场。
有时候，顾客也不知道自己想要什么，自己的需求还没有被自己发现，作为以满足客户需求为目标的企业，就要替顾客考虑，发掘顾客身上潜在的消费需求，不断创造顾客，也创造企业的奇迹。
肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅。20世纪30年代中期，热衷于烹饪的山德士上校（Colonel Harland Sanders）经常尝试用各种各样的调味品进行配方。当他发现用10种神奇香草和香料配合的面粉裹在鸡块上烹炸后，他的声誉渐渐提高。然后，在一个星期天，当他正准备为游客们烹制炸鸡时，他增加了第11种成分。山德士上校说：“用我发现的这第11种配方使我拥有了世界上最美味的鸡”。
如今的肯德基已经遍布全球80余个国家，目前拥有超过9600百家店。它还在传承着山德士上校那种孜孜不倦的研发精神，不断地为世界各地的各个民族的人们，研发适合他们的各种各样口味的美味。
1987年，肯德基落户中国，在北京前门安下了家，从此踏上了它“立足中国、融入生活”的征程，一做就是二十多年。“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限。”短短的24字囊括了新快餐的全部内涵。“美味安全，高质快捷”清晰地描述了传统洋快餐的特征；“营养均衡、健康生活；立足中国，创新无限”又重点展示了中国肯德基致力打造的目标和方向，这也是肯德基在中国本土化政策的具体体现。
现代消费者的生活正向个性化和多样化发展。一方面，人们带着强烈的自我与自主意识，在日常生活的各个领域中生活着。人们试图通过自我显示来向他人展示自己在某一方面的魅力，希望通过品牌消费表现出自己独特的个性和品位；另一方面，消费者行为也向着多样化发展，生活成为一个剧场，人们存在着一种想要借助于演出而体验另一种生活的愿望，消费者向着多变的和感性的生活者转化。
面对个性化和多样化的消费倾向，肯德基运用以消费者特点为基础的资料库的信息开展个别化品牌营销，不断地推出不同的产品，能够为品牌带来其他方式所不能提供的利益，也使营销更容易成功。
尤其是在2008年金融危机和中国通货膨胀渐起期间，麦当劳等其他快餐店都在涨价，而肯德基坚持原价，并且更加专心地研发新产品，不断地为顾客创造新产品，提供个性化服务。各种搭配套餐，各种新产品层出不穷，如欢乐儿童餐、经典搭配、新年浪漫套餐、回味蟹柳堡、黄金蟹斗、超值全家桶、深海鳕鱼条、上校鸡块、爱尔兰甜酒烤鸡腿……在不断地推陈出新中，肯德基在大环境不景气的情况下，没有倒下，其品牌反倒更加深入人心，人们越来越愿意去肯德基，那里满足了顾客各种个性化的需要，满足顾客的好奇心。
纵观肯德基在中国的这些年，它的成长和变化有目共睹，它在中国正不断变化，不断融入中国特色，创造越来越多的顾客。它这种不竭的、创造顾客的活力，值得每个企业去学习和借鉴。反之，诺基亚在与苹果的竞争中败下阵来的原因，又怎么能逃脱其创造顾客能力不足呢？正是苹果满足了顾客的潜在的个性化需求，让其赢得了更多的市场，成为智能手机的领先者。其实，也许有少数的诺基亚帝国中的管理者们还可能回忆起10年前，当诺基亚第一次让手机屏幕亮起蓝色的背景灯时、当诺基亚第一次让手机轻轻薄薄随意地放在衬衣口袋里、当诺基亚第一次让手机响起动听的十三和弦音时，人们觉得它如此迷人、如此美好……诺基亚也曾拥有创造顾客，创造自己奇迹的辉煌，恰如今天的iPhone一般。由此可见，想要企业永远充满活力，孜孜不竭的创造顾客的能力是多么重要。
关注顾客需求信息至关重要
【德鲁克如是说】
企业内部认为自己所了解的顾客和市场的情况有可能是错的。的确有可能，因为只有顾客才是真正了解市场的人，只有通过询问顾客、观察顾客，设法理解他们的行为，企业才能发现他们是谁，他们做些什么，他们的购买习惯是什么，他们的期望是什么，他们珍惜的是什么，以及其他种种情况。
--德鲁克《成果管理》
【活学活用】
我们不是缺少客户，而是缺少发现客户的眼睛。作为以为顾客服务为目的而成立的企业，知道顾客的消费需求是什么吗？你了解顾客的需求变化吗？如果不能充分掌握这些信息，想要生产出受消费者喜欢的产品，常常有些捉襟见肘。只有深入消费群，真正获得顾客需求第一手资料的企业，才会更准确而明确地生产出适合消费者需求的产品。
巨人集团董事长史玉柱从“最成功的创业者--最著名的失败者--最著名的东山再起者”，是个最富传奇色彩的企业家。知道史玉柱的个人经历的很多人不禁要问：史玉柱究竟是怎样白手起家，为自己打开一片广阔的天地的？他又是怎样走出挫败的阴影，再创新的辉煌呢？
他的秘诀其实非常简单：就是准确地把握市场需求，深度了解自己的消费者。他说过这样一句话：市场上没有所谓的专家，唯一的专家是顾客。他最爱做的事情就是研究顾客，他说：谁消费我的产品，我就要把他研究透，一天不研究透，我就痛苦一天。
他第二次创业，准备进入保健品市场，他把目标瞄准了江苏省江阴市。这里地处苏南，购买力强，启动项目投入的广告成本也不会太高。
为了摸清消费者的需要，史玉柱戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。老年人是保健品的主要消费群体，史玉柱通过和许多老年人聊天，掌握了非常重要的信息。他发现老年人对保健品的保健作用有一定认识，而且比较信赖保健品增强体质、改善睡眠等功效，但老年人往往舍不得为自己买保健品，也不好意思张口问孩子要，有的老人甚至把空空如也的盒子放在显眼的地方对子女进行暗示。
通过亲身调查，史玉柱心里有底了。他用大赠送的方式打开了脑白金在江阴上市的第一步，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。
正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告出现了，于是，那句脍炙人口的广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”便风靡了全国，后来更成为中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人批评为中国最“恶俗”的广告之一，但它却整整播放了10年，为巨人累计带来了100多亿元的销售额。脑白金让史玉柱得以东山再起。通过这次保健品的成功运作，他终于找到了成功的秘诀--了解消费者，研究消费者，从消费者的角度做好策划方案。
这条秘诀，他后来在开发《征途》游戏时也一直贯彻始终。
史玉柱是一个网络游戏迷，他在玩网络游戏时，发现这个行业利润空间巨大。于是，他就产生了自己开发游戏的想法。2004年10月，他在绝大多数行业专家不看好的情况下，宣布投资新项目--网络游戏《征途》。
在开发《征途》时，史玉柱同样对消费者进行了深入研究。他坚信，只有自身参与的第一手调查，才最准确、最可信。于是，他走进网吧，在游戏中和玩家交流，听取玩家的意见和建议。据说史玉柱在开发《征途》的过程中与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来的话，他竟用了超过4000个小时的时间来研究消费者的需求，对于一般的企业家来说，这简直是不可想象的。
经过调查他发现，网游和保健品一样，真正的最大市场不是在北京、上海、广州这样的大城市，也不是像南京、武汉、无锡这样的较大城市，而是农村。农村玩网游的人数比县城以上加起来要多得多。而针对二、三线城市及农村用户电脑配置水平普遍不高的特点，他将《征途》开发成2D游戏，这样也能避免日、韩3D游戏的冲击。
为了让消费者在游戏中体验最大的乐趣，他用心考究游戏的画面、音效，就连马蹄踏在沼泽里的声音，水珠下滴的声音，都制作得十分逼真、精细，在游戏品质方面已经大大高于同类2D游戏，这也成为《征途》超越其他网游的基础。
史玉柱又把玩家细分为有钱没时间、没有钱有时间、有钱有时间、没钱没时间四类。逐步确定了“养100个人陪1个有钱人玩”的运营模式。他又打出了“给玩家发工资”的广告：只要玩家每月在线超过120个小时，就可能拿到价值100元的“全额工资”。工资虽然是以虚拟货币的方式发放，但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金，这一点对于经济拮据的平民玩家无疑是非常有吸引力的。
史玉柱的努力没有白费，《征途》很快得到了广大消费者的认可，截至2007年5月27日晚，同时在线的人数突破100万，《征途》成为全球第3款同时在线超过100万人的网络游戏。
了解消费者对于很多企业家来说早就是老生常谈的事，但真正能将它做到极致的，却并不多见。而正是这最简单的道理，却往往具有最大的威力。史玉柱之所以能够取得了一个又一个令人瞠目结舌的成果，其根本原因就是掌握了这个最简单的道理，并将其运用到极致。
顾客需求信息中蕴涵着商机，只要深入消费者，多和他们近距离接触，一定能找到属于自己的商机。
顾客之所以付钱是为了得到满足
【德鲁克如是说】
顾客极少购买企业所销售给他的东西。这里的一个原因当然是，没有人付钱为的是买一个“产品”，人们之所以付钱买的其实是一种满足感。但是，没有人能够制造和供应满足--企业只有可能销售或提供获得满足的手段。
--德鲁克《成果管理》
【活学活用】
各种各样的产品有各种各样的需求，顾客在挑选各种产品时，其实，也是在寻找一种满足感，这种满足感是顾客决定是否购买产品的重要导向因素。一些企业的成功就是因为很好地掌握了这一规律，能够将注意力真正转向顾客，以顾客的满足作为企业和产品的承诺。
比如，像劳斯莱斯和凯迪拉克这样的豪华车，和低价车没有竞争关系。不管劳斯莱斯和凯迪拉克作为交通工具是多么优秀，人们购买它们的目的主要是为了获得身份上的满足。所以，其所有的产品与服务都发生了变化，似乎都服务于怎样体现车的豪华身份上了，生产和销售的方式也要不同了。也就是说，劳斯莱斯和凯迪拉克的生产商应该侧重营销或突出产品的豪华上，以便充分满足消费者的体现身份的需求。
有时候，我们认为理所应当的竞争对手，其实，并不是真正的对手。比如，我们总会认为保龄球设备生产商的主要竞争对手并不是其他的保龄球设备生产商，他所生产的是物质的设备，但顾客购买的是一种活动，而不是去占有这套设备。因此，保龄球设备生产商的竞争对手就是其他消耗顾客“自由支配时间”的活动。如果顾客没有时间去享受这种满足，没有这份需求，他肯定不会购买产品，只有有充足的休闲时间，才会让他想到保龄球。因此，只要保龄球设备商能够帮助消费者找到充足的打保龄球时间，就很可能卖出产品。
有一天，一位老太太离开家门，拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小贩的水果摊前问道：“这李子怎么样？”
“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。
老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好吃吗？”
“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？”
“我要买酸一点儿的。”
“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？”
“来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的摊上也有李子，又大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？”
“您好，您问哪种李子？”
“我要酸一点儿的。”
“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”
“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。”
“老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要多少？”
“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。
小贩一边称李子一边继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？”
“不知道。”
“孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？”
“不清楚。”
“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，说不定能一下给您生出一对双胞胎。”
“是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”
“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”
“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。
这个有趣的小故事中，第一个小贩根本没有了解什么能满足顾客，第二个小贩虽然积极提问，了解到什么能满足顾客，但他还是没让顾客获得真正的满足。顾客之所以要买酸李子，是为了给她儿媳妇买。这表明顾客很关心儿媳妇，所以，第三个小贩认识到了这一点，帮助顾客挑选能满足她为儿媳妇做些事情的想法。结果，这第三个小贩轻松卖掉了猕猴桃。
由此可见，客户要买的产品和采购指标是表面上的需求，而客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，是真正让顾客获得极大满足的东西。
顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去时找借口或者埋怨顾客，也不要在不能满足顾客需求时试图说服顾客接受你的产品。如果企业意识不到顾客更需要什么样的产品和服务，企业的可持续发展就很危险了。而那些有远见的企业总是能最大限度地满足顾客的需求，让他们获得满足。
卖好处不要卖产品
【德鲁克如是说】
生产商或供应商所认为的一个产品的最重要的性能--质量，对于消费者来说，可能完全没有必要那么重视。它很可能是工作最难做、代价最高昂的那个东西。但是，顾客全然不会因为制造商在制造中遇到一些困难而感动。他们的唯一的问题是--而且应该是：“这对我有什么好处？”广告证明了这一推论是多么难以被商人们理解，更不用说接受了。我们的一个又一个广告都在强调制造这个或那个产品是多么的复杂、多么的艰难。如果这样的广告在顾客身上会留下任何印象的话，那很可能是广告所想要的反面。“既然是那么难以生产，”他们会说，“它或许就没有用。”
一个企业的最重要的问题是那些如何设法深入顾客的真实世界的问题，在这个世界中制造商及其产品几乎就不存在。
--德鲁克《成果管理》
【活学活用】
看完德鲁克的这则话，你是不是有种恍然大悟的感觉。在企业看来，顾客的这种想法真是不可思议。但必须承认，顾客就是这么想的。这就是思考的角度不同。
企业必然把自己的公司和它的产品视做中心，但一般来说，顾客根本不这样看。因为即使是最昂贵、需求最旺的产品在市场中所有产品、服务和满足中，也仅占了一小部分。即使顾客想得到它，它最多也只与顾客有微不足道的利害关系。顾客对任何一家公司，或者对于任何一个行业都一样漠不关心。可能这对于企业来说这是一个难以接受的事实，但市场就是这么残酷，况且，企业生存的目的就是服务于顾客，所以，必须转变思想，以顾客为导向，放弃以企业为中心的思想，不要试图自己制造出一种产品让所有人都来购买，所有人都喜欢，这是不现实的。
顾客不会因为你多么辛苦地制造了多么质量好的产品而去购买你的产品，他们是因为产品给他们带去了好处才去购买的，而不是产品本身有什么好处，或者对他人有什么好处。
张瑞敏曾说：“我想任何一个企业做的产品，你卖的肯定不是这个产品，换句话说，用户要的绝对不是你这个产品，要的是一种解决方案……”张瑞敏总是根据用户的意见，从根本上把握消费者的真正需求，“永远不是为产品找用户，而是为用户找产品，真诚到永远”。事实也证明，只有研制生产出真正能给消费者带去好处的产品，才能够赢得消费者的青睐，才能在市场中立于不败之地。
在洗衣机市场，一般来讲，每年的6~8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就会把洗衣机的促销员从商场里撤走。这一现象让张瑞敏感到很奇怪：难道天气越热，出汗越多，消费者就越不洗衣裳了？后来经过调查发现：不是消费者不洗衣裳，而是因为消费者为了省电省水。原来，商场上生产的都是5公斤的洗衣机，可是，夏天衣服薄，洗得频繁，如果每次用洗衣机频繁地洗几件薄衣服，还不如自己手洗更节约。那么，何不做个小容量的洗衣机，让消费者不用为了担心费水费电，而辛苦地自己洗衣服呢？于是，张瑞敏立刻命令海尔的科研人员设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机--小小神童洗衣机。小小神童洗衣机设计出来后，首先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，精明的上海人马上就认可了这种洗衣机。随后，小小神童洗衣机大量生产，销往全国各地，结果，很快就风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并且，还出口到日本和韩国。
除此之外，海尔还利用全球设计与制造网络开发出了一系列能够符合国际市场消费者个性化需求的产品。例如，根据国外消费者利用放长假出游的生活习惯，青岛海尔专门设计了一种号称假日功能的冰箱，只要用户在外出度假前将冰箱设置在假日挡，该冰箱一旦打开时就不会因为长期密封而产生异味，而且耗电量也大为降低。此外，还有超大容积的海尔冰箱满足了海外消费者一日购物，六日休闲的生活习惯；具有自动制冰、吧台等功能的海尔冰箱，又为喜欢红酒加冰块的欧洲消费者更增添了一份浪漫情调；容积庞大却达到了海尔A+级能耗标准的省电功能使得澳洲客户不断追加订单；多路风冷设计的海尔冰箱让地处热带荒漠、气候炎热干燥的中东国家消费者感受到了少有的凉爽。
除了优异的个性化产品外，海尔冰箱还以最快的速度实现了与用户的零距离接触，它从生产线下来就直接包装发货出口，中间省去了诸多环节，再借助海尔集团遍布于全球58800个营销与服务网点，一举满足了海外用户的需求，这为其产品到国际市场上进一步拓展赢得了筹码，海尔产品的国际竞争力进一步得以增强。
著名的营销大师米尔顿·科特勒先生曾说过：发现还没有被满足的需求并满足它，你的成功不是跟着别人干已经干成功的事，而是找到人们想买却只有你能卖的东西。海尔的产品给不同需求的人带去了很多方便，正是海尔切身为客户考虑，把客户认为的好处设计到产品中来，才最终有如此的勃勃发展生机。
总之，把产品能给顾客带去什么好处充分地展现出来，这样才能吸引顾客的眼球。任何一个企业找到顾客认为的好处，就成功了一半。