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财富是可以量化的，但创造财富的人及其财富思想，则是不可量化的，也远比财富本身来得珍贵。
打造了中国“第一地产”的王石，在业界虽然被称为“无奈的中产者”，但与万科一路成长起来的，却有一批富有的职业经理人，以及众多的万科投资者。
这一切在本质上皆缘于—体制——一种财富的规则之美！
一国营到公众之变
王石回忆起中学时代读过的狄更斯名著《大卫·科波菲尔》时，认为这本书对自己的价值观影响最大，书中描述的受压迫的小人物对幸福、平等、自由的追求，成为他少年时心中的一个梦。就在万科正式成立前的那些日子，王石在精神上常常感到压抑，他认为计划经济时期的意识形态和企业文化，都不提倡自我实现、自我追求，谁出风头就打击谁。
所以，王石立志于创建自己理想中的企业：“我去深圳时有一个强烈的想法：如果我主导一个企业的话，我不要让它再走我的路。”
1.深圳借船出海
话题还得从深圳说起，此地也无疑是王石创业人生的根据地。
1983年，离开看似不错的广东外经委来到深圳的王石，选择了深圳当时最大的“官商”——深圳特区发展公司，用后来业内的评论所说，他“意在借船出海”。王石自己也似乎没有否认。
虽然在第一章里我们也曾提到过这一情节，但既然是探究王石的财富秘码，就有必要在这里更为详细地了解王石“借船出海”这一过程。
1983年5月7日，王石乘广深铁路火车抵达深圳，随即来到前文交待过的深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区发展公司（即深特发）谋求发展。如前所述，深特发的前身是深圳经济特区管理委员会，能靠在“官商”的大树下乘凉，王石应该是相当快意了。
有必要补充一下，当时的王石虽然说是“下海”，但仍然保留着广东省外经委职员的身份。所以，来到特发公司的王石随身还带着省外经委的介绍信，事情也就进展的很顺利。结果，王石作为省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可证、银行帐户，但不提供资金，盈利部分省外经委同特发五五分成。
不过，开始的一段时间令王石较为尴尬。他的同事们都有自己的业务项目，王石却还不知道做什么好。后来的一天，偶然的发现才让“玉米”进入了王石的视线。
于是，王石凭借天生的敏感抓住了机会，他认为他的梦就要从这儿开始一点点变为现实了。如同我们在第一章中交待的那样，王石正是通过这种一身兼司机、业务、扛包工等数职，一单单地进货出货，开票结帐，中间虽然有过或生或死的危局，但最终还是用300多万元的利润证明了自己。
王石是善变的，也是善于思考的。1984年1月24日，邓小平“深圳的发展和实验证明，我们建立经济特区的政策是正确的”题词，犹如一股春风，加速了中国已经启动的改革开放的列车。王石认为，按当时的政策，进口到特区的商品是不能销售到特区外的，但却不限制特区外的客户在特区内购买运出特区。于是，“深圳现代科教仪器展销中心”应运而生。而此时的王石却要面临着创业人生的又一选择。
这就是我们第一章中所讲过的，由于当时的省外经委担心会承担以后的亏损风险，要求王石终止在特发的饲料生意回广州上班，而王石更认为自己的未来应该就在新成立的展销中心。于是，王石毅然辞去了外经委“官员”的身份，开始了他真正的创业征途了。
王石的这种选择，使他与中国第一地产“万科”的前身——深圳现代科教仪器展销中心——开始真正地融为一体了。此时的万科主营摄像机、录像机、投影机、复印机及办公文具的进出口，其间虽有不少波折，但也总算为后来的“万科”打下了基础。
2.猫和鼠的游戏
进入特发公司后的王石，在仿佛找到了自己人生舞台的同时，期间发生的一些事情对他后来的创业思想和人生准则产生了重要影响。其中，围绕下面事情的前因后果最能说明问题。笔者在此引用王石自己所说的一句话来定义，那就是“猫和鼠的游戏”。
第一件事就发生在王石领导特发公司饲料组期间。当时，面对业务范围和客户的变化，交通一时成了销售的瓶颈。为了尽可能地节约成本，王石觉得通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划。
后来，王石了解到深圳笋岗北站货运主任姓姚，好抽烟，也得知了他的住处。于是，就有了本书第一章中发生的那一幕了。
王石后来说，通过这件事他悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对他所诉求的正是后者。王石认为，人的需求是两个层面，物质的和精神的。前者可以用金钱和物质来满足，后者则不然。人与人的关系也有两种，一种是赤裸裸的物质关系，另一种是尊重和荣誉。既然人有两面性，何不用自己的行为引发他人精神层面的共鸣呢？而那位“货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。”
王石在自己的回忆记录里说：“想想送烟的动机，不禁让我汗颜！想通了，也清楚了经营企业的底线：绝不行贿！”
第二件事发生在1984年夏天。王石创立深圳现代科仪展销中心不久，其母公司深圳特区发展公司，决定投资4000万美元，建设一幢与国贸大厦比肩而立的摩天大楼——深圳特区发展中心，大楼高达165.3米，钢结构、玻璃外墙，由美国C.R.S设计公司设计，这在当时的中国绝对是超一流的。
特发为了建这座超一流建筑，通过外资银行借了一笔短期外汇贷款。一年后，还款期到了，特发总部财务上却没有多少外汇。王石主持的展销中心在中国银行里的800万美元额度吸引了公司高层的眼睛。
于是，“老子欠钱，儿子还债”。只是天性具有行者气质的王石抗命不从。
王石后来是这样记录此事的：
我被召进特发公司孙凯峰总经理办公室。
“王石啊，这一段表现很不错，准备把你调到总公司当副总。你也知道发展大厦需付贷款的首期，你那800万额度先调拨给总公司吧。”孙总慢斯条理，控制着局面。
“我要是不同意调呢？”我那意思是既不同意上调总部，也不同意无偿划拨800万美元额度。在展销中心困难的时候，将800万美元额度调走无疑是雪上加霜，我再“高升”离开，这公司的气数就尽了。
“你不同意调拨有用吗？”孙总不动声色，“先把你调离，新上任老总第一件事就是划拨800万额度。”
“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇。”
两个礼拜后，一纸通知到了我的手中，通知我参加深圳党校处级培训班第四期，为期一个月。我没有理会，公司正处在动荡之中：裁人后遗症、推销积压电器、融通外汇指标、银行贷款延期、广州、北京展销会。此时，我怎能离开？
一个月过去了。又接到一个通知：参加深圳党校处级培训班第五期，为期一个月。我勉强去党校报到，住了一个晚上，第二天开学典礼。第三天开溜回到展销中心。
我面对的是特发的一纸新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。
这件事情让精明的王石似乎预感到了未来的某种不确定性。也许正是这种预感，才让不久之后的王石对股份制改革有了那份衷情。
第三件事的发生更能让人对王石小中见大。
王石曾说，他不是不喜欢钱，也不是不需要钱，他的志趣不在如何为个人挣大钱。也许正是基于这样的财富观，王石才会拒收他在特发公司饲料组时，正大康地按行业通行惯例支付给他的一笔俑金。即使这样，王石在后来的日子里依然不得不为此类莫须有而伤神。用王石自己的话说，就是“尽管我洁身自好，但却不能阻止某些人的想像。‘人为财死，鸟为食亡。’你这样拼命挣钱，不为财又为了什么呢？你显然是装像，钱全藏到香港去了。”
下面就是王石自己的一段记述：
一天，我被通知到深圳市纪委开会。走进会议室，里面只有两位纪检委的处长。
处长甲开门见山：“有关你的举报信，详细列举了你在香港的存款数和购置的房产，还不止一处。”
“王石同志，”处长乙接上话茬，“叫你‘同志’说明还是把你当自己人。但如果不能自己把问题说清楚，是不是同志就很难说了。”
“说我有多少存款、买了几套房子？”
“这就要你讲了，”处长甲扬扬手中的一摞材料，“你说和我说的性质是有差别的。”
“既然接到了检举信，就直接揭发吧。”
处长乙：“在香港买房子有存款不一定就有问题，比如说根据《管理条例》，没经市政府批准，不允许国营公司到香港投资置业，但是为了方便开展业务，公司以你私人名义在香港买房子、存一些现金是可以理解的。解释清楚就可以了。千万不要产生抵触和对抗的想法。”
“告诉我有多少我的存款吧。”我显得有些不耐烦。
“不少哪，二十几万。”
“只二十几万，”我实在忍不住了，“请你们转告写举报信的人，再举报王石的话最好在存款的尾数增加两个‘0’。为了区区20万，犯得上吗？你们告诉他，我王石是棵摇钱树，一晃树枝，就哗哗地往下掉钱，犯不上偷偷摸摸干犯法的勾当。”
两个处长哪遇到过这样张扬的嫌疑人，没有再追问，算是结束了谈话。
这次约谈实在令人无法释怀。为什么总有一批人不干活，用着4分钱邮票告黑状，可我却和同事们一起没夜没日地干，这世界怎么这样？
2006年，王石在自己的书中，如此表述了当时的独特心情：“改革，是一场社会大变革，各种观念、各种习惯、人与人之间的关系都在进行较量……既然是改革者，势必站在风口浪尖上。一名改革高手就得骑着马飞驰向前，不能被来自于暗处的利箭射中。而改革者也必须自己站得正，立得直。如果不幸被人弄倒了，十之八九是由于改革者的不坚定或者种种纰漏。”
显然，王石已经把自己融入到了时代改革的大潮之中。也许正是这种融入，才给了王石大雪无痕的勇者心态，并直接催生了中国首批上市公司中的一个姣姣者。
3.激荡股改浪潮
1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区股份制股份化试点暂行规定》。一直在等待某种机会的王石，凭借自己的机敏，做出了自己创业人生中具有特殊意义的一个决定：主动向股改办递交了公司股改的申请。很显然，王石认为自己主导一个企业，并不再走他过去老路的时候到了。
当时的万科仍为全民所有制企业，是市属的四级企业，产权关系不明晰，企业缺乏自主权，无论是在人事任命、财务决策等方面都受制于人。虽然企业越来越壮实，但王石却越来越有某种隐忧。他意识到：自己所在的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。在国营企业中人事危机是非常明显的。一心想自己当家做主的王石开始琢磨，怎样冲出眼前这个曾经庇护过自己，现在却又紧紧束缚自己的铁笼子？
后来，王石在接受媒体采访时，有一段谈话颇能说明他那时的心境。
王石说，早在1986年深圳政府就下达红头文件，在国营集团公司系统推行股份制试点工作。20世纪80年代的中期，特区经济发展迅猛，国营集团公司的日子很好过，没有危机感，普遍认为搞股份制设置董事会又增加了个婆婆，多此一举，所以没有集团公司响应。
“但是我看到这份文件很兴奋。当时万科在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，万科正处在十字路口，何去何从？我强烈意识到：股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。公司的决策层很快统一了思想，要把万科改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石如此回忆。
当然，虽然认为是个绝好的机会，但王石也坦言：“怎么改造，能否完成却一点没有把握。”后来，当上级主管公司得知万科管理层的想法时，采取了断然拒绝的态度。
“为什么断然拒绝呢？你王石在我的全资公司还不听招呼，改制后你还不要骑到我的脖子上啊！当时提出股份化改制的还有金田和原野两家公司，同样遭到上级主管公司的拒绝！集团老总自身不响应企业改制，还拒绝下级公司的改革尝试。面对这样的领导者你有何感想？好在政府主管体改的部门对三家申请改制公司采取了欢迎态度。”王石回忆说。
对于媒体“如何绕开中间层的阻挠”这一疑问，王石如此回答：
“中国的改革是自上而下的方式，在遇到中间阻力时，只有争取政府的支持，做上级公司老总的思想和观念转化。记得当时通过朋友介绍，结识了在政府领导身边工作的秘书班子，他们能理解万科的处境，并积极帮万科疏通渠道。当时的市委书记还特意安排他的秘书不定期地约见三家公司的老总，听取公司改制的进展，这种安排完全避开上级主管公司、政府有关部门，属于市委书记的秘密渠道，有点地下工作的味道。感觉到市委书记在暗中支持，心里有了底。”
但是，随着股份化改造进程的加快，万科同主管公司的矛盾也公开化。
王石说，“当上级公司得知市政府准备下文同意万科股改方案时，派了一个请愿小组到市府办公厅，强烈要求办公厅撤回股改文件，理由：政府越权干涉企业内部的正常管理。鉴于上级公司的强烈反对，办公厅只好暂停下发同意万科股改的文件。事后上级主管公司的老总公开得意地表示：你王石能耐再大，也跳不出如来佛的手心。”于是，也就有了我们在第一章里的相关一节内容了。
正是在这种情况下，才有了后来媒体所称的“王石向市领导告状”一事。
按王石的说法，当时的他只有硬着头皮去找市委书记兼市长李灏求援。“这是我第一次面对面同市里的一把手对话。市委书记的办公室很小，李灏坐在办公桌后面，手握一支毛笔，边听汇报边练习书法。听我们倒完苦水，他把笔一搁，一字一顿地说：‘改革是非常不容易的事，你们年轻人不要急躁，要沉得住气，困难越大，就越是要注意工作方法和策略。’市委书记还暗示：我的上级公司老总有北京的背景。当时年轻气盛，并不满意市委书记原则性的回答和含蓄的批评，现在回想还是老的姜辣。”
随后的一个多月时间，是王石备感煎熬的日子。“我急得像热锅上的蚂蚁。为了股改能进行下去，我们也开始疏通北京的关系。最后是市委副书记秦文俊亲自做上级公司老总的工作，老总才勉强同意。”
令王石及其同事们也没有想到的是，自他们申请股份制改革以后的几个月里，一向名不见经传的万科公司，却成了当时舆论界关注的一大焦点。当时仅《深圳特区报》上关于万科的文章就有近四十余篇之多。
对此，王石做了如下说明：“当时的万科在深圳还不是一家很有影响的企业，自身的能量还不足以造出那么大的声势，主要是当时的特区报非常敏锐，一捕捉到万科要搞股份制改造的信息，马上意识到这是一个意义重大的社会题材，由当时负责头版的五个编辑全部投入组稿、选题材的工作。这五位编辑号称特区报的‘五虎上将’，对一个选题投入这么大的力量是很少见的。”
而王石后来在自己的书中，也就此写下了一段话：“在这段时间里，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜。”
那个时候，为了配合股份制改造，同时在得到市委领导的支持下，万科的招股书得以免费在党报《深圳特区报》上刊载。媒体则称之为“这大概也是深圳历史上绝无仅有的一次了。”
4.万科横空出世
风雨过后见彩虹。对于将自己已融入到改革大潮之中的王石来说，更能体会其中的意境。
1988年11月，经深圳市政府“深府办【1988】1509”号文批准，深圳现代企业有限公司改造成为股份制企业，并更名为“深圳万科企业股份有限公司”，原现代企业公司以净资产1324万元折股1324万股入股。
当年12月28日，万科向社会公众发售新股2800万股，每股1元。深圳证券公司和中国银行信托公司作为包销商和承销商，两家各自承担了600万股。然而，即使是在中国改革开放的最前沿，万科的股票依然面临着少人问津的尴尬境地。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。“他们熟悉黄土滚滚的大工地，但对股票是什么却仍然懵懵懂懂。”王石如是说。
为了扭转万科股票发行的尴尬局面，被王石称为秀才的孙路甚至设计了“龙年计划”实施方案，王石任总指挥。这期间，后来成为中国重要高科技企业的华为，给了万科难得的支持，尽管那时的华为也同样是一个名不见经传的公司。王石后来则评价说，“当时的华为也处在艰难的创业初期，但任总对新生事物的敏感和态度已显出其不同常人的判断和行为。”
第二年的3月28日上午9点，深圳会堂，万科企业股份有限公司第一届股东例会召开，会场座无虚席。其间一位股东站起来，手握话筒：“请问王石先生，您个人自己买了多少股票？”王石从西装内侧口袋里掏出一张认股权证说，“我个人存款一共25000块钱，取出2万块钱买了万科股票。”王石赢得了台下一片热烈掌声和叫好声。
而在随后的500万职工股中，王石却放弃了其中自己应得的个人股份。对此，王石后来有自己的解释：
“一是社会价值取向。‘不患寡，患不均’是中国社会根深蒂固的传统观念，社会也向来有种仇富心态。个人突然有了钱，会把自己摆在一个极其不利的地位，尤其象我这样爱出风头，天马行空独来独往，如果很有钱，弄不好会惹来杀身之祸。在名利之间只能选择一项，或默不做声的赚钱，或两袖清风实现一番事业。我选择了后者。”
“二是讨嫌暴发户形象。少年时代阅读雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户。当自己可能成为这一类人时，自然采取回避。”
“三是家族没有掌管财富的DNA。我祖籍安徽，但从来没有回去过，股改过程中，专门翻阅了家乡堂弟寄来的族谱，上溯20代，农民世家，没有一代成为地主的，我没有信心对钱财妥善处置，传统农民有钱了做什么？修祠堂，娶小老婆，赌博。”
“我放弃个人股份的想法也征求了家人的意见。太太没有反对，她本来就没有指望王石发大财，还半开玩笑地问我：‘什么时候能住上别墅？’我回答：‘别墅会有的，别墅太早住进去会不得安宁。’”
1993年12月28日，经深圳市工商行政管理局批准，“深圳万科企业股份有限公司”更名为“万科企业股份有限公司”。
2007年初，王石在接受一次媒体采访时就自己的上述财富观做了进一步表示：“我的财产可以算给你：房子值200万，股票大概值200万，存款有200万，全部财产600万。很多人以为我是万科的老板，但我实际是个职业经理人。我是富人不是富豪，其中一个原因是，名利这两个东西，是鱼与熊掌不能兼得的关系。”
王石甚至调侃地说，“如果成了富豪，我会不会修祖坟娶小老婆？我怕自己把握不住自己。”
王石还就中国的富豪发表了自己的看法。不过这是后话。
后来，在王石的影响下，万科的管理层也放弃了对职工股的拥有。管理层还提议：将职工股成立一个基金，只要在万科的职员，新老都有享用权。
至此，完成股改后的王石和万科管理层，真正地开始了踌躇满志闯天下的征程。随后即出现了本书第一章中所说的万科“第一轮张扩”。
而一个曾是国营的小公司，自此转变为一个基本符合现代企业制度的公众企业，更是在中国企业发展历程上波上了浓重的一笔。
二“官商”到职业经理人
“我给自己设定的一个目标就是，通过万科公司的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有所志，我的志愿不是当所有者，而是管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”
这是王石对万科股份制改革的一段心灵独白。
1.公众的股份公司
万科股份化改造的成功，不仅改变了万科与自己原有主管上级公司的关系，也使得万科的创始人王石身份发生了某种转变。用一些评论人士的话说，对当时的企业制度改革，万科和王石的体验恐怕要更加深刻一些。
之所以有如此说法，与万科所处的城市——深圳有关。在改革开放之初，深圳是“窗口”和“试验田”，万科长期处于新与旧、创新与保守冲突的最前沿。即使从今天来看，在万科二十几年的历程中，对其发展模式产生根本性作用的，莫过于股份制改造。甚至如同一些权威人士所说，“万科作为一个充满理想主义色彩的企业，其所有的悲欢、荣辱，全系于股份制改造。”而身份一夜之间变成中国第一批股份制企业的总经理，王石可能并没有想到，自己当初只是想摆脱上级公司控制的想法，居然启动了中国国有企业一次深刻而久远的改革。从此，王石不仅获得了自主经营企业的权力，也同时走到中国企业革新求变与寻求进步的最前列。
其实，在1988年4月1日，深圳发展银行在深圳特区证券公司的柜台上开始了中国最早的证券交易，随后深圳市国投和中行证券部相继开业。而万科与深发展、金田、安达、原野则构成了中国证券市场的雏形，被称为早期股市上的“老五家”。那时的深圳与内地相比，虽然人们的钱包略微鼓起来了，但一般人月收入也仅几百元，因而对诸如钱生钱的虚拟概念，从内心深处是怀疑和抵触的。所以，才有了万科股票进菜市场、跻身于卖杂货的小摊上的奇特景象。这是后话。
因而，从万科的股份制改造本身来看，这不能不说是一次中国特色的股份制改造。
事实上，股份制的产生、演进过程极为复杂。股份制公司发轫于17世纪中叶的欧洲，是由合伙制演变而来。最早的股份制公司“英国东印度贸易公司”是以股份制解决海外投资的风险问题。19世纪中叶，英美大规模铁路建设对大量资金的需要，促使股份制企业大大发展起来。至于到了20世纪80年代的中国，股份制改革无形中被赋予了更多、更加沉重的功能。而这也不是本书应该讨论的内容。
再来看看万科股票的一些情况。原现代企业公司以净资产1324万元折合1324万股入股，特发的身份则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。1988年12月，万科企业股份有限公司成立后1个月，开始向社会公众发行2800万元新股。这次发股，比最早发股的深发更进一步：不仅向国内、也向国外公开发行股票，外资股可占25%。王石和万科又一次走在了中国企业改革的最前沿。
最初，万科股票虽然有过几次受欢迎的场景，但主要是采用摊派的方式，共产党员和万科职工及其亲友必须带头购买。大家买股票，并不是以市场意识，而多少有点牺牲精神的意味。
至于欢迎的场景，一次是第一章中我们说过的当时还名不见经传的华为老总任正非，另一次则是万科录像机的合作伙伴——日本索尼公司。
后来，在深圳市委机关报《深圳特区报》等多个积极因素的挺力支持下，万科股票终于在深圳开始成为供不应求的紧俏货。深圳证券交易所第一任副总经理禹国刚亲历了当时的情景：
“许多白天在证券部没买到股票的人，晚上就聚集在荔枝公园北面的园岭小区特区证券部周围，一个股票黑市形成了——月光下一边狂热地倒卖股票，一边是政府宣传车用高音喇叭喊话：‘小心受骗，不要参与股票黑市交易。’”
最终，不到一个月万科的股票就全部售罄。新股募集的第一桶金2800万元，被用来支付首次拍卖土地的地价，使万科这个原本不具备房地产开发资格的企业，由此进入到这个一度被垄断的市场。
后来据业内人士说，那次股市狂潮炒出了一大批百万乃至千万富翁，而人们的理性也被逆转了，对上市公司的效益不再关心，一心只盯着股票的增值功能。
股份制改造及公开发行股票完成之后，万科的股权大大分散。据万科的内部资料显示，当时第一大股东仅持6%的股份，国家股不到10%，法人股仅占11%，是名副其实的公众股份公司。1993年到1997年，其最大股东持股比例始终没有超过9%，而1998年前10名股东持股比例总共为23.95%。
与此同时，股份制改革后的万科企业性质也不再是国有企业了，上级领导再也无法对王石的职位说三道四了。后来王石也直言：“万科之所以要搞股份制改造，其中一个原因就是要规避人事危机。而民营企业面临的人事风险是倒转过来的，超稳定结构。”
凭借股份制改造，王石让万科拥有了民营企业超稳定的人事结构。再加上万科特有的一个与众不同之处，即以王石为代表的管理层没有大量持有公司股票，使得万科股份制改造完成的同时，企业的产权和经营权已实现了彻底分离。在随后的数次扩股中，大股东特发的股份一降再降，王石与曾经的“东家”特发的人事关系也就无足轻重了。这也为王石后来长期掌控万科打下了坚实的基础。
就在万科完成股份制改造十年后，《万科周刊》在回顾这段历史时，作了如是评价：“股份制改革是一个打开鸟笼子的过程。”
2.一个职业经理人
从放弃万科职工股权开始，王石就将自己定义为一名房地产职业经理人。王石说，“我是一个管理者，是个职业经理人。”
经理职业化作为一种社会分工，是在西方国家的企业组织由古典企业向现代企业的发展过程中确立的。而职业经理被称为现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源，也是中国目前所缺少的重要资源之一。
职业经理队伍的形成，一方面是市场经济发展的需要；另一方面，如果没有高水准的职业经理群体，现代企业就不能普遍建立，现代企业制度也难以形成。
如果说股份制改造完成，使万科完成了与官商企业的制度分离，那么，公开上市则使万科进一步成为了公众公司，走上了一条透明、规范的发展道路。对于王石等管理层来说，由于没有足以控制万科的股份，他们自此只能转变成为职业经理人。王石则是其中最“大”的一个。
所谓职业经理，是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。
这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有职业经理资格的经营人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
事实上，职业经理产生的根本原因，是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下而带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。在古典企业中，企业的投资者就是该企业的所有者和管理者，企业的所有权与经营者是统一的。随着企业规模的日益扩大，经营管理工作日趋复杂，一些无法适应社会经济迅猛发展、无法适应市场需求竞争激烈的资本家便把自己投资兴办的企业交给具有相当才能、符合企业发展要求的职业经理去管理。
当然，职业经理的这种管理技能不是生来就有的，需要接受专门的教育，经过较长时间的训练和实践才能获得。这种训练和教育以及实践中的摸索，作为一种智能投资，是职业经理为获取管理技能所付出的成本，它形成了职业经理知识财产的概念，而当这个知识财产成为现代企业所必须的生产条件时，就演化成了企业的人力资本。职业经理就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
而在王石看来，职业经理人还应该是一个企业家，他对自己也是如此看待的。“职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。”
后来，也有人评价王石放弃万科的个人股是“高尚”，王石对此明显有自己的看法。2003年他对媒体公开表示，“这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地产业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是为了钱。我认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了。你不能把一种高尚的行为作为一种核心竞争力，因为资本的运转有它的规律。”
于是，我们也就不难理解王石如下的解释了：“从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的……问题是我不是一个人而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法合作。而且就目前而言，中国的劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。”
不管自己或其他外人如何看待“主动放弃个人股”，以及把自己定义为“职业经理人”，毕竟是王石把一个原始资本为零的企业发展成为中国房地产业的“龙头老大”。而他发起的万科职业经理人制度更是培养了一大批房地产专业人才，主导着当今楼市的市场动态。就像我们在引子里所说，王石之于万科，就像张瑞敏之于海尔一样不可替代。
因此，王石本人被业内公认为“中国职业经理第一人”也就在情理之中了，万科也确立了全面培养职业经理人的人才战略思路。
这也是后话。
3.走在“圈钱游戏”之外
“圈钱游戏”之说也许不太确切，但对于职业经理人的定位，以及追求规范化运作的王石来说，还是颇能说明问题的。
我们在前文中已有过部分交待，万科在开始发行股票时，市场可谓冷清，而整个中国的股市只能用“胎儿”来形容。这种状况令人不安。于是，“政府救市”便成为当时股市的重大利好了。到了1992年8月9日，中国股市终于火山爆发——深圳发行的500万新股认购抽签表，就吸引了全国近百万投资者南下排队认购。其中数十万一无所获的股民群情激愤，最终于8月10日演变为震惊中外的“8·10风波”，进而导致了深圳市长郑良玉的辞职和中国证监会的成立。
于是，业内人士多有指称，在这样的环境下长大的股份制企业，走的是一条非常规的道路，各有各的命运。至于其时的股份制改造、上市发行等企业活动，则被金融界人士称为“一种公开的‘圈钱游戏’”。
在那个时候，有许多被改造的股份制企业成为人们所说的“翻牌”公司，不但没有从低效运作中解脱出来，反而成为一种圈钱工具。特别是一些企业领导人的不断假借股份制改造之名，最终造就了今天人们不断垢病中国股市的“原罪”。
如20世纪80年代，原野公司与万科同为深圳股份制的急先锋，但却走了一条与万科完全相反的道路。原野成立于1987年，是中国第一家中外合资股份制上市公司，曾以“150万元起步，两年净资产增长60倍”的神话名噪一时，上市后更被奉为“股王”。舆论界有声音说，“这是一个比万科更辉煌、更有噱头的企业”。
对比原野和万科不难发现，成立之初的原野国有资本绝对控股，占有60%股份。而后来的情况披露，港商及两位个人股东的资本都是由两家国有企业垫付的，是虚拟的股东。到了1989年4月，准备上市的原野股份结构已经面目全非，港商占据98.6%股份，国有企业也只剩一家，股份仅余1.4%。原野“在政策空隙中展开精心的‘寻租’活动，借股份制之名，通过官商交易实现了资本大转移和原始积累”。这期间，始终操控全局的原野董事长彭建东也适时地加入了澳大利亚国籍。
1992年7月，原野事发，被深圳证券交易所停牌，第二年重组更名为世纪星源股份有限公司。但抓捕后的彭建东也只能做个“驱逐出境”处理了。类似与原野的事例在当时并不在少数。
王石似乎是个例外，在这种“圈钱游戏”面前保持了自己的理性和冷静，选择了这种“圈钱游戏”的界外。
人们常说，做企业如同做人。与类似原野的企业相比，万科与它们的区别，其实就是企业领导人之间的差别。这也许是万科20年屡屡探险，却能始终进退自如、屹立不倒的根本原因吧。
至于王石在自己传记中所讲述的一位“股市先生”——朱焕良，就更能为王石的职业经理人身份进行注脚了。
据王石讲述，此人1991年出任万科董事，是一位十分活跃的个人股东代表，擅长在股市翻云覆雨，曾参与2002年中国股市第一大案“中科创业案”，一度声名大噪。王石在回忆中说，牛焕良曾允诺三七分成，邀请他联手炒作万科股票，但遭拒。
而笔者认为，最近发生的一次标志性事件更能对王石职业经理人身份做出有效注脚，即广受关注的“万科股票”事件。
2007年7月6日，王石妻子王江穗的代理人在低点买入46900股万科A 股，引发股市轩然大波。7月20日，远在瑞士登山的王石在新浪博客发表《作为万科董事长，深表歉意》一文。随即，引来近39万人次阅读，评论长达3009条。而王石自知其一言一行的分量，1400字的文章连用了六处“道歉”和“歉意”。
无论如何，王石维护自己第一“职业经理人”的诚意已然显现。
4.“我的志愿不是当所有者”
职业经理人的转变，使王石比富豪多了一些透明度和自由。同时，他也使自己丧失了成为暴发户的可能性。
在如今以财富论英雄的时代，每一个企业家无疑都如同财富的代名词，王石也不能例外。然而，“无奈的中产者”却被舆论送给了中国地产的风云人物王石。即使是在最近几年，诸如以财富多少排名的“胡润财富榜”、“福布斯财富榜”中，也很少能见到王石处于什么位置。
在最近的一年中，当王石的同行们——如碧桂园杨惠妍、世茂集团许荣茂、复星国际郭广昌、富力集团张力、SOHO 中国张欣、中国泛海控股集团卢志强等，都被宣布进入2007年《福布斯中国富豪排行榜》前10位时，王石的个人财富依然被远远地甩在后面。这与万科企业的如日中天反差颇大。
如此这番给了外界太多的想像空间。面对种种疑惑，王石不得不多次主动向公众解释，并公布了自己的个人财产。前文已有交待，2003年前的王石个人财富约700万元，其中他个人的年薪为60万元。目前，虽然相应的股权激励方案获得了通过，王石的年薪早已增加了许多，但仍然与具有相似背景的企业家们不可同日而语。这在中国企业家中也是十分罕见的。
究其原因，本书前文提到过的王石放弃自己万科个人股份，可算是一大因素。
仅举一例：2007年10月31日，万科A 股几乎涨停，股价38.93元，市值2675.27亿元。王石持股993835股，这意味着，这天他的股票市值超过3800万。一天之内，他的财富增加了300多万。同年8月，《中国企业家》发表《王石该不该拿7000万年收入》一文，预计2007年王石的全年薪酬有望总额突破7000万元。该文作者预言，王石有望成为证监会发布《上市公司股权激励管理办法》后的第一个最富豪级的职业经理人。
然而，正是前文中所说的顾虑，王石毕竟还是放弃了自己个人股份的权利，也使他今日虽贵以“中国第一地产”掌门人，却没能跻身任何版本的中国富豪榜。
有必要重复一段王石说的话：“我个人来说，因为我给自己设定的一个目标，是通过万科的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有所志，我的志愿不是当所有者，而是管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”这是王石后来面对众人疑惑时所作的一个补充性解释。
也有业内人士给王石当初的举动给出了如下的一些理由：
一是外部制度环境的制约。认为管理层持股（即一度纷纷嚷嚷的MBO），在当时事关国有资产流失的问题，是一个十分敏感和危险的“雷区”。再加上王石已经因为股份制改造同特发公司闹得很僵，不授人以柄，采取保守的立场，未尝不是王石一种自我保护的方法。
二是来自万科内部的阻力。也就是我们在前文中所说的部分职工对股份制改造的抵触。
三是王石个人当时并没有意识到管理层持股对企业的意义所在。
也有的媒体如此评价：“在选择第一种模式创业和选择放弃股权，他显然还有更深的原因，那就是个人价值的体现。当年在国营背景下创业，是因为国营企业控制的资源是私营企业无法比拟的，个人价值必须附之于其上，才能有大的空间可发挥；而第二次放弃，王石的想法除了自我人生的定位，还有一个原因就是：如何可以把万科做得更大。”
后来，王石在接受一次采访时说，“有钱和赚钱是完全不一样的概念。”如此看来，恐惧自己成为暴发户，节约、克制就成为王石金钱观里较私密的一部分了。而王石的好友、京城房地产大亨冯仑也说：王石是被逼出来的圣人。
对金钱的必要放弃，或许在计划经济转向市场经济时，对一个想做大事的人尤其必要吧。
笔者在此则想借用另一段业内人士的文字：
经济学家周其仁说：“我们拥有这个世界最昂贵的企业制度和最便宜的企业家。”在王石身上，这种对比显得尤其强烈。这20年时间里，他花了大部分时间，去争取和创造一个好的制度，以改善生存环境；他几乎是只身创立万科，而他仅仅是一个富裕的中产阶层。可以让人感到安慰的是，2004年5月，《中国企业家价值报告（2004）》公布的数字显示，在“上市公司董事长持股市值”排名中，王石榜上有名，持有万科A股182.5432万元，远高于该类排名的平均数83.5万元。
人们有理由欣喜“职业经理人”的如此规则，我们也有必要祝福王石！
三体制内股份再造
一切发展中的问题都可归于“体制”二字。任何单一的计划经济或市场经济都较不过将两种体制有机结合的企业，万科也许就是这样一家企业。不过，股改后经历过第一轮扩张后的万科，表面上看起来“已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地，且正挟资金优势，攻城略地，地产项目如雨后春笋般发展起来”，但从公众和市场中抛来的种种疑问和担心，却使得已是公众企业的万科及王石本人，感到了某种巨大的无形压力。
用王石的话说：他和万科又面临着一个无法回避的生死路口。另一场体制内的再造似乎不可避免。
1.君安“资本狂人”
1994年的万科迎来了自己的十周岁，本来值得庆祝的事情却无法令王石及其团队高兴起来。
外部方面，深圳在遭遇了“股灾”和高速发展的周期性停顿之后，表面上虽然一切仍旧看似寻常，但每一个涉足经济运营的人都能感受到，一场调整和重新洗牌的巨大潜流已经在暗中涌动；而在内部，除了上文所说的问题之外，一场更深层次的考验正在向王石袭来。十年跋涉后的万科和王石，将不得不再次面对一场生死之争。
这场所谓生死之争的另一主角是张国庆，有必要在此先了解其背景。本书综合王石自己的传记和《证券日报》所登载的相关资料，整理出如下内容。
在中国的资本市场发展过程中，曾有一家名震一时的证券商——君安，张国庆就是它的主要创始人，被称为“君安教父”。
张国庆原系深圳人行金管处处长、深圳证券领导小组组长，是一位锋芒毕露的少壮派，强硬作风在业界无人不知。深圳1992年“8·10”股灾后，深圳原市长被调离特区，迫于压力，具体操办证券业务的张国庆离开人民银行，下海创建君安证券，很快便声名鹊起。
据说，张国庆个人最辉煌的时期，也正是君安驰骋中国资本市场之时。当时《证券法》尚末出台，券商可以恣意纵横，将游戏规则玩弄于股掌之间，比如操纵股价。而在深圳股市，张国庆俨然一方独大。
1993年至1998年间，君安共为100多家企业承担A股、B股首发上市及配股业务，筹资总额近300亿人民币。万科就是其中之一。到1997年底，君安的总资产达175亿元，利润7.1亿元，名列全国第一。
王石在自己的文字中还透露过一个细节：君安曾经帮助万科的一个股东出售过一部分的法人股，法人股的销售在当时是明文禁止的，必须经最高证券管理机构批准才可能“例外执行”，张国庆竟能搞定，可见法眼通天。
而一些内部资料显示，君安的经营理念自始至终以“做人”为宗旨，注重培养具备个性的投资管理人才。1996年开始，君安中层以上轮流脱产培训英语，而后陆续被派至华尔街金融机构进修。君安操盘理念也因此出类拔萃，被称为“麾下二千三百员将帅，个个能征善战”，以至于君安一度被称为中国证券业的“黄埔军校”。
君安出事的直接原因是张国庆及君安的几个高层试图通过MBO（Management Buy—out）——经营层股权回购——的方式将君安私营化，也就是通过一系列复杂的股权操作，将君安“装入自己的口袋”。1998年7月，审计结果查明，张国庆等人“账外违法经营隐瞒转移收入”的总额在12.3亿元左右，张获得君安约77%的权益。
最终有关部门认定，张国庆涉嫌“侵吞国有资产，将国有资产变相转入私人名下”。1998年9月，张因“虚假注资”和“非法逃汇”等罪名获刑四年。
如今，业内人士公认，张国庆已由当年的斗士转身成为资本市场上的“勇士”。
2.祸起体制“萧墙”
就是这位证券业内的“斗士”，让王石体味到了“明枪易躲，暗箭难防”之味。
王石自己也许都没有想到，他和万科所要面对的众多挑战中，被视为自己体制内的君安张国庆会是最为直接的一个，而且直指他和万科的致命软肋。这就是后来广为人知的“君万之争”。不管有多少种“君万之争”的版本，笔者认为，如下的过程还是较为客观可信的。
1994年3月30日，是王石和万科历史上一个值得铭记的日子，“君万之争”爆发。
是日下午，君安证券在深圳阳光酒店召开记者发布会，宣布代表委托的四家股东——深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。这四家公司共持有万科总股份的10.73%。
《告万科企业股份有限公司全体股东书》首先概括性地介绍了万科的业务情况、公司结构、股本构成和股票走势，并对万科的五大产业状况逐一做出了自己的分析。之后，《股东书》着重针对万科经营和管理中的问题提出了《改革倡议书》，目标直指万科的董事会组成和公司业务结构。
连王石自己后来也不得不承认，君安和张国庆是有备而来，自己“深感不安”。的确，资本市场上长袖善舞的张国庆击中了王石和万科的软肋。
据万科内部资料显示，1988年—1993年间，尤其是1991年王石管理层为万科确定“综合商社”概念后，万科多元化和跨地域扩张局面迅速形成。
如前所述，1992年是万科实施跨地域经营、“遍地开花”的一年。尤其是1992年邓小平南巡讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。到1993年，万科已经神奇的扩张到了55家附属公司和联营公司，遍布全国大城市，业务也扩大到了五大类。
即使是在中央提出了“防止经济过热”的警告，宏观经济面临紧缩的形势下，王石和管理层虽然也感受到了风雨欲来之势，但依然没能阻止万科的北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场、鞍山东源大厦等项目的形成。1994年则继续上天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园、大连邮电大厦等多个大项目。
更有令人不安的，由于投资过于分散，成都万兴苑、武汉万科广场、天津金桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。此时的王石和万科管理层似有某种不祥的预感。
而王石自己后来也说，以万科其时的资金和人力资源，不适合搞众多“上甘岭”项目，而应该把开发区域集中到经济发达的地区，尤其是深圳。
1993年1月，万科在上海召开会议，此会议后来被业界认为是万科发展的转折点。会议决定放弃综合商社的发展目标，确立了城市居民住宅开发为主导业务，产品由酒店、写字楼、住宅、商场收缩到住宅，住宅由别墅、高层、多层收缩到城乡结合部的规模开发，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方向。
1993年4月，也就是在国家银根紧缩之前，王石和万科再次与幸运之神相遇，万科成功发行B股，筹资4.5亿港元。用王石自己的话说，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。但是，谁都不能保证幸运永远都在自己这边。王石领导的万科管理层自不会有如此奢望。
只是，这次幸运并不能解决万科的根本问题，王石和管理层面对的形势依然严峻。
其时已有业内人士指出，当时的万科已经深陷多元化和跨地域经营的沼泽里，王石及其管理团队虽然已经意识到了运营中的问题和风险，但真要调整起来决非短期可行。而在经营状况尚可的情况下，王石尚未开始真正的战略调整。
此时的君安因承销万科B股，仍有1000万股压在自己手上。如何既能脱手，又不亏损，则是张国庆重点考虑的。他仿佛意识到了，要是能在体制规则之内找到某种题材，就能实现自己的目的，甚至还能有意想不到的收获。
于是，君安对万科提出了自己的质疑：“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。目前看来，万科的房地产并不具有竞争优势。”
再看看君安提出的主要问题：业务透明度不足，参股申华没有取得实效，房地产经营业绩欠佳，股权投资利润不稳定等。其中的“业务透明度”问题，明显是暗指王石在万科独断专行，应该为万科缺乏核心竞争力负责。
最后来看君安给出的解决方案：改组万科的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。同时还宣布，推荐8~10人进入万科董事会，要求在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大决策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。
不能不说，君安提出的问题和解决的方法“大都颇有见地”。所以，在君安召集的新闻发布会上，王石也回应《改革倡议书》“具有专业水准”。这也为王石在后来的一系列经营运作中的做法提供了有力的印证。
回头再看君安所联合起来的那几家股东。君安称向其授权的是万科的四大股东：深圳新一代企业有限公司、海南省证券公司、俊山投资有限公司和创益投资有限公司，总持股比例达到10.73%。其中，“新一代”是万科第一大股东，与万科渊源极深，其负责人张西甫更是王石的创业兄长。这些在前文中已有过介绍。然而，正是这个自己一度引以得意的智慧之作，而且是在自己一向视为兄长的主持下，给了王石一个突然袭击。
据王石后来回忆，君安在这次争斗中所使用的手段也十分“狠毒”。1993年担任万科B股发行策划者和发起人渣打（亚洲）有限公司的副董事宁志翔，对万科的战略规划曾提出过不少建设性的建议，但也在这一次中与君安结成同盟，利用对万科内部情况的掌握，起草了《改革倡议书》。也有的内部资料记载，他还和君安暗中购买万科2000万元的股票。
为了制造奇袭效果，身为万科董事长兼总经理的王石，只是在“3·30”当天上午才接到君安此次举动的通知，而且是在自己主动争取下才获得参会的资格。
王石后来回忆说，“君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。”而君安对王石也曾有过“安抚”：“改组后的董事会还是由你王石担任老总。”
紧接着，《中国证券报》、《深圳特区报》以最快的速度全文刊登了君安的《告万科全体股东书》和《改革倡议书》。万科股票（“深万科”A股）应声而涨，当天开盘价12.30元，收盘价13.60元，升幅达11%，成交744.5万股。
后来业内人士指出，君安抓住了万科股东分散的软肋，试图通过委托授权形式“革”股份制企业的“命”，这在当时的中国还是个创举，是一个极好的“题材”。而王石也在自己的回忆里写道：“在股市低迷的情况下，题材往往成为刺激股市的灵丹妙药，而股价上涨是市场共同的心声，恰好君安的建议‘书’提供了这种操作题材。”
舆论站在了君安这边，股民们显然指望把事情搞大，好乘机渔利。
天生富有“野”性的王石岂能就此接受摆布？这不是他做人的风格，他要正面回击了。
3.保位——规则的游戏
“倡议”只是表面文章，重组万科、夺王石之位才是内含之意。王石和万科能做的就是：“一、瓦解改组万科的联盟，挫败其发起特别股东大会的动议；二、充分向市场披露信息，不要盲目跟进购买万科股票，以免受损。”可王石们的时间并不多。
马上行动。王石决定调动一切资源，展开一场保“位”之战。
就在发布会开始前的一段时间内，王石就在30分钟内与在美国、加拿大、北京、青岛等地的13名董事取得联系。但万科十分分散的股权，使任何决策都面临很高的成本，一番番博弈之后，万科的国有股成了关键的一票。
当晚，王石及其管理层通过深交所宣布：3月31日“深万科”股票停牌一天。这是中国股市的第一次停牌，在当时尚没有对股票涨跌的停牌限制，万科开了一个先河。王石的目的是，通过停牌赢得时间，阻击君安等人的“老鼠仓”。
紧接着，王石向自己一直在努力摆脱控制的对象——万科最大的股东国有股发出了求援，对一些关键人物展开了秘密的外交行动。此时，在深圳已经营有年的人脉优势，给了王石重要的支撑。与气盛的张国庆相比，私底下王石都深得不少政府和国企要员的欣赏。
有资料记载，当时担任深圳市投资管理公司产权管理部一位马姓部长回忆，“当天晚上，王石打电话给我，我说，我肯定支持你，你说怎么办就怎么办。王石是个很有事业心的人，这几年我是亲眼看着他确实在为企业考虑，所以我支持他、信任他。”
1994年3月31日上午，万科在位于深圳罗湖区水贝工业区的公司总部举行情况说明会。时任万科财务部经理的郁亮宣读了张西甫授权王石代表“新一代”的声明，称君安以“新一代”的名义在新闻发布会上公布《告股东书》和《改革倡议书》是不对的，并宣布取消君安财务顾问资格。此时的王石似乎显得胸有成竹了，也找回了自己咄咄逼人的感觉。
除了对《改革倡议书》“专业性”的评价换了一种说法外，王石进一步表示：君安的这次行动并非收购，而是想全面接管万科。
4月1日，“新一代”正式召开新闻发布会。张西甫解释，因为君安的知名度比较高，而“新一代”本身对证券公司的认识不够专业，所以向君安做出了授权委托。但在接到王石的电话后，便向君安表示不参加下午的新闻发布会，但没有同其总经理张国庆联系上。最后在众多记者的追问下，张西甫承认自己处事不慎，并宣布委托王石为“新一代”本次新闻发布会全权发言人，提前离场。随后，原指望能在此事件中大捞一把的一些小股东们情绪激动，也选择了离场抗议。而王石此时却说：“已经发现有大户狂吃万科股票，大家应该警惕，以免为人操纵。”
这期间，一位上市公司的老总对王石说，万科怕是逃不过这一劫。用王石后来的话说，当时深圳的上市公司怀着复杂的心情看着君安对万科阻击的演变，悲观情绪弥漫，还有点恐惧。
还是来看看王石自己后来写下的一段文字吧：
4月2日万科股票继续停牌。这一招，在君安的进攻方案中是没有预期的。股票不交易，你如何操纵股市？
连续4天的停盘，加之星期日一共5天，我相信市场足已消化君万之争的信息。
君安在一则刊载在报纸上的声明中再次提到倡议发起者之一的海南证券。
郁亮将君安的声明影印给海南证券。文哲授权万科代海南证券发出声明：海南证券从未授权委托君安……如再冒用其名，将保留诉诸法律的权利。
君安的阵脚乱了。
当月4日，万科在深交所复牌，轻微上升后终于稳定下来不再上扬。随即，王石招开新闻发布会：“君万之争已经结束”。
有的媒体披露，当时还有股评家写下了打油诗：“倡议车上搭炒手，红灯二天早白头。翻云覆雨发起人，跟风套牢盼收购。”
一个星期之后，中国证监会市场监管部主任张资平来深圳调查“3.30事件”。王石给了一句“与人为善”，张国庆则说，“就是一盘子臭狗屎让我吃，我也把它咽下去。”尽管王石后来也承认张国庆算是一条汉子，但他更明白，王和张、万科和君安的“梁子是结了下来”。
4.万科股份再造
“君万之争”给了王石及其管理团队深刻的警示，万科转型的速度和力度自此都大大增强。更为重要的是，“君万之争”对中国股市的整体发展也有着十分积极的意义。不过这些并不是本书所要探讨的内容。
1997年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石自己总结了万科的四大教训：一是不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑而是墓碑；二是不追求暴利；三是手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；四是开发商不应过于考虑政策、政府因素，而应关心自身的专业能力问题。
这也许是王石和万科在失败和痛苦的教训中获得了专业的清醒与理智吧。
随后，再次经历过生死考验后的王石，开始采取了系列性举措。王石与管理层在确立了房地产主业的情况下，万科收缩的步伐明显加快，由多元化向房地产集中。期间，万科采取了三个步骤：对其他业务删繁就简、优化产品结构、由多元化向房地产集中。万科的房地产此后转向住宅开发，投资地域收缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳五个城市。
1995年下半年，万科决定“重返深圳”，一年半后成功完成战略调整，由12个城市遍地开花转向重点在深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年公司实行增资配股，募集资金3.83亿元，主要用于房地产项目和土地储备。
同年10月，继1995年对贸易机构进行调整和资源整合，以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，万科管理层又先后转让深圳万科工业扬声器制造厂、深圳万科供电服务公司。
由于集中进行地产品牌的发展，调整持续到1998年之时，万科的收缩基本告一段落，资源的集中为万科积累了丰富的品牌资源。万科地产的品牌效应在专业经营中开始逐渐凸现。
到2001年出售万佳时，万科结束转型调整，进入了新一轮的扩张阶段。
与此同时，万科股权结构的分散时时令王石保持着某种警惕，“君安事件”迫使他必须早日解决万科股权结构中的隐忧。
王石说：“大家都不是规范地去做，万科规范去做就束缚了手脚。但如果我们现在不规范，将来我们可能被淘汰掉。我们现在规范，可能市场还不规范，但我们宁愿被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，并且一直不规范，那我们还是会被淘汰掉的。”
不久，“万科+华润”之约提上了王石的议事日程。这将在后文详述。
2000年6月20日，中国华润总公司成为万科第一大股东。其后，经过数次配股、发行可转换公司债券以及股份转让，华润股份有限公司及其关联公司共持有万科股份190298554股，占总股本的13.64%。万科从公众公司又回复到国有相对控股，股份再造顺利完成。
“但这个过程不是简单回归，而是一种螺旋式上升。在引入华润后，万科不仅要运用产品经营，更要运用资本经营的方式迅速扩大规模。”王石后来如是说。
不过，按业内的通常做法，王石再造后的万科股权结构依然较为分散。
四继承式的变法
王石曾说，珠穆朗玛峰并不是不可企及的目标，只要有“适当的训练、充足的准备、专注的努力”。
而无论是从国营到公众，还是由公众转变为国有相对控股，王石和万科20几年的制度实践，可谓是中国企业制度深处的探险。如同有人所说，“他对企业经营规范性的追求，更像是一场‘赌博’”。
如今，虽然没能收获“胡润”与“福布斯”之类的财富排行榜之名，王石却收获了“一种发现的乐趣和满足”。而研究者们认为更为重要的，是王石和万科在中国企业发展史上留下的“体制生出的规则之美”。
1.阳光是最好的消毒剂
“建立规范的公司制度的作用比什么都重要！作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起着决定性的作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。企业想长远发展，就必须按现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在执行。”这是被媒体广为关注的一段话，说话者就是万科企业股份有限公司董事长王石。
王石自己也曾表示，自己“今天登山，明天飞伞，后天航海”，但万科的发展却越来越好，管的越来越松手，经济增长尤其效率增长更快，看起来像和他没有什么关系一样。其实，这种良好态势的形成，正说明了王石和万科在企业制度探险过程中的得意收获。
“君万之争”后的1994年8月，万科集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括“五部一室”：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。经营与管理相分离的集团管理模式，使决策与执行形成一种制衡，避免决策的盲目性。
此后，万科逐步调整其公司治理结构。作为上市公司，万科利用股权达到股东、董事会、监事会和管理层之间的平衡与制约。万科的流通股本超过了85%，第一大股东华润也仅占总股本的百分之十几，基金和机构持股比例相当高。正是这种股权结构，在机制上形成了对中小股东权益的关注，在决策上形成均衡性。
对此，有舆论做出了如下评价：“由于集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了，并完全对外公开，一张由上而下的树状图把其关系描述得清清楚楚，没有可供想像和猜测的空间。”
对此，舆论界则有一种颇为流行的说法——“阳光照亮的体制”。
王石本人则说：“开放透明的体制，这是对外，也是对内。我相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。”
笔者结合万科的内部资料，就所谓的“阳光照亮的体制”整理出如下几个方面：
一是投资者交流与信息披露的透明度。
1998年，万科门户网站“www.vanke.com”设立。其中，专门为中小投资者和媒体开设了“投资者关系”和“记者专区”。同时，投资者还可以在《万科周刊》的网站——www.vankeweekly.com——设立的论坛上与公司进行交流。
除网上交流外，万科还设立了股东来电、来信、来访的接待程序。可以应投资者的要求，安排与集团一线公司负责人见面，并引领投资者参观公司在各地的项目，让投资者深入了解公司经营发展状况。
与此同时，万科参照国际通行做法，除按规定进行例行的信息披露外，坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会，通过面对面的形式听取投资者对公司发展的意见和建议。
二是万科的法人治理结构。
华润成为万科第一大股东后，万科的股东人数依然超过21万。在此情况下，万科在相关的各项操作中，始终秉承公平、公正、公开的原则，按规范运作。万科与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面一直是完全分开的，保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。
三是分红、融资善待股东，维护中小股东的利益。
万科稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价配股策略，向老股东优先配售的可转债方案及其较高的利率，从细微处体现了“善待股东”的理念。
四是“增量—存量”管理。
万科利用“增量—存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。增量项目必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。
“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。
“增量—存量”投资决策模式，明确了委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线，避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时也为企业设定了最低的风险警戒线。
五是培养职业经理人。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从股份制改造开始，公司的产权和经营权就是完全分离的。公司设定的一个目标就是通过自身的发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。王石一直呼吁，要在中国培养一个“职业经理阶层”，而他把自己也定位为万科的“第一大职业经理人”。
1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。作为这一计划的一部分，公司加快了业务架构的调整，完善了分权和授权的机制，并快速建立了投资、决策的专业委员会运作模式，以期为职业经理建造运作的良好平台。关于这部分的详细内容，后文将有专门章节讲述。
也许是对万科“阳光照亮的体制”认可，万科的公司治理在资本市场上也得到了公认。2003年，万科获得了英国《投资者关系》杂志组织的全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
2.颠覆——万科的主题年
“主题年”这个惯例在万科已经持续了十几年。所谓“主题年”，是指每到年底万科高层们都要在写字板上写下他们认为适当的辞汇，以碰撞出一个最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。
开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。因此，有舆论说，从这个意义上万科每年都在变革。“颠覆”则是王石对万科2005主题年核心辞汇的选择。
习惯于制度探险的王石自然不会停止思变。之所以有如此选择，“表示万科要从零开始，就是要‘清零’。”王石说。后来，万科的第二代经理人郁亮进一步解释为“广泛而深刻的变革”，即从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变。郁亮预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。
王石及万科管理层希望，通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10%——20%的距离。而郁亮也认为，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代只需面对整体上的市场环境。由于受过严格的商业训练，新一代可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。
万科管理层的一位核心人物表示，新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。
另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。
万科专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。“据我所知，这两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”万科的核心人物曾公开对媒体介绍说。具体来说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。
王石的接棒人郁亮认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。
据透露，万科标准住宅的4个版本已经成型，已经有10几个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过了60项。
另外，凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为有了此种基础，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。万科内部资料显示，在房地产信贷规模收缩的2004年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行授信额度。
至于监控线，则主要是指万科的审计法务部。万科的相关资料显示，监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。用万科人自己的话说，“找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。”即使存在的问题是在万科的项目范围之外，万科也会及时向客户们提前预示。
除了如上的一些所谓颠覆，万科进行的另一项举动可以说是对“颠覆”一词的有力佐证了。这一项举动就是被业界称为的“打破‘集权管理模式’”。
所谓的“集权管理模式”被认为在万科坚持了10余年，1994年，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。
不过，王石及管理层的这种做法也经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？
对此，万科的管理层曾有解释说，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。
至于此种颠覆，一个主要目的“就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。”而调整后的万科总部要做“战略总部”，着重于“创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排”等事项。
鉴于王石和万科管理层的系列化动作，舆论称之为“相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。”而万科高层也表示，“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。”“我们要拉长和对手之间的差距。”
也许万科的自信是有理由的。因为它们的模式之变，并没有改变万科人信奉制度和规则的忠诚。
3.享受规则之美
体制或是制度订得的再好，如果不能彻底执行，就是一纸空文，是一种假制度。
从1988年万科实行股份制改革后，王石一直肩挑董事长和总经理双职。1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，王石辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为总经理，业内称之为“以一个职业经理人的身份一步步成长起来，是一位典型的职业领导者和执行者。”
万科的各项制度执行起来也像它的管理层新老更替一样井然有秩。用王石的话说，“制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。”
王石曾经回忆说，深圳初建特区的时候，很快就形成权钱挂帅、拜金主义、物质至上，而他不能为了赚钱，为了提高物质生活，而丧失人格。因而，不仅自己不能行贿，也不要受贿。
1999年，深圳一个主管城建的副市长出了问题，但却引起了地产圈的不小骚动。“老总是‘双规’的‘双规’，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪。”王石有次出去吃饭，竟也有人走过来问他为什么能够在公开场合露面。问话的直觉是，房地产业出事了，万科这么大的房地产公司难道没有一单是亏心的吗？王石则感慨：“王石不行贿。”
也有人说，万科的“固执”使它失去了许多业务机会，但王石并不这么认为。在他看来，遵守规则的人最轻松。规范做事，睡得着觉。王石的接班人郁亮说：“我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。”
可见，规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
于是，在万科内部，王石认为只有真制度才能塑造出规则之美。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了“意外”，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1998年初，上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层违反程序。然而销售经理却要挟：如果总部撤消炒人决定，他就辞职。
对此，王石的决定出人意外：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
后来有人说，在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。“为了企业的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
王石的上述做法曾引起了一些高校理论工作者的兴趣。他们将此编成教学案例，并设计了相应的教学实验。他们认为，王石及万科总部的控制力如此之强，除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。
结合现实经济活动中，国内大部分企业缺的并不是制度，而是制度的执行。与之相比，“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，则确保了制度与规范在万科得以自觉和充分落实。
4.期待百年老店
此话说起来是如此容易，做起来却又是如此之难！
有一份权威统计，证明了市场经济活动中的主体虽然是企业，但一个企业也是这些活动中最容易消失的元素。
该项统计显示，中国目前非国有企业的存活期约在6年左右，持续经营超过10年的企业就更加稀有了。其中的原因固然多种多样，但至少说明了一个事实，企业的生死频率是相当高的。而要想打造出一个百年老店，就更不是想象中的易事了。
王石和他的管理团队就暗自下了这样的决心：期待万科一百年！
万科的一位高层曾说过，“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的最终目的是为了进一步提高万科用户的忠诚度。”其实，重视客户关系早就成为万科的传统，但现在的万科高层从新近的标杆——帕尔迪公司——找到了更好的理论依据：帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。
王石想用真实的数据来说明自己。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%。
“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，我们的数据比他们还要好。”当年亲身参与过此事的一位万科高层如此回忆说。至于万科采取的此种方式，理所当然地又成为了中国第一家。
就在此前，王石在万科力推的“均好”境界理念，同样也为万科的长跑划上了方向清晰的线路图。
所谓“均好”包括三重境界：财务上的均好是最基本的，也就是第一重境界。此处有一个细节有必要交待。后来华润收购万科股份的过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司”。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
至于“均好”的第三重境界，就是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。这在后文中将有专门章节讲述。
2004年初，万科宣布“3+1”经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。这3个“欢迎”和1个“尊敬”，便成为领跑中国地产的最新纲领。在万科，企业的社会责任，开始成为与利润同等重要的经营目标了。
王石在祝福万科20岁时写道，“高速增长意味着年增长率高于25%，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”
“藏羚羊跑得快是因为它后面有狼追着。”如此业界认为，王石和万科重视市场竞争，但不害怕竞争。虽然，房地产这个行业的竞争会更激烈，洗牌才刚刚开始，有点像十年前的家电行业竞争，但“制度化”已确立了未来万科的基调。
2004年5月30日，中国最受尊敬企业颁奖典礼在深圳举行，万科再度上榜，位居第二名，仅次于海尔。当时即有评论说，万科获奖无数，惟独这次荣誉令王石陡生感慨！
虽然在企业规模和实力上，万科一直没有赶上同龄的海尔和联想，但在一个社会信任度较低的行业，却赢得了同样甚至更高的赞誉——在这方面，王石所付出的，恐怕是张瑞敏、柳传志所没有体验过的一种滋味。
而笔者认为，万科自此也实现了从“体制的边缘”到“最受尊敬企业”质的转变！随后而来的便是在业界颇为盛行的一句话：学习万科好榜样！
不管怎么样，写作本书时，笔者愈发清晰地感觉到，越来越多的人都认为，王石明确自己一切的战略目标都是为了做“百年老店”。而本书在引子里已经罗列的“万科之最”，就无疑是万科为了自己目标所做出的较好诠释了。
在这里，本章的结尾想引用知名企业战略研究专家姜汝祥博士的一句话：“万科具备了成为百年老店的一些基因”。