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一、领导者的素质
自强——自信与谦虚
我们在做自己的工作时，一定要有信心，这是成功的基础。但是这种信心一定要建立在谦虚的基础之上，这样才能真正导引你走向成功。做事失败的人，大多是不够谦虚，在不知不觉中就陷入了固执己见，不谦让的境地，致使自己对事物不能做出正确的判断。
这种情形，职位越高的人越要注意。普通职员犯了错误会有上司马上指出，并帮助其予以改正。但身为主管之后，就很少有人来指正你的错误了。这时，要想继续保持决策的正确性，就要学会自我指导，经常自问是否保有谦虚的胸怀，以便使自己明白并不是自己的地位比别人高，就比别人的能力强。
这样当你看待差劲的部属时，也能从谦虚的胸怀中发掘到他们的长处。当他们提出有意义的提案时，你也能立即接受，不会抱有成见，从而迅速做出决定。
自明——自省自己
所谓自省就是反省自己，这是只属于人类的特权，我们每个人都应该具备这种自省精神。
“二战”前，日本保持着“自省为贵”的良好社会氛围。但是，“二战”后这种自省精神逐渐衰落，也因此引起了社会上的种种混乱。
其实，自省心强的人都非常了解自己，他们时刻在检视自己。松下把这种自省称为“自我观照”，也就是跳出自己的身体，取出自己的心，从外面重新观看自己，这样就可以坦诚地了解自己了。
也正因为如此，这种人的过错非常少，他们明白自己的优缺点是什么，并能据此扬长避短。
这种自省与自我观照不仅对每一个人都很重要，对整个国家的发展也同样重要，尤其是日本已进入了民主主义时代，国家的发展不是再由一个人说了算，而是要靠每一个国民的意志来反映国家的发展方向。所以，国家的自我观照更需要每一个国民的自省。
现在的日本因为急速的高度发展，已经产生了各种偏差，这不仅在物质方面，在大家的心态上也有许多必须反省的地方。在这种时刻如果不培养自省之心，日本的将来可能会犯无法挽回的大错误。
自持——随时学习
有一对实业家夫妇到荷兰旅行，负责接待的是该国前任水利大臣。“水利大臣”这个名词在别的国家很少听到，由于荷兰有1/3的国土比海平面低，海水若不加以控制，就会将荷兰灌成一片汪洋，因此必须建筑防波堤，设法调节水位。负责指挥管理这项工程的就是“水利大臣”。
这位实业家太太提出了很多水利问题请教这位前水利大臣，如怎样防止海水倒灌，堤防怎样建筑才更坚固等等。这位前水利大臣都一一回答了，然后他不无感慨地说：“近年来，日本有很多政治家来观察，当中也有‘大臣’，可是，能像您问得这么多，这么深入的，从来没有过。若是你做‘建设大臣’，日本的发展一定比现在快。”
去考察的人一定有他们的目的，而水利问题可能正好在视察范围内。可是对1/3国土在海平面以下的荷兰来说，水利问题无疑是最重要的。这是一去就可以看出来的。“撇开这样重大的荷兰特色的水利问题不看，来荷兰看什么呢？”这位退休水利大臣的内心一定觉得很奇怪。
到荷兰及其他国家去视察的日本政治家的确不少，可是日本的政治为什么一直无法改善呢？这位水利大臣的话似乎道破了个中原委。
其实工商业界的人士也是一样。任何人都有机会到外国去视察，或到国内其他公司、工厂去参观，那时候能不能做到“看值得看的，吸收应该吸收的”，是一个大问题。
能不能做到上述要求，关键在于你对经营问题的热衷程度。热衷于经营的人不一定到国外，在国内的所见所闻都可以作为经营的借鉴，可谓无处不学习。
自制——领导更要以身作则
有一年，开工的头一天，为了以身作则，松下抱着从今以后绝不迟到的决心，站在“梅田车站”前，等公司派车来接他，然而左等右等也不见车子来，他只好搭电车。电车刚启动，就看到公司车子来了，松下赶紧跳下电车，坐上那部车子，急急地向公司驶去，可惜还是迟到了10分钟。
松下本来想在这有意义的战后复兴的头一年，现身说法地表达一下大家要准时工作的要求，却没有成功。后来得知，车子延误的原因，只是一点儿小小的疏忽。
松下为此深切地感到自己必须为那些期盼中的员工们以及公司，负起应尽的责任。于是，对有关的8名员工减薪一个月，自己也以监督不到位为名将当月薪俸全数上交了公司。
松下在朝会上公布了这项规定，并当众向大家表示歉意。他的这种以身作则的精神极大地调动了员工们的工作热情，整个公司蓬勃发展。
自然——不与自然作对
感到天气热就脱下厚衣服，感到天气冷就穿上厚衣服。如果热天穿毛衣，就会汗流浃背，苦不堪言，这是很自然的道理，也是最健康的状态。该做什么就去做什么，顺应自然而为。
这是我们每个人都明白的自然之理，但是有的人对此还是不甚了解，致使科学愈进步，人类的不幸反而愈增加。
在公司的发展上也是如此，如果只顾自己的发展，忽略周围的情势，只会绊倒自己。所以，必须遵循自然的道理，而要遵循此理必须谦虚地处事。
意志坚强虽然好，但是若任意而行，固执己见，则须警醒。
努力——努力造就天才
美国的发明大王爱迪生世界闻名。他一生中发明了钨丝灯泡、留声机、放映机以及其他各式各样的划时代的物品，给人类生活带来了很大的方便。因此，世人都认为他是一位天才，但是爱迪生本人对“天才”的称赞却不以为然。他说：“在我看来，所谓天才乃是1%的天赋，加上99%的努力。”
爱迪生是一个非常认真的人，我们从他的传记中可以发现许多实例。如，他在实验室里工作时，常常废寝忘食，专心致志地去思考和试验。他曾说：“成功的秘诀无它，只有专心致志。”他在读小学的时候，曾被老师视为低能儿，中途还被退过学，可是他并没有因此而气馁，反而更加发愤图强，努力不懈，终于取得了辉煌的成就。
我们常常抱怨自己天赋不强，碰到事情无法顺利解决时，从来没有反省是否是自己用功不够，只是一味地抱怨上帝不公平，没有给自己足够的聪明才智以至于事情办不好。我们当然不能否定确实有些人天赋过人，尤其一些运动员在此方面表现明显，但这毕竟是少数，大多数人的禀赋是没有多大差异的，而且即使具有优异天赋的人，如果不努力，同样会变得默默无闻。
天赋其实每个人都有，关键在于有些人能加以活用，有些人则不能。正如一位天赋很高，创造力丰富的人，却因为自恃聪明，对事情整天评头论足，从来不肯下功夫去发挥自己优异的禀赋，结果自然一事无成。
因此，领导者不能认为自己才智超人就得意忘形，应该有持之以恒的决心和努力不懈的学习精神。
毅力——盖棺才能定论
关原会战，大将石田三成兵败被俘，被押送到了德川家康那里。那时，德川的部将本多正纯高傲地对三成说：“身为一个武士，既然战败了，为什么不自杀呢？我看你是甘心被俘，把武将的尊严摆在地上践踏，真是无耻。”
三成听了，昂然回答道：“为了怕被俘虏受辱而剖腹自杀，是小卒的行径；真正的大将即使到最后关头，也不放弃生存建功的机会；在我人头没落地之前，谁能担保我不能雪耻复仇呢？”
其实，石田三成和德川家康一样，是日本历史上最有成就的兵法家之一。他作战讲究策略，成为后人研究效仿的对象。不过，松下认为三成真正伟大之处还在于“不到最后一刻，不肯向命运低头”的气概，这是非常值得世人学习的。
三成一生中最佩服的就是源赖朝。源赖朝从伊豆起兵，想要打倒平家而争天下霸权。结果，初战就遭遇惨败，狼狈地杀出重围，躲藏在一棵大树的树洞中，侥幸保得一命。不久，他又东山再起，一举攻灭了平家，统一了天下。试想，如果源赖朝第一次战败后，就想：“完了，我要死在无名小卒的手中了”。或者说：“自杀吧，以免受辱”。那么他根本就没有得天下的机会了。
一个人一旦立定志向，纵使一再遭遇挫折，也不要失意颓废。有一点儿失败就放弃奋斗的人是懦夫，像这么软弱的人，永远不能建立伟大的事业。
所以，当你立定志向，决心要完成某件事，只要还有一线生机，就不可放弃，一定要继续努力下去，使成功早日来临。
献身——工作就要拼搏
经营者中大到经营国家，小到经营面馆，不论其经营的内容有多么不同，他们的经营目标都是相同的，那就是怎样做事能使事业更发展，进而促进人们的幸福。
经营国家的人，就要日夜考虑如何使国民幸福、国家更加繁荣；而经营面馆的人，则要考虑如何提供给顾客美味可口的汤面，使顾客吃了称心如意。
松下认为经营者要想实现经营目标就必须对工作倾注热诚。即使是一个小小的面馆，如果有经营的热诚，仅为面汤味道好坏，就需要询问顾客食后的感觉如何。假如十个人中有几个人称赞美味可口，或者有几个人说太咸了或太辣了，也可能有顾客觉得太甜。这其中说太甜的人多半是位工人，而说太咸或太辣的人多半是知识分子。综合这些情况，你就会分析出自己面馆的顾客群是哪个阶层的居多，据此就可以调查出顾客所需的味道。如此一来，便可以得到顾客中50%的满意度了；然后在成本计算能平衡的范围内，再增加一点儿可口性的味道，这样顾客就会更集中，面店生意也就会更兴旺了。
相反的，如果你没有工作热诚，专为自己的利益着想，抱着少一事减一份责任的无所谓态度，毫无积极进取的精神，便无发展可言。这就是缺乏经营热诚的表现。
松下认为不论经营任何事业，不要一味追求自己的利益，在今天这个时代，经营者必须站在社会、国家甚至国际的立场来考虑各种因素。也就是说要透过自己的业务，促进国民的幸福或者使顾客满意，即要为社会的繁荣、幸福而经营。
因此，经营者自身，有了这种使命感的自觉之后，对其工作便会产生热诚，进而有强烈的责任感。
热忱——滴水穿石
不论做什么事情，都要有决心和热忱才能办成。如果抱着试试看的心理往往不容易成功，因为这时候你做事缺少精神压力而激不起潜能。如果能抱有工作热忱，就能发挥个人的潜力与智慧，而把事情圆满办妥。
尤其是领导者更要有强烈的热忱，就算知识能力稍有欠缺也无所谓。只要你随时表现得精力充沛，做事认真负责，属下自然就不敢玩忽职守，反而会学习你这种认真负责的精神。
领导者的热忱，是带动部属努力工作的动力。这样，部属才会帮助领导者完成使命。
在松下电器公司服务的几万名同事，是不是都对经营或工作具有强烈的意识而拼命地工作呢？对于这个问题，是谁最关心呢？松下想当然是他这个做会长的。会长可以做不好一件工作，但是，为了社会，为了从业人员，也为了公司本身，必须把经营公司的热忱，视为自己最关心的事情，否则就失去了作为会长的意义，这也是会长的职责，他必须最为热心、最具热忱。
对于每一个部属来说也是这样。每一个部门都有各自的使命或目标。如何才能达成使命，完成目标，虽然是每一个从业人员都关心的，但对于那个部门的主管，他必须夜以继日，比任何人更具热忱，只有这样，部门的人员才会被感染，也才会站在各自的岗位上，为本部门效力，帮助主管达成使命，完成任务。
如果身为主管的人没有这样的热忱，那即使他的部属有意认真工作，也会觉得提不起干劲来。经营者发自内心的热忱，才能赢得部属的信赖与合作。
激情——率先做他人的榜样
领导者，不论是企业的经营者，学校的老师还是团体中的领袖，他们的一个共同点就是想率先做他人的榜样。
真正的领导者可不是自己说做就能做的，而是必须以成员为中心来开展工作，同时自己要自动自发地参与其中。如此一来才能带动全体员工，团结一致，提高工作效率，进而促进企业的发展。
松下从23岁开始经营企业，一直都是作为经营者站在领导地位上的，在他的领导生涯中对于始终一贯地保持领导的姿态他认为是相当困难的。
松下最尊敬、佩服的领导者就是关西电力公司会长太田垣士郎先生。
太田垣先生早松下9个月出生，1964年去世，享年70岁。京都大学经济学系毕业，在日本信托银行待了5年，然后进入阪神急行电铁工作，是小林一三先生的属下，学习了一段时间；“二战”后不久就任京阪神急电铁社长职位，在战后非常困难的状态中重建公司，长期安定地供给电力，对日本经济有很大的帮助。
当时，松下也是关西财团的会员之一，与太田垣先生的密切交往使他受益不少。有一则故事令松下记忆犹新。
太田垣先生任关西电力的社长时，电力公司的员工，乘私铁或市营电车都免费，而私铁和市电的员工缴电费也可享半价优待。太田垣先生知道后，认为公共事业如果这么晦暗，对一般客户和人民就无法交代，因此必须马上制止这种情形。
他立刻告诉负责与劳工交涉的董事说：“你这样做是对不起民众的，马上去帮我制止这项行动吧。”然而回答却是：“社长，这是不可能的事情。”
因为当时工会运动非常盛行，常有激烈的冲突存在。要解决这个问题，除了公司的工会，还要获得私电和市电方面的认可。以当时的情势来说，是很难做到的；而在这之前，也有好几届的社长努力要解决这个问题，却一直难以成功，所以才会有上述董事的回答。
太田垣先生却并没有因此退缩，他接着说：“好，你不愿意做，那就由我做好了。这并不是能不能的问题，不管怎么说，一个工会是没有理由做这种不光明正大的事情的。如果工会还不明白，想要争个长短，那我就把这件事情通过新闻加以宣布吧，让众人来做公正的判断。不过，这件事既然由我这个当社长的亲自处理，当然就不需要你这个与劳工协调的董事了，那么你现在就给我辞职吧。”
这让那个董事大为震惊，马上就说：“既然社长这么说，那我尽力去做就是了。”
刚开始确实有许多困难，工会方面虽然也是争吵不休，但经过太田垣先生多方劝导后终于认同。结果，不但半价电费的损失补回来了，人心也因此严肃起来，不敢再贪图电费的方便。整个公司也因此有了一番新气象。
松下听到这个故事后，对太田垣先生大为敬佩。以往每任的社长听到“不能”，就往往会想那我也就算了吧。而太田垣先生却完全不同，他抱着不解决就不罢休的信念，在节骨眼上用“由我来做好了”及“那你就给我辞职吧”的话，实在很有力量，把那个当董事的人吓倒了，也只好忍耐承担下来。
太田垣先生的确是个非常优秀的领导者，身为一个经营者，必须不被私心、私情左右，并且要有不屈不挠的果断精神。他那种没有私心的经营者精神不管是在何时何地或何事，都发挥得淋漓尽致。松下认为就因为如此，才能受到这么多人的信赖，进而团结一致，为今天的关西电力公司，奠定了坚实的经营基础。
现在，有才华的优秀人才很多，但能够没有私心，而且始终坚定不移的人却是很少的，而太田垣先生就是这少数人中的一个。他一生都有这样的自觉，即“现在我该做什么了”，这种经营理念被以后关西电力的芦原先生以及优秀的社长、主管等，甚至全体从业人员都继续保持着，实践在每日的经营里。
气魄——领导者的气质
日本战国时代，织田信长在统辖间打败了驻防今川的齐藤氏后，占领了两处城池，随即把自己的首都从尾张移到美浓；由于当时美浓四周还有许多更强的势力，割地称雄，相互争胜，所以他把部队布置在各处要塞，并叫儿子信忠悸“一剑平天下”的豪语做成旗帜，插在首都的城墙上。
在那期间，织田信长以快刀斩乱麻的方式治理天下，使百姓很快获得安宁，直到今天，人们对他的豪情壮志和处事魄力，仍旧念念不忘。
有一次，信长为了围剿一批乱贼，计划放火焚烧比睿山，因为比睿山是日本桓武天皇指定为传播佛教义理的圣地，山中有许多寺庵灵地，是信仰的中心，所以他的家臣群起反对。可是织田信长说：“我是奉了桓武天皇的敕令，为了平定天下而奋战；假使放火烧山的事有什么不对的话，等我死了自然会去和阎王理论的。”由于织田表现出不容置疑的霸气，部属也只好照着命令焚山了。结果平定了乱党。
而火烧比睿山只不过是织田信长一连串激烈措施中的一项而已，后代人对他的强硬和坚持，有许多批评，甚至还有些政治家、思想家不断攻击他。尽管信长的作风有过分之处，但他凡事必求成功，不打折扣，果敢面对任何困难和挑战的魄力，的确为随后300年的太平盛世，奠定了稳固的基础，因此，想成为一个成功的领导者就要下定决心，确立目标，然后勇敢地前进，彻底扫除障碍。当然，在民主时代，已经不允许用武力的方式来解决事情。而且如果手段过分，尽管是正当的行为也会招致非议，效果适得其反。
但是，像信长一样，为了平定天下，在大义原则下，虽然遭受世俗的指责，但仍能不顾一切，毅然采取行动，这种处事的气魄，还是有可取之处的。
磨炼——祈求困难和劳苦
日本战国时代有位著名的豪杰，叫做山中鹿之助。据说他时常向神明祈祷：“请赐给我七难八苦。”许多人都觉得不可思议，就去请教他。他说：“一个人的心志和力量，必须在经历过许多挫折后才能显现出来。所以我希望能借各种困难险阻来试炼自己。”
一般人对神明的祈祷不外乎是利益与健康方面的。几乎没有人会去企求神明赐予更多的困难和劳苦。所以，当时的人对鹿之助这种祈求七难八苦的行为，觉得不可思议，这也是很自然的，但鹿之助却希望通过各种困难来考验自己。松下认为，鹿之助也有用七难八苦来勉励自己的用意。
被称为英雄豪杰的人，他们的心志并不见得像外表那样坚韧。像西乡隆盛这么伟大的人物也曾有过一段黑暗抑郁的时期，觉得前途无望，甚至想投海自杀。因此，大事临头时，人们感觉内心不安或意志动摇，这是很正常的现象。但是，身为一个领导者，面临这种情况时，就必须不断地自励自勉，鼓起勇气，这才是正确的态度。
积极——要有悲天悯人的胸怀
松下每次到熊本县都要去祭拜供奉在社里的加藤清正将军，加藤清正将军最令松下感动的倒不是他一生中的丰功伟业，而是他的仁慈和正直。
有一则小故事让松下印象深刻。
有一天，加藤将军邀请同僚福岛正则将军品茶，在福岛将军还没有到之前，有一位家臣在忙乱中撞坏了加藤将军房间的纸墙，虽然马上叫人来修理，但纸色新旧不同还是留下了明显的痕迹。不一会儿福岛将军来了，一眼就看见墙上色彩的不调合，就问加藤，加藤把事情的原委告诉他，福岛的脸色一变说：“像那种粗手粗脚的家臣，留着干什么？还不如推出去杀掉算了”。加藤将军很不以为然地说：“你虽然武功显赫，受人敬重，但是太缺乏悲天悯人的胸襟了。”
松下认为加藤将军之所以能如此受人景仰，在死后被供奉为神明，尊称为“清正君”。正是因为他悲天悯人的胸怀。身为主管的人，都应该有像加藤将军一样悲天悯人的胸怀，而不是对部属不加爱护的暴戾之气。
悲天悯人是佛家的一种道德要求，倡导对人、地、物都怀着同情，不论你从事什么职业都是如此。经营者为了达成企业的使命，往往要指使很多员工为我们工作，这些人有权利要求从职务和工作中感受到幸福和快乐。因此，经营者除了促进社会繁荣外，还必须存有使部属满足、快乐的心愿，如果缺乏这种爱心，光靠职位和权谋来指使员工，必然得不到别人诚心的帮助。
当然，悲天悯人的胸怀不是说对一切事物都以温和的态度处理，对于做错事，同样要严厉的责备，对错误的行为要断然地予以纠正。如果为了私情，故意隐匿处分，不只是误解了悲天悯人的真谛，到头来反而害了部属，这就是滥用了爱心。因此，只有凡事以大局正义为前提，该处罚时处罚，该奖励时奖励，才能算是了解悲天悯人的真正意义。
身为主管，懂得悲天悯人，自然能竭尽心力地去爱护部属，而部属了解上司的这种宽厚胸怀后，对于因错误受到惩罚，自然也能够心平气和地接受，而且能从中真正学习到经验教训。
因此，要想成为受部属尊重的上司，悲天悯人的心胸是不可缺少的。
无私——高洁的人格
松下认为在他一生中有机会接触的大人物当中，野材先生可以说是最崇高的人物：清廉、圣洁、无私，心胸如海洋般宽广。其伟大的人格魅力为后人景仰。
1964年，野材先生以87岁高龄去世时，美国海军仪仗队也列席参加了葬礼，并鸣炮以示敬悼。
为什么野材先生会受到美国海军的如此敬重呢？原来，野材先生在第二次世界大战时曾以特使身份和美国进行谈判协商。日本突袭珍珠港，真正拉开了第二次世界大战的大幕，这实在不是野材先生愿意看到的。按常情这时候美国人肯定会对野材先生的工作产生怀疑，认为他是有意掩人耳目，但事实上却并不是如此。美国方面反而对野材先生为难的立场给予了很大的同情，这是因为野材先生在谈判协商中确实是抱着两国能和平相处的意愿来诚心诚意地与美国交涉的，也正因为如此他的人格受到了对方的敬重。
战后几年，松下接管了日本的比谷田公司，并邀请野材先生当这家公司的社长。比谷田公司在战前是一家极有名气的唱片音响公司，由于战争的影响，虽然有优越的技术，却迟迟没有得到重建。这次松下接管这家公司，希望借着野材先生的品德和名望作公司的精神支柱，来重振这家公司的雄风。
野材先生再三推辞，但经不住松下先生的诚恳邀请，最后答应了下来。不过，野材先生对松下说：“我本身对商业买卖完全不懂，对音乐或唱片更是一窍不通。不过，我想以我工作这么多年的经验，我在用人方面大概还可以胜任，正如你所说的，这个公司若拥有优秀的技术人才，一定能引导、带动大家。”
工作中也确实有因为野材先生不懂具体的行业操作，而引起一些员工向松下告状的。
在一次董事会中，有关人员谈到“美空云雀”。这时野材先生就问：“美空云雀是谁？”这不禁引起了与会人员的哗然，因为在当时美空云雀是非常著名的歌星，拥有众多歌迷，几乎无人不知，而野材先生身为业内领导人员，居然不知道。
后来这事不知怎么就传到了外面，一时成为众人交谈的话题，其中就有人说：“身为唱片公司的社长，竟然连美空云雀是谁都不知道，还能做什么呢？”
松下对此却不以为然。他认为，野材先生也许是不知道有美空云雀这个人，但是却深知一个领导者如何行事，而且只有野材先生这样的人格才能做得到。这样的人做公司的社长，员工就能尽己所长努力发挥自己的特点，对工作产生价值感，这样的好效果是很难取得的。
实际上，自从野材先生上任以来，日本的比谷田公司的业绩直线上升，迅速发展，而且也因为野材先生的熏陶，培育了很多的人才，为公司的发展储备了很好的力量。
松下认为掌握经营的知识和技巧固然重要，但也要注意到什么才是人真正的立足点。人真正的立足点是要以无私的心去处理事务。因为我们每个人都认为只有自己才是最重要的，这就使我们很容易判断错误，无法产生坚强的信念。不被私心蒙蔽，仔细考虑什么才是对的，什么才是该做的，这时就能产生正确的判断力、坚强的信念及勇气。
虚心——虚心开启生机
同样听人家说话，可能有两种反应。一种是，“有道理，说得真不错”。另一种是“废话连篇，真不知道在说什么”。当然因为谈话的具体内容，人们可能会有许多不同的反应，但是尽量从对方的谈话中获取有益的知识才是上佳之道。
你如果把对方的话当作是“废话”，那就没有什么好说的了。但是，如果认为对方说的“有道理”，就会将对方说的牢记于心，在工作或生活中无意间可能就会引用对方的话语或生活态度，让自己更快地接近成功。
经营公司也是一样，看了人家的公司，能觉得“经营得不错”的人，就会吸收对方的经营方法，用来发展自己的公司。也可能真诚地去请教对方：“贵公司的经营很成功，有什么秘诀能告诉我吗？”对这种虚心求教的人，除非特别机密，对方都会坦诚回答你的。
松下经常想，无论做什么事情，虚心都很重要。虚心就是对任何人的意见都能接受的心。这当然不是让人牵着鼻子走，而是要一方面坚持自主性，一方面虚心接受别人的意见，这样才能走向成功的路。
我刚开始做生意时，几乎什么都不懂。刚开发了一件新产品，往往不知道该定价多少。那时松下的办法是跑到零售商那里去请教。因为松下想对于定恰当的价钱，去问经常与消费者接触的零售商是最明智的。
到了零售商那里，松下就直接将新产品给他们看，问他们：“像这样的东西可以卖多少钱？”他们都会坦率地告诉松下行情是多少，照他们的话去做准没错。不必付学费，也不要伤脑筋，松下想没有比这个更划算的了。
当然，不是什么事情都这么简单，可这是我们做事的基本的原则。因为能虚心接受人家的意见，能虚心去请教他人，才能集思广益；这比一个人独自暗中摸索要少很多的错误，而且还可能会激发出好的创意。“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”说的就是这个意思。
守诺——坚守已定的决心
在中国古代的春秋末年，有吴国和越国这样的两个国家。吴王阖闾在与越王勾践打仗时，中箭受了重伤，临死前交代儿子夫差说：“你一定要替我报仇。”从此夫差下定决心，要消灭越国。为了怕自己玩物丧志，于是命令内侍在他每天清晨起床时，大声问说：“夫差，你忘记杀父耻辱了吗？”而他则振奋地回答说：“不会的，我怎么会忘记。”就这样经过三年准备，夫差终于打败越国，生擒勾践。
被俘的勾践忍辱负重，骗得了夫差的信任，以为他再不敢与吴国作对，就把他放回了越国。勾践回越国后，矢志要复仇雪耻。他把柴草铺在地上，并在梁上悬挂着一只苦胆，每天用舌头去舔，用以提醒自己不要忘记亡国的耻辱，如此经过“十年生聚、十年教训”，终于出兵战胜了夫差，逼着夫差自杀而死。
两个复仇雪耻的故事，说明一个领导者只要立定志向，朝着目标迈进，最后一定能够成功。
一个人一旦立定了志向，就绝不可以因为环境的变迁，或周围意外的出现而改变，必须努力不懈，彻底实现当初的愿望。所以当我们决定要完成一项事业时，就要坚定信念，绝不可以“没有办法”为停滞不前的借口。
身为一个领导者虽然不一定要像古人那样卧薪尝胆，但每天激励自己，贯彻初志，还是必须要做到的。
民主——要有接纳的雅量
领导者是不能轻易妥协的，必须要有强烈贯彻自己信念的意志力。但是，人非圣贤，以个人意志决定的事情，往往会有不周全的地方。所以我们还是要有一种“自认必须这么做，但参考别人意见”的雅量或精神才好。缺乏这种精神，容易成为一个尽管有坚强的意志力，结果却不能成功的人。
丰臣秀吉的军师黑田如水辅佐秀吉得到天下，立下了彪炳史册的功劳，他曾说：“君主的惩罚比神明的惩罚更严酷，但老百姓的惩罚使当政者遭受被推翻的命运。因为神明的惩罚可以用祈祷来免除，君主的惩罚往往也能因诚恳的道歉而得到赦免。可是，一个当政者如果遭受百姓的唾弃，不论祈祷或道歉，都没有用，而且必将遭受被推翻的命运。所以古人说：‘老百姓的责罚最可怕’，的确是千古不变的真理。”
社会上，各式各样的人都有，每个人的想法和判断力都不相同。有的人能清楚地分辨，有的人则马马虎虎，得过且过。每人因判断力不一致，当然对某人的看法也有好恶之别，但如果是全体百姓共同判定某个人是好是坏，就绝不会发生错误。
因为，如果行为正当，即使遭到一两个人的恶意歪曲，仍然会被社会上的人所接受。可是行为若不正当，或许有一两个人会蓄意包庇你，却绝不可能得到大家的宽容。而且，社会是由众人所组成的，人民一旦憎恨君主，就很难再用其他的办法来挽回。因为，臣子触怒了君主，有被处死的可能，但毕竟君主只是一个人，还是有机会劝说他回心转意，赦免过错的。可是社会上百姓人数那么多，错误的君主要一一向他们道歉，恳求原谅，就未免太难了。
西方谚语说：“人民的呼声代表上帝的旨意。”美国最伟大的总统之一的林肯也说：“长期欺骗一小部分的人，是可以做到，短期欺骗所有的人，也可能办到。唯有长期欺骗所有人，则是永无可能的事。”
总而言之，为人君者必须先得民心，坦率、诚恳地尊重老百姓的意见。如此，不但错误能减少，并且可由百姓的支持，感受到社会的温暖，替自己的施政带来良好的助益。所以，在企业经营上，领导者应尊重部属的意愿，才能顺利地推动公司的业务发展。
亲和——做手握鱼饵的领导
在真真庵的水池中，约有100多条锦鲤。颜色各异，形态美妙，它们自然地分成几群优哉地游着，从屋内远眺，确实很美丽。松下常穿着木屐从房间走近水池，当他走到水池旁时不用拍手，锦鲤就会从四面八方一齐聚过来，在他附近来回游动，不想离去，它们在等他手中的鱼食。他的手一伸到水面，鱼群就都抬头凑近，用手触摸鱼群，真是可爱之极。
即使受到惊吓迅速逃离，只要松下不离开，鱼群过一会儿仍然会重聚回来。这是因为松下在喂食鱼饵给鱼群后，鱼群已经养成了从松下手中获得食物的习性，所以它们才会一看到松下就条件反射地游到松下身边。其实管人同喂养鱼群是一样的。每个员工都有优异的智慧才华，拥有吸收新知的学习能力，但如何运用这种特质，不仅是个人的自由，更是领导者的使命。所以领导者的使命就在于将员工导向正确的方向，而要做到这一点，领导都必须运用亲和的力量，不断地将手中的“鱼饵”撒向员工，激发员工的工作热情。
年轻——天天持续新的活动
电力是电器产品普及的最基本的保障条件，而促使日本电力事业能有今天成就的功臣之一，就是松永安左元门先生。
松永先生出生于1875年，享年95岁。从明治、大正、昭和连续三代一直都在为电力事业效命。特别是战后，以电气事业重建审议会委员长的身份，把全国分成九个地区，然后在各个区域设置电力公司。为现在民间九大电力公司制度的确立，立下了汗马功劳。被人们称为“电力之鬼”几乎人尽皆知。
松下和松永先生差20岁左右，工作的性质也不太一样，所以交往的机会很少。但他从各方面了解到松永先生是个很优秀的企业家，就一直对其充满敬意，并且希望有机会能结识松永先生，以便从松永身上学习到有益的经营策略。
1965年年底，在某个杂志社的座谈会上，松下终于与期望已久的松永先生见面了。那时松永先生刚好90岁，虽是如此高龄，却依然神智清晰，担任着中央电力研究所理事长的要职。
松下对这个老人最深的印象就是他讲话的声音是那么强壮有力，一点儿都不像是个90岁的老人；并且话题新颖前瞻，又能直指事情的核心，真让人佩服不已。
至于身体方面，虽然有一点重听，但一点都看不出他已90岁了，仍然相当健康。这让松下觉得松永先生简直就可以被称为“万年青”。在他们交谈甚欢时，松下将一首被称为“青春”的诗送给了松永先生。这首诗是撒密尔？乌耳曼所作。第二次世界大战时，是麦克阿瑟将军的座右铭，下面我们就来共飨这篇作品：
人生匆匆，青春不是易逝的一段。青春应是一种永恒的心态。满脸红光，嘴唇红润，腿脚灵活，这些并不是青春的全部。真正的青春啊，它是一种坚强的意志，是一种想象力的高品位，是感情的充沛饱满，是生命之泉的清澈常新。
青春意味着勇敢战胜怯懦，青春意味着进取战胜安逸。年月的轮回就一定导致衰老吗？要知道啊，老态龙钟是因为放弃了理想的追求。无情的岁月的流逝，留下了深深的皱纹，而热忱的丧失，会在灵魂深处打下烙印。焦虑、恐惧、自卑，终会使心情沮丧，意志消亡。
60岁也罢，16岁也罢，每个人的心田都应保持着不泯的童心，去探索新鲜的事物，去追求人生的乐趣。我们的心中都应有无线电台，只要不断地接受来自人类和上帝的美感、希望、勇气与力量，我们就会永葆青春。倘若你收起天线，使自己的心灵蒙上玩世不恭的霜雪和悲观厌世的冰凌，即使你年方20，你已垂垂老矣；倘若你已经80高龄，临于辞世，若竖起天线去收听乐观进取的电波，你仍会青春焕发。
健康——顺应自然可长寿
松下是八个兄弟姐妹中最小的。他幼年时家庭发生变故，陷入困境，在短短一年之内两位哥哥及大姐相继去世。不久之后，又有三位姐姐去世。在松下十五六岁时，只剩下两个人。去世的六位哥哥姐姐中，有三个人是因为患结核病而死的。
因此，松下成年之后对于自己的健康也忧心忡忡，而且也没有现在的这种社会福利制度。如果不上班三餐就会成问题，更别说去疗养了。为此，松下只好尽己所能地疗养，过着工作两天休息一天、工作一星期在家休息两天的生活。
令人惊讶的是，这种情况持续了大约一年半之后，松下的健康虽然没有好转，但是没有恶化。他自己认为这可能是自己处于生死边缘，却仍然能达观地注意健康及保养的缘故。
此后，病弱也成了松下辞去公司的工作，独自做生意的动机。但在40岁以前，松下一直以时卧时起的状态工作着。松下年轻时大家都认为他恐怕活不到50岁，但他最后却活到了90多岁。
松下认为体弱与寿命不一定相关。每个人的体质都不同，这就像世界上没有长相完全相同的两个人一样。因此，即使体弱的人，只要能采取顺应这种身体的生活方式，那么，就能同样以自己的方式参与社会活动，进而长寿。
总之，我们每个人都应该老实地顺应天生的体质，顺其自然地注意健康就好了。其实这种顺应天地的自然道理不仅在健康方面，而且在任何方面都能适用。
气质——把美与善发挥到极致
丰臣秀吉攻打北条氏时，邀请伊达政宗为他的军师，但伊达政宗估计丰臣秀吉不可能获胜，所以不肯答应。后来，他发现自己判断错误，当秀吉的军队占优势时，伊达政宗抱着被秀吉责骂的心情，硬着头皮来到秀吉的根据地小田原。
果然秀吉责备了他的姗姗来迟，但马上又和颜悦色地对他说：“你先看看我布阵的情形。”于是带着伊达政宗爬上山头，详细向他说明了军队布阵的情形，并把所有的武器都交给政宗，自己只带一个侍童离开，也不担心政宗会趁机刺杀他。
后来，政宗向他人提起此事时说：“当时我只感到害怕，根本没有刺杀秀吉的念头，而且秀吉是个了不起的伟人，也是个最有威严的人。”政宗对秀吉可说是佩服得五体投地。
不只是政宗、岛津义久，还有很多人，都曾与秀吉敌对过，但最后却都对秀吉心服口服。甚至连德川家康的大臣石川数正，都心甘情愿离开德川家康去做丰臣秀吉的部下。
秀吉就是以其特有的魅力，像磁铁一般地吸引着众多的优秀人才。
随和——无往不利的要诀
这是发生在某个机场的故事：
当松下在候机室等待飞机时，遇到某大会社的社长，他看上去很年轻，不到50岁。松下和他虽然不是同行，却有两三面之缘，而他的公司在同业中是数一数二的大公司。可是这位社长一见到松下便马上起立，并要把外套脱下。当松下说“请不要客气时”，他已把外套脱下来，恭恭敬敬地对松下鞠躬问好了，松下非常惊讶他谦和的态度。
在这样一个普通的公共场合，就算身份差别很大，也没有必要行这样的重礼，更何况对方是社长，而且跟松下的公司也没有生意的往来。尽管这样，他还是用重礼向松下打招呼。这种谦虚的态度深深地打动了松下的心。
松下敬佩地对他说：“听说你在年轻的时候非常努力，实在是很难得。”
这位社长却说：“我有许多地方不懂，所以和公司的同事们商量，并请教外社的人，是大家的帮助才使我有今天的。所以请松下先生也多给予包涵指教。”
听完了他的话，实在叫人佩服。正是这种谦和的态度，让人不得不接受他的请求。
松下想，这便是这位年轻社长能将事业做得这么好的秘诀。
坦诚——获得尊重的基础
一个企业家之所以能飞黄腾达，自有他的条件。
在招揽人才时，要能够掌握他们的长处和缺点，积极地活用他们的长处，利用其他人的力量弥补他们的不足，使得公司员工在互补的情况下，充分发挥自己的优点和特长，公司的业务自然能顺利地推动。
相同的道理，一个领导者也不可能是完美无缺的，因此不应该对自己的缺点加以掩饰，而应尽量让部属知道。而且要求下属针对自己的不足提供适当的帮助。
一般来说，日本在人事升迁上，大都按照年资逐级调整。因此，由低级职位晋升到高级职位，甚至于做到领导阶层，有时代表的意义只是担任职务年资的长短，因为谁也不敢保证身在领导之位的人其道德、品格、技术、能力、才华和智慧就一定比别人强。
倘若一个公司的领导者在各方面都没有卓越之处，而又不能善用人才，仅凭自己有限的智慧和能力做事，便难免要陷入失败的窘境。反之，若能得到部属的全力帮助，就必能完成他的本分与职责。所以，如果想要部属来弥补自己的缺点，就一定得检讨自己的缺点，并让部属了解。
一般人都顾及自己的“面子”，以为让人知道自己的缺点是一件羞耻的事情，尤其是身为领导者，觉得要是让部属知道自己的缺点，那是非常有损颜面的。他们认为“我身为上司，缺点如果都被部属看透了，那么部属怎么会尊重我呢？”其实这完全是多余的顾虑，让部属了解自己的缺点，并且一再请求指正，不但没有损失，事业反而更能发展。
俗话说：“愈高的山，谷也愈深。”也就是说优点越多的人往往缺点也越多。所以，越是优秀的领导者就越应该留意自己的缺点，并且大胆地让人知道，这样才有改善的机会，促进个人及事业的双重发展。
权威——尊重权威
人们只有将制造好的佛像放在佛坛上，让人朝拜，才能发挥佛像普度众生的寓意价值。造了佛像而不膜拜它，那么摆在那里的实物只有蒙尘而已。
领导者也情同此理，既为领导就该有领导的威仪。
想当年，今川义元领40000大军来攻击织田信长的时候，织田信长的臣下都主张关起城门来防守，因为他们认为织田的实力太弱了，以3000人对40000人，无论用什么策略都不可能获胜。
可是，织田信长的看法却相反，他认为正因为兵力相差太悬殊，所以，死守城池虽然可以拖延一段时间，但在后援不继的情况下，拖延并没有什么意义。城池既然迟早要被攻破，还不如趁着敌军远来，还没有准备妥当的时候，主动攻击，以逸待劳，说不定就有获胜的希望呢。
织田信长力排众议，决定出城应战。在统辖间两军相遇展开了激烈的战斗，结果，出乎意料地取得了胜利，同时也诠释了领导者“一意孤行”反而成功的特例。
一般说来，领导者不能忽视大众的意见，如果太过于固执己见，往往变成独断而造成流弊。在平时，领导者依照大家的意见做事，确实比较平稳。然而，如果处在非常时期，依大家的意见做事，反而不能解决问题时，领导者就有必要下定决心，采取非常的手段了。
以织田信长来说，他就是在危机的状况下，发现依下属的闭城防守的策略并不能解决问题，所以就运用自己的智慧，想出微妙却不一定获得众人赞成的办法。在表面上，好像他完全不重视大家的意见，实际上他平时不是这样的，他是很尊重大家的意见的，只是在危急关头，他看出这些意见错误时，才下定决心采用自己所想的办法。织田信长能够在危急关头仍然站稳阵脚，以超出一般人的高明想法做出决策，堪称为一个真正伟大的领导者。可见，在平时尊重大家的意见，在特殊状况下，要有胆量冲破难关，运用自己的最高智慧，如此才可以称为是一位好的领导者。
体谅——慈悲为怀
从事经营管理的人，应该有一颗慈悲为怀的心，尤其是领导人更应具有这种胸怀。
有一年，松下在生意上与人发生纠纷。当时有人出面仲裁劝和，对方说：“松下先生，这件事你就认输了吧，要赢当然是可以的，但是这样就会伤害到你的下属，所以，建议你还是不要纠缠这场官司了，一个领导者也应该有替下属着想，委曲求全的胸襟。”
松下听后非常感动，觉得对方说得很有道理，因为没有慈悲心的人和禽兽是没有什么区别的。
社长并不是至高无上的皇帝，而是站在职员背后推动他们前进的人。这个观念在战前战后有很大的差别。战前，一般人都承认社长就是老板，而职员是部下，必须绝对服从老板的命令做事，并给予绝对的尊重。
可是，战后的社会形态逐渐趋向民主，社长的地位逐渐低落，和职员们是站在同一条线上的，不再是可以任意支使别人的领导者，他所说的话，员工也未必全盘接受了。在这种思想风气的影响下，现在的企业经营者，不再是使人望而生畏的权威者了。对于公司的员工，过去的老板可以说：“喂，某某你去做件事。”可是，现在却要改为：“对不起，麻烦你做这件事好吗？”如果不用这种温和的口气，就很难达成用人的愿望，所以在形式上虽然仍维持着雇主与职员的关系，但却不可能再有完全命令式的语气了。
企业经营者对于这种结构性的转变，要非常谨慎地去适应，调整自己的态度，改变唯我独尊的想法，才不会被时代淘汰。所以，身为社长要有温和谦虚的胸怀，看见负责尽职的员工，要满怀感激地对他说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”
当然，社长不一定要亲自为下属倒茶。但是，如果你能诚恳地把心意表现出来，自然能使倦怠的部属振奋，从而增加工作效率。即使是公司的职员人数众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也会自然流露出来，传达到职员心里。所以松下在经营企业时，每天都会问自己：“今天，我要替几个人端茶呢？”虽然松下没有亲自动手端过茶，但员工会感受到诚意。
不过，社长毕竟是社长，虽然态度上他可以谦逊得像个端茶的服务生。但他仍旧是整个公司的指示灯。
社长为了达成指示灯的任务，一方面必须站在部属背后，推动大家前进，但更重要的，还必须明确地设定经营的方向与目标。这个“方向”就是企业的经营理念和使命，也就是适合当时情况的目标。
松下采取的做法是，在每年的1月10日，都要召开一次经营方针研讨会，把预定的方针和目标公布出来。
如在1957年，松下定了一个“五年计划”，预定到1961年时，把公司的营业额从1956年的200亿日元增加到800亿日元。本来，这种长期计划，只有政府机构才可能实施，民营企业就算有，也不对外公开，因为若把长期计划公开，就等于把业务机密告诉竞争对手，当然有所不利。不过公开计划的积极意义远大于此。
那时，公司所有员工听了松下的计划之后，都议论纷纷地说：“千辛万苦达到200亿日元的目标，一下想跳到800亿日元，谈何容易。”尽管如此，大家对松下的决心还是赞同的，愿意共同努力，全心全意朝这个目标迈进。更幸运的是，那几年经济景气，一般家庭正处在电气化消费的巅峰时期，所以松下的“五年八百亿日元”的目标，居然只花四年就实现了，到了1961年，公司总营业额突破1000亿日元，像这么好的成绩，即使在松下提出这个大目标时，也不曾抱有这么大的奢望。
公司取得如此骄人的成绩，显然不是一个人的力量，如果公司只靠一个人，不管怎么努力，这些目标也是不可能实现的。松下常常对下属说：“这些不只是该做的，也是大家努力的目标，如今我已经把目标指出来了，其余的，就靠你们来完成了。”
其实，指示目标并不一定就是社长的任务，部长、课长、股长都要有相同的责任，每个部门有每个部门的工作目标，把这些目标组合起来，就能成为辉煌的工作成就。身为经营决策者，不只是指示目标，还要善于体谅部属的辛劳，适时地替他们端上一杯茶水。