下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
[情景再现]
1.情景案例
吴承恩的《西游记》可谓家喻户晓，故事情节跌宕起伏、韵味深远，作者渊博的学识与精湛的文笔着实令人佩服。如果我们用现代管理学的角度观察，会发现《西游记》原来还是一部古典团队建设理论教科书，其中尤以《三打白骨精》最为精彩，从团队建设的反面案例角度为我们剖析一个失败团队的种种败相，只要我们细细品味，对我们今后的团队建设将有诸多裨益。
众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高：悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导；八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承和邀功。悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见；不善于分析问题、不善于反思、不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高；激励手段不足，方法论也有问题，且有家长做派（动辄念紧箍咒），更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。
此时，吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。
问题：
（1）师徒四人最终取得真经，从团队整合来讲有何原因？
（2）请结合此案例简要解释何种情况下“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”？
2.角色模拟
假如你是一名销售团队成员，团队需要重新整合，你对自己和对团队的看法基于何种判断之上？
3.思维启蒙
请从身边的案例出发浅谈团队整合以求最大效益的关键点何在？
4.实务训练游戏
有一部手机，一个沙发，一个电视机，请两个人将这三件物品摆放在屋子里，看谁摆放的最美观。（目的：了解同样的物品不同的排列有不同的效果）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解排列的涵义。
第二天
查阅资料，深入了解“合理性”。
第三天
用自己的话理解通过排列达到最大合理性。
参考答案
1.情景案例：
（1）团队成功要点：目标明确，永不言败；以心换心，默契为本；海纳百川，系统整合；有效沟通，前瞻结合反思；了解人性，正确激励；励精求学，上下求索；洗耳恭听，善于解决冲突；完善反馈，健全“管理控制系统”；
（2）根据实际情况，合理整合团队。
法则10执行有效的绩效管理
[经典回眸]
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（1，2，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。）。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”，表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（1）必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
（2）执行，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（3）团队，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查，高阶主管面谈，门户开放政策的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等一半的比重。
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是，有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
绩效管理作为人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。
[巧手点金]
绩效管理的基本原则有三个。
绩效管理的首要原则是对公司目标的充分共识。顾名思义，绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高层管理人员丧失对绩效考核的信心；没有清晰明确的方向，中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金；没有清晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，绩效管理的前提在于，对企业目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。
其次为科学评价绩效，要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题：一是要科学设计考核指标；二是要合理设计指标权重；三是指标的数量要适中；四是考核指标应当定期调整。
接下来，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体——所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职及解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅做事正确，而且会正确地做事。
再次，重视考评结果应用。很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式。这样，一方面可正确引导员工，实现公司与个人共同发展；另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。
[思维创新]
绩效管理的大敌是“社会懈怠”，中国有句俗话，“三个和尚没水吃”，为什么人多反而影响工作积极性，出现所谓“三个和尚没水吃”的现象呢？早在1920年，德国心理学黎格曼进行过一项实验，专门探讨团体行为对个人活动效率的影响。黎格曼要求工人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3个或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力为63公斤；3人团体总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人团体总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉时力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中较不卖力的现象称为“社会懈怠”。
之所以会产生“社会懈怠”这种现象，专家们的解释是：人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，于是自己也就减少努力；人们也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩很少一部分能归于个人，个人的努力难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。当然，也有人认为应细分发生这种现象的社会环境。无论每个人发生这种现象的具体原因是什么。看来，在团体中确实会存在着“社会懈怠”现象。为了降低“社会懈怠”现象发生的严重程度，国内外研究者提出许多增加个体的参与感与责任感的方法。同时，也有专家认为，当工作较困难或具有挑战性，并且个体相信自己对团体有特殊贡献时，“社会懈怠”现象会有所降低。
建立健全各种规章制度，实行工作责任落实到个人的办法，让个人的分配与个人绩效挂钩措施，使个体提高工作积极性，减少“社会懈怠”，是一种行之有效的作法。与此同时，通过产权改革、民主选举等方式使个体在团体中增加归属感，更是从根本上解决个体发生“社会懈怠”的积极的方式。总之，顺应人的心理，发挥人的工作积极性，是一切管理科学的基本出发点与落脚点。
[实战要点]
所谓绩效考核是对员工的工作能力、专业知识、技能、工作业绩及工作态度等方面的评价，所以必须建立评价标准和尺度，来衡量员工是否胜任工作，并把绩效考核的结果和员工的岗位调整、薪资调整相联系，作为员工培训、需求分析的主要依据，以此达到激励的目的。
考核中应注意的几点：
1.不宜每月考核，考核的频度以一年一次为宜。每月考核只能对员工日常处理的事务进行考核，对工作能力、专业知识无法评价。
2.不宜把考核结果与工资直接挂钩。否则容易产生平均主义。
3.考核方法不主张用强制分配法。因为这种方法可能会出现人和人之间的比较，导致考核结果的失真。这时应从以下几方面考虑：考核者缺乏公正性或对被考核对象不熟；考核表反映的信息不能被考核者理解，加强培训；考核周期太频繁或对考核结果处理不当；考核表在设计上存在问题。
4.不主张人人头上有考核。第一，考核不是一个简单的打分过程，而是对一个人进行全面的评价，所以要花费大量的时间、精力和人力。第二，企业80%的绩效由20%人控制，只要对20%人做出公正合理的评价，激发他们的积极性就能大幅度地提高企业绩效。
5.考核内容的设计应概括，忌列举式（忌仅仅是工作内容的列举）。
6.评价工作业绩时要注意区分个人的努力和集体努力。
7.提倡采用360度的考核方式，但应对考核对象给予不同的权重。直接上级最大，下级与同级次之。
考核几乎是世界范围内每一个组织最复杂的问题，因为根据考核结果要进行奖惩，包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等。早晋一级就会抢占人生的先机，春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长；迟到一级，就会有一步赶不上，步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益，所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以，许多公司的主管领导，尤其负责考核工作的人事部门的工作人员，为了避免考核给自身带来麻烦，就采用了完全量化考核的方法。
一位世界著名公司的中国区总裁讲道：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化，包括做任何一件工作都可以量化。然而，不久之后，这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了，时间还不足半年。这从另一个侧面说明了考核工作的难度。
[情景再现]
1.情景案例
英特尔要求员工为各自的岗位和表现负责，公司有许多方面的措施来激励和鼓励员工。一方面，英特尔希望给员工尽可能多的培训机会，让他们获得满足工作岗位要求的各种技能与专业知识。另一方面，公司让员工很清楚地知道公司与经理层对他们的期望值与要求。新员工进入英特尔，公司都会明确让其知道职务的要求。然后，若需要哪方面的培训，公司都会尽可能地提供这方面的资源和支持。确定了目标和实施了培训之后，英特尔的经理人员采取一对一的方式与他的直属下属进行面谈，这种面谈是有规律的，可能一周、两周或一个月进行一次。通过不断地一对一面谈，员工会及时明白上司与公司对自己的期望值。双方之间可以通过沟通，不断地调整期望值。
英特尔“以结果为导向”的价值观指出，要建立富有挑战与竞争力的目标，重视结果，主动承担责任，建设性地对抗以解决问题，严谨地实施。英特尔以“计划式管理”来推动结果导向的价值观理念。
每一个员工，都必须为自己设定每一季度的目标，设立具体的、尽可能量化的指标，所有的目标设定都以公司整体的方向为指导。每一季度结束时，员工都必须对自己的业绩评分，并设定下一季度的目标。
英特尔会经常有规律地更新与调整对员工的要求与期望。为了让所有员工及时了解公司的方向，每个季度英特尔都会为员工召开一个业务汇报会，在业务汇报会上，公司会及时向员工宣布公司业务的进展、竞争状况以及公司下一季度的目标、要求。让员工随时随地了解公司业务的进展情况以及对他们的要求，使每个人不会受限于自己的工作范围。
每年，英特尔公司都要对员工的工作业绩进行评估。员工与其上司就其工作表现进行面对面地交流，探讨成败得失的原因，寻找优点与缺点，进行双向的沟通。通过员工、同事以及上司的意见综合，对每一名员工做出全方位、科学的业绩评估，为员工的薪水调整、职位升迁或培训计划提供评判的依据。员工必须对自己做出书面的评估，而经理人的重要职责之一便是对属下提出及时的建议，并协助他们改进与提高。英特尔为经理人安排有相关培训课程，培训经理人如何进行成功的绩效管理。
英特尔为员工创立良好的工作环境，为员工创造一切条件，用看似无法达到的“高目标”来挑战员工。“看板式管理”是驱动团队成员朝向同一个目标前进最好的工具之一。英特尔把团队设定的目标的进度完成情况张贴在办公室，每一天，大家都为所取得的各种进度欢呼雀跃，激励每一名员工继续为目标的最终实现而奋斗。最终，大家共同实现了一个又一个目标！
薪酬管理实际上是公司管理的一个有效工具，和公司的文化和公司的竞争策略有关联。英特尔薪酬管理的原则是真正奖励那些能够遵守公司价值观，同时业绩突出的员工。英特尔在薪酬管理方面特别注重整个薪资计划要在市场上具有竞争性。为达到这个目的，公司每年都会在市场上做相关的调查，根据市场调查的结果，来制定整个薪资计划。英特尔的薪资计划，包括工资计划、福利计划与浮动奖金计划三方面。英特尔特别严格地遵守国家所规定的各方面的福利制度，在此基础上制定出英特尔在市场上具有竞争性的福利和薪资计划。浮动奖金在员工的整个收入里面占相对比在市场中占较高的比率。另外，英特尔也把公司整体的战略和员工的表现都密切挂钩，包括在制定员工每个人的业绩目标时，都具体和公司的营运策略有所挂钩。
问题：案例中有哪些绩效考核方法值得我们学习？
2.角色模拟
假设你是一个外资企业的中层领导，你对绩效考核有何建议，而这些建议可以一方面保证基本公平，另一方面，激励员工创造力？
3.思维启蒙
许多企业的绩效考核常会出现“两张皮”的情况：业务部门员工的考核目标由业务主管来下达，而员工的工作表现和完成情况则由企管部、办公室等职能部门考核。由此，造成了管理上的脱节。职能部门人员要去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，部门主管由于失去了考核权，只管完成自己的任务，对下属的业绩表现和改进不管不问。这种现象被称为企业绩效管理的“体外循环”。
请问这种“体外循环”的原因是什么？
4.实务训练游戏
两组工人，一组工人只要求上下班打卡，另外一组要求不仅上下班打卡，而且要考察上班时间的空余时间多少。（目的：了解不同的考核标准会出现不一样的结果）
5.提升计划
第一天
查阅资料，了解绩效涵义。
第二天
了解绩效管理的目的性。
第三天
认识绩效对于员工的意义。
参考答案
1.情景案例：适时调整对员工的期望值、以结果为导向的价值观、看板式管理和薪酬激励方式。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则11有效和积极的授权
[经典回眸]
S公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司业务经营规模扩大，从2005年开始，集团公司老板决定将S公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，集团公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺：如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2007年底，问题出现了。
集团公司老板发现：玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词，老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是，企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。
授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。
集团公司的老板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来。但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术，走入了两个极端：一个极端是在2007~2008年之间，把授权当作是放任不管，在实施授权管理的前提条件不完全具备的情况下，对企业经营管理层的“授权过渡”，导致企业管理混乱，在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空；另一个极端是在2007年底之后，公司老板发现企业经营管理中存在的问题后，又将企业的经营管理权全部收回，“授权不到位”束缚了企业经营管理层的手脚，挫伤了企业员工的工作积极性。
其实，正确的授权不是放任不管，也不是将权力绝对的无原则的下放，更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。
为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明，使授权者清楚其手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，那些是不可以转移出去的。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越职授权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。
[巧手点金]
现在许多企业的管理出现了奇怪的不合理现象：管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，领导们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。领导不是千里马，在跑道上与下属赛跑。应是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
通过对领导的工作盘点，我们可以发现，领导80%的工作都是可以授权的。领导只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等。因此，一个领导在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
为保证“权”、“人”相适，必须按如下方式授权。
1.授权有据。授权要有根据，即领导者应以载明双方权利义务的授权书、委托书、备忘录等书面形式授权。藉此，一则授权有了依据；二则授权范围有了清晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，乃至“反授权”，也可限制授权人重复授权，或授权后仍然亲为以及给被授权人不必要的干涉。
2.指导监督。授权需指导、反馈、评价、监督，即领导者在授出权力后，既有指导帮助的义务，也有监督检查的权利，科学的指导与合理的监督是相辅相成的，我们提倡在指导中监督，在监督中指导，二者都是保证有效授权的手段。指导主要包括以下三点：第一，领导者要帮助下属制定大政方针、工作规划、工作程序等；第二，领导者要同下属一起分析工作中可能遇到的问题与障碍，提出预防应急预案；第三，领导者要及时了解下属工作进程，判断“权”、“事”是否相当，并给与必要的协调、引导与协助，必要时还要追加授权。监督主要包括以下三点：第一，有效追踪。追踪是指领导者亲自考察考核或下属定期不定期地汇报，或二者兼备，但领导者不要过多关注细节，更要避免乱下评语、早下结论，应重在监督评价下属的工作进展及其质量、工作态度、授权的适当性等方面。第二，及时沟通。授权双方都要有沟通的积极性和主动性，上下互通，互相补充。特别是授权人要对下属的工作给予及时的反馈，清楚有据、对事不对人的具体的反馈既是对下属的指导，也是监督。第三，适度控制。既要监督工作情况，又不干涉下属具体工作；既要提出意见建议，又要避免影响信任；既要该奖则奖，又要当罚则罚。
3.量其能，授其权。根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权、以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式（下图为梯次授权方式的示意图）。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责。在比赛过程中，教练既要根据球员的场上表现及时地换人、换位；同时，又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样一来，企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
惠普前任总裁普烈科对此曾表示：他每个礼拜都要花几个小时的心力用在与电脑业务截然不同的仪器部门上，而其他电脑产业的竞争者因授权适当，根本不需要如此分心。
[思维创新]
授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能。一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。为了解决许多企业管理者不愿意授权给下属的现状，我们进一步探讨如何才能避免授权引发的一系列问题而又做到有效授权。
为了使授权行为达到良好的效果，在授权的过程中，应该尽量避免出现不该发生的行为的发生。授权的过程中，我们应当注意以下几个方面的问题：
1.琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以，在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。
2.授予权限不当。“度能授权”是管理者必须掌握的一个重要技巧，权力的授予必须有一个度的范围，权力超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥现象，进而工作会出现杂乱无章的局面，失去控制，对原本自己不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予，上级因为没有适当授权，导致自己忙内忙外，工作太多，而下属则被排斥在工作之外，看别人在工作而自己在旁观，导致积极性受挫。
3.权力随意收回。在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马上将其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也是对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。
[实战要点]
授权和放权是一个很现实的问题，这个问题虽然比较敏感。但是，我们在此也不得不说出来。每个人的责任都要分明，作为领导的你自己也轻松些。我们应该充分放权，但是，责、权、利一定要密切结合，而且要分清。否则，就没有授权的必要了。
谁管谁负责，不要老板太多，最后谁都不敢管，谁也管不了，都等你下指示。这样下来，你如何不累？更重要的是，公司可能永远都无法提高管理水平。
授权是管理中最有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由作领导的你做出，完全可以授权的事不要自己去做，老板要担当的角色是支持者和教练。
[情景再现]
1.情景案例
黄鼠狼特别喜欢吃麂子肉。它们在发现麂子后，为首的黄鼠狼总是先让一部分黄鼠狼进行追堵，自己则迅速爬上高处。由于为首的黄鼠狼站得高，望得远，加之麂子爱绕圈的特点，它总能很快摸索清麂子的奔跑路线。另外一部分黄鼠狼在“首领”的指挥下预先埋伏在麂子要经过的路上，一听到“首领”的叫声，就出来袭击……由于分工明确，黄鼠狼追捕麂子的成功率特别高，常能如愿以偿，获得胜利。
与其相对的是，柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫“蚹蝂”的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。
细想一下，这与人们的生活工作不无相似之处。“鞠躬尽瘁，死而后已”，好像是长期以来人们对于优秀领导人的赞美之词。据说，当一个企业需要大踏步前进时，企业的管理者都必须采用这种鞠躬尽瘁的精神，以领导下属共度难关。但是，随着时代的发展，人们充分认识到，这样的鞠躬尽瘁只能说明管理无方。
问题：结合本节内容，请谈谈从这个案例中我们学习到了什么？
2.角色模拟
假设你是一家公司的领导者，请简要谈谈有效而且积极授权的重要性。
3.思维启蒙
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“凯撒式”的经验管理模式，“一根针穿到底”，对大权采取绝对控制。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由尤金·杜邦独自制定，所有支票都得由他亲自开；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函，一个人决定利润分配；亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商；在每次会议上，总是他发问，别人回答……
尤金·杜邦的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。
与此同时，尤金·杜邦本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金·杜邦因体力透支去世。合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。
请分析尤金在企业管理上犯了什么错误？
4.实务训练游戏
两个人，同样的任务，不同的是，第一个人下达任务的方式是口头当面下达，第二个是电子邮件形势，看看结果有什么不同。（目的：不同的授权方式效果是不一样的）
5.提升计划
第一天
查阅资料，查询授权的定义。
第二天
思考自己在工作中的授权是否有效。
第三天
归纳有效授权需要注意的点。
参考答案
1.情景案例：
现代管理者如果希望自己像黄鼠狼那样，以锐利的眼光、冷静的分析，预先看到能让企业顺利发展的一条坦途或血路，必须要首先弄清楚自己最该做什么。只有这样，管理者才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，企业管理者才最大限度地调动员工的工作热情，改善整个企业的运转效能。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则12给员工发挥才能的机会
[经典回眸]
兰州市有位回族女经理用她的“仁爱”经营着她的生意。正因为她的“仁爱”，她常常乐意给来自农牧区的孩子们一个机会、她就是“A公司”的兰州总代理晓岚女士。
晓岚说，她是来自陇南牧区的，当年她找工作很难，还好“A公司”给了她一个机会，才使她有了现在的发展。晓岚也了解当今就业的现状——大学毕业后很难求得一份如意的工作，所以就想给像她一样从偏远农牧区走出来的孩子们一个机会，让他们尽情展示自己的才华。
晓岚的店员由维吾尔、哈萨克、蒙古、汉族等多民族组成。其中有一位叫巴雅尔的蒙古族姑娘，大学毕业后整整半年时间没有找到合适的工作。2003年2月，巴雅尔无意中看到“A公司”的招聘启事，就抱着试一试的态度走进了经理办公室。巴雅尔猜想经理应该是个很严肃的人，但当她走进去时迎面而来的却是一位和蔼可亲的大姐，顿时绷紧的神经松了一半。
接下来的谈话，更让巴雅尔全身心地放松了，就像和自己的姐姐谈心一般。巴雅尔说，这是她毕业后遇到的最亲切的一次面试。正是晓岚经理的亲切感让她下决心留下了。现在，巴雅尔通过努力已晋升为地州区的经理。巴雅尔说：“如果不是晓岚经理给我一个展示自我的平台，我也不知道自己有多大的潜能。”
2005年，石河子大学毕业的哈萨克族姑娘阿依古丽当时普通话讲得不太流利，找工作到处碰壁，正是晓岚给了她一个机会，让她在店里多招呼顾客，多说普通话，现在，阿依古丽已经能说一口流利的普通话了。阿依古丽的朋友劝她：“你在这儿已经锻炼得差不多了，一个本科生在店面上招呼顾客真有点委屈，你应该找一个发展空间更好的地方。”阿依古丽对朋友说：“我不走，是晓岚经理给了我机会，我相信在她手下工作，一定还会有更好的发展空间。”
企业的发展和组织的壮大，不能光靠管理者一个人的努力，需要团队所有成员的共同奋斗。很多企业的管理者经常在工作中抱怨员工没有能力，工作做得很差，这好像是限制很多企业发展的一个瓶颈问题。仔细来分析这个问题，我们会发现问题的根源不在于员工的能力，而在于管理者是否给员工更多的机会来锻炼自己，通过一种合理的方法来锻炼员工符合企业的要求，对员工采用科学的培养方式。
[巧手点金]
培养员工，锻炼员工的工作能力应该分为几个阶段来进行：
1.帮助员工建立目标
企业存在是因为企业有一种追求，企业努力是因为企业有一个目标。了解每个员工的目标，鼓励员工在工作中为了实现这个大目标为自己设定若干个小目标，并启发他们为了这个目标而努力。员工在工作中有了目标，自然会朝着这个方向努力。每一个人在潜意识里面都会有自我实现的愿望，正确的为每个员工树立一个工作目标是发挥潜能的途径。
2.改变员工的工作思维
每个人都有自己固有的思维方式，企业中的员工也不例外。这种思维方式在工作中的应用直接影响到工作的效果。帮助员工建立一种合理的工作思维是提高员工能力所必需的。工作中要按时上班，不迟到不早退，这是很简单的，每个人都是这样去做的，但是要让他们明白这不是为了让主管看考勤表，而是为了工作。不要在工作中因为缺少监督而投机取巧，不要把别人的委托不放在心上。在工作的时候，应该把工作放到第一位。这些都是非常简单的道理，但是在实际的应用中确实非常困难的。翻看每一个公司的制度，都会有“不迟到、不早退”这一条，但是真正有哪些企业能够做得到全部员工不迟到、不早退？这是一个实实在在存在的，并且是一个简单而又重要的问题。
3.鼓励员工思考
思考是成长的有效方法之一，人类的思考是证明人类是高级动物的特征。让员工经常面对问题去思考，在思考中得到成长，在思考中找到工作的方法，在思考中明白工作，在思考中感到工作的快乐。让员工在工作中学会思考，就是我们常说的“学会用脑子工作”，工作中努力是好事情，但是光努力是不够的，还要多动脑，多思考，这样才能出成绩，工作才能出彩。
4.尝试性的试探
员工已经懂得工作，并且为实现工作能够自己把过程分成若干个小目标，分阶段的来实现它，在工作中能够独立思考，解决问题。这个时候，作为管理者应该经常的了解员工的想法，让他们说出对工作的一些见解。
5.积极进行实质的锻炼
经过确立目标、正常的工作思维、独立的思考问题、试探中纠正问题几个阶段之后，员工已经具备了独立完成工作的能力，给他们锻炼的机会，让他们加入到实质的工作中来，鼓励他们发挥自己的力量，展现个人的价值，努力实现自我。员工在工作中能力的提高速度是非常迅速的，经历过实际工作之后的员工的逻辑思维会更加缜密。这个时候，员工已经称得上是一个职业人了。
6.发挥每一个员工的最大力量。
鼓励员工努力的实现自我，并不是提倡员工的个人英雄主义。在这个竞争激烈的时代，没有任何人能够独自成功。在工作中要让员工富于团队精神，融入整个工作团队当中，这样才能够真正的发挥个人实力。一个企业的团队是有无数个个体组成的一个整体，每个个体都应该有一种求同存异的想法，这个同就是大家的目标是一致的。
[思维创新]
给员工失败的机会是另外一种意义上给员工充分发挥才能的机会。失败是成功之母，这话人所共知，但并不是所有员工都会那么幸运，都会有失败的机会。这一方面源于，对员工而言，承担失败不是一件光彩的事情；另一方面，公司骨子里非理性地拒绝失败。所以，鼓励员工失败的企业凤毛麟角，这从一个方面阻滞了创新风气的流行。这对一些高科技公司而言，这是比市场失败更为致命的失败。
例如，趋势科技是一家国际互联网防病毒软件生产的民营企业，在14个国家拥有550名员工。他们所倡导“犯错误，不要紧”的文化让公司仅用10年时间就成长为亚洲最大、全球第二的国际互联网防病毒软件生产企业。在最近几年中，该公司的销售业绩年增长率都保持在70%以上。
“热爱失败”意味着让员工能制造和接受变革，这能够有效地降低企业变革的风险。在当今社会，变革已成为不可避免的了，主动失败是唯一花小钱为企业找大方向的方法。所以，趋势科技告诉员工：“犯错误，不要紧。”提出这一口号是因为该公司管理层发现：员工往往会因太在乎犯错误而求稳妥，反而可能招致更大的错误。例如，企业的许多营销行动失败的原因不在于人们敢于失败，而在于他们喜欢按稳妥的老办法做事。
趋势科技提倡员工在工作中学习“敢于失败”的态度。新员工从第一天起就看到同事采取“敢于失败”的态度。公司召开小组会议，会上人们站起来，承认自己犯了错误或是在某件事上失败，却从中吸取了教训。这样，新员工很快认识到失败并不可怕，接受并反思失败是让员工发挥才能的积极有效的方式。
事实上，一些长寿公司如飞利浦，之所以能创造令人羡慕的成长记录、产品创新记录，以及随之而来的利润水平，其中一个最重要的原因就是它们既有大企业的风范，又能按小企业创业时的方式与激情办事。他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权，把权利下放到生产第一线。
[实战要点]
“企业的竞争实际上就是人才的竞争”，这是现在绝大多数管理者熟悉的一句话。而人才从哪里来？只有从两个方面可以得到人才：其一是从社会上招聘，其二是由内部培训产生。社会上招聘的人才固然可以为企业的发展做出贡献，但是由于种种原因，而要价颇高。例如不太熟悉的业务及人员情况，要为其解决住房和工作环境，甚至是妻儿的户口等。从单位内部选拔上来的人才，因其熟悉业务、了解情况，不必为其考虑更多的其他问题而越来越受到单位的重视。单位能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，实于上是现代企业的主要问题之一。
培训与开发作为有效地使用和开发现有人力资源的核心内容，已经成为许多单位的重要工作。尤其是当前新信息、新工艺、新技术、新产品的不断出现，对于希望适应社会发展需求的企业来讲，更需要在各个方面去迅速面对变革和发展。而能否成功地适应变革和发展，很大程度上要看单位是否能有效地培训和开发自己的员工。从另一方面讲，由于经济的发展及世界经济格局的变化，使许多新兴产业出现，同时又使许多人离开原有的工作岗位，而这些都离不开企业的培训和开发。员工有了接受培训的机会，意味着有可能被重视或者提拔，他们会因感受了领导的重视而自觉自愿地努力做贡献。
[情景再现]
1.情景案例
一户人家养了两只鸡，一只白鸡，一只黑鸡。两只鸡同住一个窝里。每当下了鸡蛋，黑鸡总是默默无声；而白鸡却总是兴高采烈地向主人报喜，“咯咯哒、咯咯哒”地叫个不停。主人听见白鸡的报喜，很高兴，总是给白鸡多撒一把米，或喂一些其它食物；而对黑鸡，却有几分厌弃。
一天，主人准备杀掉黑鸡招待远方来的客人，磨刀、烧水，并且把黑鸡扣在一只用来煺毛的大盆里。等水烧开后，主人发现黑鸡在大盆里生了一只蛋。拿着那只刚下的鸡蛋，主人犹豫了，在客人的劝阻下，放了黑鸡。一年后的一天，这个主人又萌发了杀掉黑鸡招待客人的念头。不过，这次他没有贸然行事，而是抓起黑鸡摸了摸，一下便摸到了黑鸡体内快要生产的鸡蛋。这次，主人不仅放了黑鸡，还给黑鸡另外建了个窝棚。
以后的日子里，主人终于发现黑鸡下的蛋比白鸡下的多得多、大得多。几年后，黑鸡产蛋高峰期过去了，主人回想起前些年没有给黑鸡应有的喂养，十分后悔。
两只鸡的境遇折射了企业的管理。虽然这个故事是以一个愉快的结局而结束的，即以主人认识到黑鸡的价值而结束。但在企业里，有多少只黑鸡遭遇到了永远、彻底的埋没而没有被认识到应有的价值，有谁知道？更有多少只“白鸡”依然在“咯咯哒、咯咯哒”地在为领导的虚荣、为自己的私利邀功，又有谁知道？
问题：请问，如果你是老板，结合本节内容以及这个小故事你应该如何给员工平等的机会？
2.角色模拟
假设你是一家上市公司老总，你将从哪些方面着手，给员工充分发挥自己才能的机会？
3.思维启蒙
著名的美国管理专家戴明认为：只有一次机会去训练一个人，没有第二次机会。所以，你最好找一位专家、大师来把他训练好。请问，在公司在员工培训上该注意哪些地方？
4.实务训练游戏
三张同样大的白纸，让三个人在上面画同样复杂的内容，看谁表现的更好。（目的：体会海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，不同的发展空间，不同的发展结果）
5.提升计划
第一天
查阅资料，定义机会。
第二天
思考自己的员工在工作中是否都有充分的机会发挥自己才能。
第三天
自己的工作需要在这个方面如何改进。
参考答案
1.情景案例：清晰的绩效考核，保证上下言路畅通，正确的企业价值观定位。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。