下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业经营就是定战略、带队伍，塑造文化。但问题是：这三种能力是三种不同的甚至矛盾的能力。能将这三种能力集于一身的就是企业家，其整合机会、人才、人心的能力就是企业家能力。不过这已不是一般意义上的企业家能力，而是一种领导力，一种经营管理能力。
法则7组建专业的人才团队
[经典回眸]
2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比前一年增长了67.32%和28.5%。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20%，列全国首位。
浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是“以团队人才为本”的理念。团队合作精神和“团队人才”是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。”
浪潮软件董事长兼CEO王柏华说，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“team member”的基本素质。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。
基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国LG——CNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的软件行业的中坚力量。
从以上案例可以看出，一支专业的人才团队对一个企业的发展是多么至关重要，任何组织都是由人组成的，人是组织的最基本元素。所谓“以人为本”，正是基于此。
要做好企业战略规划，不是靠某一孤立的个人能力就能够实现的，而是要靠集体的智慧，必须有一支精明强干的人才团队。这个团队要有合作能力，有明确的目标，其成员必须都是企业选拔出来的技术专家和精英管理人才。团队成员必须具有较高的智力、较高的情商、较高的逆境商数（逆境商数指忍耐力、抱负和信仰），良好的心理素质以及应对困难的多种方法。只有这样，才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇，使企业蒸蒸日上。
[巧手点金]
创建一个优秀团队的关键是管理者一定要有正确的组织队伍观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个人都是精英分子，都能独挡一面。出发点当然是在情理之中的，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成、互相配合。一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的营销团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个团队首先必须是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的真正原因。其实，对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作过程。最重要的素质就是：“言必行，行必果”的执行力。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上，一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于第一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。就如我国政府职能设置中的基层组织领导——村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，也许他们会出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以做到公正，容易造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实，这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍，但他们执行任务时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情。这时，两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅、挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来个“杀鸡儆猴”教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最大者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
[思维创新]
当今社会，公司与公司在市场上的搏杀更多的演绎为团队与团队的PK，而成功团队的竞争无疑都是人的竞争。成功的团队都是一样的，不成功的团队各有各的不幸。下面来介绍一下强势团队的五个特征：
首先，数量合理。团队奉行的不是人多力量大的原则，而是根据需要来确定人数。需要十个人就可以搞定的问题，找来十一个人，那么这第十一个人来了做什么呢？吃闲饭吧。单单吃闲饭也就罢了，偏偏人不是动物，往往吃饱了，就找事干，干着干着，就出问题了。
其次，能力互补。每个人的能力就好比军队冲锋时拿的手枪、步枪、冲锋枪、火箭炮，等等。各有各的用途，有擅长打远处的，有擅长打近处的，有擅长打天空的，只有它们相互配合才能赢得胜利。一个团队也是这样，团队成员都有自己的性格，有自己的特长，有自己的经验，只有充分地实现人员能力的互补，形成一个类似球体的结构，而不是长方体或者其它的体形，才能更快地向前滚动。
再次，目标清晰，必须要有引导前进的灯塔。一个团队没有清晰的目标，那么，团队的存在也就失去了意义。因此，一定要让团队成员熟知他们所要做的是要达到一种什么样的目标。当然，这个目标不是随便制定的，要根据现实情况，制定出切实可行的目标。过高或者过低的目标，都会挫伤团队成员的积极性。在明确团队目标的前提下，细分团队成员的目标，让每个成员同时熟知自己的目标。
最后，团队领袖。“火车跑的快，全靠车头带。”一个好的团队，同样需要一个优秀的团队领袖。团队领袖强调的是管理协调组织能力，或许他的专业技术不是最强的，但他有其独到之处——那便是将一群人牢牢聚集在一起的魅力。
[实战要点]
团队建设有“四戒”。
一戒：“团队利益高于一切”。
团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。
一方面是极易滋生小团体主义。比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿。届时，一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。
另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。
二戒：“团队内部不要‘内斗’”。
团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
三戒：“团队内部皆兄弟”。
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而认为严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’”。
很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同。否则，就有违团队精神，就是个人主义在作祟。其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准。因此，这些人招揽的人才的特长基本上都差不多。而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来，孟尝君在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。孟尝君的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给秦昭王的白狐裘，贿送给秦昭王的宠姬，才得以逃脱。等到孟尝君与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时，又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡了。
因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
[情景再现]
1.情景案例
目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化；将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值；强调员工快乐地工作、享受地生活。
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。
知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工，可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70~80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务。在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，这项活动称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。
明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。
明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核订计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如，有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。
问题：
（1）请简要归纳明基在团队建设上的几个亮点。
（2）结合一名求职者的心态，请简要分析明基的哪些做法能使求职者动心？
2.角色模拟
假设你是一名某空调销售团队的领头羊。请问，你该采取哪些措施来强化团队凝聚力？
3.思维启蒙
所谓团队核心理念，是合理安排多人协同作业，发挥超出整体一个人的作用。结合本节内容，请谈谈一个团队中局部与整体的关系。
4.实务训练游戏
一个人先尝试用手折断一根筷子，接着尝试折断十根筷子，然后尝试折断60根筷子。（目的：体会团队的力量）
5.提升计划
第一天
查阅资料，找出3个成功团队案例。
第二天
查阅资料，用自己的话定义团队概念。
第三天
找出团队建设的关键点。
第四天
写出自己在实际工作中处于团队的什么位置。
参考答案
情景案例：
企业文化的建设，知识工作者对公司的培训计划相当重视，绩效管理。
“耕心运动”，培训计划，绩效管理，大牌公司，信誉有保障。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则8选择最合适的执行者
[经典回眸]
出生于1961年的徐刚，曾任浙江省黄岩市财政税务局局长、省地税局总会计师等职，作为当时浙江省最年轻的厅局级干部之一，徐刚一直是当地颇有名气的风云人物。
吉利人对徐刚有一句很贴切的评价：“如果李书福是一个充满激情的决策者，那么徐刚就是他身边冷静的执行者。”在投身吉利的这些年里，徐刚秉承着吉利“造老百姓买得起的好车”的企业使命，制定了吉利五年战略发展规划，努力为吉利打造了一副“现代化股份制企业”的全新面貌。
徐刚初上任就给了手下一个意外：他首先要看的是集团的人事档案，而不是人们想象中的财务报表。人员变动是徐刚的第一个动作，因为在徐刚眼中，人是第一要素，人才战略是集团长远战略发展规划的重要组成部分。尽管工作难度很大，徐刚却硬是在短短一年的时间里将所有需要变动的岗位和人员全部调整到位。徐刚推出的“吉利脊梁”人才工程使如今的他身边聚集着这样一些人：上海大众总经理、万家乐财务总监、一汽集团副总裁、东风汽车研究院院长、韩国大宇副社长、德国宝马公司中国首席代表……
对中国汽车界有所了解的人想必都还记得吉利集团最初是以“家族制”企业形象示人的。而当吉利集团的发展驶入快车道后，家族制管理的弊端便渐渐暴露。又是徐刚在这时候挺身而出，进行了大刀阔斧的改革，使吉利集团彻底摆脱了家族制的束缚。
为了摆脱吉利产品长久以来在人们心目中形成的“低价王”印象，徐刚领导着吉利人彻底理清了吉利轿车的产品规划和品牌结构思路：首先，从2002年起致力开发中高档汽车。像都市跑车“美人豹”、中级轿车“上海华普M203”，极大地丰富了吉利的产品线；其次，赋予每个品种明确的目标，比如把“吉利豪情”、“吉利美日”定位为“经济型轿车的领先品牌”、“上海华普轿车”定位为“中级轿车的主流品牌”、“美人豹”定位为“都市跑车主义的倡导品牌”等；此外，吉利在2003年8月推出的“色彩营销”还被评为“2003年中国汽车十大营销案例”。
功夫不负有心人。在2002年当年，吉利就实现了汽车销售增长近120%的佳绩；2003年，吉利轿车产销量排名由全国第十三位上升为第九位，经济型轿车市场份额接近20%；2004年，吉利汽车月销量更连续破万，一季度累计销售汽车量排名全国第五。短短两年时间里，吉利完成了其他企业要花10余年才能完成的历程，被评为“中国汽车工业50周年发展速度最快的企业”。而徐刚由于其卓越的管理才能和独到的经营魄力，在2003年荣获了“中华管理英才奖”，并于2004年3月荣获了“最佳民营企业CEO”光荣称号。
现实生活中，不乏这样的现象：尽管管理者作出很多无疑是非常正确的策略，然而企业最终也难逃失败的结局，原因何在？主要是因为策略虽好，但缺少执行力！有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。市场经济充满竞争，在大多数情况下，企业和其竞争对手间的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行力方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。由此可见，企业要想成功，不仅要有好的策略，而且还要有相当的执行力！去年，美国人保罗·托马斯和大卫·伯恩合著的一本《执行力》传遍中国，它认为：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。”执行是硬道理，强大的执行力是证明个人综合能力最好的佐证。而且，越是强化执行的团队，越能在领导上掌控自如。
[巧手点金]
对于一个执行者来讲，正直是具有执行力的重要标志。它使你有个性，有独特的能力。这种能力，就表现出你的与众不同，可以在某一个方面独当一面。在执行团队中能保持良好习惯、品行端正，工作中能按原则办事，不以私人的角度来考虑每个人、每件事，而是公正、正确的对待，等等。在执行的过程中，正直的作用可以使你具有相当的可信度，可以保证执行的连续性，比如讲原则让同事感觉你所做的每一件事都是按原则办事；坚定就是只要是原则的事，不管多么困难，一定要坚持到底。
正直包括耿直的成份，但与耿直又有区别。正直是道德概念，而耿直是性格概念，其中直爽的成份更多一些。比如说，我们常会说：“他是个耿直人，一向知无不言，言无不尽”。耿直也作“梗直”，又作“鲠直”。梗者，草木直茎也。草木直茎一是挺直，不弯不拐；二是强硬。但是，正直并非不分场合的知无不言，言无不尽，更不是一味的强硬，也讲究方式方法，更充满智慧。由此可见，正直绝非线性思维，更不是一条路走到黑。
正直是相对于各种利益冲突的存在而言的，它包含着对各种灵活性的允诺和迂回性的实施，甚至在灵活的执行中还要顶住误会误解、谩骂攻击，不过他问心无愧，结果不仅证明他坚持了原则性，而且证明他当时是做出了充满智慧的选择。
正直专注于完美的执行。正直的品质有拒绝诱惑的免疫力，经过有效的放弃更具有了选择的魄力。正直为了选择而放弃，放弃之后可以更加专注于自己的选择。因为我们都是智慧人，当我们的智慧不为歪门邪道所动的时候，智慧绝不会被搁置，自然要被调度到执行目标上来。也许我们的能力有所欠缺，但是可以集中优势，通过集中攻坚的方式变劣势为优势。在集中攻坚的执行过程中，正直的品质可以保证我们不受外界的不良干扰，专注于完美的执行，既不会见异思迁，也不会扭曲变味。而且，当我们的智慧集中于正确的方向后，也就形成了自己的优势，有余力挖掘潜力，更好的去研究执行的方法，甚至可以将执行推进到艺术的境地，从而更好的发挥自己的思维能力。
正直表现为一种坚强的意志，也是一种坚韧。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次，坚韧性是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
[思维创新]
常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。
有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人五十大板，这是明的。而衙役打这五十大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人五十大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。
执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此，管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心，这就是现代人力资源管理的根本。
[实战要点]
在实战中，应该注意避免出现以下的误区：
1.行为品性：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话，无视公司形象。见同事的奖金比自己高就眼红，就攻击别人，从不检讨一下自己。自命清高，以为自己是个主管或经理就了不起了，在下属面前摆架子。
2.观念心态：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去，最后导致了执行的完全失真。爱找借口和推卸责任。出了问题就怪下属、怪环境、怪条件差，动不动就是“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手又太猛了”这些辩解的话。
3.能力阻力：执行者能力误区主要表现在三个方面；
（1）不求上进。这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力。因为他们不能吸收新思想新理念，安于现状，反对变革。
（2）能力错位，有些执行者智商高，精力充沛，但却把能力用在打牌打麻将、喝酒或搞人际关系上了，不但无用，反而还会起负面作用。
（3）纵容“能力不够的人”，这主要是由于两个原因，一是不想得罪人，充当老好人；另外就是怕手下的人能力过强，超越自己，所以就启用能力只有自己80%的人。
4.团队精神误区：混淆了“团队精神”和“团伙精神”，和上司、下属称兄道弟，搞权力投机。过于维护自己的领导尊严。在下属面前卖弄权威，不动一手一足，不起带头表率作用，这如何去激励员。很多执行者做事就是开始那阵子热，过了第三天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了，虎头蛇尾。一旦这种习惯已经形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下去。
[情景再现]
1.情景案例
有一天，猴子在树林里见到山猪在一棵大树旁拼命地磨牙。猴子非常奇怪，走过去问山猪：“现在既没有别的动物来伤害你，也没有猎人来捕捉你，为什么还要这样努力地磨牙呢？”
山猪笑着说：“现在磨牙正是时候，你想一想，一旦危险来临，我哪还有时间磨牙呀！现在磨得锋利点，等到用的时候就不会慌张了。”
这只山猪太聪明了，它知道在危险还未来临之前就把牙磨利，不然的话，很可能会在与其他猛兽的搏斗中丢掉性命。有些时候，动物比人要聪明许多。动物已经把居安思危、未雨绸缪变成了一种本能，而有些人却没有明白这个道理，往往自恃强大而忽视准备的重要性。
应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是对这种危机的麻木不仁和茫然无知，不去做任何应对的准备。就像肯德基一样，这家被众多国内企业奉为圭臬的快餐业巨头，居然也因在危机中缺乏准备而损失惨重。
2005年3月，中国有关食品检测机构宣布肯德基公司的数种食品中被检测出含有致癌物质苏丹红。这对中国的广大餐饮消费者来说简直如晴天霹雳一般，因为这种洋快餐已经吸引了无数的青少年，进而牵动了无数家长的心，谁不为自己下一代的健康着想呢？肯德基涉红问题引起了众多媒体及全社会的关注。
问题：
（1）请对比山猪的做法，评价肯德基的执行力是否高效？
（2）对于肯德基在苏丹红事件中的执行力，其执行者犯了哪些错误？
2.角色模拟
假设你是一家大型企业的领导者，你如何训练你的执行者，以使“政令畅通”？
3.思维启蒙
面对同一个事物，不同的人会有不同的看法，可谓“仁者见仁，智者见智”。正因为如此，一个同样地决策，不同的执行者就会有不同的执行结果。因此，执行者的选择至关重要。请问，执行者来说，最重要的品质是什么？
4.实务训练游戏
让三个人同时去用同样数目的钱买运动服，看看结果有什么不同。（目的：体会不同的人有不同的执行力）
5.提升计划
第一天
查阅资料，深入了解执行力。
第二天
查阅资料，了解执行力对于一个团队的重要性。
第三天
反思自己是否有效执行相关决策。
参考答案
1.情景案例：
（1）并不高效。
（2）准备不足，反应迟钝。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则9整合团队以求最大效益
[经典回眸]
康佳彩电资源在康佳多媒体营销新团队成立的同时也进行了整合，呈“开放式矩阵结构”。据了解，以往康佳在彩电方面分为康佳数字平板事业部、彩电事业部和康佳多媒体营销事业部，分别负责平板的研发、CRT的研发制造和营销管理。其中，康佳多媒体营销事业部下设平板电视和彩电（CRT）两大营运中心，全国共43个销售分公司。调整之后，康佳数字平板事业部整合进康佳彩电事业部，彩电事业部也仅保留研发制造职能。在横向上，多媒体事业部按照产品线设了平板、CRT和白电营运中心，负责各产品线的产品规划和定义、供应链管理和营销计划。在纵向上，强化区域和客户管理，43个分公司划分为5大区域，对大客户资源深化管理。
销售仅是多媒体营销事业部的一部分职能，这种基于前端的体系结构，产品规划、供应链管理到营销策略整个链条全部打通，对市场的响应速度将加快。康佳不仅掌握上游采购的走势，也了解终端的市场。
康佳多媒体营销新团队正式开始运营，在年中会议上，平板和CRT运营中心新负责人林洪藩和陶卫（同时兼管华中区域）正式亮相，并部署了下半年的工作计划，两人分别是原彩电营运中心总经理和原康佳华中区域营销中心总经理，五大区经理也已上任。此外，原康佳集团数字网络事业部副总经理沙刚也转战多媒体营销，担任总经理助理，分管物流和售后服务。
从这个案例可以得出一个一般性结论，原有的团队资源经过优化整合之后，其效益亦可以得到提高。作为一个企业，获取利润是其目标，要是效益最优，利润最大化，整合原有团队实为不错的选择。
团队整合，其定义为协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。具体包括以下四个方面：
1.慧眼识人。能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。
2.优势互补。能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。
3.建立信任。努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。
4.团队导向。以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为。
[巧手点金]
进入二十一世纪，企业的经营管理发展，由个人英雄式的领导发展到以核心团队领导的方式，藉由团队中成员能力专长的互补，致力于共同的目的和绩效目标。英国一家知名调查公司曾对一百多家跨国经营的企业进行调查，结果显示有近六成的人认为，未来十年主导、影响他们公司的是“领导人的团队”，而认为是一名领导人的只有一成四。所以，未来领导人的要务是懂得组合团队，并使团队合作。但如何建立一个有效的团队？又如何能使团队既分工又合作呢？下面这个帮事也许会给你启示。
有一天，三个和尚在一间破庙里相遇。
不知道是谁提出：“这庙为什么荒废了？”
“必定是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必定是和尚不勤，所以庙堂不修。”乙和尚说。
“必定是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不下。最后决定大家留下来各尽所能，看看谁最成功。于是甲和尚虔心礼佛，乙和尚重修庙堂，丙和尚化缘讲经。不久后，香火鼎盛，访客不绝，破庙又恢复了旧观。
“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都因我重修庙堂，所以庙宇堂皇。”乙和尚说。
“都因我讲经化缘，所以香客众多。”丙和尚说。
三个争吵不体。最后，三人什么都不做了，每天吵架，过了没多久，这个庙宇又荒废了。
其实，团队中拥有不同才能的人，本是团队之基本要求；但是若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责即是完成企业的共同目标，或争功诿过，甚至不知为何而战？为谁而战？那企业终将面临难以发展的困境。
在团队的运作中，除了因个人才能及组织需要设定工作职责外，更重要的要有共同的价值观。组织中常因无法有效的沟通，无法建立共识，而变成面对问题时，因个人才能或看问题的层面不同，而采取不同的解决方法。这样的方式有时可以解决当前的问题，但也有可能只是解决了问题的一部份，有时甚至是事倍功半，无法集合共同的力量，变成一个有效率的团队。
[思维创新]
企业兼并过程中会涉及到方方面面，其中最棘手的要属高层团队的重新整合。人的问题好像一枚定时炸弹，稍有不慎就会在企业内部引爆，这将会是具有毁灭性的一击。
企业兼并行为发生后，原本隶属于不同利益群体的管理层，在利益主体上、既定目标上都存在较大的差异，原来的竞争对手虽然坐在一起，但利益影响还是存在的，自然会出现问题。
国内的某些企业合并有的不是很规范同时也很复杂，而且合并往往不是企业自身行为，而是搀杂着政府行为，因此利益群体并不是自动地进行合并，双方高层管理人员之间冲突就更大。原来的利益集团没有消失，新的利益集团就成立了，使得高层人员不能脱离原来的利益团体，既属于原来的利益集团或者上级主管部门，同时又任职于新集团，向新集团的董事会负责，陷于这种境地的高层管理者就会有双重标准，显而易见就难以处理好方方面面的关系。
此种情况下，高层团队的整合更是显得尤为重要，因时因人整合好团队，将合适的人才放到合适的位置上，才可能发挥出团队的最大行动力、执行力。
[实战要点]
一只木桶在正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）能够装多少水，取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；第二是木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，就无法装满水；第三是有一个很好的桶底，如果没有好的桶底，盛水只能是空想。这就是新的“木桶理论”。
现代企业的团队建设与木桶理论有着异曲同工之处：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员与成员之间协作与配合的紧密度；同时，团队给成员提供的平台也至关重要！
在团队整合与建设的过程中，重点是要做好三项工作：
1.团队建设的重点之一——“补短板”
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，一个团队的整合与建设，一是要协助个人把“最短的一块”，尽快补起来；二是要把领导人中存在着的“一块最短的木板”，迅速将它做长补齐。一个优秀的团队管理者，我们必须让团队的能力均衡发展，如果某些环节不到位，脱节了，或太弱，就会阻碍团队的发展，必须下力度及时地给予补上，因为在某一环节能力的缺失就可能给团队致命的打击。由于核心领导人的“短板”，会导致整个团队停止不前。
2.团队建设的重点之二——团队协作与配合
加强团队的“紧密度”。首先，在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个成员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。其次，做好团队分工，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可如果我们安排了一个骨瘦如柴的人，即使他再高也不管用。第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导人的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导人周围，跟紧团队的步伐。
3.团队建设的重点之三——打造优秀平台
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。这就要求首先为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导人即使能力再强，也不可能大包大揽。团队领导人一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持等。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。为组织成员提供学习成长的空间。也就是说，一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。