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领导力的42个黄金法则
盛安之 |
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本书由金石海纳授权掌阅科技电子版制作与发行
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你将走向何方，取决于你希望走向何方。组织的远景蓝图往往表明着领导人的抱负，也标示出组织成长的方向。可是据不完全调查显示，有近2/3的民营企业在创立时没有清晰的商业计划和明确远景，结果成立三年后的存活率不足一半。对于许多领导人来说，他们不缺乏冒险精神、想像力和工作热情，这些都是创立组织并取得成功的重要因素，但持续成长的保障却是组织的远景规划。
清晰的远景规划将给组织打上深深的烙印。例如，很多时候，企业自身特点、产品特点、客户群体都将与企业远景规划相呼应。如果无法让市场更好的识别自己，如果不能让客户更清晰的了解自己，同样就无法使自己征服市场和赢得客户。
法则1找准团队的核心竞争力
[经典回眸]
在媒体报道中，奇瑞经常被称之为“黑马”，因为这个目前成长最猛、生产自主品牌汽车的企业好象突然从地下冒出来的，一出世就开始了爆炸式的成长。奇瑞汽车有限公司成立于1997年，注册时资金为17亿元，目前总资产已超过100亿元，现仍是国有股份制企业，拥有员工8000人，年生产整车35万辆。1998年，奇瑞轿车厂动工投产，从1999年第一台发动机、第一辆奇瑞风云轿车下线以来，2000年生产轿车2000辆，2001年产出轿车2.8万辆，2002年生产轿车5万辆，2003年生产轿车9万辆，2004年生产轿车突破10万辆，其中，出口轿车达1万辆，占全国出口轿车总量的90%以上（不含CKD项目），2005年出口订单已超过5.5万辆，2007年出口在10万辆左右。目前，奇瑞汽车已进入国内轿车企业产销前10名。
迄今为止，在短暂的几年中，奇瑞汽车以强烈的民族责任感的自尊心，坚持走自主研发之路，独立开发成功风云、旗云、东方之子、QQ等多款轿车，在激烈或者说是残酷的市场竞争中一路艰苦走来，奇瑞与吉利成为如今中国轿车自主品牌下的两面大旗，而奇瑞又占有了中国自主品牌34%的销量份额，荣列中国自主品牌轿车之首。然而，奇瑞今天的成功历经的道路是十分坎坷的。
奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。安徽省芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。在1992~1993年期间，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一个多亿的产值，这个现象引起了苦于经济落后的地方政府领导人的注意。安徽省鞠湖市政府原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知（把干汽车的困难想简单了），但无知者无畏。今天奇瑞的领导者早已不是无知者，而无畏的精神却已深深烙入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。想上汽车项目的安徽芜湖领导人在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是抓住这个机会把项目干起来。由于当时政策对轿车项目的限制，这个项目启动时取内部代号为“951工程”（即国家九五期间安徽头号工程），公开则成为“安徽汽车零部件工业公司（筹备处）”，对外始终保持低调。1996年，“951工程”以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。
在芜湖这样一个经济落后的地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个同乡尹同耀。尹同耀1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才——尹同耀后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同耀回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。当尹同耀到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，这8个人后来以“八大金刚”之称列入奇瑞的史册。
“八大金刚”之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。其中，车身部的鲁部长来自安徽安凯客车公司，东方之子的项目经理大高来自石家庄汽车制造厂，他们都是尹同耀在合肥工业大学的同班同学。此外，利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来了一些一汽的人帮忙。据说，至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。
此后，奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；1997年10月，奇瑞公司的发动机厂房（建筑面积达75600平方米）建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月，CAC478/180发动机一次性通过产品鉴定。
事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划了。这个车型（即“风云”）是模仿捷达轿车的底盘生产的。尹同耀在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。
1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。
但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方的努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。
2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下决心走合资之路的二汽打算撤消技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。这批人员安顿下来以后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回到奇瑞。于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来了。之所以称之为“团队”，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精英强将，是二汽技术中心开发轿车的主干；而且，他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。这一批技术人员当中有多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。这个技术团队随后连续苦干了八个月，设计出来“东方之子”和“QQ”，开发速度如此之快！完成“东方之子”和“QQ”的设计任务后，这个团队又在“风云”的基础上改进，设计出来“旗云”。而奇瑞在2004年向市场推出的第一款SUV越野车T—11以及另一款A系列车的改型也是这个技术团队设计的。
试想，如果这些技术人员还是在二汽，还是这群人，他们是否也能干出几款车来？答案一定是：干不出来！只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的。
从上面的例子可以看出来，同样的要素经过不同的排列组合，便可以有完全不同的功用以及结论出现，其变化甚至是奇迹般的。举一个简单的例子，一个螺丝和一个螺母，如果将螺丝的螺帽试图放进螺母，其结果显而易见；而如果正确组装螺丝螺母，则各自就会找到自己合适的位置。所以，找准团队的核心竞争力，顺从自然之规律，才能发挥团队整体的最强核心竞争力。
[巧手点金]
在组织生活中，不论是企业，还是单位，必须变个人英雄主义为团队英雄主义。以企业的销售团队为例，如某人完成部门总销售额的80%左右等等的事例，这个时候销售主管经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是错误的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等。另外，即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。怎样才能将个人英雄主义转化成团队英雄主义呢？答案是将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。关键的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。整个团队和谐有序，团队成员的劲使在一处，是找准团队核心竞争力的关键所在。
[思维创新]
使团队各个要素各安其位，通过有效的排列组合使团队核心竞争力发挥到极致，关键是团队决策层的目标感以及对团队要素机能的正确认识。只有把这两点都把握准确，才能作出合理的要素组合。所谓“知己知彼，百战不殆”，了解自己所属要素的长短之处，在此基础上依据团队目标，根据岗位要求，将合适的人力资源放在合适的位置上，才可使团队能量发挥的淋漓尽致。
[实战要点]
1.团队决策层的正确决策是团队核心竞争力的根本。
2.正确决策的依据是对团队目标的清醒认识以及对自身要素情况的了如指掌。
3.正确的排列组合才能使团队核心竞争力最大地凸现出来。
[情景再现]
1.情景案例
明末清初，崇祯皇帝每天勤于政务。然而，皇帝的这种勤政似乎没有力挽狂澜，反而加速了帝国的崩溃。以当时的情况来看，并非无能臣辅佐崇祯皇帝，像熊廷弼、卢象升等都是栋梁之臣，帝国也并非没有人力、物力与后金和李自成对抗。
问题：
（1）那么，是什么原因导致起初占据优势的大明帝国在短短几十年内轰然倒塌？
（2）如果你当时处在崇祯皇帝的位置，你面对当时情形，基本的处理思路有哪些？
2角色模拟
假设你是一个销售团队的主管，请问你将从哪些方面培训你的团队呢？
3思维启蒙
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，请结合这句话，谈谈对团队决策者正确决策以及对自身定位的正确看法。
4实务训练游戏
请将下列符号正确组合，自行设计组合图案的预期达到目标，解释自己的排列依据（发散性思维题目，有道理即可，没有统一答案）。
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5.提升计划
第一天
搜索团队竞争力相关资料。
第二天
去图书馆仔细阅读一本相关书籍。
第三天
自己在一张纸上画出你脑子里面对这个问题的框架。
第四天
在框架的基础上反思你的工作。
第五天
将实际工作和理论知识相结合，列出以后工作的基本原则。
参考答案
1.情景案例：
（1）崇祯皇帝没有对自己拥有的人、财、物等资源进行合理安排，甚至是错位的安排，导致整个帝国组织功能错位，最终轰然倒塌。
（2）基本的处理思路应该是审视臣子各有什么才能，然后放到合适的位置上，当整个帝国组织运作起来的时候，便是一个有机的整体。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则2确定公司的发展目标
[经典回眸]
海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌。海尔仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想——海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。
1984年，海尔公司的年销售收入只有348万元，资不抵债，负债147万元。海尔硬是从几百个人的街道小工厂开始，发展到了现在年收入达到了数百亿元的规模，是1984年的万余倍，海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。
“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。
回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做“海尔”这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。
第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。
而这之后至今的第三阶段，海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。
海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。
张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。
兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。
漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，这样的漫画在海尔有很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。
发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明：创造世界品牌并非遥不可及，正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。
在组织中制定明确的目标，就是统一全体成员的思想，让自己的成员在价值观、成就感上得到充分的满足。有了目标，组织中的每一成员就会随时知道自己的进度和差距；如果没有了目标，组织中的每一成员就会象航行在茫茫大海中的船，失去了自己前进的方向。
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。在整个行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨。所以，这一组人很快就到达了目的地。
同理，企业在确定企业发展的目标时，也要汲取上面实验的教训。同时，在制定企业发展目标的时候还要注意以下几点：
1.目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使企业的总目标有了支撑基础。当然，任何事情都是有利有弊，这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。
2.适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，另一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。
3.对资源要作认真评估。任何目标都是对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如说，对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别。那么，在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。
4.要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相承、协调一致。比如，某个企业制定了一个目标，既要提高销售额，又要降低成本、增加利润，这就比较困难。因为为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。
[巧手点金]
组织发展目标的制定有以下误区，避免它们，可以让我们的目标之光更加鲜明灿烂；
误区一：目标切忌成为模式
例如，很多企业已经将制定目标当成一种模式，为了目标而制定目标。而且，一些企业对目标认识上有误区，他们认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。这样造成的后果是：等到目标落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性。从而，造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
误区二：目标不实际，执行难
例如，眼高手低是企业制定目标过程中的多发病。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白他们的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。然而，有些企业在制定目标时，把目标搞成了一个庞大的体系：其中既有战略目标，又有战术目标；既有管理目标，又有营销目标；既有长期目标，又有短期目标；既有团队目标，又有个人目标；而且，目标要远远高于企业的实际执行能力。目标制定者本意是对企业有一个更高的要求，然而常常适得其反，目标的不切实际反而令员工无法清晰地把握方向和执行目标。
误区三：急功近利，易丢根本
义利冲突的传统文化症结，急功近利的霸王心态，个人英雄主义的自我张扬——涡聚成制约目标制定的无形黑洞。这样一句话足以能表达急功近利者所带来的严重后果。比如，很多企业在制定目标过程中，往往考虑的是，什么样的方式能最快达到目标。这样造成的后果则是企业丢掉了切实的、一步步稳健走路的根本。
误区四：产品与市场的悖论
以自己企业的产品来制定企业的战略目标是不科学、不合乎企业发展规律的，这其实是企业在制定目标过程中的一个致命伤。成功的经验告诉我们：企业的目标必须建立在“市场决定产品”这一最基础的认识之上。
误区五：忽略第三方的存在
很多企业在制定目标的过程中，往往只注重自身企业的内部环境，而对于企业的第三方却不够重视。在制定目标时，他们不做市场调查，不做市场分析，不做消费者消费心理分析。这样制定出来的目标往往会没有根基。
[思维创新]
制定了组织的发展目标后，还需要对目标进行合理管理，目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者。目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制，促使下放过程管理的权力并且注重成果第一的方针。
[实战要点]
目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。
企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。
企业目标如何定位，有一个发展的过程：
传统的企业目标定位在“利润最大化”。
现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。
二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。德鲁克认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定的发展。
目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。
[情景再现]
1.情景案例
B家具制造公司的前身是A家具制造厂。A家具厂由著名的家具设计师张春为首的家庭于1979年创办的。1990年，A家具厂由同村众人集资扩大，并正式取名为B家具制造公司。目前，全公司有300多名职员，但张春仍是最大的股东。公司管理委员会由五人组成，张春任董事长兼总经理，张氏家族有两位董事，一位职工代表，另一位是从邻村聘请来的小李。小李任副总经理，主管公司的销售、财务、资源和人事等，并起着总经理助手的作用。
B家具制造公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，它的产品已经占到了东北地区市场份额的42%，并已经成功打入了上海市场。但是，餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的困难。
B家具制造公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论公司的发展目标和制定公司的有关方针政策。在1995年初召开的一次会议上，董事长兼总经理张春提出了公司内一些职工的懒散问题，并对此进行了严厉的批评，他要求副总经理一定要扭转这种局面，他为公司制定了五年的发展目标：
（1）卧房和会客室家具销售量每年增加4%，总销量在五年内增加20%；
（2）餐桌和儿童家具销量增加100%，每年增20%；
（3）降低总生产费用10%；
（4）减少补缺职工人数3%；
（5）上马一条家庭金属家具生产线，争取五年内达到年销售量一千万人民币。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。副总经理小李意识到自己在目标问题上是与总经理有较大矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见。会后，小李感到极大为难。小李准备就有关目标问题单独找总经理张春陈述自己的不同看法。
小李认为总经理张春根本不了解他所制定的目标的目的，他近几年来根本就不了解公司的情况。这些目标听起来好听，但根本就不适用于本公司。小李认为：
目标（1）太容易了——这是我们公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%的销量。
目标（2）难于实现——在这方面的市场上，我们公司根本和竞争对手不在一条起跑线上，决不可能实现增加100%销售量的任务。
目标（3），要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传和推销，这些都要增加费用，而不是什么削减费用！
目标（4）听起来很好听，但均与前三个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑会对工人产生更大的压力，从而也会使工人因压力太大而离开公司。在这种情况下，怎么还能补充员工缺额数降低3%呢？
目标（5）有些道理，我们公司原来其它生产线都是以木料为主，但没有市场调查怎么能确定五年内我们每年的销售量达到一千万元，而超过我们的主要产品呢？
经过详细的分析，小李认为他有足够的理由对总经理所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一问题使他困扰不解——一段时期以来，他发现总经理张春似乎对公司的兴趣已经大大降低了，张春已经近60岁了，快要退休了。前年，张春的妻子和独生女因车祸前后去世，张春与董事会中的两位成员亦有矛盾。因此，张春也从未提起将来由谁来接替他的工作。如果张春退休以后，那该怎么办呢？
小李认为，他平时与总经理合作得还是比较好的，但自己毕竟是外乡人。所以，小李对自己能否说服总经理调整公司的目标亦持否定的态度。
问题：
（1）请你大致评价张春提出来的公司发展目标。
（2）如果你是小李，请问你会如何完善这个发展目标？
2.角色模拟
假设你是一个刚刚起步的小石材厂的经营者，请你简单制定公司发展的五年计划。
3.思维启蒙
目标好比灯塔，失去方向感的企业是可怕的。然而，有错误方向的企业是更可怕的，向着错误的目标发展，可能跑的越快，遭受的挫折越致命。请问，企业在正确制定目标时应该注意哪些方面的问题？
4.实务训练游戏
我们每天每一次的出门都是有目的的，假设你现在要出门去超市买东西，但是你顺便也可以买张彩票，抽支烟，请提出你具体的做事步骤。（目的在于训练一个人做事情时必须要有目的性）
5.提升计划
第一天
寻找一个公司发展的典型案例
第二天
找出公司发展的目标
第三天
找出该公司为了实现目标所作的努力
第四天
明确该公司最后是否实现目标
第五天
找出造成这种结果的原因
参考答案：
情景案例：
张春提出的公司发展目标纯粹是在不了解公司发展现状的情况下建造的“空中楼阁”，不仅前后矛盾，没有合理性，而且带有很大的独断色彩，从公司目标的重要性来说，这个不合理目标对公司发展是十分危险的。
召开全体中层干部大会，集思广益，请大家一起讨论公司现状，在此基础上提出若干目标，提请董事会通过，其原则为紧密结合市场，具有很强可操作性。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则3对末来形势的预测与分析
[经典回眸]
2002年底，位于北京市密云工业开发区的“太子”童装生产基地开始试产首批童装。引人关注的是，投资方不是什么服装企业，却是国内最大的乳酸菌企业——湖南太子奶集团。无独有偶，国内的饮料巨头们均不甘寂寞，纷纷上演“串行”戏：娃哈哈卖上了方便面，统一进军白酒市场，如今太子奶集团又做起了童装。据了解，如此大规模、行业性的“串行”在饮料行业还是第一次。其实早在几年前，就有饮料巨头“百事可乐”大胆跨入运动服饰行业成功“串行”的先例。但像今年这样几家企业先后行动，却极为少见：先是“娃哈哈”紧锣密鼓地为设在河南的方便面厂招兵买马，然后是“统一”企业上月与吉林白酒集团签约进军白酒市场，到现在湖南太子奶集团在京投资数亿元建成“太子”童装生产基地。这种“大串行”现象，是与市场调查和预测分不开的。
经过周密的市场调查和预测，太子奶集团发现童装市场需求大，前景看好，于是做出了大胆的跨行经营举动。据有关部门统计，我国目前16岁以下的少年儿童约有3.2亿，占全国人口的27%，国内儿童服装生产企业共有4000多家，年生产儿童服装6亿多件，而真正叫得响的儿童品牌服装也只有200家左右，整个儿童服装市场从数量到品质远远不能满足市场的需求。据悉，新落成的“太子”童装公司占地320多亩，投资数亿元，拥有数万平方米的现代化标准厂房和宽大的智能物流中心，世界先进的全智能电脑制衣生产线，独家从日本、法国进口符合当今国际流行色彩和环保要求的面料，据说每季可以推出至少200个以上流行款式。
在上面的案例中，体现了市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。一方面，太子奶集团通过对市场做出科学的调查和预测，使科学的决策有根据、有基础，使决策取得了预期的效果。另一方面，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或企业带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。
市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。太子奶集团根据目前国内童装市场的现状，可以调查预测童装的需求总量，为该集团未来生产什么、生产多少提供了信息，减少了盲目性，提高了自觉性。市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，太子奶集团可以全面系统地了解需求状况，包括需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，从而使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密。
把握市场，把握机会，从而掌握竞争的主动权，是每一个企业在成长过程中最关心的事情。也是企业最容易犯错误的地方，方向选对了，企业就能不断发展，进入良性循环；方向选错了，或者判断失误，企业在过去十几年甚至几十年的资产积累，品牌就会毁于一旦，所以说在激烈的市场竞争中，对于一个已经完成了资本原始积累的新兴企业来说，不犯大错误比开发出一个新产品，开拓出一个新市场更为重要。市场预测是企业决策和规划的基础，要想把市场预测做好，就必须对相应的目标市场，重点用户和竞争对手有深入的了解。因为市场预测的绝对值准确与否，并不重要，关键是于竞争对手相比较，谁作的预测更接近未来实际状况，它既是一个相对的概念也是一个互动的概念。
为了准确地进行市场预测，有必要澄清以下几个概念，市场潜力，市场规模，市场份额，市场潜力是指一类产品在其生命周期内所有现有客户和潜在客户之和，是一个永远业达不到的极限数字，市场规模是指一个产品在某一时段，某一地区的消费总量，如某年某月某城市某彩色电视机消费总量。市场份额是指某企业的产品在目标市场上的份额（市场占有率），因此，对于企业来说作战略决策时应该更关注市场规模和市场份额，而不能把市场潜力作为目标。
市场预测的方向和原则确定之后，就开始市场调查，通常来说，好的市场调查一定是先确定调查的结果及格式，也就是说，要明确市场调查的数据结构，图标类型等，先作出一个没有图标和数据的空报告，然后才开始动手搜集数据，分析数据，否则，调查的很多数据会利用不上，盲目性很大，同时不要忽略该行业的立时数据和企业自己内部的数据，有时候其作用并不亚于外部数据。当然，企业必须建立一个数据收集系统，数据库和检索系统才能充分发挥其效用。
另一方面，市场预测和分析是企业在经营过程中连续不断的一个行为，每年每月都要进行，它涉及假设，否定，证实，修正这样几个过程。只有经过多年的积累和修正，企业才能真正把握市场的脉搏，预测的精度业随之不断上升，这也是为什么老牌的大公司具有竞争优势的一个方面，它体现了一个企业对市场，用户和竞争形势的的了解和把握程度。
市场预测必须包括对各种不确定因素，变量于风险的评估于分析。因为市场是在变化中成长的，有可能出现计划不如变化快的情况，所以市场预测必须将各种变数及其动态范围，变化区间等影响因素考虑进去，并设置相应的警戒线，否则一旦出现大的偏差就会措手不及，拿不出应急方案。
[巧手点金]
为了充分发挥市场信息的反馈作用，从而使商业经营活动适应千变万变的市场需要，市场预测工作必须做到经常化和多样化。因此，要使市场预测及时反映市场发展变化的实际，就必须进行多种类型的预测。
市场预测，从最终结果来说，就是预测市场需求量（从企业的角度来说，则就是预测市场销售量）。但不论是市场需求还是销售，又都是具体的，一定地区、一定时间的需求或销售。这样，根据经营管理的需要，市场预测就可以划分为商品层次、空间层次、时间层次三种类型，每种类型的预测又分为若干种，现分述如下。
1.商品层次
（1）单项商品预测，是对某种品牌、质量、规格、花色、款式等具体商品市场需求的预测。比如，对25英寸彩电各种品牌的需求预测。单项商品预测是十分具体细微的。
（2）同类商品预测，是对某一类商品按其不同特征进行市场需求预测的。比如对绿色食品需求预测；对上海产地针织面料需求预测，等等。商品分类及其特征选择可按生产经营管理具体信息要求来决定。一般按商品用途分类，如食品类、服装类、日用品类、纺织面料类，等等。商品特征通常包括产地、原材料、质量等级，等等。
（3）按消费对象的商品预测。
2.空间层次
商品预测的空间层次，即预测商品需求的地区范围。按空间层次、市场预测可分为全国性市场预测、地区性市场预测、当地市场预测以及行业或企业市场占有率预测。
（1）全国性市场预测，是对全国统一市场需求的发展变化及其趋势的预测，目的是为了指导企业生产经营发展方向。
（2）地区性市场预测，是对某地区或某经济区的市场需求及发展前景的预测，以便为该地区或该经济区安排生产、组织货源、指导消费、提供信息，更好地满足地区市场的需要。
（3）当地市场预测，是对企业所在地（省、市）的市场需求及其发展趋势的预测。
（4）市场占有率预测，是在专业分工基础上，对某个市场范围内本行业在市场销售总量（额）中所占比例及其变化趋势，或本企业生产经营的某种商品在同行业、同一市场、同一种商品总销售量（额）中所占比重及其发展趋势的预测。
3.时间层次
进行市场预测所得出的市场需求量，必定属于一定时间内某地区对某商品的需求量。如果没有时间限制，这种市场预测就会失去它的意义。按照时间层次，市场预测可以分为短期预测、近期预测、中期预测和长期预测。
[思维创新]
市场预测过程包括归纳、演绎（推断）两个阶段。
归纳阶段：从确定预测目标入手，收集有关资料，经过对资料分析处理、提炼和概括，再用恰当的形式描述预测对象的基本规律。
演绎（推断）阶段：利用所归纳的基本演变规律，根据对未来条件的了解和分析，推测出预测对象在未来某期间的可能水平及其必要的评价。整个预测过程大致有以下步骤：明确预测目标；搜集资料；分析判断，建立预测模型；做出预测。
1.明确预测目标
预测目标明确，预测工作才能做到有的放矢。
（1）要了解决策的要求，确定本次预测空间层次、商品层次、时间层次属于哪一种类；应达到哪些要求，如预测结果的精度要求；拿出预测结果的最后期限等等。
（2）开展目标分析。例如，我国为制定小轿车生产行业五年规划，开展小轿车发展前景活动。该项预测是全国性小轿车商品市场的长期预测。预测项目涉及市场需求预测、轿车生产怀发展预测和影响因素预测三个子项目。而这三个子项目还可以根据所掌握的情况进一步分解。如，根据我国轿车市场的实际情况，轿车市场需求可分为家庭私人需求和社会集团需求两部分。社会集团需求又可分为企事业单位、旅游出租业、乡镇企业等细分市场。通过逐步分解，就能较容易地识别每个子市场需求及其主要影响因素。这样，将一个预测问题就明朗化了，通过对各子市场需求预测就能实现整个市场需求预测。当然，目标分析开始时，总是建立在人们经验知识基础上，在实际预测分析研究过程中，还可不断加以调整。
2.搜集资料
进行市场预测，必须占有充分的资料。预测所需的资料可以分为两类：一类是关于预测对象本身的历史和现实资料，如我国家庭私人历年来购买小轿车的统计资料、社会集团历年来的消费统计资料，如影响私人小轿车需求的人均收入水平统计资料、影响出租车需求的旅游业发展速度资料、影响企事业小轿车需求的国家干部用车标准政策资料，以及道路条件，等等。
在市场预测中一般可以利用各种调查方式获取的第一手资料，也可以利用各种渠道获取第二手资料。
3.分析判断，建立预测模型
分析判断，是对搜集的资料进行综合分析，并经过判断、推理、概括，使感性认识上升为理性认识，由事物的现象深入到事物的本质，选择预测方法描述预测对象的基本演变规律。所以，分析判断，建立预测模型也就成为关键性步骤。
（1）分析判断
市场预测分析判断的内容主要有下面几点：分析观察期内市场影响因素同市场需求量的依存关系；分析预测期的产供销关系；分析当前的消费心理、消费倾向及其发展变化趋势。
在上述分析基础上，便可对市场商品供需关系本质有必要的了解，判断各种商品的社会供需差额，包括顺差和逆差；判断供需基本平衡的商品或有顺（逆）差的商品，它们反映的各种现象的实际情况如何，以及判明它们的发展趋势。
（2）建立预测模型
总之，预测方法的选择取决于人们对预测对象发展过程规律的认识，而这种认识必须建立在系统分析和判断的基础上。对预测对象目标变化规律认识得越深刻，则选择的预测方法越有针对性，越能说明问题，预测质量也就越高。
4.作出预测
作出预测，是预测的最后一个阶段。它是在选择预测方法建立预测模型的基础上，根据对未来的了解分析，推测（或计算）预测目标的可能水平和发展趋势，进而作出分析与评估，得出最终预测结论。
（1）利用预测模型推测或计算预测值。
（2）判断评价预测值的合理性，最后确定预测结论。
从整个预测过程四个步骤来看，预测的质量完全取决于预测者对所预测的对象事物及各种相关条件的熟悉程度，预测者的知识面宽度、观察能力、逻辑推理和分析判断的能力、估测能力和处理技巧等方面的差别，往往会得到质量相差很大的预测结论。市场预测既是一门科学，更是一门艺术。
[实战要点]
市场调查、预测、分析也叫“市场调查报告”，是指市场对购买欲望和动机、对商品（或企业）主要的意见和要求及对商品价格浮动的文字材料。
格式如下：
1.标题。
2.正文：前言、主文（情况、预测、分析、建议）和结语。
3.结尾：调查单位、调查人签名、调查时间等。
[情景再现]
1.情景案例
近年来，我国有关部门大面积繁殖银杏苗木，有些地方出现了卖苗难卖叶难、低价销售优良接穗的现象，每个优良接穗芽由原来的0.5元跌至0.05~0.10元。有的厂家低价倾销银杏叶提取物（GBE），每千克1500元左右。这些问题都是银杏产业发展中亟待解决的问题。为了防止银杏过热、产品过剩而导致“谷贱伤农”的恶果，某机构现对银杏生产的经济效益和市场作了简要分析与预测。（1）银杏结果树的白果市场分析与预测？
我国约有100万株银杏树已结果，其中树龄在40年以上的大约28万株，分布于全国20多个省（区）、市。近年来，由于普及推广银杏丰产栽培技术，实施人工帮助授粉，银杏种核产量大幅度提高。20世纪80年代中期，白果产量为0.7万吨，20世纪90年代中期产量达1万多吨。目前，国际市场白果需求量为5万吨，我国年出口白果总量为0.5万吨，只能满足国际市场总需求量的1/10。根据全国银杏重点省（区）、市发展规划，前些年新种植银杏树约有10亿株，若有5亿株作为果用银杏，2010年树龄均达到10~15年，按80%的银杏树结果，平均株产4公斤计，年总产白果160万吨，加上现有大树年产1万多吨，合计161万吨。此时，若国际市场销量翻两番，也只有20万吨，尚余141万吨。到那时，预计国内人口达14亿，以3人组成一个家庭计，国内有4.7亿个家庭，若每个家庭每年食用3公斤，可以销售141万吨。产161多万吨，销161万吨，产销基本持平。从前几年看，我国白果外贸出口价格逐年看涨。1980年以前，每公斤白果收购价0.8~1.40元，到1988年猛涨到20~30元，1995年又上升到40~50元，1996~1997年高达60元，1998年回落到40~50元，1999年40元左右。
（2）银杏叶市场分析与预测
据不完全统计，全国现有各类银杏加工企业300多家，主要生产银杏药品、保健品、化妆品、食品和饮料等系列产品。其中有100多厂家生产银杏叶提取物，用以制造药品、食品和保健品等，年需银杏干青叶总量在2.5万吨。法国、德国过去从日本、韩国进口银杏，现已转向我国，每年从山东、江苏、广西桂林进口银杏干青叶0.6万吨，还在当地建立了银杏干燥厂。
（3）银杏木材市场分析与预测
银杏木材结构匀称、纹理致密，不裂不翘、耐腐性强，是工艺雕刻、精美家具、豪华建筑及室内装修的优良材料。自古至今，银杏木材价格昂贵，只有富豪之家才做得起银杏家具，故有“银木”之称。目前，国内尚未有大规模银杏用材林基地，市场很少有银杏木材出售，偶有出售，价格十分昂贵。据了解，每立方米上等木材国际市场售价3000美元，国内售价高达1万元以上。据浙江天目山林场实验：1956~1983年一个轮代期约30年，银杏树种的平均年效益为4000元/亩，杉木为300元/亩，银杏的年收入是杉木的13倍多。银杏用材林虽然收效较迟，但却高效、久效，经济效益十分可观。若选择土壤深厚、肥活、疏松和排水容易的地方，营造专用的银杏用材林，也能达到速生早效、高效、久效。
（4）银杏绿化大苗发展前景、市场分析与预测
银杏树适应性强，耐火烧、污染和烟尘，对改善城市热岛效应具有积极作用，世界各地广为栽植。据了解，日本有300个城市，在城市绿化树种中，银杏作为主栽树种，居城市绿化树种的第一位。韩国，银杏占城市绿化树的70%；美国将银杏作行道树广泛栽植，占行道树总株数的15%；德国和法国也将银杏作为庭院街道、行道和园林的主要树种。
问题：
（1）请问，最近5~10年银杏的种核（白果）、叶、材、绿化大苗市场呈上升还是下降趋势？
（2）请问，生产经营者应该如何善于把握市场变化的规律，调整银杏生产结构和经营方式，做到综合经营、一举多得？
2.角色模拟
假设你是一位刚刚起步的私营电子产品企业经理人，请问你将从何处着手进行市场预测和分析？
3.思维启蒙
方向是企业发展的主线，然而，看准方向的前提必须是摸清现状，包括企业外部情况和企业内部情况。面对纷繁复杂的外部状况，必须基于对自身条件的正确把握才能对未来形成准确预测和分析。请问，如何将内外部因素有机结合，使之互动起来，为未来的预测分析得出可操作的结论？
4.实务训练游戏
现在给你一部手机，你可能送给你的妻子，也可能送给父亲母亲，也可能送给孩子。请问，这种种选择之后的原因是什么？
5.提升计划
第一天
寻找一个企业发展规划方案。
第二天
分解出其中的各个细节。
第三天
对细节进行简单评估。
第四天
得出方案可能性结论。
第五天
分析结论原因。
参考答案：
1.情景案例：
（1）上升。
（2）随着银杏资源的增多，产量的提高，发展银杏用材林、防护林，培育大苗供给绿化、美化城乡，优于单一的采果园；叶材两用生产和果材两用生产，优于单一的苗木生产。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则4拟定结果导向的计划
[经典回眸]
某厂一批产品的定单眼看马上就要到期，可是某个零件的供应却在关键时刻掉了链子。于是，顾主管让采购员与厂商联系，必须在后天下午下班之前将合同剩余的零件送到。采购员联系了半天，结果是“不行”。顾主管问那位还算很不错的采购员“具体情况怎么样”，他说：“不行，确实是不行啊。”顾主管确实没有理由不相信他，但是也没有办法可以相信他：如果相信他，那就是产品出不来，给经销商付违约金不说，公司的信誉肯定受损。这还得了？
于是，顾主管连夜驱车300多公里前往零件生产厂家，到对方车间后才发现，生产零件的设备出了故障，怎么修也修不好，急得小老板也是团团转。这时已是凌晨三点，顾主管突然想起他的一个朋友在一家国营大企业里从事技术与设备维修工作，而且水平相当高。顾主管二话没说，就又驱车一百多公里前往朋友家。第二天的九点多，事情终于搞定了。顾主管这才松了一口气。
顾主管经常告戒他的部下说：如果真是由于客观的原因，那我们无能为力，但是却绝对没有理由仅仅由于我们的悲观判断就放弃努力，失去了结果。
从以上案例可以看出，无论过程有多么复杂，艰难，但是结果却只有一个，而对事件发展起作用的，只有结果，而非过程。我们拟订的计划，也必须是以结果为导向的。也就是说，一份计划，必须非常明确：此计划要达到一个什么样的结果。
不少外资或独资企业打出的招聘广告，经常会出现这样一个词，就是“ResultOriented”，中文意思是“结果导向”，这表明他们欢迎“结果导向”型的人才。
一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，员工要向老板要结果，这个结果就是工资。既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。反过来，员工也应该具有结果导向，你领工资的时候，老板问你：“我凭什么给你发工资？”这个“什么”就是你应该给老板看的结果，或者说，你应该给老板一个令他信服的给你发工资的理由。
作为员工和下属来说，结果导向强调的就是“结果”二字，它有以下含义：
（1）以达成目标为原则，不因为困难而放弃努力；
（2）以完成结果为最终标准，没有任何理由和借口；
（3）在目标面前没有“苦劳”与“疲劳”之说，只有：完成，或者没有完成；
（4）在过程面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力。可是，在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：销量完成了吗？事情按要求做完了吗？定单拿下来吗？
[巧手点金]
经营结果导向计划相对于强调过程导向的计划和重视投入的计划，它更专注于从制度的角度来在计划中明确经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点放在组织运作的结果和绩效上。在管理技术层面，经营结果导向计划非常强调绩效的衡量，以“按绩效付给薪酬”、“按绩效实施管理”、“按绩效分配预算”为原则，运用信息管理和计划学习，以及灵活地设计各种营业收入、毛利率、销售成本、资产和负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估和报告经营结果。经营结果导向计划的问题在于：组织在计划中要花费大量的时间去制作各种指标，因为传统的绩效衡量指标可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果导向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。
[思维创新]
拟订一份计划，必须在实际了解当下状况的基础上，合理整合自身内部资源，利用外部资源，达到一定目的。相对于过程导向计划来说，结果导向计划更注重一份计划要达到一个什么目的，以及达到这个目的如何去做，目标实现的可操作性，等等。其关键点和中心点只有一个，既即定目标的实现，无论过程如何的纷繁复杂。
[实战要点]
1.了解团队内部情况。
2.了解团队所面临的外界环境。
3.拟订相关计划，应该包括基本的概念界定，判断，得出结论。在此基础上拟订相关计划，并为了计划的实现全力以赴。
[情景再现]
1.情景案例
2008年，某公司利用过去几年整合资源、调整产业结构的有利条件，通过在资本市场直接融资，加大发展技术含量高的产品；同时，公司在企业推进内部管理科学化、规范化，制定了一系列计划：
（1）利用融资优势，进一步优化产业结构，努力提升核心竞争力。
2008年，公司继续申报配股方案，利用募集资金加大对三大主营业务的投资力度。生物医药方面，将建立生物工程研发中心，使之不断为公司输送高技术含量、高附加值、疗效确切、市场前景广阔的新产品；同时，加快下属制药企业的GMP认证工作。公司和某军医大学合作的肿瘤坏死因子的新药力争在2008年投入生产并产生利润。精细化工方面，通过调整产品结构，加快汽车美容养护连锁店建立的步伐。工程机械方面，则在对现有产品改进提高的基础上，扩大公路机械产品的产量，重点加强环保机械投放市场力度，使公司三大主营业务均实现稳步增长。
（2）整合、完善产品市场营销系统，加强市场终端网络建设，实施品牌和特色营销策略，提高市场占有率。
2008年公司将建立自己的医药营销网络，建立自己的品牌，加强对市场信息的反应能力；同时，扭转在产品销售上过分依赖母公司状况，彻底改变产品销售一头在外的被动局面。工程机械销售逐步实现由自销向代销的转变，大力发展特约经销商，通过调整中环政策，有效提高经销商的积极性，使其成为公司销售网络主体。
（3）进一步完善公司管理体制，努力提高管理效能。
公司将在进一步健全管理体系的基础上，适度加强总部管理职能，优化对控股子公司的管理和监控；同时，公司将通过比较完整的目标管理指标体系，加大对高级管理人员的考核和奖惩力度，努力建立一套富有吸引力和竞争性的人力资源管理和激励机制。追求利润最大化，力争给投资者最佳的回报。
问题：
（1）请问该计划所导向的结果是什么？
（2）请简述该计划制定的前提。
2.角色模拟
假设你是一家老牌化妆品公司的CEO，现在需要打进一个新的市场，请简要撰写一份结果导向的计划书。
3.思维启蒙
在当今商业竞争日趋激烈且有白热化趋势的世界，越来越多微妙的因素皆可导致成败，结合结果导向计划的知识，谈一谈为什么当今的企业欢迎结果导向人才？
4.实务训练游戏
两个人用两分钟时间阅读一个公司1000字的发展规划，思考两分钟之后，请各自说出这个公司发展规划所要达成的结果是什么？（目的：看谁在工作的时候更关注目标）
5.提升计划
第一天
查阅关于结果导向的资料。
第二天
用自己的话定义结果导向。
第三天
寻找结果导向案例。
第四天
用自己的理解解释结果导向案例。
第五天
对自己的解释做笔记。
参考答案：
1.情景案例：
（1）该计划导向的结果是追求利润最大化，力争给投资者最佳的回报。
（2）提出该计划的前提是对市场环境和企业内部环境的详细观察分析。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：答案略。
法则5有效规划资源与时间
[经典回眸]
北京统一食品公司新一代的低端袋面即将上市，在全国开展铺货竞赛；同时，进行主打产品小浣熊干脆面的换卡促销活动（“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生）。当区域刘经理宣布完公司的决策之后，所有的业务代表都是一片唏嘘声，大家都认为在公司规定的时间内完成两项工作是不可能的。刘经理面带微笑的说：“这次的铺货竞赛奖大家想不想拿？”业务代表们异口同声的说“想”，刘经理一声“好”之后，便吩咐文员小李给大家发了一张《夺奖计划时间安排表》，详细内容如下：
早晨6：00，到附近的早市去作展售。到的时侯，公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。
早晨7：10，和两位同事帮助司机布置好展售的工具后，早餐。
早晨7：30，迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。
早晨7：50，赶到分公司开早会，收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。
上午8：30，奔赴各自区域，开展正常的业务拜访。
中午11：20，和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口，开始搞活动。
中午12：30，和两位同仁一起午餐，休息。
中午1：30，和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口，开始搞活动。
中午2：00，赶回各自区域，开始进行正常的业务拜访。
下午4：30，赶到当天的第四所学校，开始活动。
晚上6：00，回分公司交单，总结，开会。
同时，在周、六日的时侯，财务人员还配合商场、超市组的同事，积极开展大型商场、超市的促销活动，而所有的业务代表则同仓管组的同事联手开展社区展售。
在一个月的时间里，零售组八位业务代表和商场、超市组的三位业务代表加上公司其他人员的配合。在正常业务拜访之外，共搞了商场促销24场，集市和社区展售38场，学校活动115场。高密度的地面宣传有力的保证了新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。
通过案例中的成功，我们不难发现，该区域刘经理对团队成员工作时间的科学安排是其获得成功的关键。一个好的领导人不仅需要做好自身的时间管理，还需要对团队成员的时间进行规划和规范两个内容。规划团队成员的时间是指通过对于团队工作内容的安排，提升团队的时间效率，使每一个团队成员的工作效率最大化。规范团队成员的时间则是指要求每个销售人员严格按照工作计划，在固定的时间拜访固定的客户，从而使客户形成接受拜访和订货的习惯。
[巧手点金]
时间并非取之不尽、用之不竭，而持之以恒的时间管理可以在有限的时间内实现价值的最大化。
1.建立工作计划
每一个人都无法做完所有的事情，但合理的时间规划，可以帮助你有效的完成你最需要去完成的工作。
（1）把工作、行动和日程安排写下来，变成文字，这样更能引起我们的重视，产生自我激励的心理功效，使工作更有目的性。
（2）无论你有多忙，抽出一部分时间列出自己的近期目标，以确定你的每一件事情都围绕你的计划进行。
（3）不要抓到什么做什么，也不要在琐碎的小事情上投注太多宝贵的时间和精力，每天留出一小部分的时间来处理这些杂事就可以了。
（4）每天工作结束之后都将你的事务工作量来对比一下你的计划工作量，如果没有完成，那么第二天就要做相应的努力了。
（5）预留时间作弹性调节。
（6）需要电话或者邮件联络时候，确认回复电话或者邮件的时间，避免工作的延误和拨打电话浪费的时间。
2.优先原则
按照工作的轻重缓急来安排，平衡重要的工作和紧急的工作所需要的时间，时间才能如同海绵里的水一般，总能被挤出来。
（1）按照工作的轻重缓急来完成工作，首先完成重要或者必要的事情。
（2）每次专注于一件事情，保证在规定的时间内更加有效的完成工作。
（3）只要是他人能够处理的事情，都授权出去。
（4）利用零星的时间处理较常规的工作，将更重要的时间和精力放在较重要的紧急的事情上。
3.了解并合理规划可用的资源
要实现工作的高效率，必须合理规划并运用自己能够掌握的资源，并保持其最佳的状态。
（1）对于自己工作相关的资源有一定的了解，平时注意收集相关信息和资源。
（2）在工作之前了解自己工作所需要的资源。
（3）明确企业所能提供的物质资源，了解物质资源的数目和分配情况。
4.对各类资源作出明确的规划，最大程度的发挥资源利用。
[思维创新]
时间管理误区一：工作缺乏计划
大量的时间浪费来源于缺乏工作计划。比如，没有考虑工作的可并行性，结果可以并行的工作串行进行；没有考虑工作的后续性，结果工作到一半，就发现由于外部因素的制约搁置工作；没有考虑对工作方法的选择，结果长期使用低效率、高耗能的工作方法。
时间管理误区二：不是适时说“不”
量力而行的说不，对自己对别人都是负责任的表现。自己不能胜任的工作，不仅浪费时间，而且形成对其他工作的影响。
[实战要点]
时间管理4大法宝：
法宝一：以SMART为导向的目标原则。目标原则不单单是有目标，而是让目标达到SMART标准，这里的SMART标准指：
具体的：指目标必须是清晰的，可以产生行为导向的。
可衡量的：指目标必须用标量化表达。
可达到的：有两层意思，其一，指目标应该在能力范围之内，其二，目标应该有一定难度。
相关的：指目标必须是与现实生活相关的，而非白日梦。
基于时间的：这个比较容易理解，指目标必须确定完成的时间。
法宝二：关注第二象限的四象限原则。
根据重要性和紧迫性，可以将所有事情分为四类（以重要性和紧迫性作为两个坐标轴，建立一个直角坐标系）。它们分别是：
第一类：重要而且紧迫的。例如，处理危机，完成有期限压力的工作等。
第二类：重要但不紧迫的。例如，防患于未然的改善，建立人际关系网络，发展新机会，长期工作规划，有效的休闲，等等。
第三类：不重要但紧迫的。例如，不速之客，某些电话，会议等。
第四类：不重要不紧迫的，简单来说就是浪费时间的事情。例如，阅读无聊小说，看无聊电视节目，等等。
第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但是在第一象限和第二象限的处理上面，人们往往不是很明智。更多的人关注第一象限的东西，这样的人会长期处于高压力的工作环境之中，忙于收拾残局和处理危机，较为明智的选择是更加关注第二象限。因为第一和第二象限是互通的，第二象限的处理合理化会减轻第一象限的压力。
法宝三：赶跑时间这个“第一大盗”的时间韵律原则。
日本专业的统计数据指出：人们每天因为打扰产生的时间损失为5.5小时，按照8小时工作制计算，这个损失是非常惊人的。由此，应对的方案是——韵律原则。包括两个方面：
首先，保持自己的韵律，具体方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌挂断，要多用打扰性不强的沟通方式，例如电子邮件。适当与上司沟通以减少来自上司的打扰等。
其次，与别人的韵律相协调，不唐突的拜访对方，了解对方的行为习惯等。
法宝四：执着与流程优化的精简原则。
“崔西定律”是指任何工作的困难度与其执行工作的步骤数目的平方成正比。例如，完成一个工作有3个步骤，则此工作的困难度是9，而完成另外一个工作的步骤是5，则困难度是25。由此看出应该精简工作步骤，使工作流程达到最优。
[情景再现]
1.情景案例
一位富翁买了一幢豪华的别墅。从富翁住进去的那天起，每天下班回来，他总看见有个人从他的花园里扛走一只箱子，装上卡车拉走。
富翁来不及叫喊，那人就走了。这一天富翁决定开车去追。那辆卡车走得很慢，最后停在城郊的峡谷旁。
陌生人把箱子卸下来扔进了山谷。富豪下车后，发现山谷里已经堆满了箱子，规格式样都差不多。
富翁走过去问：“刚才我看见你从我家扛走一只箱子，箱子里装的是什么？这一堆箱子又是做什么用的？”
那人打量了富翁一番，微微一笑说：“你家还有许多箱子要运走，你不知道？这些箱子都是你虚度的时间。”
“什么时间？”
“你虚度的时间。”
“我虚度的时间？”
“对。你白白浪费掉的时光、虚度的年华。你朝夕盼望美好的时光，但美好时光到来后，你又做了些什么呢？你过来瞧，它们个个完美无缺，根本没有用，不过现在……”
富翁走过来，顺手打开了一个箱子。
箱子里有一条暮秋时节的道路，富翁的未婚妻踏着落叶慢慢走着。
富翁打开第二个箱子，里面是一间病房。富翁的弟弟躺在病床上等他回去。
富翁打开第三只箱子，原来是他那所老房子。富翁那条忠实的狗卧在栅栏门口眼巴巴地望着门外，已经等了他两年，骨瘦如柴。富翁感到心口绞疼起来。陌生人像审判官一样，一动不动地站在一旁。富翁痛苦地说：“先生，请你让我取回这三只箱子，我求求您。我有钱，您要多少都行。”
陌生人做了个根本不可能的手势，意思是说：“太迟了，已经无法挽回。”说罢，那人和箱子一起消失了。
问题：
（1）请问这个寓言故事告诉我们什么道理？
（2）如何做才能使有限的生命得到内涵的扩充？
2.角色模拟
假设你进入一家新公司，你的上司总是每天花费一半左右的时间和你沟通工作事宜，但谈话内容却模糊不清，而且耽误你正常完成自己的工作任务。请问，你改如何改善这种情况？
3.思维启蒙
都市节奏加快，时间越来越紧迫，本来已经足够繁忙的上班族经常会被一些突如其来的事情打扰，影响自己正常的工作学习。请问你改如何应对这种情况？
4.实务训练游戏
有以下几件事情需要完成：煮饭，洗衣服，网上查阅资料，等待男朋友或者女朋友给自己打电话。请合理安排这几件事情的完成顺序和完成方式。（目的：训练一个人观察周围情况的能力和规划时间的能力）
5.提升计划
第一天
查阅资源的定义。
第二天
查阅合理安排的涵义。
第三天
总结合理安排资源应该注意的要点。
第四天
对这些要点根据自己实际情况做出重要性排序。
参考答案
1.情景案例：
（1）这个寓言故事告诉我们时间会在不知不觉的时候溜走，而当你觉醒时，已经晚了。
（2）通过善用时间的好习惯，来相对地将生命延长。这样，就等于增加了生活的“密度”，扩充了有限的生命内涵。
人们之所以会浪费时间，就在于他们没有想到自己是时间的主人，没有养成善于利用时间的好习惯。而这种习惯是一个人做人、做事、做学问的根本。当你没有珍惜时间这一良好的习惯，经常地浪费时间，消耗生命，其结果则是难以想象的。
2.角色模拟：答案略
3.思维启蒙：答案略
法则6明确了解目标期望
[经典回眸]
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业员工的素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段。
总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了2008年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂2008年的总目标。
2.部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中，必考目标一般控制在2~4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论，最后由厂部批准。
3.目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人身上。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
从以上案例可以看出，一个企业的管理人若想要使企业得到长足发展，必须要十分了解目标期望，在此基础上设定可行的期望强度，激发团队积极性与创造力，一步一个脚印走下去，则成功在望。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是：
激发力量＝效价×期望值
（M＝V·E）
M：代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
V：代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度（—1≤V≤1）。
E：代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小（0≤E≤1）。
这个公式表明，激发力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激发力量也越大；反之，亦然。如果其中一个变量为零（毫无意义或毫无可能），激发力量也就等于零。
期望理论对我们的启示是：
1.管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
2.设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终奖金分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。
3.适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
4.适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时，可能会让人产生挫折；而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些；效价小，实际概率可以大些。
[巧手点金]
有一个源自哈佛的调查结论：在接受调查的年轻人中，有27%的人是没有目标的，他们总是生活在社会的最底层，生活中不如意的和抱怨的很多。60%的人对目标的认识很模糊，他们总是生活在社会中下层，但算是安稳度日。10%的人有清晰的短期目标，生活在社会中上层，而且呈稳步上升趋势。最后的3%的人，他们有着短期和长期的生活目标，属于顶尖成功人士。这就是说：你选择什么样的目标就会有什么样的成就，也会有什么样的人生！今天的生活状态就是你过去的目标！
你属于哪个百分层次中的呢？
美国潜能大师伯恩崔西说：成功就等于目标，其他一切都是这句话的注解！那么好，在这里我们暂且将“达成预期目标”作为成功的定义！有的人可能会有很多个目标，如何能确定一个有效的目标呢？这里有一个基本原则：
1.其他的；
2.可以量化的；
3.能够实现的；
4.注重结果的；
5.有时间期限的。
如果你的目标同时具备了以上5点，就说明这个目标是有效的！
好了，当我们知道了目标的重要性，而且制定出一个有效的目标之后，接下来就该看看自己对目标的期望强度了，当然不同的期望强度就会有不同的表现特征，也会得到不同的结果。
期望强度分为以下6种：
1.如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况：一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！
2.期望强度为20%~30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
3.期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到。这一类定义为想要，但十有八九不会成功！
4.期望强度为70%~80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够。等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！
5.期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功。对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！
6.期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言。对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要！所以，他们一定有办法得到！
明确了方向，了解了自己的行为目的，知道什么是最重要的事情，然后朝着这个方向去努力。在某一个阶段静下来评估一下新的进展，或是检讨自己的效率，因为能“看”到结果，所以保持信心与激情全身心地投入！这样还有什么能阻挡我们成功的步伐呢？
一句话，一个组织的领导人必须明确：我想要的是什么，我有多想要。
[思维创新]
正确分解目标，才能有效达成目标期望。
分解目标最有效的方法如下：
1.剥洋葱法。像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到现在该去干点什么。实现目标的过程，是由现在到将来的，由低级到高级，由小目标到大目标，一步步前进。但是，设定目标最高效的方法，却是与实现它的过程正好相反。运用剥洋葱的方法，由将来到现在，由大目标到小目标，由高级到低级，层层分解。
在我们做个人生涯规划的过程当中，我们可以这样运用剥洋葱的方法。首先，找到自己的梦想，然后将梦想明确化，变成我们人生的终极目标。然后，将终极目标演化成我们人生的总体目标。总体目标不要太多，最好只有一个，不要超过两个。然后，把总体目标分解成几个五年至十年的长期目标。再继续分解下去，把每个长期目标分解成若干个两到三年的中期目标。然后，把两到三年的中期目标分解成若干个六个月到一年的短期目标。然后将，每个短期目标分解成月目标，周目标、日目标，最后一起分解到现在该去干些什么。
所有的目标，不管它有多大，一定要分解到——你现在去做些什么！
你现在所做的每一件事情，都应该跟你的梦想相关联。否则，这个梦想实现的可能性已经不太大了。
2.多叉树法。我们可以想像一下：有一棵大树，从树干开始，就会有若干个分枝，每个分枝会有更小的树枝，每个更小的树枝有再小的树枝，直到叶子。我们将树干表示大目标，每个树枝代表小目标，叶子就是我们现在的目标，或是我们现在要去做的每件事情，所应该达到的结果。
将一个目标，做多叉树的分解的技巧：
首先，弄清楚大目标和小目标之间的逻辑关系。
（1）小目标是大目标的条件。
（2）大目标是小目标的结果。
（3）小目标如果全部实现，那么大目标一定就会跟着实现。
写下一个大目标，然后问：要实现该目标的条件是什么？
列出实现目标的必要条件和充分条件。完成这些条件，就是达成该大目标之前必须首先达成的小目标。每一个小目标，就是大目标的第一层树叉。
接下来，再问：要实现这些小目标的条件是什么？
列出达成每一个小目标所有的必要条件与充分条件。这样就会变成，各处的小目标的第二层树叉。
如此类推，直到画出所有的树叶（即时目标），才算完成该目标的多叉树分解。每个目标最后都可以被描绘成一棵枝繁叶茂的大树。
从叶子到树枝，再到树干，不断地问：如果这些小目标均达成，那么大目标一定会达成吗？
回答如果是“是”，表示这个分解已经完成。如果回答“不一定”，表明所有列出的条件，还不够充分。继续补充被忽略掉的树枝（小目标）。一棵完整的目标多叉树，就是一套完整的达成该目标的行动计划。目标多叉树，又叫“计划多叉树”。
[实战要点]
判断目标期望能否达成的方式有以下两种：
1.充要判断法
将目标多叉树分解后，如果列出的条件仅仅是必要条件。即使是小目标全部达成，大目标也不一定会达成，只是可能达成。如果列出的条件，是充分且必要的条件，除了必要条件外，还有各种辅助条件，表明只要小目标全部达成，该大目标一定会达成。如果小目标全部达成，而大目标不一定达成，表明分解时忽略了其他的条件。这时，立即予以补充，直到条件完全充分为止。
2.直接判断法
针对每一个目标，直接问自己下面的问题，自问自答，答案可以让我们自己判断，该目标是否能达成。
问题：
（1）为何要达成这个目标？
（2）达成这个目标的意愿到底有多强烈？
（3）达不成，怎么样？
（4）愿意付出什么样的代价？
答案：
（1）列举十条以上的理由。
（2）意愿的强度是100%。
（3）不成功，便成仁！
（4）愿意付出任何代价。
这个世界日新月异，现实是千变万化的，如果一个目标在将来它所依据的现实条件发生意想不到的变化，这时该怎么办呢？
唯一不变的，就是变化。在实现目标的过程当中，当我们遇到种种没有预测到的变化时，我们必须立即做出反应，调整自己以适应变化。
[情景再现]
1.情景案例
1968年，美国的罗森塔尔（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）两位心理学家来到旧金山的一所小学，从一到六年级中各选三个班级，对18个班级的学生“认真”地进行发展潜力预测之后，将“有优异发展可能”的学生名单通知了老师。有的学生在老师的意料之中，有的却不然。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是他们的发展，而不是现在的基础。”并叮嘱老师不要把名单外传。8个月后，他们对这18个班进行了跟踪调查。结果是，名单中的学生成绩比其他同学增长得更快，特别是原来被老师不看好的学生，不仅令老师和家长感到意外，就连他们自己也感到莫名其妙地进步了很多。
其实，这只是一项心理学试验，罗森塔尔提供的名单纯粹是随机抽取的。但是他们通过自己“权威性的谎言”暗示教师，坚定了教师对名单上学生的期望和信心，同时，老师也不由自主地暗示了名单中学生，偷偷地告诉他们教授说他们如何潜力无限、前途光明。接受了暗示的教师用友善和鼓励代替了过去的批评与惩罚，而这些学生也更加自尊、自信、自爱、自强，有了出人意料的发展。这就是著名的教育心理学上的“罗森塔尔效应”，也叫期望效应。
在七十年代，电脑还是少数高级白领才能够操作的神秘机器时，曾经有一家美国公司的副总也根据期望效应做了一个试验。他在公司的清洁工里挑选了一个黑人，并坚信他有能力从事与电脑有关的工作。结果三个月后这个清洁工真的就“乌鸦变凤凰”，成了公司出色的电脑操作员，彻底扔掉了与扫把为伍的工作。
问题：请问，从案例中你受到了什么启示？
2.角色模拟
假设你是一家企业经理人，你将通过何种方式明确自己的目标期望，接着将这种目标期望灌输给员工，以此激励员工的工作创新能力以及积极性？
3.思维启蒙
确立目标并不困难，困难的是如何确立合理的目标，以及确定合理的期望值，以确保目标达成，请结合本节内容作出简要陈述。
4.实务训练游戏
分别有五个运动员，参加四百米比赛。对于第一个运动员来说，我们希望他跑5分钟；对于第二运动员来说，个我们希望他跑4分钟；对于第三个运动员来说，我们希望他用3分钟50秒跑完；对于第四个运动员来说，我们希望他用3分钟40秒跑完；对于第五个运动员来说，我们希望他用3分钟30秒跑完。观察比赛结果。（目的：期望值不一样，结果就不一样）
5.提升计划
第一天
查阅资料正确定义目标。
第二天
查阅资料正确定义期望值。
第三天
找出目标期望和目标实现之间的关系。
参考答案
1.情景案例：期望值对一个人有增强信心，给予其工作力量的潜在作用，一个职业经理人明了了组织的期望目标，在此基础上对自己的下属给与期望，给与目标，激励下属士气，是经理人高效领导力的表现。
2.角色模拟：答案略
3.思维启蒙：答案略