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企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。当今世界，高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念，战略制定者若跟不上飞速发展的时代步伐，没有创新的理念，就没有市场立足之地。战略制定者要深刻认识这一点，侧重强化总体和战略方面的统一管理，而在具体经营方面放权，以此激活企业。
目光短浅，轻视战略规划的价值
没有远见的管理者，从本质上讲不是管理者。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏管理他人的资本。所以说，战略远见是管理者必备的本质特征，绝不能轻视战略规划的价值。
管理者与执行者之间本来没有天然的分界，两者之间相互联系，但是如果一定要区分，其区别就在战略远见上——管理者是高瞻远瞩的战略规划者，而执行者则是脚踏实地的实干家。
我们所生活的社会信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展。在这样一个大变革的时代中，管理者理解现实以及预测战略对未来可能产生的影响时，远见卓识具有巨大的作用。
1990年夏秋之际，美军空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞。这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来，而上海外轮修理厂的吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是修中国香港地区的船。海湾战争会影响石油的生产，石油产量严重减少也必将影响中国香港地区的油运业，其油运业受到损失，港船在内地的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。
据此，吴国志马上制定战略，改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的战略眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化发展作为本企业制定发展战略的依据。果然，战争开始后不久，周围同行的生意日渐凋敝，而上海外轮修理厂的日子却过得红红火火。
格林利夫在《管理即服务》的文章中写道：如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。可见，远见卓识对于一位成功管理者的重要意义。管理者要提高战略远见，首先要掌握系统论，把握事物发展的规律，其次还要培养自身的洞察力和创造力。用普遍联系的观点观察世界，就可以发现，客观物质世界是一个普遍联系的大系统。
战略制定者缺乏超前的忧患意识
战略制定者有责任以长远的眼光关注企业的战略，以忧患意识强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽中。
战略制定者的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的起点；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，但就是在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何激发员工的工作积极性，使百事可乐公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它组装起来，百事可乐公司就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
新的目标要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普采取了其职业生涯中最艰巨的一次行动，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备得到了最大程度的利用，减少了资金的占用，使资产的循环周转更加顺畅，日常管理的节奏也加快了，公司的经济效益不断提高，事业蒸蒸日上。
“末日管理”理念的核心是，“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。要求战略制定者要有忧患意识，要居安思危，其目的就是预防危机的到来。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
不善利用战略性资源来改变形势
制定发展战略不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。
1978年，国际奥委会雅典会议决定，由唯一申办城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥运会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了24亿美元；1980年，莫斯科竟花了近90亿美元。尤伯罗思就任后面临的第一个难题就是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。
面对这种局势，尤伯罗思为筹集资金制定出一个颇具天才的战略：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使筹委会的工作井井有条，一切如愿以偿。最终，洛杉矶奥运会盈利2.5亿美元。
战略制定关乎组织的全局利益和长远利益，对组织的发展能产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等，都是战略规划的内容。因此，管理者在做战略规划的过程中，不仅要认清形势，更要基于自身的资源或找到可以执行战略的有效资源。只有这样，战略规划才能成功。
此外，战略规划不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。
缺乏理性思考，轻率地制定战略
管理决策因为往往是战略性的、全局性的、非常规性的，因而不能缺乏理性思考，轻率地制定战略，而应看准火候、把握战略时机，作出正确的战略规划。
战略规划是一锤定音的事，因而管理者在决断之前要进行认真的周密论证，以增强自觉性、主见性，防止盲从性。一般来说，要反复考虑下面几个问题。
1.明确战略规划的目的、范围
明确是否应该由自己来作决策。决策者在决策之前，首先要考虑决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出应该由谁来作出决断。
2.明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实
充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确和适用的尽可能多的材料，才有可能作出比较准确、全面、成功的决断。
3.制定的这个战略值不值
就是战略规划目标的宏观价值再分析。作任何决策都要考虑决策的价值。在制定战略之前要反问自己一句：这项决策是否有价值？假如这个问题解决将会得到什么？假如这个问题不解决，将会失去什么？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑战略价值的时候，同时应该考虑决策可能带来的不利后果。
4.了解战略制定过程中各方面的反应
高明的决策者都极为重视不同意见，善于从中吸取正确的部分并深化自己的认识，从而把决策的实践过程，变为向下属学习的过程。
5.明确什么时机推出新的战略最适宜
等待时机的心情与等待春天一样，尽管都知道，时机一定会来临，但什么时候改变战略，这对一个决策者来说是一个非常重要的选择。条件不成熟时就匆忙作决定是冒险的行为，会犯错误；条件成熟了却拖延不决，优势将会变为劣势。把握时机、当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循适度原理，审时度势，把握机遇。
战略方向不明确，战略目标不清晰
制定企业发展战略的首要原则，就是目标要明确。如果战略方向不明确，战略目标不清晰，选择就会没有依据，行动就会失去针对性。
战略目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。
第二次世界大战的时候，美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽可能快地运往西欧前线，便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间他们发现，这些高射炮的作用非常有限，竟然没有击毁一架敌机。
于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否继续给其他商船安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后认为，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失、保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而继续实施在商船上安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。
试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的战略目标指引下作出“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此可以看出，正确的战略目标具有重要意义，而战略目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是进行决策的前提，这是科学制定战略的重要一步。这就要求战略目标应当有确定的内涵，切忌笼统，使执行者能够准确地领会其含义。
以过时前提条件为依据制定战略
管理者要经常问自己：制定战略的前提条件是否已经过时？
企业要想赢得市场，管理者就需要具有全新的思维框架。一个企业的建立，首先是企业家思维模式的建立。企业家首先要明确企业存在的前提：企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个问题准确把握和解答后，企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。任何一种战略规划都必须从前提出发去认识，这样才能真正抓住问题的关键。
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚。很多人认为，戴尔公司是依靠商业模式创新成功的。不错，戴尔公司的直销模式历来为管理界所看重，但为什么IBM公司和康柏公司都曾经模仿戴尔公司的直销模式却失败了？事实上，戴尔公司成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式，这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要，从而使任何竞争者都无法照搬和模仿。企业只有对自己进行准确的定位，才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地对自身进行了定位。
首先，是对企业外部环境的设想。戴尔公司发现，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由其卖给企业和个人消费者。这样显然使生产者无法获得足够利润，而且也无法及时全面地获知顾客的需求。据此，戴尔公司明确了企业的发展方向和发展模式，那就是采取直销模式，以满足顾客的多样化需求并提供价格低廉的产品。
其次，是对企业使命的设想：为顾客创造价值。戴尔公司认为，随着顾客力量的愈加强大，企业为了提高竞争力、增强顾客的满意度和忠诚度，必须树立“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定，必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。戴尔公司据此确定的企业使命，迎合了信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。
最后，根据以上两点设想，戴尔公司确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。戴尔公司的核心竞争能力实际上并不是直销，而是不断地完善自己的供应链，通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位，使戴尔公司真正明确了自身的优势所在。
毫无疑问，一个企业生产什么、怎么生产并不重要，重要的是为什么要这样生产。一个具备前提性思维的企业家，时刻都会反思企业行动的依据，从而不断地认识自己，不断地提升自己。经营企业要顾及各种问题，要预想到各种困难，只有对制定战略规划的前提认识到位的管理者，才是真正卓有成效的管理者。
独断专行，不让团队参与战略规划
再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化，预测到所有风险。管理者应当发挥团队的力量，利用大家的智慧，集思广益，群策群力，以发现自己所不能解决的问题，解决自己所不能发现的问题。独断专行，不让团队参与战略规划是要不得的。
为了企业的长远发展，富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企业的远大战略，还应当努力吸取员工的集体智慧，与团队里的其他人肩并肩共同前进。共同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与企业战略的制定，产生共鸣，企业才可能持续发展。
请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如延长决策时间、议而不决，甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题事无巨细，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策主旨。
（2）协调纷争。由于不同部门和个人有着不同利益，因此，会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。所以，在完善方案、协调各方利益、争取得到更大范围的支持时，必须以确保战略的正确性为底限。
（3）信息共享。让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现，在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度的看法，或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节，或仅为争得某些局部利益，结果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是，给下属提供充分的资料，以使其提出的意见有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种常态，以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性，确保决策目标的正确性。
另外，通常员工不愿表达不同意见，只是服从上级要求，被动执行决策。管理者应该寻找机会、创造机会改变这种状况，让员工真心参与到企业的政策制定和实施中来。
团队里经常发生许多变化甚至变革，这是一个企业保持活力、不断发展所必需的。
人们对变革的反映有好有坏、各不相同，如对变革的目的、必要性认识不到位，对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此，要从以下几个方面来进行说服和引导：
（1）说明变革的目的是什么。要让其接受和支持变革，必须先让其明白变革的目的，以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变革没有人不支持的。
（2）分析形势，讲清楚为什么要变革。变革的力度越大，就越要讲清其必要性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻，给员工讲清楚，大家才会理解变革的意义，从而支持变革；否则，员工就会从自己的角度来解释和揣测，从而怀疑管理者采取变革行动的初衷。
战略执行，未能促进资源转化为成果
确保企业的发展方向和资源投入是正确的，这是制定战略的重要责任。此外，还要创造条件，千方百计使得战略的执行能够促进资源转化为成果。如果做不到这一点，那么整个的战略就是失败的、无意义的。
管理者应通过有组织的、系统的反馈，对照目标衡量战略规划的成效。任何决策都要有成效，而衡量成效的重要标准是其促进资源转化为成果的多少。最权宜、最机会主义的决策，以及那种根本不作决定的决策，将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的后果。
20世纪80年代，日本制造业是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造业则节节败退。在生死存亡之际，美国IBM公司率先开始生产个人计算机及配件。美国公司首先找到日本企业，问其是否愿意给美国代工。日本的企业集体拒绝，只有NEC公司做了规模不大的投入。
于是，美国又去韩国和中国台湾寻找辅助产品的代工企业。结果，代工的韩国的三星、LG公司得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本企业很后悔，于是在笔记本电脑市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只在这块市场占有一席之地。
20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，美国企业再次找到日本企业，日本人觉得互联网只适于军事应用，再次集体拒绝了。于是，在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的电子游戏产业大国，但曾制作了无数款风靡全球的游戏的日本电子游戏业，在网络游戏时代来临时却反应迟钝，坚守在以掌上机、家用机为主的电子游戏市场。而韩国企业近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力有了一席之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏付出过诸多努力，无奈最后皆以失败告终。
三次战略规划失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后，现在日本的优势仍在工业制造方面，与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次。所以，企业制定战略时都不能草率，都要对所处历史时期的特定经济规律深刻把握，对宏观环境和行业动态有透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误，企业将遭受重大挫折。
不能紧跟时代，不断更新战略规划
企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。当今世界，高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念，战略制定者若跟不上飞速发展的时代步伐，没有创新的理念，就没有市场立足之地。战略制定者要深刻认识这一点，侧重强化总体和战略方面的统一管理，而在具体经营方面放权，以此激活企业。
社会环境、市场条件及企业自身的变化，要求企业的战略规划不断更新，以适应新形势的需要。战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场，顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要，为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服的新方法等。实施战略创新，主要有以下三种方式。
1.调整战略目标，做好实施工作
战略创新的核心问题是对企业的经营目标进行重新定位。这就要发现顾客新的或正在变化的需要、爱好、重视的属性，开发新产品、新服务或采用更好的方法，满足顾客的需要。不过，有了战略创新的好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。
有些企业的战略创新遭到惨败，多是因为不能有效地实施新战略。即使新战略能得到有效实施，若企业不能持久地开展战略创新活动，新点子再好也会失败。此外，企业内部应形成鼓励创新的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，使创新活动成为企业的日常行为。
2.找准市场空白，满足顾客需求
小企业或新企业主动挑战市场领先者常会失败，不过也有少数挑战者不仅没有失败，反而赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业之所以能够取得巨大成功，就在于其敢于打破行规，进行战略创新。
许多战略创新者首先找出被目前的竞争对手忽视的一个细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其传递体系。由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场，几乎不会与竞争对手竞争，从而占领该小型细分市场。
3.打造核心能力，时刻走在前列
随着产品生命周期的逐渐缩短与企业经营日益国际化，企业竞争的成功主要依赖采用新技术、开发新产品与开拓新市场等核心能力。在考虑企业发展时不能有短期行为，要从区域立足发展到全国经营然后拓展至全球战略。必须做大、做实、做强自身企业的核心业务，不断增强核心竞争力。
提升企业的核心能力必须适应企业外部环境的变化。随着经济全球化，企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大，企业必须及早确立核心能力的发展战略，并不断创新竞争方式和运作方式，形成核心能力的突破性进展，使自己走在前列。
战略制定者要把主要精力放到事关未来国际竞争实力的核心战略创新上，放到企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上，在视创新为当代企业生命中，战略制定者更应尽快转变创新理念，抓住核心战略，突出“灵魂”创新。这样，才能牢牢把握企业国际竞争的主动权，不断超越同行，超越自我，立于不败之地。
未能立足当前，着眼于未来利益
战略规划之所以重要，是因为我们对未来不能准确地预测。决策者所面临的问题不是他的团队明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天做哪些准备”。因此，一定要立足于当前，将目光投于潜在的及未来的利益上。
得州仪器就是一家成功运用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期，得州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印、国防工业、数字信号处理器等多项业务。各个业务板块发展得都不错，但都不是业内最好的。除了数字信号处理器业务在全球排名第一，其他各项业务在全球市场上排名皆在第十名左右。是维持现状，还是围绕核心业务发展，这是个战略问题。
为了准确地定位企业未来的发展方向，得州仪器的高层多次召开会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务卖掉，将全部精力与资金投在数字信号处理器和模拟领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功。所以，他们选择了最具有发展前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。现在在全球半导体公司排行榜中，得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主，其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让同行难以望其项背。
在得州仪器的战略规划中，战略规划者并没有对未来的竞争动向进行预测，而是强调了为未来的市场竞争所作的准备。他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务，将资源转移到具有领先优势的业务上，确保优势业务在未来市场上持续领先。
从上述案例可以看出，成功的战略规划并不是预测未来，战略规划的立足点应在今天，它只要求企业为未来做好行动计划和资源支持。
而且，对管理者来说，最大的冒险就是不冒险。当主要信息已经掌握，市场局势大体明朗时，如果还因某些细枝末节而犹豫不决，必然会丧失时机，造成整体战略的失败。
战略规划都是带有功利性的，都在于争取获得最大的效益。这种效益有时是即时的、显性的，有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略规划不能只看到眼前利益，而看不到未来的、长远的、潜在的利益。要做到这一点，就需要有远见卓识，而且决策效益的大小，也往往直接取决于一个决策者的眼界和洞察能力。
商场如同战场，管理者不仅应是战略家，还要是勇敢的冒险家。在生意场中，只要看准机会，就要大胆“下注”。成功的管理者常常会实施果敢的变革或投资战略，有时几乎是以公司命运做赌注。
美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司。他在18个月的时间里，在全国各地开辟了一百多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒。他在公司创立的头两年，敢于投入资本额的90%在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关系，进而形成对其他客户提供优质服务的能力。
对成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆“下注”的企业家在决定采取冒险行动之前，无不经过慎重的调查分析，制订周密的行动方案以及与之配套的应变计划。