下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
与其他公司竞争，我们没有高薪，也没有最好的福利，我们惟一的秘诀就是能够重视并防止核心员工流失，这是我们海尔集团战胜竞争对手的第一道防线。
一、商场如战场，得士则胜，失士则败
微软软件公司创始人比尔·盖茨在接受美国《华尔街日报》采访时曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名核心人才，微软可能就完了。其实，比尔·盖茨只是透露了企业界的一个公开的秘密：企业是否能有效地留住核心人才，将是一个企业能否持续发展和基业常青的重要因素，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。特别在经济全球化和跨国公司核心人才本土化策略的实施的同时，我国企业将面临着越来越激烈的核心人才竞争。然而，企业领导者在日常的管理中都非常注重核心人力资源在企业中的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法，但是在留住核心人才的管理流程中还存在着诸多问题。因此，留住核心人才，已成为最让企业董事长、CEO、人力资源部经理们十分关注的问题之一。
1.全球化经济下中国企业如何打好核心员工这张牌
核心员工是近年来企业在探索人才管理中出现的一个新概念，很多国内外企业的董事长、总经理，以及人力资源部经理都认同这一概念，都认为核心员工十分重要。然而，究竟什么是核心员工呢？所谓核心员工就是指创造绩效对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：创造绩效对公司发展最有影响作用，这是核心员工的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对组织有贡献的，而评判那些员工是对组织发展“最有贡献”的人，却因判断标准和时间不同而不同，那么，甄别核心员工的关键就是第二个层次：不可代替性。为此，面对激烈的核心员工竞争，中国企业如何打好核心员工这张牌就显得尤为重要。
“微软公司什么最贵？核心人才！”这是比尔·盖茨在接受美国《商业周刊》记者采访时谈出了微软的成功的奥秘。比尔·盖茨所说的核心人才具体指的就是核心员工，说到底，就是智慧、就是点子，因为一个好点子能够点石成金，为企业带来丰厚的利润和强大的竞争优势。
21世纪是信息化时代，伴随知识经济和全球化的不断发展，核心员工问题对于企业来说将变得越来越重要。在全球化市场竞争中，企业之间的角逐实际上演化成为智力的竞争，也就是核心员工的竞争。谁真正地拥有了核心员工，谁最终就会在这场看不见硝烟的经济战争中占有主动性。既然企业家已经认识到核心员工对于企业的重要性，那么企业到底拿什么来留住核心员工呢？为此有的企业家绞尽脑汁，采取种种手段，一方面以高额的工资待遇、股票、房子等等作为交换筹码，全力挽留核心员工。与此同时又制定了种种相对应的措施，例如要求核心员工必须与企业签订长期合同，并且给他们套上了巨额违约金的枷锁，同时许诺一些空头支票，企图用一手硬、一手软的方式拉拢与诱惑核心员工。企业这样做的结果到头来都常常事如愿违。
核心员工为什么选择离开呢？其实他们离去也不是没有他们的理由。一般地，核心员工经历了企业的某个阶段，当企业发展与个人发展出现冲突的时，或是失去了个人成长发展的空间。枯燥乏味的工作使核心员工丧失了工作激情，对于企业未来发展前景也没有了信心，对于企业的文化缺少了当初的认同，于是就产生了一种迷茫的感觉，失去了奋斗的源动力。此时，他们便认为这个企业再也没有什么可以让他们留下来的理由，就义无反顾的远走高飞了。当面对这样鸡飞蛋打的残局时，很多企业领导者从内心深处发出无可奈何的感叹：“我心本是向明月，奈何明月照沟渠。”
面临越来越激烈的核心员工竞争，到底拿什么才能留住自己的核心员工，这一直成为困扰企业领导者和人力资源部门经理的棘手难题，难道真的就是没有解决办法了？要从根本上解决这个问题，就必须知道收拢住核心员工的心。而要想留住核心员工的心，就必须了解所网罗的核心员工的种种需求。谈到这里，笔者觉得必须加深了解马斯洛理论。马斯洛需求理论分五个层次，根据马斯洛的需求理论，人的需求分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
马斯洛的需求层次
为此，根据马斯洛需求理论，从而按照职场生涯中核心员工的不同层次，以及他们不同的需要，把核心员工做如下划分：“灰领”、“蓝领”、“粉领”、“白领”、“金领”。确实，在企业里里，“灰领”、“蓝领”是企业最底层的劳动者，他们主要满足生理和安全需要，也需求社交、尊重、自我价值实现，但不是最迫切的需求；而企业的“粉领”和“白领”主要的需要则是社交和尊重，他们已经有了生理和安全的基本保障，所以对于“粉领”和“白领”来说，更高层次的满足才能激发“粉领”和“白领”的工作积极性；位于企业的高层“金领”来说，“金领”非常需要自我价值的实现，“金领”对于其他几个层次的需求已经达到了，也不再成为其人生追求的目标。
因此，按照上面所谈到不同层次的核心员工需求问题，判断他们应该属于那类层次，及其在企业中所起到作用以及待遇，如果是“白领”和“金领”阶层，这些员工是企业中的精英。那么留住他们必须要有诚意，不能用挽留“灰领”和“蓝领”的手段来留住他们，仅仅依靠加薪的办法来留住“白领”和“金领”，肯定是不能从根本上解决问题的，对于“白领”和“金领”更多地给予尊重和自我价值实现的满足，仅仅强调物质方面的满足已经失去了原有的激励意义，而应该更多偏重于精神上的满足，即给予“白领”和“金领”充分的施展空间，同时还要给“白领”和“金领”一个心中追求的愿景。当然，这就要求企业管理者必须清晰了解企业的愿景，明确其企业使命，最终确立其价值观。否则，做企业目的就为了一时的小利，企业的前景就可想而知，而绝大多数的核心人才绝对不希望在这样的企业里工作。
在一次《中外家族企业成功之道》的公开课中，一家大型民营企业的企业领导者很纳闷地询问笔者这样一个问题：“你说要票子我给票子，要房子我给房子，要车子我给车子，就差要老婆没有把老婆给他了。凭良心说我真的待他们不薄，可为啥他们就是不领我的情，还是要辞职呢？”
在后来的公开课中，笔者见到了那位民营企业领导者所说的那个辞职的员工——王正坤，这是一位毕业于北京某大学的高才生，在企业里摸爬滚打了十几年，具有丰富的管理经验。谈及离开那个民营企业，王正坤深深地叹到：“其实企业领导者待我也不错，但是我离开绝对不是因为这些，在那里我总是觉得很空虚、很压抑……”
笔者将那个民营企业领导者的话转达给他之后，王正坤说出了自己的心里话：“我总不能为他打工一辈子！他只是一个穷得只剩下钱的暴发户罢了。其实现在金钱对于我来说没有绝对的诱惑力，我只想干出一番业绩，证实我的能力，而在那里我总是不能全力施展自我的才能，所以我的离开是因为在那里觉得是对我的价值最大否定！”
“道不同不相为谋”这句话说出了企业核心员工流失的关键。其实企业领导在这个时候，最重要是应该考虑是不是失去了人心，而不是考虑有没有亏待过他们。留住核心员工的关键是在于关住他们那扇“心扉”的门。心有多宽，路有多远。当面对核心员工的离去，我们的企业领导扪心自问一下：昨天我们曾经一起走过，今天我们一起奋斗，而明天我们究竟要往那里去？如果能够解答出这个问题，并能够得到核心员工的认同，那么也就能够收住核心员工的心。只要使核心员工的“心”能够留住，那么自然而然也就留住了他们的人。
2.核心员工之争就是竞争优势之争
商场如战场，得士则胜，失士则败，激烈的核心员工争夺，其实就是企业间竞争优势之争，传统的解决方法之所以在一定程度能够解决核心员工竞争的问题，是因为核心员工流动背后是由一些人力资源管理体制方面的问题所致，但是，传统的解决方法又存在一定的局限性，这是因为核心员工流失并不单纯是人力资源管理问题，尽管采取了相关措施，但是核心员工流失问题仍然没有得到根本解决。
在偶然的一次培训中，笔者认识一位叫李大嘴的员工，他曾经在南京一家知名的制造企业工作，此人憨厚，老实，业绩做得不错，得到企业上下和客户的好评，可是李大嘴很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是李大嘴认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是李大嘴认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让李大嘴根本无法与家人共度节假日。于是，李大嘴和公司的其他同事在工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的培训资料拿回家私人收藏。后来，李大嘴等几个有着大量客户的核心骨干还是辞职了。
在这个例子中，面对李大嘴这样代表公司形象、终日与客户打交道的核心员工所存在的问题，如何有效地解决这个问题呢？企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己企业需要的员工。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。核心员工一般具有以下特征：
第一，创造、发展企业的核心技术；
第二，建立和推动企业的技术和管理升级；
第三，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
第四，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
对于核心员工，北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业20—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富，他们是企业赢得竞争的优势资源，是企业生存和发展的骨干力量。从北京华夏圣文管理咨询公司的调查结果中不难理解，在企业中，核心员工是企业的核心资源，他们“跳槽”的机会最多、可能性也最大，核心员工一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
既然核心员工的作用如此之大，那么企业如何来确定自己的核心员工呢？一般地，可以采用“因素评分法”，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，主要操作流程如下：
第一，做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职务划分；
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等；
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义；
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
最后，企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据企业实际事情来确定核心员工的比例，最终拟出企业核心员工的名单。但核心员工名额不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，仅仅在某一方面做好显然是不够的，而且还需要进行全方位地监控和管理，同时根据核心员工的不同需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留人计划。
3.楚汉之争对留住核心员工的重要启示
减少核心员工的流失，最大限度地降低因核心员工流失而产生的风险这个棘手的问题，已经成为我国企业管理者所必须解决的重大课题。留住核心人才不仅是现在，在中国古代的君王中，他们同样知道核心人才的重要性。在这里，我们从楚汉之争谈起。
当刘邦攻破秦时，项羽也已经击败秦将章邯，带兵进入关中，停留在鸿门。刘邦知道自己兵力敌不过项羽，所以亲自到鸿门谢罪，表示服从项羽。首席谋臣范增劝项羽杀了刘邦，项羽否定了范增的建议，后因刘邦得到张良的帮助后乘机逃走。
项羽杀子婴，得关中，分封有功的人，并且自立为西楚霸王，俨然成为天下霸主。但是项羽的分封，有人认为不公平，田荣在齐国反对项羽。项羽亲自攻打齐，刘邦乘机发动大兵声讨项羽，项羽回师大破汉军。刘邦退到荥阳（河南广武），得萧何自关中补充壮丁及军队所需的物品，与项羽对峙于荥阳成皋（河南汜水）之间。项羽知道自己的官兵、粮食已快没有，最后接受刘邦的和议，中分天下，以鸿沟为界，以东属于楚，以西属于汉。项羽认为和约已成，带兵东归。刘邦听从陈平、张良之计，追打项羽，把项羽围攻在垓下。项羽突破重围往南方走，到乌江时，便自刎而死。项羽、刘邦的楚汉之争，到此结束。
楚汉之争，楚败汉胜，原因很多。刘邦他善用人，有张良、萧何、韩信三人的专长；项羽则刚愎自用，只有一个谋臣范增，却被刘邦设反间计而离去。
项羽为什么会失败，刘邦为什么会成功？如果仔细地分其中的原因，不过就是刘邦能够发现核心人才，能够留住身边的核心人才。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的核心员工创造了80%的价值，他们是企业财富的主要创造者。
在这里，我们再来看看这样一个案例，这个案例的过程同样说明这个道理。
费特曼是贵阳南明区一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，费特曼公司销售经理陈大勇曾给总经理罗浩明提过几次意见，而罗浩明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太高了。无疑费特曼公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管对销售骨干还是极力挽留，但罗浩明依然也不以为然，仍照着惯例，依然到人才市场中招人来填补空缺。
在2005年费特曼公司销售旺季时，终于出事了，原因是跟随罗浩明多年的陈大勇和公司大部分销售人员集体辞职，致使费特曼公司的销售工作一时处于瘫痪状态。这时，罗浩明才感到问题的严重性，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才。在这种情势下，罗浩明亲自到陈大勇家中，开出极具诱惑力的年薪，希望陈大勇和一些销售骨干能重回费特曼公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，罗浩明才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些核心人才呢。
核心员工流失是许多企业普遍头痛的问题，费特曼公司留不住核心员工，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于费特曼公司罗浩明对核心员工的不重视，缺乏正确的人力资源观，从而导致了核心员工离开的结局，另外，费特曼公司对销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查，也没有成立小组去分析销售骨干辞职的原因。在费特曼公司，管理依然是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，从费特曼公司组织结构中看出，费特曼公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是简单的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理的工作。
笔者在给《培训》杂志的一篇文章中强调，企业要想真正留住核心员工，必须树立科学的、现代人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到科学的、现代人力资源管理中来。在知识经济时代，企业不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
二、核心员工流失原因分析
核心员工流失的原因很多，主要原因有以下三点：一是为了自身的长远发展，希望自己有所作为，从而实现自己的人生理想，一旦企业无法满足自己的需求时，便会离开；二是为了找一个宽松自然的发展环境。人是有需求的，当低级的需求得到满足后还有高级的需求，人总是在不断的进步中认识到自己的不足，进击不断进取的；三是为了追求高待遇。高工资、高福利一直是个敏感的问题，人要生存必然需要资本，当温饱解决之后，还要生活得舒适一点，那就只有高薪才能满足那样的要求。
1.核心员工辞职的10种原因
常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。对此，业内专家研究发现。
造成核心员工流失的因素；
确实，核心员工的流失让中外企业管理者大为头疼，那么究竟如何才能破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。北京华夏圣文管理咨询公司资深咨询师金易曾经在《培训》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，核心员工辞职的原因有以下几个因素：
第一个因素，核心员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班；
第二个因素，企业不愿意在办公室杂务上，再花一笔费用雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作；
第三个因素，当核心员工可以在其他企业找到薪水高30—50%的工作时，企业却宣布暂时不给核心员工加薪，甚至升迁；
第四个因素，企业不赋予核心员工做决定的权力；
第五个因素，企业不断重整部门、转调核心员工职务，以及改变企业走向；
第六个因素，企业不给核心员工下达目标或者决定，以致于有时候当核心员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气；
第七个因素，部门主管对某些核心员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等；
第八个因素，企业搬家，迫使核心员工考勤时间加倍等；
第九个因素，企业升迁那些没有能力的员工，真正的核心员工却没有受到重视；
第十个因素，企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。
金易研究揭示的尽管是中国现状之下的核心员工流动的主要原因，但这些情况都是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象对研究我国企业核心员工的流动与流失具有重要的参考和借鉴意义。
据IDG统计，在美国硅谷，IT企业核心员工年平均流动率为75%，也就是说一年之中，每十个人里就可能有七个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。
核心员工的三种出路；
一是去待遇更好或者允诺升职的企业；
二是暂时性的下岗，寻找新的工作机会或者改行；
三是个人创业。
在北京地区，企业的优秀员工选择离开，一般可能有以下几种原因：
第一个因素，对自己的薪资待遇不满意；
第二个因素，对所承担的工作缺乏兴趣；
第三个因素，对企业的管理方式不满；
第四个因素，对企业的目标缺乏认同；
第五个因素，缺乏个人成就感。
确实，企业留不住核心员工的确有多方面的原因，一般情况下，对核心员工流失的原因主要归结为，待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。另外，业内专家发现，企业在人力资源管理方面存在的一些问题同样影响核心员工离开。
企业在人力资源管理方面存在的问题；
当然，核心员工流失只是人力资源管理中的一个重要环节，不能为了控制这个环节就疏忽其他，因为，在核心员工管理中，有一个关键的问题往往被企业领导者所忽视，那就是核心员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。
如果核心员工对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个企业领导者真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。企业领导者对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。这就使得员工对企业的认同度低，从而加剧诱发核心员工的流失。事实上，造成核心员工不认同企业的原因很多，企业在绩效考核方面存在的一些问题更加激起核心员工的不认同。
企业在绩效考核方面存在的问题；
确实，对于认同的问题，联想就做得非常出色，在招聘的时候，就选择合适的员工，如果应聘者不认同联想的文化，那么也就不会加入联想。为此，认同问题实际上存在一个程度问题，简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎核心员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。但是，在企业人力资源管理中，企业在人力资源开发方面存在的一些问题可能让核心员工丧失积极性，从而导致核心员工的离开。
企业在人力资源开发方面存在的问题；
尽管让员工认同企业的文化还是有一定难度，但是，任何一家企业的使命都必须得到核心员工的认同，如果没有核心员工的认同，任凭企业怎么围绕核心员工制定战略决策，都无法给核心员工带来成功。
比如：
在北京华夏圣文管理咨询公司的企业使命陈述中，尊重个人、尊重核心员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、民族的多样性。金易介绍说：华夏圣文知道核心员工在选择加入华夏圣文之前往往还有很多其他的选择，所以要想吸引核心员工，华夏圣文就要保证自己提供的薪酬待遇，以及优厚的福利制度。事实上，作为管理咨询企业，华夏圣文在核心员工的管理咨询方面进行了很多投入。华夏圣文会提供给每个核心员工每年几千元的培训基金，核心员工除了参加企业内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高核心员工自身能力等等。
除了待遇之外，核心员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。在华夏圣文，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用特权，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比企业的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，华夏圣文的历任CEO都是出色的优秀管理者。“确认企业核心员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使核心员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享企业的成果”这一企业使命，在华夏圣文得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
2.核心员工流失深层次的原因就是人岗不适配
在分析完核心员工离职的一般原因之后，我们来探究，核心员工流动的深层次原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本的原理着手。即人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。再进一步讲就是人岗适配！
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，人力资源管理中存在的各种各样的问题，主要还是由于人岗不适配造成的。人员流动率过高就是由于人岗适配程度过低造成的。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是核心员工流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的核心员工沦为绩效低下或微不足道的普通员工。特别是目前很多企业在招聘员工时，只招高学历，这样的误区使得企业加大核心员工离职的几率。
当然，企业要真正地搞清楚核心员工离职的真实原因也并不是一件容易的事情。许多企业领导者没有考虑到核心员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，核心员工评估企业和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，核心员工会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，核心员工在离职面谈中谈到离职的原因时，核心员工都会得体地回答“为了更好的发展机会”。员工不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得企业离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，企业领导者在离职面谈中只接触到核心员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了留住核心员工的机会。
毋庸置疑，核心员工觉得工作不理想时，他们的举动要么就是消极怠工，要么就是离职。一般地，在健康的职业市场中，核心员工更可能选择后者。为了尽快地摸清核心员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈由于免除了核心员工的担忧和顾虑，因而可以获取核心员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握核心员工的真实情况具有现实的意义。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，核心员工的工作大都具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，核心员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性，需要核心员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。具有自主性指核心员工能够充分自由地决定工作计划和方式。核心员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续的反馈信息，使核心员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
因此，留住核心员工的最好办法就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想像的实际效果。北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，员工能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记核心员工要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。第二种能力是实现工作成果所需的知识。必须先弄清楚核心员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。
3.忽视心理契约造成核心员工对企业的不信任而离职
随着世界经济一体化的深入发展，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，这种传统的心理契约却在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了20多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。
事实上，心理契约这个概念是20世纪60年代，阿吉里斯、莱文斯坦等人最早提出的。所谓心理契约就是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望，就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，留住核心员工，心理契约是非常关键。因此，心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。
有关心理契约的研究，是当前西方组织行为学和人力资源管理领域中的一个热门课题。它是在近10年来组织内雇佣关系剧烈变化的基础上兴起的。“心理契约”的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学家借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、不具书面形式，但客观存在的隐性关系，界定了每个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工的积极性和认同感，影响到员工的心理健康，并引发严重的负面效应。鉴于“心理契约”对于雇主与雇员间交往关系以及员工心理与行为方面的重要影响，对于“心理契约”的深入探讨与研究，也成为管理心理学及组织行为学领域不可或缺的一环，具有十分重要的研究意义。因此，心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。
对于“心理契约”这个问题，美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）看来，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。简言之，即企业能清楚员工的发展期望，并尽量提供条件满足这种期望；而每一位员工相信企业能实现他们的期望，并为企业的发展全力奉献。由此可见，心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心在于员工的满意度。好的组织承诺能提高员工满意度，促进并维持员工与企业之间的心理契约。为此，在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。
令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致优秀员工心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样的企业和这样的企业领导者已经不再值得他们为此付出任何努力了。正如杰克·韦尔奇描述的：“GE企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把核心员工看作是企业用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
三、核心员工的流失是企业的重大损失
人才的流失使企业受到很大损失。首先是企业经营成本增加。根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此可见，企业的员工流失成本是企业管理中存在的一个十分昂贵的问题，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力。核心员工流失不只是员工个人的损失，更多的还是企业的损失：一是员工流失会带走企业的技术、资料，使企业无形资产受损；二是员工流失企业将承担重新选人，重新培训的成本及相关客户的流失；三是员工流失给其他员工心理上带来冲击，影响企业的凝聚力和向心力，尤其是关键岗位上的员工流失造成的影响更大。
1.核心员工流失后人力成本就会增加
事实上，核心员工流失后人力成本就会增加，那么何为核心员工人力成本，所谓核心员工人力成本就是指核心员工在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。一般来说，核心员工的成长期因企业的情况不同而有所不同。在核心员工成长期内，企业主要是成本投入。如果离职员工的工作年限小于员工成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。尤其是高科技企业，核心员工成长期相对较长，企业的损失就更大。
对于核心员工流失的成本这个问题，发达国家的人力成本研究人员一直都强调，应重视评估企业核心员工流失的成本，但由于对核心员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并不能帮助企业对核心员工流失影响产生足够的重视。
当然，本书提出核心员工成本这个问题，就是为了更好地分析人力资源管理中加强核心员工成本为前提，因为，中国许多企业家对核心员工流失成本并不了解，又由于在目前还没有一个公认的对核心员工流失成本进行评估的程序，因此，从不同企业、不同职位和不同时期等角度进行的分析对留住核心员工还是有一定的指导意义。因此，构建一个完善的估算核心员工流失成本体系就非常重要，在现有的研究中普遍忽视对流失者和替补流失者的新员工的素质的分析。由于流失者和其替补者的素质不同，企业由于核心员工流失形成的成本显然是不同的。低素质者流出、高素质者流入的情形是最有利于企业的发展，这时流失成本最低；最高素质者流出、低素质者流入则是最不利于企业的，这时流失的成本最高。值得欣慰的是，人力资源的重视程度在近年来获得了一些进步，这对于衡量核心员工流失成本有很大的参考和借鉴意义。
对于员工的流失，就像一句俗话说的好，“铁打的营盘流水的兵”，其实这说的是一种规律和现象，特别是我们东方人，骨子里都有一种老板情节。我们明白了这一点，在对待员工流失的问题上就可以做到收放自如，我们要做的是，尽量将这种自然现象在中国企业中所产生的影响控制在最低和可以接受的程度。再者，我们一切结果都是长期积累的结果。所以，只有我们坚持而持续地将如何帮助员工健康成长，帮助他们实现梦想和目标作为我们工作的主要关注点和出发点，制定科学合理规范的激励制度，营造适合员工和人才成长的企业文化，才能从根本上解决困扰企业领导者的问题。对此，北京华夏圣文管理咨询公司对1500家企业做过一个核心员工流失后人力成本的调查，结果显示，核心员工流失后人力成本就会增加300%。
确实，随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：
第一，从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。
第二，相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。
第三，核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。
第四，为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
2.核心员工流动成本的计算方法
员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例，行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职；在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益——成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。
因此，企业在面对现实环境的条件下，主要应从改善内部因素，提高员工工作满意度，满足员工的需求与期望等方面来稳定员工。尤其是企业的核心员工，他们对企业的贡献较大，对企业的核心技术、运作方式更为了解，个人素质较一般员工更高，其个人期望值也较高，个人影响力也较大，也就更加受到同行其他企业的重视，企业对他们应当更加关注。据北京华夏圣文管理咨询公司的调查，一个一般性企业的核心员工流动成本可从以下几方面进行计算：
（1）补充空缺职位的新成员的招聘成本；
北京华夏圣文管理咨询公司的调查结果指出，特别是企业在关键位置的员工离职后，为了减少企业的损失，尽快补充其离职后留下的空缺，这就要求企业支付组织招聘的费用来重新招聘员工。那些对员工甄选严格的企业往往要在许多候选人中间选择一个。在这种情况下，如果公司员工流动频繁，招聘费用将是一笔不小的开支。如果招聘的是核心员工，企业还会提供房屋、汽车等物资，相反，则对于具有稳定的员工群体的企业来说，用于招聘的费用则可以大大地节省下来。据北京华夏圣文管理咨询公司的调查，招聘新员工的人力资源成本大约是挽留核心员工费用的2至3倍，而招聘一名员工的人力资源成本与该员工的职位及薪水高低成正比关系。如IBM公司聘请猎头公司挖来路易斯·郭士纳任总裁。为此，IBM支付给猎头公司300万美元的佣金。
第一，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。确实，在原核心员工离职后、新员工入职前，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。如果是招聘新员工，那么需要支付其工资；如果由其他员工身兼二职，那么可能需要支付加班费。
第二，员工全员生产率的损失成本。事实上，有人顶替空缺职位，这一项损失至少是原有员工薪酬的50%；如果没人顶替，那么这一项按100%的比率计算。
第三，核心员工离职面谈产生的成本，包括面谈双方花费的时间、停发薪水的管理手续成本、福利扣减、内部公告以及其他执行核心员工辞职程序产生的开支。
第四，核心员工的离职给企业管理者造成的成本，管理人员必须处理核心员工离职的善后事宜，安排其他员工顶替空缺职位直到新的员工上岗，这期间造成的成本。
第五，企业花费在离职核心员工身上培训上的成本，包括核心员工出国培训、外部项目和学历教育。另外，企业为了使核心员工更有效地工作而帮助其取得的执照和证书也应加以考虑。
第六，核心员工离职对部门生产率造成的影响。首先，由谁来顶替离职员工；其次，考虑谁的工作会受到影响；再次，核心员工离职时所在的部门能否按期交货；第四，其他员工对核心员工的离职事件反应的程度，诸如此类的问题企业管理者都要考虑。
第七，核心员工离职时，企业为其提供的福利项目导致中断造成的成本。
第八，核心员工离职时带走了知识、技能和公司与外部的一部分联系，实际计算时可认为这部分损失是该核心员工的年薪，及其为公司服务时间长短的函数，比如，服务一年的核心员工离职导致的该项损失为其年收入的50%，服务年限每增加一年这一比率提高10%。
第九，解雇核心员工的赔偿金。
第十，企业离职的核心员工是销售类职务，那么需要计算由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。
（2）核心员工离职后，在招聘新员工的招聘成本；
经过对数十家企业的研究，核心员工离职后，在招聘新员工的招聘成本也不是小数目：
第一，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，必须支付广告费用。
第二，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，支付其招聘的代理成本。
第三，在企业内部招聘中，花费的时间，包括了解岗位要求、开发和执行招聘策略、审查应聘者的相关材料、准备面试、进行面试、评估应聘者以及发录用通知。依据职位不同内部招聘人员在每个职位上花费的时间从30小时到100小时不等，从而产生的费用所造成的成本。
第四，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，招聘工作的辅助人员在每个职位上大约花费20小时的时间初步浏览简历，安排面试和安排应聘者所造成的成本。
第五，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，人员需求部门（直接上司、更高一层的经理、同事和其他参与招聘的人员）花费的时间，包括解释职位要求、审查应聘者的相关材料、进行面试、评价应聘者以及选定应聘者，这些人通过网络、私人关系或其他渠道寻找职位候选人的时间也应计算在内。这些活动花费的总时间可能高达100小时，从而产生的费用所造成的成本。
第六，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，处理和回复简历等行政管理开支，从而产生的费用所造成的成本。
第七，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，企业对内部应聘者需要计算其暂时停止工作参加面试所造成的损失。
第八，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，体检和其他核查应聘者背景资料的费用，这在外部招聘的情况下尤其必要，有些企业会对最后入围的2—3人进行相关检查，从而产生的费用所造成的成本。
第九，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，可能采用各种测试手段帮助评估应聘者的技术、能力、性格倾向、态度、价值观和行为，这些测试的费用需要计算在招聘成本内。
（3）新员工的培训成本；
确实，新员工的培训成本是员工流失费用的重要部分，对企业来说，保证新招聘者有从事新工作必须的能力、技能和人际关系，新员工的另一项投资就是就必须对新员工上岗引导和培训，以保证新招聘者有从事新工作必须的能力、技能和人际关系。在培训期间，企业付给其工资，但新员工对公司不会产生或只能产生很少的贡献。如一些国家机关招聘来的新公务员，第一年要到地方政府锻炼，一些大型公司招聘来的新员工第一年要派到海外公司先工作一年，并且要轮换好几个岗位。
第一，为了确保新员工能胜任企业的工作，对新员工进行定向培训，从而产生的费用所造成的成本，包括新员工和提供培训的核心员工的时间成本以及定向培训资料的费用。
第二，为了确保新员工能胜任企业的工作，新员工所在部门对其进行培训的费用，包括实际支出在开发费用和培训期间支付给新员工的薪水。需要注意的是，有些职位的此类费用相当高昂，如客户代表，可能需要好几周的课堂培训。
第三，为了更好地让新员工接受培训，一般会聘请培训师，从而产生的费用所造成的成本。
第四，在新员工培训中，花费的各种培训资料成本，这括产品手册、计算机或其他培训所需设备。
第五，在新员工培训中，主管花费在培训管理上的成本，包括分配任务、解释和批改作业。这部分开支可以算作主管的生产率损失成本。
（4）生产率损失成本；
生产率损失成本主要包括：“半拉子”（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本，新员工适应工作损失的生产率成本。一般地，新员工在熟悉公司政策和操作规程前有一个学习的过程，在此期间，他的生产率低于正常水平。可使用下面的方法计算新员工的生产率损失：
第一，事实上，新员工，在培训结束后的2—4个星期，只能达到25%的生产率水平，因此，这期间他的生产率损失是其全额工资的75%；在培训结束后的5—12个星期，新员工能达到50%的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的50%；在培训结束后的13—20个星期，新员工能达到75%的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的25%。实际计算时可根据工作性质对上述比率作适当调整。
第二，同事和主管为帮助新员工提高生产率而花费的时间成本。
第三，新员工犯错误所导致的损失。
第四，某一主管需要对新员工进行实践性指导而无法专注于自身工作，从而产生一系列不良影响，包括无法对其他员工进行适当指导从而导致整个部门生产率下降，作为某一工作的关键员工，因无法投入充分的时间和精力而影响整个工作的完成以及作为某一经理的助手无法帮助处理例外事务。
（5）雇佣成本；
雇佣成本指数是由美国劳工部劳工统计局在美国东部时间上午8点30分；在4月、7月、10月和1月的最后一个星期四发布，每季度一次。旨在对关于劳动成本的最具综合性的测算。通货膨胀对经济而言是灾害，它使利率更高并压低了股票的价格。因此，作为通货膨胀压力上升早期预警系统的雇佣成本指数可能对投资者和商业领导人具有重大价值。
当然，雇佣成本指数对企业来说十分重要。ECI记录企业面对的单项最大支出，即劳动成本的变化。与劳动相关的工资，薪金支出，福利的整个范围（例如度假，健康保险，社会保障）占到生产成本的70%。劳动成本构成如此之大的运营支出，以至于报酬的显著增加能迅速减少企业的利润，并迫使企业把这些额外的成本以更高价格的形式转嫁给消费者。
从历史上看，一旦劳动成本的上升导致通货膨胀，将产生一个难以停止的恶性循环，随着零售商提高他们的价格以补偿增加大的雇员支出，工人将最终需要工资和薪金的更大增加，以跟上通货膨胀的增长速度。雇主如果再次同意并支付更多的工资给工人，将很快带来另一轮的零售物价上涨。这种通货膨胀自我持续的逐渐升级被经济学家称为工资价格的螺旋上升。这样的情形对经济十分有害，被列于美联储“黑名单”的较高位置。
公平地看，企业对更高的劳动成本能运用除提高价格以外的其他方式。企业可能选择吸收额外的成本，并勉强接受当前的利润，或者它们能决定给劳动者多高的价钱。这更简单明确地使大量雇员离开，取而代之的是投资新的技术，这也许允许相同或更多的产出，但只用更少的工人。最后，企业能简单地决定将它们的生产设备重新安置到劳动更便宜的国家。所有这些对美国劳动成本上升的反应对经济和金融市场都具有重要的影响。选择提高价格，企业能引起通货膨胀，在某些情况下，联储可能介入，并在工资价格螺旋上升失去控制之前提高利率。如果企业决定吸收额外的成本，这将削减收入并对股票的价格产生不利的影响。把企业经营到海外，能导致美国列高的失业和政府对失业保险的更大支出。综合这些原因，ECI常被联储官员、投资经理人、企业经理和联邦领导人密切关注。
第一，新员工加入公司后的一系列行政管理成本，包括将新员工加入工资名册，发给员工卡和名片，建立电子邮件账号，以及为其配备通讯工具等。
第二，经理需要花时间培育对新员工的信任感，这一时间成本也需要计算。
（6）销售损失成本；
销售损失成本包括，由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。
第一，如果是销售职位空缺，那么销售损失成本为该职位的月均预算销售收入与职位空缺时间的乘积。
第二，如果是非销售职位空缺，那么把公司全年的预算销售收入除以公司核心员工数，再乘以职位空缺时间，所得结果作为该职位空缺的销售损失成本。
3.尽量降低核心员工流动率
防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人才。核心员工的流动成本是惊人的。正是由于核心员工流动成本代价巨大，许多企业界和学术界的专家把核心员工流动成本看作企业的利润陷阱，这都得到许多企业领导者的认同。对于降低核心员工流动率这个问题，业内专家撰文指出，要降低核心员工流动率，企业要做到以下几个方面：
（1）选择自己企业最急需的人才；
要想尽量降低核心员工流动率，就必须选择自己企业最急需的人才，确实，招聘引进员工是企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢地招聘企业需要的人员。尽管目标市场上存在多种人格测试工具，使用这些工具测试应聘者的性格取向有助于企业招聘到合适的核心员工。比如，新建企业应当侧重招收有一定工作经验的员工，建成投产多年的企业应当侧重招大中专毕业学生。相反，国内某咨询公司在2000年改制后聘请了一名部门经理，由于聘用能人心切，强调“能力第一”，并没有对应聘者进行全面考察。这位经理的业务能力确实很强，但是奇怪的是，他的部门的员工流动率自他上任后一直居高不下。公司领导经过内部调查发现，这位经理脾气非常暴躁，许多员工因无法忍受而离开了公司。事实上，在人员选择上，可通过笔试、面试、结构化面试等方法挑选出符合企业专业需求、知识技能要求的人来，在这其中应当特别重视个人品质的考察，因为多项研究证明，良好的工作态度、心理素质和诚实、善于与人沟通合作精神，是其是否成才和为企业做出贡献的更重要的因素。同时，在确定录用人员后，应当注意劳动合同的订立，在劳动合同中要明确劳动期限和违约责任，在招聘重要岗位的人员时，应有竞业禁止条款。总之，只有一个良好的开端才能在今后的职工队伍建设中起到事半功倍的效果。
（2）建立科学、合理的核心员工流动机制；
建立科学、合理的人才流动机制是降低核心员工流失的重要因素，因为只有核心员工真正地流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。事实证明，企业建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握核心员工的流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。对此，业内专家指出，留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。
（3）把合适的岗位安排给合适的员工；
企业设置的每一个职位都应该有详细的工作描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该明确界定，这有助于公司将正确的人选安排到正确的职位上。以北京华夏圣文管理咨询公司咨询师为例，该职位对任职者的要求分为三大类，即技术/工作能力、一般能力和个人能力；每一类又分为几个子类，比如，技术/工作能力包含分析问题、陈述项目情况、设计咨询路径/方法论、处理和项目执行相关的事项、管理项目、具有文化感知力、掌握相关人际技能、利用信息及计划和利用资源等9种能力。每一子类列出了该种能力所要求的行为，比如，技术/工作能力类别下列出了识别问题根源，区分问题的表象和根源等共计8种行为。在员工队伍建设中，要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同要求，以岗位管理为中心，合理“定岗、定编、定员”，为员工岗位成才构筑上升阶梯。首先要按岗位责任、技术含量和可替代性强弱等因素把岗位分为两大类。对责任较大、技术含量高的岗位按基本岗位管理；对技术含量较低、替代性较强的岗位按普通岗位管理。其次，建立符合“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才”要求的晋升序列。其中，经营管理队伍建立以科员、副科长、科长、副处长、处长的岗位晋升序列；技能操作队伍建立初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、技能大师的岗位晋升序列；专业技术队伍建立技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、首席专家的岗位晋升序列。通过科学的岗位设置，明确员工的发展方向，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。第三，通过明确基本岗位和普通岗位以及三个系列的不同岗位层次的要求，有重点的制定培训计划，进行岗位培训，使有限的经费发挥最大的效用。最终形成“各有特长、相互协调、工作有力、业绩优良”的员工队伍。
（4）注重职业生涯设计，加强员工培训；
企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化，人力资源管理作为企业运作的一个重要方面也必须根据情况进行变革。关键的人力资源问题是什么？怎样的招聘策略才是有效的？如何有效地和核心员工沟通？这些问题的答案都不是一成不变的。企业必须为各级管理人员提供适当的培训来更新他们的人力资源管理知识，提高其人力资源管理技能，这也是留住核心员工的一个重要方面。企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。
在职业生涯设计过程中，要注意根据引入、成长、饱和、衰落四个阶段的特点区别对待。其中，引入阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入饱和阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。衰落阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临衰落期的问题。
（5）改善职工薪酬、福利，提高职工收入；
培训管理人员，帮助他们使用合适的方法确定核心员工的薪酬水平，如有必要，改进薪酬结构。美国一家医院的经理发现，刚从学校毕业的护士往往在参加工作的第一年，为了获得更高的薪酬而跳槽，但是她们工作满五年后基本上就不再换工作了。依据这一发现，这家医院调整了薪酬水平和结构，大大提高了刚从学校毕业的护士在工作前五年的薪酬提升速度，结果显著降低了这一部分核心员工的流动率，节约了大量的核心员工流动成本。一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外有具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给那些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业做贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心地投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。
（6）注重精神激励；
良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我现实的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。