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山姆·沃尔顿的风格和创新就是沃尔玛的风格和创新，山姆和沃尔玛是融在一起的，密不可分。山姆的奋斗史和成功史，也就是沃尔玛的奋斗史和成功史。
一位伟大的开拓……山姆·沃尔顿，作为沃尔玛公司的创始人，由始至终都是作为沃尔玛的灵魂存在的。
从1962年—1992年，他亲自执掌沃尔玛达30年。在此期间，他创造了沃尔玛的奇迹，也创造了有关他自己的神话——一个普通美国人梦想实现的神话。
因此，把山姆·沃尔顿称为沃尔玛的灵魂，他绝对受之无愧。山姆亲手创建了沃尔玛，在将近30年的岁月里，一直亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，而且成为美零售巨型公司中最具个性的公司。而沃尔玛的每一方面无不体现着山姆个人思想性格的一点一滴。
山姆崇尚节俭的经营之道，相信由此带来的价格最低符合消费者的最大利益。从5分~l角钱商店开始，他始终采用大众化、低加价的零售经营方式，而这一点是通过日常管理中节省每一分钱达到的。例如，公司通常很少在店内或店外装饰上花钱，也很少登广告，对供应商则是一副强硬的讨价还价者形象。而无论公司以多么低的价格购进商品，山姆坚持加价率绝不超过30%，即使比竞争者同样商品的价格低得多，也要坚持将此利益让给顾客，且决不放弃对顾客许下的任何商品都比竞争者价格低的诺言。
在用人上，山姆总是挑选那些精力充沛、乐于工作并忠于公司的人。沃尔玛用人并不太注重学历，很多员工包括经理都只是高中毕业。不少经理是从内部逐级提上来的，山姆相信个人的努力和诚意，并尽力保持与员工的大量个人接触，这也许是他在沃尔玛的员工中享有很高的个人威望的原因吧。山姆的个人魅力鼓励和维系了员工和顾客对公司的忠诚和赞扬。
另外，不论是在生活上还是在事业上，山姆都保持着旺盛的斗志。20世纪80年代早期，他已60多岁，每天仍从早上4：30开始工作，在清静的环境中进行思考和计划，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4：00访问一处配送中心，与员工一起吃早点喝咖啡。他常自己开着双引擎飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天时间花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会前，他通常3：OO就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工，认真聆听意见，通常他也会直接地提出他自己的一些看法。
公司太大了，不可能遍访每家分店，但他仍尽可能地跑。
山姆的工作精神影响了沃尔玛中的每一位成员，为他们做出了榜样。事实上，山姆也的确给每一位经理的肩上都压上一副很重的担子，因为他深刻地认识到沃尔玛的快速拓展完全有赖于每一个成员尽心尽责地工作。他一方面对经理人员布置高标准的工作任务，另一方面赋予其最大的权限和责任。鼓励他们在工作中保持激情和活力，他知道，只有这样才能最大限度地让每一个人把潜力释放出来，也只有这样，才能让每一个人为沃尔玛做到最好，不断繁荣沃尔玛的生命。
同时，沃尔玛公司的进步离不开新知识新技术的推动。
而山姆也不断地充实自己。早在1966年，山姆就意识到了电脑管理的重要性。他正确地判断出一点——当生意做到某一规模之后，任何商人都不能把商店扩展到界线以外，除非他有能力获得书面报告来实现控制。而要做到这一点，单靠人力已无济于事了。于是，他富有远见地把目光投向了正在初创阶段的电子计算机。在他所处的年代，小型电脑和微机还没有诞生呢，山姆却已经开始利用计算机来管理他的商品了。我们都不得不承认，他甚至比计算机业自身的发展还超前了10年。
在不断的学习与探索中，山姆建立起了他的分销系统、卫星系统，实现了现代化的管理，事实证明了活到老、学到老，使他永远也不会落后于时代的步伐。
总之，山姆的风格和创新就是沃尔玛的风格和创新，山姆和沃尔玛是融在一起的，密不可分。山姆的奋斗史或成功史，也就是沃尔玛的奋斗史或成功史。
山姆的处世原则，主要来自于父亲托马斯·沃尔玛，例如勤奋、诚实、公正、勇敢、求实、守纪律等等，加上山姆后天的学习、探索、总结和完善，已经形成了自己的模式——山姆模式或沃尔玛模式。
虽然山姆的许多成功策略都是从竞争对手那里“借”过来的，但并不能就此抹杀他自己所拥有的诸多变化和创意，以及他个人办事所独有的风格。
山姆执著坚定，一旦认准什么事，就要求自己和属下竭尽全力去完成，但是这样的他又常常会被人误会，认为山姆固执并且常常草率从事。实际上山姆是一个“善变”、“喜变”的人。卡伦斯·莱斯曾经在山姆身边工作将近30年，他这样说：山姆有一种古怪本能，是别人所没有的——今天他叫你全部按一种方式操作，明天又要你全部按另一种方式操作。或许这20多年来，每一个星期他都要你这么做上五次。
也有人说，山姆不是那种静得下来的人，过不了一会儿他就要大声喧闹。他改变计划时从来没有犹豫过，有时候你不知道是为什么，但尽管他做了改动，却很少犯错误。
但就是这么一种独特个性，帮助山姆战胜了一个个强大的竞争对手，同时也让山姆给人一种捉摸不透的神秘感。
山姆是一个很谦虚的人。他从不仗势压人，也不允许任·何人乱用公司的名义或权力，他希望能不折不扣保持小镇的价值观和生活作风。同时，他也平易近人。他从不高高在上，远离员工，相反，经常主动深入基层，倾听员工的建议和意见。山姆开车也有违章的时候，交警也并没有给予他特殊待遇，只是和对待普通人一样对待他，而他也并没有因为自己的身份而盛气凌人，仍然很配合交警的工作。
山姆虽然大多数时候很平易近人，但对于具体工作却要求严格，尤其是敏感环节和敏感事情，却绝不会轻易让步。
例如，山姆严禁进货人接受推销员的好处，包括任何形式的礼物和金钱，甚至连吃一顿饭也不行。在沃尔玛总部大楼过道里，还贴着这样的警示标语：推销员和沃尔玛员工共同进餐，费用各付各的！
从这些方面我们可以了解到：山姆有善良随和、充满爱意的一面，也有严格认真、讲究原则的一面。这也说明他既是一个卓越而不平凡的领导人，又是一个节俭、有主见、坚持己见，有自己喜怒哀乐的开拓者。正是由于有山姆·沃尔顿这样一位伟大的开拓者，沃尔玛才取得了今天的辉煌成就。
山姆自己也说：“我把我的一生都奉献给了沃尔玛公司，从它的开创、成长到精益求精，我的生活充实而愉快，挑战和回报都超过了我最大的期望。在整个过程中，我一直掌握着主动权。很多人被迫干自己所不喜欢的工作，而我却一生都在干我所热爱的工作。”
勇气十足地探索零售业
虽然山姆是沃尔玛的伟大开拓者，其实，开办零售业并非是沃尔玛的创始人山姆的初衷。
1940年，山姆即将大学毕业，他原计划拿到学士学位后能进入宾夕法尼亚的沃顿金融学院继续深造。但是当他紧巴巴地读完大学时，山姆意识到，半工半读根本无法筹足去沃顿深造的学费。于是，他决定找一份实际的工作发挥自己的才能。
这时有两家公司在招募人员，这两家公司恰好都在从事零售行业。经过反复考虑，山姆最后接受了彭尼公司的职位，这是山姆零售业生涯的起点。
1940年6月1日，山姆大学毕业三天之后，他就到位于艾奥瓦州得梅因市的彭尼分店报到，作为一名管理部门的受训人员开始工作。命运的安排就是如此巧妙，尽管山姆·沃尔顿进入零售业纯属偶然，但一旦真的干上了这一行，山姆发现他几乎是立即爱上了零售，在这一行里一千就是52年。直到他去世的那天，他对零售的热爱始终丝毫未减。用他自己的话说：“从一开始，我就爱上了零售业，至今我仍然热爱这项事业。”
在彭尼店里，山姆工作很努力，业绩也突出，他热衷于卖东西，也会卖东西，并乐于向他人请教。店里的销售冠军邓肯·梅杰给了他许多训练和帮助，使他学到了很多零售业务知识，初步树立起了他经营零售业的信心。
但是，山姆在彭尼店只呆了18个月。1941年底，美国对日本宣战。1942年初，作为预备役军官训练团的一员，山姆辞去了彭尼公司的工作，报名应征入伍。虽说由于身体原因不适合上前线，但还是被编到了预备军官训练团担任少尉。入伍后他做了两个影响他一生的重要决定：一是决定与他热恋已久的女友海伦结婚，海伦是一位富有活力而又有主见的漂亮女孩；二是决定将来选择零售业作为自己的职业，而且要自己创业。虽然他只有在彭尼公司18个月的工作经验，但对自己将要从事的事业充满信心。那时，只要条件允许，他就到图书馆查阅有关零售方面的书籍，休假时他仔细研究、观察当地的零售企业，为将来开店做准备。
1945年，二战结束了，山姆结束了军旅生涯回到家中，他打算与大学的同窗好友汤姆一起，合伙买下一家特许商店共同经营，但海伦的意见改变了他的想法，海伦认为，一万人左右的城镇也适宜零售业的发展；而对于合伙，她认为风险太大，除非合伙人是自己的家人，否则独资经营最为可靠。经过仔细考虑，山姆采纳了妻子的意见。
不久，山姆在巴特勒兄弟公司所属的本·富兰克林杂货连锁店找到另一家待售的分店。该店位于阿肯色州的新港，一座7000人口的小城，符合山姆和海伦的标准。于是他们与店主很快达成协议，拥有了自己的第一家店面。在巴特勒公司受过二周培训后，他的杂货店——“5分—1角商店”正式开业了。
山姆具有经营的天分，他善于创新，并尽量从顾客角度出发，满足顾客的需求。尤其是他敏锐地预感到了在此后几年内，随着经济的高速增长，零售业的竞争将日益激烈起来。因此，他很快就制订了自己的促销计划，在自己的杂货店中实施起来。
山姆开始尝试直接向制造商进货，这样他可以节省25%的钱。因此，他的零售价也可以随之降低。然而，事情总不是一帆风顺的，因为在大多数情况下，这些制造商为了不触犯巴特勒这样的大公司，往往拒绝山姆的要求。于是，山姆只好驾着汽车到邻近的州去寻找供货商。终于，他在田纳西州发现有供货商愿意按低于本·富兰克林的批发价向他供货。山姆与他们建立了稳定的购销关系。这样一来，他必须白天在自己的店中忙碌一天工作结束后，紧接着就跳上他的老爷车，一路风尘地赶往田纳西州去拉货。尽管很辛苦，但当他的整个驾驶舱、后座和自制拖车满载着按优惠价买到的货物时，山姆觉得所付出的一切都是值得的。
山姆对顾客的服务细致人微，比如；在他的小店里，商品的摆放方式更便于顾客挑选。他对每位顾客都面带微笑，甚至能叫出大多数客人的姓名，让所有的顾客都感动于他的真诚和热情。
山姆进货的眼光很好，很注意流行趋势，总能注意到一些正在热销或将要热起来的货色，比如各式各样的男衬衫、尼龙袜或女人的紧身裤等等。他的商店货品价格比一般商店更低廉，这些商品只要一摆上山姆的货架，很快就会被抢购一空。
就这样，在山姆买下店面一年后，该店销售额就达到了10.5万美元；第二年，达到14万；第三年，有17.5万。
而在此之前，该店在老业主手里业绩只有7.2万美元。
然而，正当业务蒸蒸日上时，山姆却受到了第一次沉重打击，由于他与原店主的协议租约期限只有5年，在1950年就要到期，而且，原店主看到山姆小店的良好业绩，更想拿回店面交给自己的儿子经营。无奈之下，山姆只好放弃了自己的第一家杂货店，将租赁权卖给他人。
然而，他并未就此放弃。那时，山姆32岁，已是个羽翼丰满、经验丰富的商人。尽管第一家杂货店的教训使他一贯的自信受到伤害，但整个事情也有好的方面。最起码，出让本·富兰克林商店给山姆带来了大约5万美元的现金，使他可以另起炉灶，真正按照自己的经营法则去干了。
零售王国沃尔玛的诞生……1951年，当山姆带着全家搬到本顿威尔时，这里还是个只有3000人口的农村边远地区小镇，离最近的城镇罗杰斯（Rogers）也有约10公里。这里的情形可以用海伦的一句话来形容“实在是一个看起来糟透了的乡下地方”。山姆在这里买下了一家名为哈里逊的杂货店，加上另租下的隔壁理发店，拥有了不足400平方米的店面，但在本顿威尔及其附近地区来说，他的店已是最大的商店了。老店原来每年的营业额只有32000美元，主要卖些花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆扩大了店面，将老式货架换成新式陈列架和柜台，并开始采用自助式服务的经营方式，小店面貌立刻焕然一新，营业额也直线上升。
初试成功的山姆并不满足，他又开始到其他城镇寻找新的开店机会，一为分散经营风险；二为同时多种经营。终于，在本顿威尔以南约30公里的地方，也就是阿肯色大学所在地的费特威尔，有一家老杂货店打算出售。该店位于街角，总面积不到250平方米。虽然同一条街和转角不远处就有两家大连锁公司的分店，但山姆天生喜欢竞争，他准备在新店里实践自己的经营方式，向那两家连锁店挑战。1952年10月，这家同样被命名为“沃顿5分—1角商店”的小店开业，第一年的营业额就达到了9万美元。
这一时期山姆的经营有两个特点，第一，就是一家店赚了钱，马上投资再开另一家店，不断扩张。到1960年，他有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。第二，就是不断改变经营方式，力求创新。
首先，山姆想把商店开得更大些，于是开始和弟弟巴德联手投资规模较大的杂货店。就这样，在密苏里州的圣·罗伯特山姆的第一家大型杂货店——“沃顿家庭中心”开业了。开始时的营业面积只有1200平方米，后来扩大到近2000平方米，年营业额超过了200万美元，比他所有杂货店营业额的总和还多。对于圣·罗伯特这个不过是个人口仅1500人的小镇来说，一个面积扩大了的杂货店竟能吸引来这么巨大的购买力，连山姆也感到难以置信。这一成功鼓舞了山姆在阿肯色州的贝瑞威尔开了第二家家庭中心，又在本顿威尔开了第三家。
通过这些事例证明，位于小城的商店只要以合理的价格提供品种齐全的商品，就能吸引来周边地区的居民，达到过去老式杂货店不可能达到的良好营业额。
接着，山姆又对一种新的经营形式——折扣商店发生了浓厚兴趣。这种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售形式与山姆多年的实践经验不谋而合，即它以同样的商品，只要卖得比别家店便宜，销量就能高出别家店许多。他认为，折扣商店注定代表了未来零售业发展的主流，自己必须赶快进入。于是，1960年—1962年间，山姆带着自己想法跑遍全国，考察了当时国内主要的几个折扣商店连锁集团。回到本顿威尔后，他又就近仔细观察了已在阿肯色州西北部开业的一家叫做霍沃德（Howard's）的折扣商店。一切准备就绪，山姆开始行动了。
然而在当时，几乎没有人相信或支持山姆自己投资折扣商店的想法，也找不到一个像样的投资者甘冒风险投资山姆的这种商店。山姆专程跑到芝加哥本·富兰克林的母公司巴特勒兄弟公司总部，试图说服公司的主管们支持他投资折扣商店，但主管们没有注意到折扣店的前景，拒绝了他。山姆又拜访了附近吉伯森（Gibson）折扣百货连锁店，希望能加盟，但该公司亦因他既无财力又无在百货业经营的背景而拒绝了他。
最后，只有山姆的弟弟巴德出于手足之情投入了3%的资金，刚被山姆请来的新经理唐·惠特克投入了2%，而山姆自己则要设法筹足剩下的95%。于是，山姆不得不在征得海伦的同意后，签署了他们所有的票据，把家里所有的一切——住房及财产——统统抵押出去。海伦这位财务学学士在此时发挥了重要的作用——她所做的财务报表总能使他们借到贷款的最高额度。
30年后，山姆在自己的传记中写道：“如果当时巴特勒兄弟公司同意了我的请求，我可能就此平凡度过一生。”
换言之，恰恰是这一系列的困难与挫折激发了日后沃尔玛的辉煌。
1962年7月2日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿威尔不远的罗杰斯城开业，店名为Wal—Mart。山姆还在店名的两边分别刷上了“低价销售”和“保证满意”两条标语。
随后，沃尔玛又在附近的斯普林代尔和哈里森相继开设了分店。分店的规模越来越大，并且坚定不移地贯彻他们的廉价销售方针。
在当地报纸上刊登的促销广告上，沃尔玛宣称：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。那么，沃尔玛的价格为什么如此低呢？一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用。这样，同样商品的售价至少比竞争对手低20%。
山姆也想确认一下：在这种只有几千居民的小镇上，通过大量进货，强力推销，低价出售，是否会受到顾客欢迎。
结果果真是成千上万的顾客蜂拥而至。第一家沃尔玛折扣店在第一年的营业额就达到70万美元。两年后，山姆将这第一家沃尔玛百货店扩大了近400平方米；1968年、1969年又经两次扩大，总面积达到了3300平方米。在这期间，该店营业额以每年30%的速度递增。到1974年，这第一家沃尔玛店被重新安置在一幢5500平方米的新建筑里，销售额达到了540万美元。哈里森这家沃尔玛第二店的面积甚至扩大到了8000多平方米。最后，沃尔玛第一批三家商店都取得了很大成功，山姆终于赢了第一回合。
当然，在沃尔玛的经营过程中，竞争是不可避免的，甚至可以说万分激烈。
实际上，1962年，可以说是整个廉价销售业大发展的一年。在那一年里，至少有三家大公司开设了廉价销售连锁商店，它们是S.S.克里斯吉公司（S.S.Kresge），是拥有800个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店；F—W.伍尔沃思公司，就是从事廉价零售业的公司，开设了伍尔科连锁商店（Woolco.）；还有一家从明尼阿波利斯发展起来的戴顿——赫德森公司（DaytonHudson），开设了它的第一家塔吉特折扣商店（Target）。
这些大公司拥有很强实力，因此，沃尔玛最初的发展势头是无法与之匹敌的。我们可以看到下面这样一个图来对比一下：
然而，山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来。尤其是折扣店。
初步的成功使山姆更加坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念。于是，他以尽可能快的速度不断扩张。
1965年，他新开1家店，1966年，2家，1967年，20家；1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；1969年，又是5家。这样，截止到60年代末，沃尔玛已有18家分店，总营业额高达10亿美元。到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增至3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增至124万美元，亦增长了近10倍。
不仅如此，山姆还开始构筑自己公司完整的体系。1969年11月，公司在本顿威尔城南1.6公里处铁路线旁建起了自己的总部，占地5万多平方米，建筑面积约6500平方米。其中5500平方米为配送中心，1000平方米办公用房，建筑总花费52.5万美元。同时山姆已有能力雇用更多的人手和有特殊才能的管理人员了。公司此时聘有650位全职雇员，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。他付给他的管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们确实也要非常努力。
就这样，从一家小店起家，山姆开始一步步构筑自己庞大的零售王国——沃尔玛。
扩张、扩张、快速地扩张……20世纪50年代，折扣百货企业开始在美国发展。进入60年代，折扣百货业进入快速发展期。此时，有几家大规模的公司，是山姆扩张道路上最强劲的对手。
一首先，是原杂货连锁店的巨人——克里斯吉公司。
1962年3月1日，克里斯吉公司在北部密歇根州底特律市郊的花园开了它的第一家折扣百货店——就是前文所提到的凯玛特。由于总公司实力强大，到第二年底，凯玛特名下的连锁店就已达50家；5年后，扩展到250家，平均每店营业面积约1万平方米，总营业额达8亿美元。与之相比，沃尔玛当时还只扩张到9家分店，总营业额不过900万美元。
另一家著名的连锁店公司伍尔沃思，在俄亥俄州哥伦布开设了一家名为伍尔克的折扣店。至1968年底已发展为92家分店，每店营业面积都在1万平方米—1.7万平方米左右。
但在建立初期，这些公司的折扣店，也都面临类似的问题：单个小杂货店的营业面积太小，而成本上升；面临超市及药店连锁店的竞争等等。
于是，这些折扣店都开始转向单店大规模经营，并以极快速度扩张。一开始，它们均集中于大中城市郊区的购物中心附近，但为了竞争和开辟新市场，它们也逐渐进入较小的城市。如伍尔沃思60年代中就开始在人口2.5万—7.5万的小城市里建造营业面积为6000平方米一7000平方米的规模较小的折扣百货店。一家总部设在加州对迭戈的费马特（Fed—Mart）公司，此时甚至已进入了人口只有1.2万—3.5万的小镇。
据统计，1960年，美国折扣百货店的数量为1329家，1966年底增至3503家；单店户均营业面积从3500平方米增至6000平方米；每店平均营业额从148万美元增至428万美元；行业总营业额从20亿美元增至150亿美元，整整扩大了6.5倍。两家最大公司的年营业额已达11亿美元；分店数最多的8家公司，每家都有50家以上的分店。虽说75%的分店属于只有不超过3家分店的小公司，但它们在1966年折扣百货业总营业额中的比重还不到28%，即占分店总数3/4的小公司，在总营业额中的比重只有1/4略强。山姆的公司就属于这种小公司，较小的规模使它很难与大公司匹敌，只有不断扩张才有出路。
然而，此时最大的困难在于，沃尔玛的扩张速度已经超过了山姆所能借到资金的增长速度。他已举债几百万美元。
虽然他的资产总是高于负债，但由于借债太多，很少再有金融公司愿意借钱给他了。此时惟一的出路，只有让公司股票上市。
1970年10月1日，公司股票上市，沃尔玛正式成为上市公司。当时公司只将20%的股份上市，共发行30万股，总计获资金495万美元，但已足够还清公司欠银行的所有债务。从此以后，沃尔玛的扩张再也不需要向银行借钱，而只需依靠股票了。
“有了资金支持，山姆开始了大刀阔斧的扩张行动。从数量及规划方面来看，1971年，沃尔玛新开张6家分店。总店数达到25家，销售额4400万美元。1971年后，为加快发展速度，公司内成立了”一个不动产和建筑规划部门，专职负责勘测发展新店，包括为新店选址、设计、建房。其方法是将造好的房子卖给某位房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种做法比把一切都委托给房地产商更节省时间，在位置选择上也更灵活。在扩张折扣百货连锁店的同时，公司继续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家；直到1978年，山姆关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折扣连锁百货经营。
同时，从地域发展来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿威尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉何马，然后是密苏里，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。
沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经济发展和同行业折扣店的经营状况有很大关系。60年代一70年代是百货业的迅速发展时期。据统计，在1973年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的20%。但到了70年代中期，折扣百货业开始遇到严重问题。1974年一1975年，美国开始面l临经济衰退和随之而来的通货膨胀，这使消费者推迟了许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢；同时，利息、工资、取暖和制冷费用及其他开支却迅速上升。而这一系列问题影响到了折扣业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度，并且面I临诸多问题。即使是一些大的折扣公司也不例外。此时，只有沃尔玛的经营较为成功，并且加快了自己的扩张。1975年分店数达到100家，进入第八个州——密西西比，销售收入2.36亿美元。
1976年，新增25家店，遍布九个州，年销额达到3.4亿美元，在整个行业的困难时期却获得如此的成功，沃尔玛不禁让世人刮目相看。
从1970年一1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到276家分店，总营业面积117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12.48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40%。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。同时，在区域性零售公司中，它是成长最快的，也是惟一一家销售收入超10亿美元的公司。同时，在1977年，著名的《福布斯》杂志（Forbes）在一项对全国主要折扣百货店、百货公司和小百货连锁店的调查比较中，沃尔玛被评为股票回报率、投资回报率、销售收入和利润增长率四项第一。在接下来的几年里，沃尔玛继续被评为第一。山姆本人也被《零售周刊》评为1979年度零售年度人物。
这一切，已是很大的成就了。
豳成为全美最大的连锁公司……当山姆年过六旬时，他对零售业的热情却比他年轻时还要炽热，他的事业，也在逐步发展壮大。此时，走过70年代，山姆开始在80年代一展拳脚了。
1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，纯收入8300万美元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入，只及位居第一的西尔斯公司销售收入的的g%；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的11%。然而，另一组数字却给了山姆很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有g%，而沃尔玛则达到了40%。
沃尔玛的一次大的扩张来自一次成功的收购行动。一家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折扣百货连锁公司，由于出现亏损有意出售。而这家公司在该地区共有120家分店。以前，沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞争对手——凯马特在南部没有分店，山姆必须抢占先机。
由于这家公司规模庞大，对于是否应收购这个问题，沃尔玛公司的多数人一直犹豫不决。考虑了两年之后，沃尔玛公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧性：50：50，山姆还握有最后一票。最后，他投下了起决定意义的赞成票。
这次购并给沃尔玛带来多方面的好处：首先，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚洲。其次在沃尔玛关闭了被购并公司的总部和其14家的分店之后，再将余下的92家分店中的50家进行装修改造，其改造费用比沃尔玛从头开办这些相比节省了680万美元；更重要的是使公司赢得了时间，在短时间内拥有为数众多的新店，并赶在凯玛特之前进入东南部，占据了先人为主的优势，还有一点也许比较容易那就是在沃尔玛进入东南部地区时，少了一个竞争对手；同时此次购并还使沃尔玛获得了购并公司有经验的销售人员，有利于沃尔玛公司的进一步发展。
此时，沃尔玛的分店数达到了349家，分布在北到伊利诺伊，南到得克萨斯，东到南卡罗来纳的共计13个州的土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯玛特，而且，大有超过凯玛特之势，山姆的步伐更快了。
1983年，沃尔玛拥有551家分店，其中50%分布在俄克拉何马、路易斯安那和得克萨斯，经营重心仍在传统中西部地区的南部。为保证供货，公司已建有6个配送中心，全年销售达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。
从1984年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，一面开始实行多样化扩张的计划。“多样化”内容包含：大型仓储式批发俱乐部，小型的折扣价药店，还有工艺品商店。
1985年，沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收入达到64亿美元，纯收入2.71亿美元，分别比5年前增长400%和327%。这清楚证明了沃尔玛的实力。
1986年，沃尔玛进人中西部地区最北面威斯康星州，第二年进入明尼苏达州同那里的另一家大型折扣百货连锁集团展开竞争。
1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，总销售收入达120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。
1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该年成为全美大零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。
1990年经过10年发展后，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。
成功给山姆和沃尔玛带来了无数的掌声与鲜花。著名的《Dun's商业观察》将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1988年，沃尔玛被《商业周刊》再次评为1972年一1987年间全美管理最佳的五家公司之一。同年，沃尔玛被《财富》杂志评为全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人，1985年10月被《福布斯》杂志列为了全美第一富豪，亦被《金融世界》（FinanciaI World）评为1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。
然而，山姆的最终宿愿，是沃尔玛成为全美第一大零售公司。为此他继续努力着：
1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传、公关活动及居民口传信息，吸引来众多购物者。这一年，公司在加里福尼亚开了76家新店，并建立一个大型的配送中心。而且，沃尔玛计划在90年代初向整个美国东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛成为全国性连锁公司，而且是全国第二大零售公司和最大折扣百货连锁公司。这一年的分店总数达到1700余家，其中年内开折扣百货店150余家，批发仓储店25家。
真正辉煌的时刻到来了。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公司。该年，沃尔玛的销售额326亿美元，比上年增长26%。而仅仅10年前的80年代初，沃尔玛仅有24亿美元的年销售额，只及西尔斯年销售额的12%；到80年代后期的1988年，沃尔玛的年销售额是西尔斯的50.7%；而接下来的3年间，沃尔玛的销售翻了一番，最终超过了西尔斯。
至此，山姆最大的心愿达成了。沃尔玛终于成了全国第沃尔玛咄咄逼人的全球攻势成为全美第一大零售企业之后，沃尔玛依然以极快速度发展着。1991年，公司建了3个新的配送中心，分别位于印第安纳，阿肯色州，科罗拉多州。每个新配送中心都有约10万平方米面积，全公司共有16个配送中心，总面积约135万平方米，平均每个中心服务于98家商店；每家分店的标准营业面积也增至1万平方米。
1991年7月，沃尔玛的全球攻势开始了。它与墨西哥最大的零售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店。
经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则已有600余家分店，共雇用了82.5万名员工。
在1999年《财富》500强企业排行榜上，沃尔玛以1392亿美元的成绩跃居为全球第4大公司，是前50强中惟一的零售公司，全美第3大公司。有人预言，沃尔玛会很快赶上通用和福特汽车公司，坐上全美第一大公司的交椅。
公司现在全美有1870家折扣百货店、564家超级购物中心、45家山姆俱乐部。在海外，沃尔玛有158家超级市场，154家折扣店、46家山姆俱乐部和358家其他商店，总计约3195家分店。
终于，山姆缔造了一个自己梦想中的沃尔玛。一个创造奇迹的沃尔玛！
沃尔玛的成功法则……那么，一家从美国南部毫不起眼的小镇走出来的乡村杂货店，一位白手起家、出身农民家庭的小镇居民的山姆·沃尔顿，怎样在不到30年的时间里实现这一切的呢？
山姆的成功秘诀有很多。一方面，山姆出身于一个普通农民家庭，艰苦的环境磨练了他的意志，造就了他坚韧豁达、勇于开拓的精神。另一方面，他所提出的一整套经营理念，在实践中不断完善创新，更为沃尔玛增添了活力。
首先，顾客第一。作为一位零售商，山姆在其整个职业生涯中，一直遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。而这两句话排在沃尔玛公司目标的第一位。
“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。
这也是沃尔玛之所以赢得顾客青睐的原因。
第二，活跃的企业文化。“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手。
的确，无论是到世界各地的任何一家沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的，而且是长期以来形成的企业文化，这是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新的体现。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱，对于企业每个人都有一种强烈的荣誉感和责任心。这是沃尔玛致胜的法宝之一。
第三，选择合适的战略。
有许多因素对沃尔玛的迅速发展做出了贡献，而小镇战略，则是其中的重要因素。
1945年，山姆放弃了到圣路易斯开店的打算，第一次到有7000人口的小镇开店。也许起初这个想法尚未经过深思熟虑，但在此后30年却成了沃尔玛成功运用的基本策略，也是沃尔玛最具特色的策略之一：在无人知晓之时攻占小镇市场，避开城市的竞争强手，以待时机。
第四，亲自监督与善于授权，在开第二家沃尔玛店时，山姆才第一次雇家庭以外的成员担任经理。
随着沃尔玛的发展，山姆聘用了越来越多的管理人才。
他自己亲自监督，通常是亲自到各店巡视；同时，他又很擅长选人和授权，给每位管理者留下充分发挥创造性的余地。
由于管理上的不断创新，沃尔玛才得以迅速的稳定的发展。
第五，强化竞争。山姆认为竞争是很伟大的，做企业正是一场永无止境的竞争。而对于零售业，竞争更为激烈，山姆却认为这正是他热爱零售业的主要原因，有竞争才有进步，才有发展，是竞争造就了今日的沃尔玛。
沃尔玛这些经营理念在它发展壮大的40年中得到了很好的印证，也因此说明了沃尔玛的与众不同。那么，这些经营理念究竟是如何应用的呢？读者将会在后面的章节中找到答案。
遭遇负债的危机……
山姆出身于一个农民家庭，小时候生活一直很艰辛，家里也少有积蓄。山姆不得不白手起家并且从他处借款来开始自己的事业。山姆第一次从银行贷款是1800美元，是为了给纽波特的本·富兰克林商店购买冰淇淋机。债务一直让山姆感到忐忑不安，但对于做生意的人来说，借款是不可避免的，而山姆也精于此道。山姆的信用很好，他常到银行去，为开新店或添置设备的事贷款。随便哪家银行都乐意为他贷款。他们相信他的经营能力，相信他会还清贷款。于是山姆在许多家银行——以阿肯色州到密苏里州——都能拿到贷款，而他也总是按时清偿。可以说，银行的贷款是山姆早期事业发展的保证。
60年代末，沃尔玛的发展速度已明显加快，每年新增店数达5家，并开始在计算机等先进技术设备上投资，在本顿威尔建了公司总部和第一个配送中心，公司利润也上升很快。而山姆也想尽快扩张、赶超对手，实现全国第一的愿望。但他不得不面临资金的问题。
实际上，这个问题在山姆早期的创业中屡见不鲜。由于山姆采纳了海伦的意见，不与他人合伙而独立经营，因此必须自己设法筹集一切资金。后来，在组建第一家沃尔玛店时，因投资太大，又找不到大连锁公司支持，山姆以全家财产作抵押借款，加上弟弟巴德和一位山姆的同事等人的出资，才得以使建店的愿望达成。实际上，随着山姆经营的本富兰克林分店的增加。他开始外聘经理人员，开始允许分店经理持有公司的股份，这也可以算作是投资。
沃尔玛的发展可以说是有“地利”的，就在沃尔玛的集散中心建成运转的同时，它包括了北阿肯色州，南密苏里州、堪萨斯州东南和东俄克拉荷马州等地的地区经济正在飞速发展。以本顿威尔为中心的沃尔玛连锁商业网刚好处于这一地带中。由于旅游业的发展以及大量工矿迁往该地带，与原有的农业相协调，导致了这些地区的平均收入和人口都有很大的增长，从而使该地区具有巨大发展潜力。
山姆不愿放弃这一发展良机，希望尽力扩大沃尔玛，但是缺少资金。
他从达拉斯共和银行的吉米·琼斯处贷得了100万美元；同时广泛地吸收其他投资者的资金，包括商店经理或是亲友。所以，不久就已有78名合作者投资于沃尔玛公司了。事实上，它已成为一家由32家商店组成，由许多不同的人所共同拥有的公司。但是，沃尔顿家族仍然拥有每个商店的绝对多数的份额，在控制着沃尔玛公司的同时，山姆一家也必须承担数百万美元的债务。这让山姆感到压力很大。
当山姆还是小孩子时，负债的生活一直让他难以忘怀。因此，山姆迫切地希望能尽快还清债务，他与别人一起讨论这个想法，并到其他一些零售商协会的同行们那里征求过意见。
但是，山姆最害怕的事情还是发生了。
1969年8月，由于发展过快，沃尔玛的资金严重短缺。而正在此时，山姆的一些主要债权人由于对沃尔玛没有信心，纷纷要求山姆归还贷款。对沃尔玛而言，这无异于是釜底抽薪。山姆陷入了前所未有的困境，要想摆脱危机，就要在短时期内筹到一笔巨款用以还债。对此，山姆绞尽脑汁。
这时，还是山姆的老朋友吉米救了他。吉米是达拉斯银行行长，那时已任国家商业银行总裁。在他离开达拉斯前往新奥尔良接任国家商业银行总裁之前，曾给山姆确定了一个在达拉斯银行的高额贷款限度。因此，山姆这时应该可以从这家银行借到150万美元救急。
可达拉斯银行却不肯借给他——毕竟吉米已不在其位了。山姆只好打电话直拨新奥尔良，请吉米帮忙。
吉米找到了，山姆立即像久别之后见到了亲人的孩子一样，从暴跳如雷一下子变得软弱无助。他在电话里几乎快要哭出声来了，“吉米，我怎么办哪？”
山姆是一个很好强的人，而此时的他，却感到孤力无助，毫无办法，用吉米的话来说，“他可真到了四面楚歌的地步了”。吉米无限感慨，对这位落难英雄大喝一声：“那就驾着你的‘男爵’号飞到我这儿来吧。”
当山姆走进吉米在新奥尔良的办公室时，一张无担保借据已经在办公桌上恭候多时了。吉米把它推到山姆面前，用手指了指“贷方”后的空白，山姆从老朋友的目光中看到了热情、信赖、支持和抚慰，尽管他未发一言——一股热流已从他的心底涌出。
山姆在空白处签下了他的名字：山姆·沃尔顿，他得到了150万——正是吉米承诺过的最高限额。这时的山姆，就好像得到重生一样。同时，他对吉米也充满了感激。
然而山姆也从这次危机中了解到，从银行贷款或是四处集资，只是暂时的。实行上，只要一个永久性解决财政问题的办法还未找到，沃尔玛公司就一天都不能摆脱潜在的危机。山姆想到了发行股票。
压力之下的股票上市。
山姆很早以前就考虑过股票上市，但还没有认真采取过行动。因为公开发售股票对于沃尔玛而言，毕竟是件非同小可的事情，一旦公开上市，一切信息就要公布于众，公司得时刻面临着来自市场的各种风险和压力。而且，山姆想让沃尔顿家族一直掌握沃尔玛公司，而上市之后，这一问题就会出现意料不到的风险。因此，山姆一直很犹豫。
而此时，沃尔玛已经负债累累，接近了负债权限，如果再不采取行动，后果将不堪设想。因此，只有股票上市一条路了。
对于股票上市问题，山姆十分谨慎。他多方打听，不仅要听取迈克的意见，也希望与更成熟的承销商来进行探讨，怀特·韦尔德公司就是其中之一。
山姆来到韦尔德公司，首先向该公司的接待员做了自我介绍，并且说：“我想找人谈谈有关公司股票上市的问题”。接待员问他说：“啊，是吗？你从哪儿来？”当他说从阿肯色州的本顿威尔来时，她说：“好吗，我们这儿有位巴克先生也是阿肯色州人，他也许能帮助你”。就这样，山姆与巴克相识了。
巴克与山姆都做了自我介绍，然后山姆问他“你们对承揽我公司股票上市事宜有多少兴趣？”他说得研究一下。最终，他答应承揽。山姆一直坚持认为怀特·韦尔德公司的承揽是股票上市成功的一大关键，因为它是当时数一数二的投资银行。而同时，迈克所在的史蒂芬斯公司也贡献良多。
山姆希望史蒂芬斯的人能承销一部分股票，于是韦尔德公司建议由他们自己做其中的2/3，而史蒂芬斯公司作1/3。为此迈克和杰克商量，最终答应了此事。
于是由山姆的大儿子罗布开始着手于这项计划，那时他已是一名成功的律师。将公司原来的所有合伙人全纳入公司的名下，然后剩下的20%股份公开上市。沃尔顿家族拥有了其中25%的股权，其他股权分给了山姆的亲戚和一些好朋友，还有沃尔玛。早期的经理们他们都从银行借钱去买股，因为他们对沃尔玛有很强的信心。事实上，他们的决定也没有错，后来他们收到了丰厚的回报。
1970年10月1日，沃尔玛公司的股票正式上市。发行30万股，每股15美元，溢价发行每股16.5美元。虽然市场反应良好，但只有800名买者，其中大多数是投资机构和沃尔玛公司内部员工及山姆的朋友。在那次公开发行中买进股票的人，或是原先有合伙股份并在那次上市时转换为股票的人，到了后来却成为百万乃至千万富翁，因为在15年前，沃马特公司的市场价值大约是1.35亿美元，而现在的价值超过500亿美元。
对于发行股票，并不是每个人都举双手赞成的。山姆的妻子海伦就有自己的意见。她说：“在我们的股票公开发行前，我曾反对过。如果山姆有什么事让我不高兴的话，那就是他坚持己见，让公司公开发行股票。没有什么事比股票上市对我影响更大，以至于我下定决心在公司之外寻找新的兴趣。我就是不愿意将我们的财政状况公开出去，让每个人都知道。当公司股份上市以后，人们有权过问各种各样的问题，我们的事业、家庭毫无隐私可言。我无法接受，甚至痛恨这一点”。
对于海伦的看法，山姆也并不是不同意。他认为，海伦对于公司股份化后产生的不利后果的估计是对的，它的确给他们带来了许多他们并不想要的公众注意。但是，他更在乎债务问题，从发行股票那天起，沃尔顿家族只拥有61%的沃尔玛公司股份，但他们已偿清了所有贷款，并从此以后，再也不必向银行借钱来维持沃尔玛公司了，这是最让山姆欣慰的事。公开发行股票后，虽然公司发展速度减慢，但这样以来，沃尔玛公司已经可以自我发展并独立解决发展中所需的资金。后来，沃尔玛股票又发行一次，目的是为了增资及扩大流通的范围，使沃尔玛公司的股票能在纽约股票交易所进行交易。
在这增资发行中，作为一个家庭，山姆一家只卖出了一小部分股票。因为在山姆看来，出售家族的股票会造成家族的分裂，因为那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以他们一直保持着那些股票，不轻易出售。但山姆持有股票并不是为了一种经济上的保障。有人会说，商场上竞争太过劳神，既然有了股票，就可以不用太劳累地工作，足可以轻闲地生活。况且山姆终究要退休，不再过问公司的事，倒不如干脆把股权卖给那些荷兰投资人、卖给凯马特、或卖给联盟商店等其他公司。但山姆天性乐于工作，乐于竞争，乐于看到沃尔玛在他手中不断壮大，因此从不停息。
就这样，沃尔玛一发不可收拾不断向前发展着，1971年沃尔玛又新开设了14家沃尔玛连锁店，商店的总数达到了51个，遍布在阿肯色、密苏里、堪萨斯、奥克拉荷马和路易斯安那等五个州里。沃尔玛销售额为7801.4万美元，一年内销售额就增长了77%。在同一时期公司的利润从48.2万美元一跃成为290.7万美元。而在五年前山姆只有24家沃尔玛商店时，销售额只有1261.8万美元。
在股票增值中前进……山姆在回忆自己的股票上市之初时说到：“我们总是不停地开会——与自己的员工，更多是与投资者们。这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在市场初期就比其他公司更加努力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人不同，也可能是因为我们与纽约相距很远，许多投资者都对沃尔玛股票没有信心，他们更愿投资于一些大的公司。”
然而，山姆并没有被人们的这种观念吓倒，反而勇往直前。1970年，沃尔玛公司又进行了一次增发股票。接下来，沃尔玛的发展更快了。1972年，沃尔玛公司的股票正式从场外交易市场转移到纽约证券交易所进行交易，该股票的标记为WMT。
1974年，山姆在给股东的年度报告中写道：“……销售量和纯利润都达到了空前未有的高度。现在沃尔玛已拥有78家商店，销售额达到了1.69多亿美元，本年的纯收人为615.8520万美元……1975年将要增加24家商店，使年销售额超过2.25亿美元……”
用山姆的一句话形容沃尔玛股票，就是“是成就与人的出色故事……”
在十几年前，沃尔玛公司的市场价值大约是1.35亿美元，而现在的价值已超过500亿美元，并且给投资者带来丰厚利润。一个简单的例子是：假如某人在原始发行中买了100股，共花了1650美元，经过这些年来的若干次一股配一股，现在这个股东已拥有了5.12万股。按市价计算，股票总值已超过30万美元了。沃尔顿王国的财富也就是这样创造出来的，它的盈利甚至超出了山姆自己的想象，而对于股东来说，更让他们心满意足。有不少幸运的投资者因此发了大财。
事实上，沃尔玛公司是全美股票投资回报率最高的企业之一：从1977年—1987年，股东平均每年投资回报率达46%，即使在1991年经济不景气时期，沃尔玛的回报率依然达32%之多。这在同行业乃至许多行业中都是很少见的。
在股票热销的同时，山姆也一直坚持自己的经营思路，确信这是保证股票继续升值的关键。作为一个经营如此成功的股份公司的领导者，山姆经常被问及一个问题，即如果要使股票热门，是否会被迫改变经营方式——比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。对此，山姆回答，对两者同样重视。他认为，当你每年要开150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。但是，为了保持这样一种增长速度，你必须还要考虑五年以后的长期规划。实际上，股市的压力将迫使你去重视长期规划，包括长期的利润销售额、建店数量、员工人数等问题，要考虑经营的连续性，而且山姆从不认为在纽约或波士顿的什么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期作用。他认定——真正起作用的是公司经营业绩。因此，你应当更多地把时间用在好好地管理公司的内部事务上，而不是把精力都花在卑躬屈膝地向外促销公司的股票上。只有公司业绩才是关键，股票销售不是推销商品，只有业绩好了，自然会有人来购买股票。
他认为如果你能在每天、每周、每月的销售收入中做出示范，使你的利润有良好表现，那你的股票价格在市场上自然就会攀升；你也能实现所追求的发展。如果你能在将来始终如一地这样做的话，不管增长13%、20%还是25%，只要股东，也就是投资者能看到公司是不断发展的，认为他们的投资是被重视并且努力力求升值的，那么这一切就已足够。
山姆说：“如果你做不到其他的那些人为你设定的目标，你也不应在意。虽然这也许会使你的股票暂时遭受一点小小的打击，但从长远来看，并无太大影响。只要你的确是在不断地向前着发展着，你的投资者也会是你的支持者，不断地给你帮助和鼓励，因为，从长远看，他们的投资是上升的。”
与众不同的股东会议……像其他公司一样，为了保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资，山姆想出了无数的办法也做了无数的努力。大多数股份公司每年都召开股东大！会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，报告公司的发展状况，试图赢得他们对公司股票的支持和信心。而山姆的一位同事——迈克，史密斯则建议，在沃尔玛进入股市之后，应把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。这个建议被采纳了。
一般的会议是这样的：正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。通常是些正式的场所，如宾馆的会议室、舞厅等。而有许多公司，故意将股东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那里，名正言顺；二来地处偏远，不会有太多股东出席。而沃尔玛的股东会却正好相反。为了鼓励股东参加一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，不管是在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但因为有充足的时间，股东也乐意前来。
迈克·史密斯回忆到：
“我确实提出要把股东大会开得轰轰烈烈的建议，但山姆从来不肯说明愿意这么做的真正原因。我对沃尔玛第一次股东会记忆犹新。为帮助做好开会的准备工作，我提前一天到达，但山姆的一个来自纽波特的朋友弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。所以山姆决定就在他的办公室为弗莱德先生单独召开一次股东会。于是，正式的股东会在仓库附近的一家咖啡馆里举行，有6个人参加，大家围坐在桌旁。第二年，我说：山姆先生，我们现在是股东公司了，得开一个真正像样的年会，并尽量多邀请一些人参加。在小石城开会，人们到那里去开会比到本顿威尔容易得多了，而且那里是阿肯巴州的首府。他虽然不太喜欢这个建议，但还是同意了。于是，我们在小石城的马车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来参加。山姆对我说：‘迈克，这就是你的建议。’当时我失望极了。后来决定在周末邀请他们去见拉维塔开会，那是在本顿威尔以北的一个已开发的山区，有许多高尔夫球场、网球场及湖泊。当我提出这个建议时，山姆说：这可花费不小。”但他还是决定试一试。
这的确被证明是个好主意，果然有很多人来参加会议。
山姆派人去机场迎接，并安排了周末的活动。这些来自不同城市的投资者，其中包括许多提供贷款给沃尔玛的银行家们，可以有机会更深入地了解沃尔玛公司。山姆希望他们能结识我们各部门的经理和了解我公司的经营原则——诚实、奉献和工作道德。他们不可能了解到所有这些。大会安排在星期五，晚上则举行盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一早，举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告，以及当时公司的运转情况。
那时，星期六会议结束后，又总是举行一些特别的活动。有一年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次让大家在会舒格河上划船。
迈克·史密斯说：
“这些聚哙性质的股东大会竟然十分成功。沃尔玛公司的人整夜忙着烧烤，而证券分析师及其他大股东与公司员工一起做，这太不可思议了。但后来山姆取消了酒类供应，当然，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。”
结果，山姆的股东会议也的确成了华尔街证券商们的话题，虽然意见未必都好，但也使不少人认识到山姆的苦心，明白他们与沃尔玛公司可以长期合作的，山姆是认认真真的实干家，他们有严格的财务原则，并且日趋成熟。
因此，沃尔玛的股东大会与其他的股份公司的很大不同，就是让投资者们自己去发现、观察，然后得出自己的评价，而不是什么金融专家的高论。
会后，股东们可以到处去走走看看，亲自去感受，去考核，去验证，去看，去听，去想。沃尔玛在本顿威尔的每一个成员都会对这些股东热情接待，耐心地解答其心中的疑问，并帮助其发现问题。
就像前面提到的，来自纽波特的股东弗莱德·皮肯斯记错了开会日期，提前一天来到本顿威尔。山姆并没有将他置之不理。相反，山姆倒认为，这个小小的误会恰恰为他提供了一个机会——真正面对面地与一位股东交换意见，让投资双方推心置腹，坦诚相见。于是，山姆在他的办公室里先为弗莱德先生单独召开了一次股东“小”会。他们的确是面对面地进行了一次诚恳的交流。第二天，其他几名股东，一共六个人前来开会，尽管人较少，山姆还是一丝不苟地召开了一次正式的股东“大”会，每一项程序都认真履行。一切都让到会的股东难以忘怀，尽管开会的地点只是总部仓库附近一家普普通通的咖啡厅。
正因为这样推心置腹的会议，才体现出沃尔玛的不同，在其他公司的股东会议上，投资者的一切话题都是安排好的，不能改变的，而且是尽量掩盖起来的。因此，股东们完全有理由对他们在会上所听到的信息之真实可信程度打上一问号。这使投资者对公司的信赖程度产生怀疑。
而山姆的做法则正好相反，他鼓励尽可能多的股东来参加会议，尽量给他们充裕的时间，希望所有股东无论离开会地方远还是近——都来参加会议。而且山姆不打算向他的股东们隐瞒些什么或是鼓吹些什么。相反，他召开股东大会只有一个目的，那就是让投资者们了解沃尔玛真实的情况。他只希望那些来自不同城市的投资者亲眼看看沃尔玛所做的一切，他甚至希望股东们能借此机会结识公司各部门的经理。因为他对经理们十分有信心，相信他们会给股东们一个好的印象，并且让他们了解沃尔玛的经营原则。正是这些使沃尔玛战胜了竞争对手，得到更多投资者的支持和青睐。因为他们更了解沃尔玛，也对沃尔玛更有信心。
平衡股票市场与经营原则……山姆对于股票有自己的看法，他不希望因为股票而影响企业的正常运作，他说：“我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而言，最重要的是不要因为他人的看法而改变自己原有的原则，或是因股票的涨跌而感到不安。比如，沃尔玛的股价升到40美元或42美元，融资公司会放风劝大家趁高卖出，说什么已经涨到不合情理的价位了等等。我觉得那种说法毫无道理。只要我们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就是最关键的。”
事实上，如果沃尔玛的经营原则不受左右，真正受益的还是股东。不少公司大量地买进了沃尔玛的股票，存放10年N15年后，这些股票不断升值——沃尔玛不断地配股，他们就不断地有卖不完的股票。因此，收获颇丰。因此，山姆对于股票的概念是股票是融资手段，而经营原则才是根本。
当然沃尔玛的股票价格同样也有过剧烈的波动。比如说，有时零售业成为投资热点，沃尔玛的股价就会急剧上升；但有时碰巧哪位“股评家”看中了这家公司，撰文大发一通议论，认为沃尔玛经营策略有误，那么沃尔玛股票就会下降很多。比如，1981年，当山姆首次跨人密西西比河东部地区——买下成的大K连锁店时，一些报告评论说，沃尔玛的扩张已超出了其能力范围，还说这家公司将无法再继续扩展到亚特兰大或新奥尔良；另外还有报导说：沃尔玛只能局限在小镇，如果去了其他州与强大的对手——凯马特或是西尔斯竞争，那他们一定会输。甚至在沃尔玛进入股市之初，就已经有人预言过沃尔玛必将垮台。
所以，面对这样的报导，只要有股东相信，抛出股票，尤其是大的股东这样做的话，股价肯定下跌。因为一下子抛售出100万股或50万股，股价的波动自然在所难免了。
因此，作为一位想致力于经营一家规模大的公司的总裁，山姆对这些融资机构的做法很反感，而实际上这种说法毫无道理。山姆认为，只要善于经营，关心职员和客户，打好基础，企业的资产就完全有可能不断增长。
因此，山姆总是坚持自己的经营原则，同时注意对股市的影响。比如，几年以前，一些零售业分析师担心沃尔玛公司规模越来越大，将不能保持每年20%的增长率。但如果它每年的销售额为250亿美元，20%就是50亿美元，它大大超过了别的零售商。有些人却认为50亿美元的年增长率对公司来说是个灾难。山姆并不被这种看法影响，相反，他很为年增长20%而高兴不已，因为如果他们做到了每年20%的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标，这反而会增加股东的信心。实际也证明了，在经济衰退之际，其他零售商受到很大打击，但沃尔玛凭借其雄厚基础，保持着稳定的增长，同时也给了投资者信心。
就这样，山姆坚持自己的信念，平衡股票市场与经营原则的关系，让沃尔玛一方面完善了经营方针，一方面保持了股票上涨，在资本市场上大放异彩。
规则一：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝对热情，克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能，力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染到这种热情。
规则二：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当做一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们曾经做过的最好事情。
规则三：激励你的合伙人。仅仅给予金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么，不能让别人一猜就着。
规则四：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看做合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。
规则五：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我喜欢经常听到这种感谢，特别是自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞，适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
规则六：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已经有人干过了。设计出你自己的新噱头。所有这一切将比你想象到的更重要、更有趣，而且它会迷惑对手。“我们何必过于认真对待沃尔玛公司的那些蹩脚乐师呢？”
规则七：倾听公司中每一位员工的意见，并要想方设法广开言路。第一线的员工，真正与客户进行交流的人物，才是惟一知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情，这实际上也是全面质量管理的内涵。为了在组织中下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们试图告诉你的一切。
规则八：要做得比顾客所期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么，让客户知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。我曾在第一家沃尔玛商店标牌上写过两个最重要的词“保证满意”。这标牌一直竖立着，他们造就了所有的这一切变化。
规则九：比对手更好地控制费用。从这里你总能找到一种竞争的优势。25年以来，早在沃尔玛公司成为全国最大的零售商之前，其费用支出就一直位列最低。如果是高效劳动，即使你犯很多不同的错误而依然能恢复元气。但如果动作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
规则十：逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要做好准备，许多人会来动摇你的，告诉你路走错了。我猜想，在我一生中听得最多的莫过于这样一句话：在一个不超过5万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。