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当你能拥有自己的销售和后勤渠道并且能管理它时，你就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能缩短你的交货时间，而且改善你的经营，从而提高效率。你’从此不必依赖其他人。当有客户来订货时，通常我们对情况应有所了解，这样我们就能做出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况得到了最大改善，而这是至关重要的因素。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否则你是无法创造出销售额来的。
不惜最低的价格……沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，而这一策略是如何产生的呢？让我们来看一下吧。
沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，山姆必须找到切合小镇实际的发展战略，那就是低成本，低售价、高数量销售。
于是，山姆在开设正式的廉价商店之前的很长一段时期里，一直都这么做。然而，什么是折价销售呢？
概括地说，比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合：
首先，折价销售中的商品的价格必须十分低廉。为此，山姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比方说，价目表上某货品的市场价格是1.98美元，但沃尔玛在进货时实际只支付了0.5美元。那么，山姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低。
实际中就有这种情况，员工认为，既然原来的价格是1.98元，那么为什么不可以按1.25元出售呢。尽管这个价格已大大低于市价，已很具竞争力了，但山姆确定的价格比这个还要低，其标准一般比进价高30%，然而这样以来，利润就会很低。
对此山姆的看法是：“不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。”
因此，我们可以发现，折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，其实与减价让利的有很大的差异，比如周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期的某一特定的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等等。而折价是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。由此不断地强化这一信息，使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。
因此，折价销售在定价时就需要坚持两点原则：
山姆常对员工说：“要记住，你是在为顾客着想，你的减价行为并不是在为诱骗他们花更多的钱而进行的，而是要让他们的的确确地感受到你是在低价经营。沃尔玛与其他折扣店有何不同呢？沃尔玛的与众不同之处，是想尽一切办法，在进货渠道、分销方式、营销费用以及行政开支等各个环节节省资金，降低成本再把这种节约平均在每件商品中，体现在商品的价格上，而不是只追求高利润，这样，沃尔玛的商品，才能保证最低的价格。沃尔玛的经营策略由以下几个方面体现：绝不忽视采购……山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一份信任。”因此，山姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”
一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
高效率的运作模式……1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既可以减少存货风险，又可以加速资金运转速度。
仓储式经营……沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。
例如，山姆会员店内要尽量利用所有的货架空间，储存和陈列商品。价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。
上述三个方面在保证商品价格方面都起着很重要的作用，其中，采购环节最为关键。
沃尔玛在对待供应商问题上态度坚决，对他们毫不相让。
早在山姆开始开设富兰克林小店时，山姆就设法绕过加盟连锁店时的承诺——必须有80%货物从总店采购，并支付佣金。他总是设法自己开着车到田纳西寻找各种便宜的货源，千方百计地直接从制造商处进货。在折扣百货业初期，零售业的供货来源全由中间商提供，为此零售店要损失15%作为中间商的佣金这样导致一些折扣百货店商品的价格比传统百货公司的还贵。而山姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。
山姆说到做到，20世纪80年代沃尔玛扩张期，山姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%~6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。山姆回忆说，在沃尔玛的销售额达到10亿美元之前，许多供应商只将其视作阿肯色州偏僻地区的小店，对于他的直接进货的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃尔玛的销售规模已超过10亿美元，且年均增长30%以上，这时的供应商已不能忽视它了。
当然，也有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。
1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动，如在《华尔街》杂志刊登一全页广告，谴责沃尔玛越过制造商销售代理直接进货的政策。
沃尔玛与制造商之间冲突不断，还有一个原因是在于沃尔玛采购人员的强硬态度。公司规定采购人员不得接受免费餐或供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。沃尔玛还要求供应商派代表来本顿威尔的总部谈生意，而不是自己派员去供应商处。这样招致许多制造商的不满，有人甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户。”
这种对抗当然对沃尔玛不利，于是，山姆也想要改变这种状况。到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本、削减价格的手段，因此也不再需要早期的那种强硬对抗，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。其中鲜明的例子就是皇后公司与沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。所以，实际上许多主要供应商在沃尔玛的本顿威尔总部都有长驻代表，从那里就直接协调了公司生产、发货与沃尔玛订货的关系，也就不再需要中间商了。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供应商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
沃尔玛与关键供应商建立伙伴关系的努力收到了良好的效果，不仅协调了公司的发展，也为商品的高质量、低价格带来了保证。
匠心独运的广告……沃尔玛是一家很特殊的公司，特殊之处的其中之一是，它很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。
早期的发展中沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。等到市场做大了，商店多了时，沃尔玛就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额的0.5%，1990年，沃尔玛全年的广告费为1.69亿美元。这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。
相比之下，排名第二的凯马特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，平均估计，每一美元中他们用2.5%和3.8%用于广告。而从回收来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192.85元的营业额。这比凯马特与西尔斯收获的都多。
分析家甚至认为，尽管沃尔玛公司广告投入少，但这不等于它的广告效应就停止了，它只不过转化到另一层面而已。
沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地回头购买，而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者的沟通方式之一，因此不可能是全不用，只是规模、程度不同罢了。
在贯彻低价原则的过程中沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。
所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，“广告”商品往往是那些保健品和美容护肤品，如牙膏、牙刷、止痛药、洗发膏等等。他们本身的单价就不高，而且是人们日常生活的必需品。这样的小商品几乎到处都可以买到，而且品质都相差无几。
而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的：
比如，本身价值不能太高，这样按一定比例下压价的绝对数实际不会很大，这样商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么人们在选购它们时就不那么在乎品牌之间的比较了，价格才是他们最关心的。
这些商品都很普通，因此几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，他的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。
沃尔玛公司的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，同时也会购买其他商品。这就是这些商品用来被称为“形象”商品的原因。
为了不必因“广告”商品过于多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的1种—2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最低时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一回，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品。所以，他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元而每支牙膏27美分的特惠价出售。
这样的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不出动消防队上门来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开五分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。
沃尔玛的店员们站在收款机后头，个个忙得四脚朝天，就连山姆本人也随手抓起一只工具箱，权充现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，实际上是商店里所有商品的销售量都飞快地上升，利润达到了很高的水平。又往往有人说，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵——依靠传递的效应，达到广告的作用。
因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传广告，沃尔玛在零售业同行中，是广告花费最少的，比凯马特少，比西尔斯更少，而销售额却是最大的，真正的源泉，还是在于它的价格是最低，同时服务是最好的。
精兵简政，轻装前进……作为一家大公司，机构臃肿是其面临的很大威胁，这会制约公司的发展，甚至导致其落后。20世纪70年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其笨重的管理结构、过多的管理层次有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。
沃尔玛在这个方面一直都很注意。在60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。而且，早在60年代初，山姆在只有5家分店时就规定了，公司办公费用只能占营业额的2%，包括总公司和地区绎理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。所有投入加起来只占营业额的5%，这样节省下来的钱，就是利润。
其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，它们会产生许多重复的机构，而且会有一些公司里并不需要的商业领域，这就需要精简。尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
沃尔玛的经营始终如一地遵循当他只拥有五家商店时所采用的相同原则。那就是，管理费用以销售额2%来划分。
换句话说，用2%的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增的工资。实际上，到了90年代沃尔玛的这方面支出的百分比比30年前还要低，并且包括计算机支出和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。
早期，大多数公司支出以其销售额的5%来进行一般管理，沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人员干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。
因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些所有经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。
为防止官僚主义作风，山姆一再强调避免自负的重要性，因为许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。山姆说：“如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，我们就不需要你。当我们谦虚经营时，对于那些非常自负的人，我们要警惕……你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。”因为，“只有从小处着想谦虚经营，公司才能发展壮大”。
正因为坚持这一信息，沃尔玛才不断发展壮大。
这方面有一个例子说明了山姆对此的重视和他如何敦促他的下属加以改进的。当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但由于这些工作经常不能很好地完成，于是他们创建了称为测试扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品都标上准确的价格。虽然职位很少，但是绝不属于商店平时的人员位置。山姆就认为这个职位没有必要设。
“现在仍然还有一些测试扫描员，但他们所做的是要仔细检查从办公室运往商店后门的过程，以确保他们能够更经常地从一开始就做对，而且在此过程中，他们就可从公司的每家商店中削减一两个办事人员。那就是一大笔金钱。的确，这是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从混乱中划出一条明确界限，并使官僚机构保持在界限之外。如果一年后这种作风退了回来，你必须从头再把它划出去。”
现今，沃尔玛的机构的精简度依然是为人所称道的，其管理结构大致是这样：每家分店由一位经理和至少2位助理经理管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。其中一个负责耐用商品，另一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理。然而，根据商品部门的大小不同，有的商品部不止一位部门经理；还有的把两三个商品部合起来由一位经理负责。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家商店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位区域副总裁下设3位—4位地区经理。
最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。他们每周一从本顿威尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机要飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司的这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
高速流转以求降低成本……20世纪70年代，整个零售业行业都遭遇挫折，大型连锁店，如西尔斯、凯玛特因多种原因，净利润均在下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利在70年代末也遇到种种麻烦，还有一批折扣百货连锁店因业内的激烈竞争而倒闭。
这些商店共同遭遇挫折的一个原因是，配送效率都下降了。
而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送体系，使其能灵活快速地运营。
最初10年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围即车程500公里左右的范围内建分店，不超过自己的配送能力。
然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递推发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供贷系统可以全面发挥作用。
沃尔玛一直以小镇策略为其发展的方向，一直以州为单位，一步步以小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。
如公司在阿肯色州西北部市场饱和后，便转向俄克拉荷马州，然后是密苏里州、堪萨斯州。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存配送系统。在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十公里为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的机会，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯马特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛能快速运转起来，使其立于不败之地。
虽然配送系统有诸多好处，但是也难于管理，因此让其他零售商不敢问津。而沃尔玛也要想尽办法才行。
为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，做大量的策略性投资，并保证各方面的合理运作，这其中包括：
因此，有人把沃尔玛的能力基础归为三项：一是企业策略的基石不是产品和市场，而是业务运作程序力图使其简化、高效；二是竞争的成败在于公司能否将主要业务运作程序转变为策略能力，始终如一地提供超过顾客期望的价值；三是培养公司的独立决策能力。
沃尔玛公司的配送系统，即使不易控制而且耗费巨大，但它是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握住顾客的需求趋势，极力迎合顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。
就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位，不仅赢得了顾客的青睐，也使其可以拥有自己独树一帜的风格与特点，在竞争中立于不败之地。
建立高效的分销系统，扩大势力范围：20世纪在70年代末期，沃尔玛公司不太赞成对零售系统方面的投资。相反，他们的人员则认为，要维持增长同时降低成本，就必须使用计算机。事实证明他们的决策是完全正确的。甚至可以说，他们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是他们最大的竞争优势之一。
至少可以这样说，他们现在所拥有的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已。现在他们拥有20个分销中心，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店只有一天的路程，有的是在大约350英里范围之内。合起来算，它们占有1800万平方英尺以上的销售空间。有8万种以上的商品在他们的商店里出售。而这其中有85%的货都是由他们的仓库直接供应的，相比之下他们的竞争者只能达到50%一60%的水平。他们的零售商从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右。而他们的许多竞争者则至少需要五天，只因为他们没有自己的销售网络。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但更主要的是这其中的节约就足以证明值得进行这笔投资。他们将商品运往商店的成本只有不到3%，而他们的竞争者相应则需要4.5%一5%。也就是说：如果以同样的价格销售同样的商品，那么他们将能获得比竞争者多2.5%的额外利润。
由于业务的拓展，后来，沃尔玛公司相应建立了20多家分销中心，安置在全美的各大销售区域。沃尔玛公司还拥有全美国最大的卡车运输队，随时配合分销中心的工作。他们拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和1.1万辆以上的拖车。
这点和凯马特公司、塔吉特公司截然不同——后者总是利用专门的运输公司将货物从其分销中心运出去，而沃尔玛则利用自己的车队。就像严格要求商店每一个员工一样，沃尔玛对每一个卡车司机也同样严格要求，择优选拔。
而当这些分销中心开始作业时，那真是一个壮观的景象。除非亲临其境，否则你难以相信所有这一切。沃尔玛的分销中心是一个占地大约110万平方英尺的建筑物，其面积相当于23个美式足球场。从地面到屋顶堆满了各种各样商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，总之应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。那里大约有600名—800多名供职的员工，在每天的24小时里他们轮班一刻不停地工作。这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货——通常也总是30辆同时装货，另一头则是收货码头，约有135个供卸货用的车位。
这些货物由仓库里的大约8.5英里长的激光引导传送带运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向为其供货的每一辆运货卡车上去。有时在繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当一切以全速运转时，你只能看到在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车。在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。这套繁忙的分销系统也从另一个方面向你说明了沃尔玛的生意是多么地红火。
分销系统的竞争优势
沃尔玛公司每天向97%的分销店运送货物。可随后，他们发现这种方案对所有的商店来说并不一定是最好的，尤其是那些较小的商店。因此，现在他们采取了一种根据客户要求的送货计划，这样每家商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。
此外，他们还有一种称为加急运送的计划，专门用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。
他们不仅将大量货物储存在他们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过他们的竞争对手。他们的车队是全国最大的车队之一。有一年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明他们能够做到这一点。当然他确实做到了。
为了具有沃尔玛公司所需要的那种灵活性——即以超出他们要求的专门车队所做到的那样进行反应的能力——沃尔玛公司还拥有那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。
有了自己管理的分销和后勤渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有无可比拟的优势。通过自己的分销（配送）系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此不再依赖别人，当为客户来订货时，他可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可在任何时候将货物运往商店，满足顾客的随时需要。
主管后勤和人事的执行副总裁乔·哈丁曾自豪地说，沃尔玛公司在分销和运输上取得了巨大成功，这些业绩得归功于高层管理人士，是他们将这些看做公司竞争优势的重要部分，并投人大量资金作为后盾。别的公司不到迫不得已，是不会轻易在分销上多花钱的。沃尔玛公司以主动花钱成功的降低了成本，所有了解沃尔玛公司的人都公认这是一个非常重要的战略要点。
事实证明，这些高层管理人士的建议很有预见性，对沃尔玛的事业发展起了如虎添翼的作用。短短的一段时间内，沃尔玛的通讯和分销系统，已让同行业的竞争对手望尘莫及。
沃尔玛凭借分销配送系统的建立，赢得了最大的竞争优势创造了可观的规模效益，并使沃尔玛的利润成倍地快速增长。
1983年，沃尔玛公司启用了卫星系统。
卫星后来证明是绝对必须的，因为一旦在商店里有了那些扫描仪，就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿威尔总部。这些线路的能力有限，因此商店开得越来越多时，要让职员从工作场所赶回总部所存在的障碍就越发明显。他们总是希望尽快得到那些数据，因为得到信息越快他们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为一个重要工具，而他们的技术人员则出色地完成了让他们能以最大限度利用该系统的工作。
几年以前，沃尔玛公司为了容纳计算机在总部大楼旁建造了一幢占地13.5万平方英尺的建筑物。现在看来，那已经不是什么奇迹了。他们花费了大约7亿美元才建成了目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
沃尔玛公司所重视的是能够一眼就从中获取的信息——即所有那些数字。从某方面来说，他们保存了储存在沃尔玛公司或山姆商店的每个单项商品65周以来的周转历史。那意味着拿起任何一样东西，比如在当地办公室用的电视机与盒式录像机组合，就可告诉你过去16个月里他们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛公司总是能把握那些对他们有用的信息，而在计算机内取出这些数据的程度会使他们具有强大的竞争优势。
进入沃尔玛的卫星设备室，可以看到他们的技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家可能发生问题的商店交谈，只要从那些技术人员的身后看上一二分钟，就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，且能看到他们当天回收了多少张失窃的信用卡。他们也可很容易地知道他们的信用卡认可体系是否在正常运转，并监督那天他们做成的交易数目。如果他们真有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——山姆或者沃尔玛公司的其他经理，都会走回沃尔玛公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那里。而且，每个星期六早晨山姆都会进入那个房间，查看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本；既把握了市场也顺应了市场、适应顾客的主动权。其他的竞争对手，要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系统，而有的则仅是模仿沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。
一、采购部门之功能
在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角色与功能有所认识，而依据这些功能目标，考量公司特性及策略来设计部门组织。
商品采购部门的功能概略如下：
1.协助贩售部门有关业务之处理。
2.商品销售情况之分析与检讨。
3.促销商品之安排。
4.日常采购业务，如询价、议价、订货等。
5.新厂商与新商品之开发与评估。
6.市场情报之搜集与反应，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商情报等。
二、采购组织
依据上列之陈述，采购部门内部通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等单位，如下图：
（一）采购单位
此单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依各种标准细分组织，兹将较常见的标准简述于下：
1.商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可划分为家用电器科、日常用品科、服饰科等，如下图所示：
采购单位
2.商品采购地区：依商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手续、厂商特性、条件均大不相同，因此分别设立部门，以利作业与管理。如设国内采购科、国外采购科，或可依不同洲别及国别更细分之，如下图所示：
上列标准亦可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰课等，如下图，或可加入其他标准（如商品价值、采购功能等）更细分组织。然而无论采用何种标准，均应以效率及效能为前提，依实际状况考量决定。
（二）市场调查单位
负责企业内外部有关各种资料的搜集、分析、解读、建议等。为采购部门之智囊单位。
（三）新商品开发单位
负责新商品之开发、研究、导入等工作。上列叙述仅为通则，采购部门的组织还是必须依企业之业别、策略、规模等实际状况来设定，才能真正的切合需要，发挥功能。
采购流程并非仅是单纯的询价、议价、订货等步骤，而是一个必须经历多种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程依序应包含下列步骤，流程如图2.5所示：
1.确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。
2.了解、分析企业内外部环境因素，含商品动态（原料供应状况及产能、原料成本变化）、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库存状况以及未来销售计划等。
3.拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划要件包括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。）4.采购计划再检视及修正。
5.采购工作执行、控制。
6.采购工作执行结果检讨、分析与know—how累积。