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“我这个人志向很大，这一箱钱岂能满足我的欲望。”
……
王石和万科是共生共荣的关系，也可以说是一件事物的两个方面，假如缺其一，则另一方面也就不可能有今天。因此，探究王石的财富密码，还得从他和万科的共生共荣历程开始。
一爆发与死亡
法国大思想家卢梭曾说：人是生而平等的，但却无时不处在枷锁之中。这句话要强调的重要一点，就是生活在社会中的人是要遵守一定秩序的。
中国的大思想家鲁迅则有另一句名言：不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。鲁迅的话虽然更多的是“革命”味道，但对于生活在今天经济社会中的我们来说，其意义同样深远。
就本书的主人公来说，显然选择了鲁迅所说的前者。
1.我自轻狂年少时
“王石”之名拆开了是两个姓氏，是王石父母将自己的姓氏放在一起，也就成了今天王石的名字了。
王石出生在一个军人家庭，父亲从军队转业后在郑州铁路局工作。母亲是锡伯族。用王石自己的话说，他的性格也许延续了母亲锡伯族野性的精神和对生命行走的强烈渴求。
王石在自己的传记中说，小时候他就是个很好胜的孩子。学生时代，也不是一个守纪律的学生，除了数学优异外，其他功课平平。
王石曾用一个例子来说明自己的好胜：一次在外婆家，他和山里的孩子趁瓜棚里的看瓜人睡午觉的工夫，“猫”进瓜地摘香瓜。看瓜人醒来发现了他们，其他的孩子都吓跑了，王石却借着瓜秧隐蔽，一动也没有动。后来他就利用看瓜人返回继续酣睡的机会，把圆领衫脱下扎成一个口袋，背了整整一口袋香瓜回到孩子们中间。自此，王石似乎就有了“孩子王”的本钱了。
青少年时候的王石赶上了文革的十年浩劫，但他却没有象大多数青年人一样，去了广袤的农村，军人家庭的背景使他选择了军队。1968年，王石应征入伍，成为新疆空军汽车三团的驾驶兵。但不久，王石的天生性格使他进一步认识到了自己的特立独行与部队的强组织纪律性的不相融。
那是一次南疆执行运输任务。在途中宿营在陡峭山脚下的三岔口兵站时，王石见时间尚早，就单独一个人去登山，本以为晚饭前可以返回，他就没有对任何人打招呼。
王石的登山爱好还是从童年时期养成的。小学一年级时，学校组织春游爬山，王石所在的小分队旗帜由他负责看管，而结果就是他这个小分队第一个将旗帜插在了山头上。用王石后来自己的话说，这是他在户外活动中获得的第一个荣誉，而正是这个荣誉，使他逐渐地对登山运动产生了兴趣。
不过，部队里的这次登山，王石却没有那么顺利。他被困在半山腰上下不来，冷饿困冻至第二天凌晨才摸下山。而他所在的车队为了找他也忙活了整个晚上。
其时的王石20左右，也就是我们俗说的“楞头青”，而后来的战友们对王石的回忆也多少不了“调皮”一说。
事实上，王石的父亲是个老红军，他年少时的家庭生活相较于同龄的人来说多了些优越。而血液里好胜的本性，更使他觉得自己与强调统一的部队集体不相适应。他更习惯野性的张扬，个人成就感的获得。
1973年，王石复员回到了河南郑州。一年后他被选送入兰州铁路学院给排水专业，由于并不很喜欢所学的专业，他就在课余自学英语和政治经济学。1977年，毕业后的王石被分配到了广州铁路局工程五段做技术员。正是从这个时期开始，王石逐渐地靠近了中国改革开放的窗口——深圳，也为他后来人生轨迹的转变提供了新支点。
据王石后来自己讲述，他第一次到深圳，感觉糟透了，只想早日结束自己的任务，快些离开这个后来在中国社会发展进程中留下了浓墨重彩一笔的小地方。
那个时候，与香港一河之隔的深圳，还仅是内地各省市通过铁路出口香港鲜活品的最后集中地，运输途中发病或死亡的牲畜、变质的水果蔬菜都要在这里检验清除。用王石的话说，“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”而王石本人当时正在深圳笋岗北站检疫消毒库现场指导给排水工程施工。
那段时间，王石和施工人员睡觉休息的临时宿舍就搭建在铁路边，现场条件很是简陋。不仅身体上要承受与蚊蝇为伍的煎熬，思想上更不能忘记边境禁区的明文规定：“不准收看宣扬资产阶级腐朽、颓废、堕落生活方式的香港电视台。”
王石自己后来透露，他当时虽然喜欢广州对外交流的现代气息，却不喜欢自己所从事的职业。而他自己当时也一直是处于被选择的状态。即使深圳工程结束后，他对铁路上的工作也始终无法兴奋起来。事实上，他“更向往理想主义色彩浓郁、浪漫刺激、充满悬念的生涯，”曾梦想成为悬壶济世的医生、福尔摩斯式的神探、战争风云中的巴顿、漂洋过海的航海者、无线电工程师，如此等等。
但王石强调，当时有一点他是清楚的：在机会来临之前抓紧一切时间学习。他似乎也在潜意识里，为人生机遇的降临做着某种准备。英语书就成了他日常生活中最离不开的一件生活用品了。也就在这个学习英语的时间段，王石结识了他人生中的一个重要朋友——暨南大学的英语老师曾昭科。此为后话。
1980年，是中国改革开放历史进程中不平凡的一年，也是王石人生中的不一般年份。这年的8月26日，第五届全国人大第十五次会议批准了《广东省经济特区条例》，同日，深圳经济特区成立。就在这一年，王石通过参加招聘，脱离了铁路系统，进入广东省外经委，做招商引资工作。自此，本就性格张扬的王石似乎找到了一些人生的感觉，“开始活跃在春秋两季的‘广交会’上，经常出入高级宾馆，生活方式有点鸟枪换炮的味道。”
只是后来的现实证明，这种感觉对于好胜的王石来说，真的早了一些。
2.10%与90%的关系
刚从铁路系统进入外经贸行业的王石，出于人生感觉的兴奋味道，眼里的太阳每天都是新的，工作和生活中的一切都那么刺激新鲜，得意之情充满着他的全身。
据王石后来在自己的作品中说，那时的他每天早起晚归，努力工作，想要把耽误的青春补回来！王石明白，作为一个对外的单位，外经委是当时开放的广东最开放的单位，也掌握着许多人羡慕不已的权利。而一心想要获得个人成就感的王石，盼望的似乎正是这样一个难得的舞台。
不久，一件事情更让他心生快感。进入广东外经委的第二年，也就是1981年，王石所在处购买了两辆广州市面第一批日本铃木牌125CC摩托车，其中一辆就分配给了曾驾驶过5年汽车的他。于是，“我头顶安全盔，驾驶着红色铃木，在广州新建成的环市路上兜风，阵阵颤动的快感袭上心头。”
只是，好感觉并未长久。尤其是一件本不算什么事情的小事发生，让天性好张扬的王石再次体味到了自己内心深处的压抑感。
事情发生在1982年春季交易会。一次，王石同科长安排接待一位重要的厂商，就在外经委主任宴请那位厂商的宴会上，为了活跃场上的气氛，王石未经允许主动讲了一些轻松话题，赢得了外商“王先生干练”的夸奖。他自己也不免有了一些虚荣心的满足。据王石后来在自己的作品里回忆说，当时的主任和外商边吃边谈，也显得自在轻松，心情愉快。
只是后来发生的一切让王石的得意感觉荡然无存。
就在那次筵席散后，那位科长把王石拽到了一边，严肃提醒：“你怎么把主任的风头都抢去了，还有处长、科长，哪轮到你表现？想想你平时的情况，是不是滋长着一种骄傲自满的情绪？‘枪打出头鸟’知道吗？要注意啊。”
对于科长当时的提醒，王石后来是这样说的：“在论资排辈的传统气氛中，我的自我实现、自我追求的工作表现欲受到了强烈的抑制。”
也许是人的高级动物特性，人类的情感才是丰富多样的，它的脆弱也似乎是天然的。
经历过这件事情之后的王石完全改变了。用他自己的话说，“自此，我上班不早到一分钟，下班到点前就收拾妥办公桌上的文件。只分配10%的精力用在工作上，90%的精力用在业余爱好上，如越野摩托车、乒乓球和象棋。”
然而，令王石大感意外的，是年终总结工作时领导对他的评价，“这样的人不培养，培养什么人呢？”
换了另一个人也许还会有一些高兴，但对于有一半锡伯族人血统的王石而言，90%的精力用于工作得到的是批评，10%的精力则换来了表扬和赏识，简直就是莫大的讽刺。
好胜的王石愈发觉得压抑，刚入职时的兴奋和得意之情已荡然无存。他想到了离开。
3.朋友是自己人生的镜子
王石对这句话的体味也许要强于一般人。
日子过得很快，王石在广州已度过了6年的时光。这6年里，他有了自己的家庭，也成了一个准父亲。同时，他还结识了两个对自己人生有着重要影响的朋友：一个是曾昭科，另一个是刘元生。我们不妨先来领略一下王石与这两位朋友的结交奇遇。
王石在自己的传记中有这样的一段话：
学习外语期间，我结识了暨南大学外语系的主任曾昭科先生。曾先生有在港英政府警署任高级督察的生涯，对香港的政治、经济、社会、人文环境了如指掌。跟他学习，无意打开了一扇了解香港社会的大门。
而后来媒体对王石的采访资料也都显示，曾昭科在接触王石后，便认定他（王石）“能成事！”
有资料表明，曾昭科素来以知识渊博、智慧超群著称。早年毕业于暨南大学，并到过牛津大学进修，后在港英政府警署出任高级督察，是当时港英政府里华人做到的最高职位。也许得益于这种不平凡的人生经历，曾昭科对于资本主义国家和制度、香港的组织结构、港英政府治理华人的方方面面，了然于胸。而人生的起伏不定，也让他在后来的某一天无奈卸职，回到了母校成为一个教员。
也许是人的天性使然，在那段苦闷的日子里，王石同常人一样，对于欣赏自己的人同样怀着好感，更何况这个人是曾昭科。后来有媒体资料表明，当王石了解了曾昭科的经历后，心里除了景仰之情外，也多了些兴奋。
自结识曾昭科以后，王石就常到他家拜访。据王石后来自己说，那段时间，他很享受每一次和曾先生的交流。而曾昭科也觉得王石是个智慧敏锐的人，他对这个年轻的话总是听得津津有味。两人最终成了一对难得的忘年交。
于是，也就有了后来王石对这段友谊的欣慰评价。他认为，正是和曾昭科的充分交流，为他后来打拼深圳、较快适应市场经济，奠定了无形的坚实基础。正是这种内心深处的体味，王石后来每每回到广州，还会时常同太太一起看望这位形同自己人生镜子的曾老师。王石本人更是说：“我们依然能谈到一块，而且，是一种得到和收获的过程，很愉快！”
至于刘元生，王石和他的结识似乎更多了些戏剧性。
外经委“宴会事件”后的那段时间，有一个周末，王石去友谊剧院听广州乐团演奏的《梁祝》协奏曲。出于对这首曲子的喜爱，在听完那晚的《梁祝》后，王石性格里的冲动、张扬，驱使他跑到了后台去向演奏曲子的那位小提琴手祝贺。这位小提琴手就是香港的小提琴演奏家刘元生。正是这次冲动和张扬，为王石和刘元生后来的人生增添了值得夸耀的故事。
据后来的媒体采访资料，刘元生是香港商人，比王石稍长。他本人亦经商，但从小学习小提琴，并到过伦敦深造。凭着个人禀赋，经商之余的刘元生竟成了当时的香港交响乐团兼职的首席小提琴手。也许是刘的这种过奇人生经历，再加上王石的冲动和张扬，两人自此联系不断。
刘元生自己后来也曾回忆说：“那几年，王石经常来香港，但和其他内地人不一样，他从来不要求去观光，而是要我带他去逛书店，买了很多企业管理和财务方面的书。我感觉他是个有抱负的人。”于是，他也十分肯定地对王石说出了“你能成事”这句话。
后来，王石在做录像机生意时，就是刘元生的香港仁达国际有限公司供应的日本货源。而当刘元生得知万科要进行股份化改造时，他也经常向王石介绍香港公司的运作方式，帮助收集香港上市公司章程、年报。
1988年，万科股份制改造，向社会发行面值一元一股的股票2800万股。由于在当时的大陆市场股票还是新生事物，市场反应很不理想。在甚为艰难的时候，王石给刘元生打了个求救电话，刘元生没有犹豫就吃下了360万股，也成为万科公司上市后的大股东之一。
相互欣赏的两个人做出的决定，往往能产生“1+1>2”的效果。后来的事实也证明，刘元生当初的决定是对的。
1991年起，万科上市后的18年中，很多投资者包括机构投资者经不起股价颠簸撤离了。其中某家大公司在上世纪90年代初万科股票跌破发行价时，把手里的几百万股票硬生生卖回给了万科，还以为扔掉了烫手的山芋。而刘元生却一直坚定持有万科，并在万科股价低迷时通过二级市场增持，对万科的累积投资为400余万港元。
智慧与智慧的碰撞岂止是火花。
到了2007年中，万科财报显示，个人投资者刘元生持万科A8247.38万股，列万科A第三大股东，市值超过了27亿元，18年投资增长了500倍。媒体惊呼，刘元生的这一投资增幅远超股神巴菲特“持有《华盛顿邮报》股票30年，股票价值增长128倍”的纪录。
一位私募基金经理对此评价说：刘元生这样的股民确实少见，他才是最大的赢家。他的财富故事，是中国股市的一个缩影。
4.沉默是一时，跳动才是永远
社会是个有机体，社会学中即有“秩序”一说。如同我们人人都能明白，所有人都是自由平等的，但却没有一个人是绝对自由的。
“宴会事件”让王石切身地领悟了政府机关内部“秩序”的重要性，因而他后来的改变也只是在迎合这种秩序罢了。尽管他心底里有十分的不愿意。所以，他多了些沉默，少去的是张扬。
随后的一年多时间里，王石似乎成了广州城里享受悠闲生活的少数人之一。其中值得一提的，是周末在广州友谊剧院的话剧和音乐会。正是这段随意的生活安排，让王石结识了上文中所说的人生中的另一个重要伙伴——刘元生，也使得他后来的人生多出了火红的一笔。
然而，沉默而悠闲的生活对于流着野性血液的人来说，简直形同于慢性自杀。此时的王时已迈入了而立之年，强烈的个人责任感和寻求心内出路的紧迫感，使他内心深处的那份心思越发跳动起来。
时机很是凑巧。
1983年春，王石第一次到深圳施工时结识的一个朋友夫妇两人，带着打捞的鲜虾、一箱新奇士橙、一箱加州红苹果，来广州探望他的岳父母。那位朋友夫妇俩人的巨大变化，令王石对深圳在短短三年时间内到底发生了什么，产生了绕不过去的好奇。
王石的那位朋友也兴奋地告诉他：“整个深圳成了大工地，罗湖区的两座山头都被铲平了。”而最让王石感兴趣的是那位朋友对驻扎在皇岗村附近的一支基建工程兵部队的描述：“突然大部队开进，吃住水电供应都是问题；村里腾出的土地很有限，施工机械堆放不下，我找到卢胜海团长，一个很爽快的北方人协调。看到住在简陋的工棚中的战士没有蔬菜，我亲自到香港采购去慰问。施工机械很快运到工地施工……”
正是这个描述，从军的经历使一股英雄主义的豪迈气概从王石的胸中升起，不甘于平庸、以个人之力奋斗拼搏的野心，使一个大胆的决定随之付出：去深圳特区施展个人的才干，实现个人的抱负。
是年，王石33岁。
其实，早在1979年夏季，距离广州130公里的深圳西部的蛇口就已在香港招商局主持下投入了大规模开发。特别是它的开拓者袁庚提出了“时间就是金钱，效率就是生命”的口号，进一步聚集了全国各地的精英。于是，浑然不觉间，深圳已经成为一个被世界瞩目的建筑大工地。仅仅一年多，一个生气勃勃、环境优美、交通便利的现代化海滨新城就呈现在了人们眼前。用王石的话说就是“一切简直快得像神话”。
也许因为有了这种首创，后来才有了人们常提到的“蛇口模式”。
按相关资料记载，“蛇口模式”的主要内容有：工业区机构精简，减少层次，因事设人，不搞上下对口；实行严格的经理负责制，企业定岗位、定成本、定利润；干部不划级别，被招聘者原职位只能存档，根据需要和能力重新聘用；废除干部职务终身制，各级干部每年接受一次群众信任投票，票数不够者，自然淘汰；允许员工和人才合理流动，工厂可以解雇工人，工人也可以辞职。
如同王石后来所说，尽管这些内容对于今天已经迈入了市场经济的国人来说，实无什么新意，但对于30年前的人们来说，却是石破天惊的。
说走就走。很快，1983年5月7日，王石乘广深铁路来到了深圳。再次进入深圳的王石，全没有了第一次“想跑”的感觉。王石在自己的传记中是这样描述的：“兴奋、狂喜、恐惧的感觉一股脑涌了出来，手心汗津津的，肾上腺素猛增。”
其实，在来深圳之前，王石就已经打定主意，到深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司（后文简称特发）谋求发展。
之所以有这样的决定，王石后来说：这是一家特别的企业，其前身是深圳经济特区管理委员会，在初期的引资中，许多项目都是管委会负责谈判并签合同具体实施，另一方面还行使特区政府职能。特区政府正式成立后，管委会撤销，其原班人马组建成特发公司，行使政府审批进出口业务的权利仍然保留。只是，其掌管的进出口审批红色章印上有个（2）字，简称政府（2）号章，以示区别政府的（1）号章。一家公司有审批进出口的权力，其权力之大可想而知。
于是，王石便带着省外经委的介绍信找到了特发的主管领导。
还算顺利，“王石作为省外经委派出的人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金，赢利部分省外经委同特发五五分成。简单说，省外经委不提供资金，只提供一个人挂靠在深圳特发，赢利双方便可各拿一半。”
王石被分配到贸易一科，在这里他结识了自己创业生涯中的另一个重要人物——张西甫。
自此，步入而立阶段的王石，人生终于开始出现了实质性的转折。
二“空手道”与第一桶金
“空手道”本是武学上的一个名字，起源于日本。它的前身原为唐手，即中国拳法之意。主要强调打击技术，例如压、踢、膝盖和肘击打，但是不能用手。原本是徒手的自我防卫的方式并攻击对方的徒手格斗技术。
但是，如果放在商场上，“空手道”就似乎成了彻头彻尾的负面之词了，意为无中生有、虚假承诺、做无本买卖。用王石自己的话说，他第一桶金的获得就形同于在玩“空手道”。
1.小渔港孕育大文章
就像王石本性里的张扬一样，深圳在当时的中国版图上，也是最为张扬的一个小圆点。就是这个小圆点，却打开了中国经济社会发展的新纪元。要是以历史的眼光来看，深圳对于中国改革开放和中华民族崛起的世纪大业也功不可没。
深圳本是中国南方一个再平凡不过的小渔村，原本只是一个二三万人的简陋、狭窄的小镇。“经济特区”的设立，使得这个小渔镇在短短的20几年间，奇迹般地转变成为经济总量排名于全国前五的繁华都市，“深圳传奇”自此流传于世。
深圳其名始自明永乐八年（1410年）。因所处环境、河沟（南方人习称圳或涌）纵横，故得深圳一名。清康熙七年（1668年）在新安县边境修筑了深圳、盐田、大梅沙、小梅沙等2l座墩台为边陲哨所，以后逐渐成墟。民国二十年（1931年）设深圳镇。1979年3月撤宝安县设立深圳市，市政府驻深圳镇。1979年8月撤深圳镇，“深圳”一名由深圳市名沿用下来。
1979年春天，中国改革开放的总设计师邓小平以一个不平凡的设想，使得深圳这个小渔村随后成为中国第一个经济特区，并在之后的近30年中，作为中国改革的试验区和先遣队，带动着中国改革的前进步伐。
1979年8月26日，经中华人民共和国策五次全国人大常委会第15次会议决定批谁，在深圳市境内划出327.5平方公里地域设置经济特区。1980年8月，全国人大常委会颁布了《广东省经济特区条例》，深圳经济特区正式成立，地域包括今罗湖、福田、南山三个区。深圳成为中国改革开放后设立的首个经济特区。
深圳市地处广东省南部沿海，位于北回归线以南。深圳经济特区东起大鹏湾背仔角，西连珠江口之安乐村，南与香港新界接壤，是中国主要进出口岸之一。
今天来看，深圳特区的定位并不仅仅是经济改革的一片试验田，它也同时承担着政治体制改革试点的使命。
关于特区的定位问题，原深圳市委书记李灏曾表示，“中国特色社会主义不光是经济，重要的是体制、机制问题。深圳是全国的试验场，深圳是中国的深圳，它是为了全国的发展探索道路的。”
更有许多学者认为，我们国家众多重要的改革决策，都是从深圳这个试验场提炼出来的。比如，这些年来深圳为我国在司法和政府职能转变等方面做了非常多的试验，深圳是我国的“立法试验田”、阳光政府试验田等。
如今，深圳已经创造了230多项全国改革之最，推出国有土地使用权有偿转让、实行建设工程招标、创办外汇调剂中心、全面建立了混合所有制经济体系等社会主义市场经济的十大体系。而从2003年以来，深圳开始在体制创新方面迈出了一些步伐。是年初，深圳开始实行“行政三分制”，将政府职能从决策、执行和监督三方面相对分离，并使之既相互制约又协调运转，此举一时获得了全国的高度关注。
深圳的成功使其成为全国各地学习的对象和典型，深圳的经验也广泛地传播到了全国各地，深深地影响了全国的民众。
关注新闻舆论的人大都还记得，就在2003年，一篇《深圳，你将被谁抛弃》一文引起了巨大的社会反响。在经济政策优势已经不再明显，而城市发展空间和资源狭小等条件下，深圳如何定位、深圳向何处去，一时成为广受关注的社会热点问题。其时的深圳特区领导曾对媒体说：“随着深圳原有的政策优势逐渐减弱，政策驱动逐步消失，现在的深圳谈优势已经是‘奢’谈了。”
但是，中央高层对于深圳的定位依然很明确，特区还要继续办下去，还要继续“特”下去。至于怎么“特”，却只赋予了总体要求和大的原则。正如有媒体所说，这种总体要求和大的原则，就是“要做排头兵、试验田、窗口和示范”。而“特”的具体内容就需要深圳自己去填写了。
正是深圳经济特区的建立，“经济特区”这种特殊的改革产物在我国如雨后春笋般发展起来。1981年底，我国最小的经济特区、面积仅52.6平方千米的汕头经济特区成立；而到了1988年，全国人大批准设立了我国最大的经济特区——海南经济特区。
如今，在即将迎来共和国改革开放30周年的特殊年份里，我们再回过头来看看中国“特区”的发展之路时，一个感觉恐怕是所有人共有的：中国复兴之路上，“特区”必然要占据着不可磨灭的历史地位。
而作为中国“特区”之首的深圳，则是本书主人公在人生上的重要拐点。
2.机会总是留给有心人
来到深圳后的王石，仿佛换了一个人，但在特发却又不知从何开始。
据王石后来的回忆说，刚进入特发，贸易部并没有现成的业务，全凭个人的关系或送上门的机会做进出口买卖。其中，有来自北京医药局的在跑北京的进口医疗器械，有来自七机部的在给七机部的研究院进口计算机需要的CPU（中央处理器），而张西甫一上班也把电话打到了广州钢厂基建处，试图开门红。如此等等。
“我做什么呢？心里没一点数。”王石在自己的回忆中如是说。不过，他还是觉得应该先从了解和熟悉情况开始。
于是，在走访了深圳几家进出口公司后，王石认为深圳最畅销的进口产品是台湾产的折叠伞和日本制造的味之素（味精）。而在当时的国内市场环境中，只要能弄上几千打折叠伞或半吨味精的批文，就有需求方将钱打过来，“转手赚几万、十几万块钱没有问题。”但王石却没有付诸行动。
有心的王石仍在市场中搜寻属于自己的那块天地。这个时候，“玉米”进入了王石的视线。
“一天，乘小巴去蛇口。从深南路拐进蛇口的丁字路口，望见路北一侧耸立着几个高大的白铁皮金属罐。在蛇口码头边也见到三座类似的金属罐。我好奇地向周围的人打听，得知是饲料厂的玉米储藏仓。位于丁字路口的是泰国正大集团、美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地；依托蛇口码头的饲料厂是新加坡远东集团投资的面粉加工以及饲料厂——蛇口远东金钱面粉饲料企业。再问，得知这些玉米来自美国、泰国和中国东北。可为什么厂家不直接从东北采购呢？”
这是王石在自己的传记中关于玉米一段的表述。
后经了解，王石得知，正大康地公司也想从东北直接采购，以降低原料成本，只是解决不了运输问题。
机会是属于有关心的人。得到这种解释的王石，没经过什么考虑就向对方提出了自己的想法：自己解决运输工具，组织来的玉米正大康地能不能要。其实这时候的王石自己对运输一点谱都没有。
也许王石也没有想到，对方竟然一口答应，并主动提出了可以马上签合同，王石可以每个月为正大康地组织1.7万吨左右的玉米。下面一句话也许最能体现王石当时的心境了：“乖乖，这一开始就是大生意！”
乘热打铁。有过外经贸行业工作经历的王石又向对方提出了开信用证、并支付外汇的要求，也一一得到了肯定的回应。王石似乎开始了“空手套白狼”，也就是本节开始时所说的“空手道”了。
不妨来仔细看看王石是如何完成他的第一笔订单的吧。
首先，王石找到赤湾码头经理，询问航线情况，并得知能够接受万吨载重的货轮。
其次，王石找到广州远洋公司，询问有无开通大连—赤湾航线的可能。最终从广州海运局得到了肯定的回答：只要有货源，随时开通。
再次，王石力主并经过领导批准，成立了饲料贸易组，独立于贸易一科，王石自任组长，独立核算。
最后，王石请到了自己的第一位员工，即后文将要详述的万科“首席员工”——邓奕权。
至此，王石的玉米生意正式开始了。
不过，王石的第一单业务却是与深圳养鸡公司（该公司是后来的上市公司康达尔的前身）进行的。王石组织了30吨的玉米，装了一个车皮，卖给了这家公司。但在结帐时，王石遇到了不大不小的尴尬。
据王石回忆，大致经过是这样的：王石去深圳养鸡公司结帐，对方索要发票，但王石并不知发票是何物。于是，凭主观想象，回到特发公司从会计那里开出了“卖了30吨玉米给深圳养鸡公司，每吨人民币1300元，共计3.9万元，特此证明”的证明。当王石信心十足地把他认为的发票交给对方时，把对方乐了个够呛。后经对方的手把手指点，王石再次返回特发公司，才取出了真正的发票。
紧跟着，王石又再次露了怯：当王石拿着深圳养鸡公司财务给他的一式二联的银行转账单时，又找到了对方的经理，询问怎么不给钱，只给了“两张这样的东西？”又让对方乐了一回。而王石还半信半疑，回到公司后竟问会计转帐单是不是钱。
首次交易经历，提醒了王石业务知识的贫乏，也使得他开始了财会知识的自学。
尽管如此，王石还是获得了真正意义上的第一桶金。数目虽然不大，但有人却说这是“一个历史性的数字”。
正是这笔不大的第一桶金，和深圳这块已被捂热的土地所蕴藏的各种可能，给了王石所等待的那种创业冲动。
3.天堂就在自己心中
很快，王石进入了一个循环圈，他的业务也不断拓展开来。
王石买了一辆丰田小卡车，一人身兼组长、推销员、货场搬运、司机等多个职位，忙得不可开交。不久，王石的饲料贸易组人员也增加到了7人。
然而，后来的王石在接受媒体采访时曾坦言道：最艰难的时候是到深圳的第一年。
尽管他所招聘的人员都很吃苦肯干，但文化素质都很低。有心的王石便决定给这些农村孩子开设文化课。规定每星期三个晚上上课，每次一个小时，数学和语文轮流上。给这些员工上完课后，王石又开始了自己一个人的财务课自学。
能让王石在紧张忙碌中得以轻松的，就是每天睡觉前听半个小时音乐磁带，这一习惯就得益于我们在前文中所说的刘元生了。
智慧的人都视艰苦为人生财富。王石也没例外。
几个月后的一天中午，王石在外经委的一位同事来深圳办事，顺便看他。时逢午餐，在对方表示已吃过后，王石就顺手撕开了一袋方便面，就着一杯温开水嚼咽了起来。只用了三分钟就解决了自己的午饭。
见此，好心的同事问：“你就这样对付，是不是艰苦了点？胃受得了吗？”王石后来回忆说，当时自己一点不觉得苦，反而喜欢那种富有激情的特区节奏。只是，如今的王石真的是很难再吃下方便面了。倒不是不能再吃苦，而是人们所说的“吃伤了”。
王石还有这样的一段回忆：“仗着年轻，150斤的玉米包，肩头一扛，来回十几趟。一次中间休息，一位民工不解地问：‘一个城里人，随便做什么不成，不用和我们一起扛麻袋啊。’我淡淡一笑，没吱声，心里想：燕雀焉知鸿鹄之志！”
王石将自己当时的适应性归功于他5年的部队生活。他说，当兵时年轻，并不解其中滋味。等到了深圳创业，才感觉到部队磨炼出的吃苦精神、坚忍不拔的耐性，对于创业者是多么的弥足珍贵。
不过，也有理由认为，骨子里的成功渴望和深圳大环境的火热，才是王石苦中有甜的根本原因。就像每个有志者一样，无论外界怎么变化，他都能坚守自己心中的那份信念，相信美好的天堂就在那里。
回报总是会给那些愿意付出的人。
随着时间的推移，王石的饲料贸易组业务开展得很是顺利，而流向特发公司财务部饲料组专项账户上的资金也越滚越多。随之而来的，便是中国传统体制下的习惯性伤害了。
有一次，特发总办的一位李姓主任把王石叫进了办公室，从抽屉里掏出一沓撕开的信封。聪明的王石猜出了八九。他明白，国人某些狭隘的传统思想即使在开改前沿的深圳，也不是能够一日肃清的。有关“王石自成体系，借用特发名义，却背着特发贸易部赚大钱”的举报信息，他似乎也有所耳闻。
只是，王石也没有想到，李主任却告诉他：“你干得很好，总办清楚。这些信的内容就没有必要告诉你了。”而在王石走时，这位干部还送给了王石一句话：“去闯吧，不要有后顾之忧。”其时的王石在内心产生了难得的温暖。
这期间，还有一件不得不说的事。
王石的饲料组不断地将玉米卖给饲料厂的同时，也开始拓展成品鸡、猪饲料的销售业务。只是公司的客户分散在珠三角和湖南、江西、广西等华南地区，交通让王石犯起了愁，也成了销售的瓶颈。出于成本考虑，王石明白通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划。这就意味着王石要想利用铁路运送成品饲料，只有申请计划外指标，但难度可不易。
王石对创业的渴求精神又一次带给了他幸运。
深圳笋岗北站货运主任姓姚，为了同他建立起联系，一向精明的王石也安排自己的员工买了两条“555”牌香烟送给那位姚主任。第一次未果，第二次王石自己出面了。
“骑自行车到了铁路宿舍。敲门进了屋，将两条烟放到了桌子上，动作却不大自然。为了获得商业上的某种好处给对方送礼，我还是第一遭。”王石后来回忆说。
干练的货运主任却笑吟吟地直问王石：“要车皮的吧？”
王石只能硬着头皮回答：“能给批两个计划外车皮吗？”
“姚主任将两条烟递到我手上：‘呐，烟你拿回去，明天你或小伙计直接去货运办公室找我。别说两个车皮，就是10个也批给你。’我愣住了。”这是王石对当时场景的回忆。
随后，那位姚主任又对王石说：“我早注意到你了，你不知道吧？在货场，常看到一个城市模样的年轻人同民工一起卸玉米，不像是犯错误的惩罚，也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业，很想帮忙。但我能帮什么呢？我搞货运的，能提供帮助的就是计划外车皮。没想到你还找上门来了。”
对此，王石后来在自己的传记里有如下记述：
通过这件事，我悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对我所诉求的正是后者。货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。既然是在做令人敬佩的事业，为什么还要通过物质的诉求，直白地讲，用行贿手法来获取计划外车皮呢？
人的需求是两个层面的，物质的和精神的。前者可以用金钱和物质来满足，后者则不然。人与人的关系也有两种，一种是赤裸裸的物质关系，另一种是尊重和荣誉。既然人有两面性，何不用自己的行为引发他人精神层面的共鸣呢？想想送烟的动机，不禁让我汗颜！
想通了，也清楚了经营企业的底线：绝不行贿！
4.黑夜后必然是天明
1983年，也就在王石做饲料生意第一年的8月，一个意想不到的打击给了王石措手不及，用他自己的话说，就是“破产边缘的困兽犹斗”。
起因缘自香港媒体的一篇新闻报道：鸡饲料中发现致癌物质。这个报道立即在一向注重养生的港人中间发酵。几乎一夜之间，香港人不再吃鸡肉，改吃肉鸽。
这种结果的影响令王石心生触动。珠三角出口香港的肉鸡在瞬间失去了市场，而饲养主当然也不再购买饲料养鸡，饲料厂也暂时停产。更令王石不能忘记的一幕出现在正大康地：“刚孵化出来的种鸡苗成千上万只地推送进焚化炉烧掉！”
真是今昔两重天。随即，王石饲料组一度畅销的玉米也成了滞销货。
更令王石坐立不安的，是铁路在途的近千吨玉米还在陆续抵达笋岗北站。“车站的仓库塞满了玉米包；站台也码满了玉米堆；装玉米的车皮仍在抵达，没地方卸货就临时甩在铁路边上……通知到货的车皮数量在不可遏制地增加着。”
这其中，一些发货单位也将原来计划内发往香港的玉米，因香港方面不开信用证而临时改发给了王石。于是，呈现在王石面前的景象是，整个笋岗北站到处都是堆放的玉米，还有二十几辆待卸的玉米车皮。
屋漏偏逢连夜雨。没几日，台风肆虐深圳。堆放在仓库里的玉米受潮，闷热发酵，情势愈发危机。
不得已，拆包，晾晒，外出推销。王石根据珠江三角洲的人对鸡还照吃不误的情形，将销售玉米的目标调整为内销，对准珠江三角洲的养鸡场。
不利的形势并未到此为止，更大的被动似乎还在等待着王石。深圳市政府交通指挥部给特发的饲料贸易组下发了通知：“鉴于货主的积压货已妨碍全特区人民的粮食、煤炭的正常卸载，如不能三日内清理货站的玉米，将视货主藐视管理部门，对其货物没收并重罚”。
经过交涉，无果。王石也似乎到了走投无路的境地。
但王石毕竟是王石，野性让他敢于绝境之处出险招。王石召集起周围的渔塘老板们，搞起了玉米拍卖。只是喊出的起价可谓是“大出血”了。即便如此，渔老板们还是将他的2万/吨的起价，拍低至1.2万/吨。
“那似乎是鲜血的颜色……”王石回忆起当时的场景，依然透着心痛。
总算是按着相关要求处理完了占地的玉米，但对于创业不久的王石来说，却是一个残酷的结果：不仅把白手起家赚的40万搭了进去，他还有负资产70万元。破产随时都有可能。
王石似乎天生就明白黑夜和天明的辩证关系。他又做出了一个常人无法理解的决定，再次北上收购玉米！
从广州搭上飞大连的航班，王石找到了大连粮油进出口公司，全收了对方1.5万吨的库存玉米，只不过要求“到达目的地深圳蛇口100天再付款”。
谈起这样的决定，王石回忆说，他不相信香港人从此之后不再吃鸡。只要吃鸡就得养鸡，就得消耗大量的玉米，而到时候也许就只有王石手中才有现货了。因为当时的情况是谁都不敢再要玉米，市场价也到了最低。
不过，王石也曾坦言：如果玉米运到深圳，香港人还没有唤起吃鸡的热情，就会造成更大量的玉米积压；如果玉米到了深圳100天后香港人仍然固执地“以鸽代鸡”，那他只有彻底认输了。
最能反映出王石当时心境的，莫过于这样的一句话了：“香港人啊，你们吃鸡啊吃鸡啊……”此话出现在王石的传记里。
命运还是要光顾那些胆大而智慧的人。
就在王石的货船到达深圳的前两天，香港报纸刊登了一条消息：之前的报道有误，饲料中不存在致癌物质。
王石再次绝处缝生了！玉米瞬间变成了金豆子。王石不禁“双手叉腰仰望天空，天空是那么的蓝，云朵是那么的白……”
事后结算，王石不仅补回了赔掉的钱，还赚了300多万元。
至此，特发贸易部也适时地升格为贸易公司，饲料组与其他的业务组一样，“也跟着水涨船高升格为饲料科了”。
只是天生喜欢新鲜刺激的王石，已经逐渐地将兴趣转向了别处。这期间，深圳做玉米业务的企业越来越多，码头上堆放的玉米到处都是。而精明的王石更多地只是拉着正大康地的买手在珠三角采购现货，中间倒一下手。用他自己的话说，虽然赚得少一些，但是没有风险。至于上级领导曾质疑他，正大康地怎么能让他做而不自己来做。王石多少有些得意，因为正大康地“相信王石嘛。”且王石自己更认为这种做法符合“走正道、靠大树、傍财神”的九字经。
王石的解释让上级也眉开眼笑了。
后来王石也公开表示，那段时间他已在考虑“激流勇退”了。用他自己的话说，“我不认为饲料行业在中国能够成为一个有前途的行业，见好就收吧。我的兴趣转移到科学仪器，开始协助西甫做电脑、复印机进口业务。”
三躁动的历程
王石曾坦言，到深圳最开始的目的就是要改变自己的环境，因而赚钱是他最原始的动力。特别是一想起自己在外经委时，外商那种和国人完全不同的生活品质，更是深深地触动着他。只是，随着生意业务的不断进行，他才越来越体会到，创造财富的过程其实更令他感到愉悦和爽快。
于是，越来越衷爱这一过程的王石，又主动跳上了新一段躁动的历程。
1.一仆不奉二主
深圳特发公司的业务几乎无所不包，和王石同一天在此上岗的张西甫的电子业务开展得也有声有色。王石好动的心思也被吸引了过来。
到深圳一年后的1984年5月，王石开始参与“深圳现代科教仪器展销中心”的筹建，展销进口办公设备、视频器材。
说起那时的情景，王石在自己的回忆记录中讲述了这么一件事情：
任中心经理的是“文革”前的姓陈大学生。她外贸业务能力强，性格倔强。一次，在展厅的装修风格上她同王石争执起来。两人互不相让，争着争着，她从经理椅站起来，将一串钥匙往桌子上一放，“经理我不当了！”推门走了。
尽管王石后来表示是因为对工作的看法不太一致发生争执，不过笔者认为，这也反映出了王石性格中那份不轻易服输的特点。
于是，机会又一次留给了有心的王石。他被要求顶替姓陈的经理位置。然而，让王石想不到的是，他的省外经委编制此时成了一个必须面对的障碍，要么回到省里上班，要么与外经委解除行政关系。
王石选择了后者。
“我无意走回头路。行政关系离开外经委前，外经委同特发合作的饲料业务要有个了断。”王石回忆说。
不久，随着一张85万元（100万，扣去15%所得税）的支票汇给广东省外经委指定的账号，王石“一仆二主”的尴尬角色终结了。用他自己的话说，“我心中的一块石头落了地。”
此时的王石正式成为深圳科教仪器展销中心经理。
1984年9月21日，对于王石的创业人生来说是个不平常的日子，他任经理的“展销中心”正式开张了。当天，王石人生中的重要朋友都到场祝贺，其中就有香港仁达公司的刘元生。更让他兴奋的，是时任深圳市的常务副市长周鼎也亲临开业现场。而据王石自己讲，在中心筹建期间，刘元生的公司就已经是他的供货方了。
中心开张时，有员工70几个人，而到了年底就增加到了120人。这其中既有王石的老部下如第一位员工邓奕权，更多的则是新鲜血液。虽然平均文化成程不高，但成员构成则是五花八门，几乎各行各业的都有。这也为王石后来的团队建设提供了丰富的养分。此为后话。
至于王石领导下的中心经营方法，王石的回忆是这样的：
“展销中心的经营手法同做玉米的空手道没有大的区别：先收内地需货企业货款的25%作为定金，然后向港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后，买方付清余款提货，收到款再付给供货商。关键是收取买家人民币，而付给香港的则通常是美金或者港币。展销中心的业务之一就是把人民币兑换为外汇，其开展业务量的大小完全取决于换取外币的能力，开张的头两个月，平均每个月换取港币500万元。”
显然，了解中国外经贸背景的人，都明白外汇在改革开放初期进出口贸易中的重要作用。因此，那时的进出口贸易中企业间调剂外汇也就成为了一种普遍的现象。王石他们自然也不例外。
2.积累从贸易开始
虽然仍说自己的中心运作还是“空手道”，但此时的王石已在潜意识里开始了“原始资本的积累”。
几个月后的秋天，王石主持的中心业务开始像深圳特区的经济建设一样，迎来了丰收的季节。而从北京一家公司低价调入的1000万美金外汇，更为中心的发展注入了一剂强心针。王石自己则称之为“天下掉馅饼啦”。
随着1000万美元到账，展销中心的经营态势随之攀高。一时间，公司开始大量进口录像机、复印机、放大机、电脑。一直为王石供货的香港仁达公司和冠都公司，也都为供应展销中心的订货满负荷地运转起来。
不久，王石领导的展销中心开始在广州和北京设立了业务代表处。这期间，王石也几乎直接面对了后来在中国房地产领域呼风唤雨的另一位重量级人物——任志强。据王石回忆，在他的展销中心的办公设备源源不断销往北方时，一家名为“北京华远贸易公司”也南下珠三角，以黑马之态同当地公司“抢”起了货源，并租用军队货机以运输交货速度的优势迅速形成竞争之势。而推动这一切的“买卖手”，就是后来“北京华远的第二任掌门人任志强”。
说到这里，不得不提起一下，此时的王石也似乎或多或少地注意到了深圳房地产市场一片热闹的景象。如同他自己回忆所说，“在展销中心热衷以贸易实现原始资本积累的时候，深圳特区的几大集团公司已开始将兴趣点聚焦在罗湖区建造高楼大厦上。物业大厦、友谊大厦、国际贸易中心大厦、渣打大厦、亚洲大厦、特区大厦，一座座大厦工地灯火通明、打桩机铿锵。”
这种局面也与当时的大环境密不可分。
时间进入1985年，国家对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行也开始收紧银根，进口电子器材、影视器材市场不再热闹如昔，市场萎缩出现端倪，特区各大集团贸易业务的生意都冷清了下来。这也直接影响到了王石主持的展销中心。慢慢地，展销中心的销售对象也开始集中于“北京中央部委机关的电教部门、各地方省台的设备科、教委南方采购中心”上。王石称之为“三点一线”模式，即深圳本部调汇、进货，广州储运，北京销售。
更为重要的是，国家对外汇的管制，对违规调汇行为、责任人侦察处置不断增多。王石领导的展销中心也未能幸免。一起“4000万美金调汇案”更被立为全国几大逃汇案之一。只是后来的结果表明，王石又是幸运的。
3.信用是市场磐石
不久，王石结识了自己创业路上的另一个伙伴——陈宇光。而按王石后来的说法，陈宇光操作生意的手法，同他如出一辙——空手道，但却同样视“信誉”为生命。
只是市场的趋冷态势让王石的头脑不得不清醒起来，而珠三角仍有不少商家依然沉浸在供不应求的假象之中。
细心的王石又从市场的缝隙中发现了一线生机。他利用国务院机电办公室没有限制进口放像机的政策变化，很快新签了2万台的放像机合同。但也有其他公司看到了同样的机会。于是，同王石所签2万台放像机一起到货的，其实在7万台以上。王石再次感到了紧张。
怎么办？
王石要救市：“我口述一则声明：‘由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同急购2万台放像机。’”王石交待给了不明其理的广告投放部经理，并要求第二天就刊登在《羊城晚报》和《南方日报》上。
广告登出，售卖放像机的电报雪片似地飞来，而王石却安排技术维修部出面，组织了4个验货小组到珠三角求售的公司验货。由于当时大都是期货，采购人员咬定：必须看到现货检验之后才能签订合同。
最终，精明的王石并没有进一台放像机，却将市场零售价微妙地从2700元稳在了2900元。而在中心内部，王石却如此表述了对市场发展的看法：“必须迅速走货，不惜亏本，溜得越快损失会越少；资金回笼了做新的生意，将亏的赚回来。”王石盯上了同为“空手道”操盘手的陈宇光。
尽管中心不少人担心将3000万元的放像机放在一个个体户身上可能风险太大，但王石却怎么也忘不了，一次陈宇光为了按期给自己的客户送货，浑身血淋淋地赶到中心开提货单的场景。
于是，王石通过做陈宇光的思想工作，让他替自己承担起了15000台放像机的销售任务。关于这件事，王石在自己的回忆中记载下了与陈宇光的如下一段对话：
“给你赊销。”（王石）
“嘿嘿，你想开溜啊。什么价格？”（陈宇光）
“1500元。”（王石）
“你急着出货也不用价格这么低，按成本价格1900元卖给我就可以了，不能让王老板亏本啊。”（陈宇光笑说）
“快出货。我的要求就是迅速资金回笼，绝不允许你用回笼款滚动做其他生意。我预计这担买卖银码大，你或许不会赚到多少钱，但在西南市场你将是大销售商了。我这里已草拟好合同，你看一下。”（王石）
很快，市场表现出了它那无情的一面，价格开始“跳楼”。刚开始零售价还在2500~2650元浮动着，进口批发价缓慢地下滑到2100元。但随后醒悟过来的商家开始降价抛货，2000、1900、1700、1600、1300、1100、900……
后来，想起那时的情景，王石也不无得意地说，“当许多商家还在幻想王老板的大订单的时候，展销中心的放像机已经开始通过陈氏兄弟的渠道消化，资金一笔一笔地回笼。”
只是天性好胜又精明的王石并未就此甘心。当市场批发价格下跌至1000元时，他凭直觉认为“补回损失的机会出现了”。
我们来看看王石是怎样扭亏为盈的：
当市场价格跌到800元时，他交代“只要不超过1000元，市场的存货全收”。
随后，他打电话给陈宇光：“我继续向你供货，价格1100~1200元。”对于陈宇光“我可以买到低于1000块的为什么要进1100的”反问，王石真诚而坚决地回答说，“我要弥补前期削价的损失；目前零售价可以卖到1300左右，给你留有利润空间。不许你直接进货，你的回款现金必须流进我这儿。”
最终，两个相互欣赏的“空手道”还是牵手在了一起。王石的中心不仅补回了之前亏损的600万，还盈利400万。而令王石本人也没想到的是，其后的相当一段时间，有意经营放像机的，大都会从展销中心进货。“想进口就找王石，千万别同他较劲”成为当时流行的一个说法。
4.“股份制”的诱惑
商海中的人们，大都明白一个简单的道理，市场有赔有赚，再精明的人也不可能在商海中一直顺利。王石也是如此。
1985年后，随着市场大环境的不断变化，王石主持的展销中心不仅面临着业务萎缩的考验，公司内部也开始出现一些无法回避的问题。其中的一些问题还内外相联。
放像机的先亏后盈虽然解决了存货积压，资金也迅速回笼，但是，王石却不得不面对中心盈利能力日益下降，市场逐渐萎缩的不利现实。随之而来的，就是王石创业路上的首次员工裁减。尽管他有一百个不情意，但为了保存必要的生命力，在尚无其他有效办法的情况下，王石最终还是忍痛将中心的员工减少了20%。王石称之为“这是我创业以来最不愿意看到的一幕。”
如果说这次裁员让王石首次体会到了当老板的无奈，那么，因公司体制而引发的另一种不如意，则为他日后彻底地放飞自己埋下了伏笔。
据王石的回忆，1984年夏天，深圳特区发展公司决定兴建高达165.3米的特区发展大厦，投资贷款来自日本北海道拓殖银行。一年后，还款期到了，由于特发总部财务上并没有多少外汇，特发公司领导希望能动用王石展销中心所有的800万美元外汇额度，并许诺王石一个总公司副总的位置。
考虑到如此操作，自己亲手打造起来的展销中心就可能名存实亡，王石给出了“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇”的答复。他与特发公司高层出现了面对面的冲突。
果然，事情随后的发展让王石感到了似曾相识的苦闷和不爽。
很快，王石被通知参加深圳党校处级培训班，以及展销中心经理职务的撤离。只是由于他骨子里的不认输，才最终没有让新被认命的经理抢去位置。“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。”王石如此解释。
后来，虽然800万美元额度仍属展销中心，但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万额度。
好胜的性格提醒着王石要进一步主动。为了防止再发生类似的情况，王石与自己的搭挡张西甫决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，从行政上使展销中心归属新一代公司。王石希望这样能拉远一些中心与特发总部的层次距离。
1986年10月，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。然而，政府下属的几家大企业（深圳特区发展公司、贸易进出口公司、贸易发展公司、物资总公司）没有一家响应。而当王石在一个偶然的机会看到了《暂行规定》的影印件时，他似乎听到了自己的心跳，嗅到了某种能让他飞起来的异样海风。
1987年后，王石主持的“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但王石越来越觉得“防火墙的作用还是相当有限”。先前发生过的变故仿佛时刻在提醒着他，中心行政上的人事风险要大过经营风险。王石想到了上文提到的《暂行规定》鼓励的股份制改造。
“分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石后来回忆说。尽管他们当时还不知道如何去完成。
不久，“深圳现代科仪中心”又更名为“深圳现代企业有限公司”（英文字母缩写MEC），而王石和自己的搭挡也开始全力以赴进行股份化筹备的推进。但国营公司的背景使员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现，要求分钱、进行住宅私有化的呼声也进入了王石的耳朵。
但是，决意已定的王石会商管理层后，组建了股份化筹备小组，招聘了三位专业人才，并在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，反复修改多次，最终确定了招股通函。
说起那时的情景，王石有一段话：“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”
这是王石当时在公司规范化的专题会上说的一段话。
而王石后来也在自己的回忆中写道，“兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊，飘啊……”。
5.“如来佛”是个什么人
王石在自己的公司股改申请报告中，将公司1300万净资产按照5：5划分，国家和企业职工各一半。之所以这样安排，王石有自己的理由。他认为，“从法律上看，公司持国营牌照，风险由国家承担，但从资金投入的角度看，国家却没投一分钱，说全是国家的也不合适，因为资产是我和员工们赤手空拳做起来的。”
没出王石预料，这个比例到了主管部门那里碰了个善意的钉子。当时主管体制改革的一位深圳副市长提出了“四六”，而王石其实最大的目的就是能“产权界定清楚”。只要能达到这个目的，他觉得“二八，甚至一九都干”！他爽快的答应了。
不过，王石的愿望并没有那么顺利。第二天王石被告之：特发的一位副总带领一拨人在市府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，理由是政府越权干涉企业内部的正常管理，这是无视基层领导的越级行为。
于是，同意王石主持的现代企业股份公司股份改造的文件被暂停下发，待现代企业公司与上级公司协调好以后再另行上报审批。王石和公司的管理层只有硬着头皮面对了，他不得不去特发集团总部做出解释。结果是特发管理层理所当然地拒绝了现代企业公司的股改申请。
“听完我的解释，没有表现出喜怒的袁总开腔：‘你王石一贯天马行空，独往独来，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。’……‘如果特发下属的企业都像你王石的企业那样越权，管理不乱了套？’”这是王石回忆当时对话的一段文字。
王石天生的野性似乎又被激发出来了。
按照股份化筹备小组应急方案的建议，他与张西甫一起直接约见当时的市委书记兼市长。王石得到了鼓励：“年轻人，要沉住气。改革肯定有阻力，要不怎么叫改革？……你们的股改方向是正确的，但是不能操之过急。”
时间不长，另一位市委副书记终于给了王石和他的搭挡们明确态度：支持基层企业的股份制改革的积极性。
此时，特发高层也似乎只能顺水推舟了。
四“第一地产”锻造
时刻准备着，并善于把握时机，王石让难得的机遇或是幸运转变成了自己创业的现实。更为重要的，是王石一刻也不愿停留的创业冲动，还有他那或隐或现的创业梦想。为此，王石的野性给了他不断抗争的勇气，而心中痴迷的那份梦想，则使他变得无比执着。
也许正因为有了如此的王石，中国地产界也才有了如今的“第一地产”吧。
1.“现代”到“万科”之变
现代经济活动中，企业犹如社会生活中的个人。想在瀚如烟海的众生中先跨出一步，一个响亮且有寓意的企业名称是管理者首先要解决的。
已经拿到股改尚方宝剑的王石，还有他背后的管理层，立志于通过这次股份制改革，打造一个产权清晰、符合现代企业要义的新企业。于是，重新选择一个公司名称成为眼前的重要事项。
其实，正如王石自己所言，他所主持的公司名称一直都在调整、变动。改到1988年时，王石倾向于“深圳现代企业有限公司”。他认为这个名称“简洁、易记、琅琅上口”。只是不久在办理股份制手续过程中，意识到这个名称没有顾及到国际层面。于是，王石和公司的管理层又开始了更为慎重的改名过程。
这期间，王石和公司管理层甚至做出了一些看似颇为夸张的举动。据王石后来说，为了改名，公司管理层和部分总办人员乘海船，在珠江口海域兜转，“惟一做的就是面对波涛汹涌的大海，插上想像的翅膀，畅想公司的名字和寓意。”由此可见股改时的王石对于新名称的战略重视。
经过一番酝酿比较，王石和同伴们的讨论最后集中在如何从“深圳现代企业有限公司”的英文缩写“MEC”三个字母中延展出新的名字，以图连续性。期间，一个从深圳大学英文专业毕业的员工由“Marlboro”（中文译名“万宝路”）想到了“万科”的名字。于是，众人讨论的最后结果就是，将“深圳现代企业有限公司”公司正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
犹如重生的王石，潜意识里尽是创业的兴奋。他已经开始有了要将企业打出名牌，标出身份的意识，他甚至决定从现在开始就给公司设计一套整体的VI识别系统。
1988年11月21日，是王石和万科创业历程中极为特殊的一个日子。
这一天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。原现代企业公司以净资产1324万元折合1324万股入股，国家占60%，职员占40%，公开募集社会资金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。
中国后来最大的房地产上市公司由此诞生。
紧跟其后，王石开始了精心的公司宣传部署。同时，参照香港资金市场公开招募资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。如果不在公开刊物上刊登招股说明书，就相当于私募资金，意思就全变了。这其中，深圳的头号报纸《深圳特区报》成为了王石和万科的主要宣传阵地。
用王石的话说，“在这段时间，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜！”
1988年以下的几个日子有必要在这里交待一下：
12月6日，召开了万科企业股份有限公司的第一次发起股东会议，会议通过了公司章程等一系列重要决议。
12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份有限公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；同日，万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》。
12月24日，万科第二次发起股东会议，会上全体发起股东一致选举王石为万科法人代表。
12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同。
12月27日，万科的招股通函首次在当日的《深圳特区报》第二版登载，这是国内第一份按照国际惯例面向社会公众在报纸上刊登的招股通函。
12月28日，万科股票公开发行。
但是，那个年代的人们对于“股票”这样需要用钱来买的新生事物，可以套用一句歌词来形容了：“想说爱你不容易”！
王石自己后来是这样描述的：“1988年的12月，同一年前没有什么变化。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。”
后来，为了改变自己公司股票销售的被动局面，王石和他的团队精心设计了一个“龙年计划”。至于细节，笔者将之放在后文中的独立章节详述。
2.“综合商社”式的扩张
“综合商社”式的扩张指的是万科的第一轮扩张，时间约在1988~1993年间。所谓的“综合商社”，主要是针对王石借鉴自己创业初期的合作伙伴——索尼——经营模式而言的，即实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
当时，王石和管理层采用“0.4投资法”，即参股40%、不控股的投资策略，使万科迅速发展到12个城市、5大行业业务、55家控股与参股企业。到1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，不过也导致管理混乱，公司失控，边际效益递减。但是，万科却借此时期培养了大批优秀的经理人，同时对于企业跨区域经营也有了良好的经验。
据王石后来回忆，万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关联。1988年，万科发行A股，公开募集社会股金2800万元，公司资产及经营规模迅速扩大。1989年招股工作顺利完成，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，受到走私市场的冲击，公司的摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。
1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，并在当年6月进行增资扩股，总股本增加至7796万股。1992年是万科实施跨地域经营，“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
尤其是1992年邓小平南巡讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，与大多数公司相似，在一浪高过一浪的投资热潮中四面出击的万科，很快感到了战线过长，人力财力捉襟见肘，加之中央提出“防止经济过热”的警告，宏观经济紧缩，王石和管理层不得不加快进行调整。
在银根紧缩之前，也就是1993年4月，王石和万科又一次赢得了幸运，万科成功发行B股，筹资4.5亿港元，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。发行B股不仅让公司获得资金，还让王石和万科的管理层从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。
对此，王石后来说，“许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？”
王石及其团队在随后开始的调整过程中，也显示出了与其他公司的不同。
当时，万科除房地产开发和股权投资外，其它业务的利润率明显降低。如进出口业务的营业额虽然占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，如在上海的第一个项目西郊花园所取得的营业收入仅占1992年总收入的5%，而利润却占近20%。
于是，在1993年1月的上海务虚会上，万科管理层果断决定放弃“综合商社”式的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
正是王石及其团队的这种及时主动决断，使万科走上了专业化道路，并逐步成长为地产板块的龙头公司。这是后话。
到1998年，王石主导下的收缩基本告一段落。当年，房地产业务的净利润占到了利润总额的近九成，而万科也解决了如何在众多已采取专业化经营的公司中，确立行业领跑者地位的问题。
3.志在必得的入门之争
在“综合商社”式的扩张过程中，万科也表现出了标准的深圳特色：朝气阳光，潜力十足。直到1993年，王石的经营战略来了一个大转变，开始收缩战线，主导万科放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，确立了以城市居民住宅为主要业务，逐渐收缩其他行业经营的战略思路。
从1993年到1996年，王石把已出师省外的一些产业和企业收回广东深圳，而且先后卖掉几家与房地产主业毫无关联的企业，尽管它们都是赢利企业。王石的举动，在当时很多人看来简直不可思议。
这里就很有必要重温一下王石和万科进入地产业的入门过程了。
1987年12月1日，一块面积为8588平方米，有50年使用权的土地在深圳会堂被成功拍卖。对这又一新生事物，媒体给予了如此报道：“这场拍卖，破天荒地将土地的所有权与使用权相分离，是对传统的国有土地管理体制的重大突破。中共中央政治局委员、国家体改委主任李铁映观看了这次拍卖会。”
这场土地拍卖会之后的第28天，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，《条例》规定土地使用权可以有偿出让、转让。其后，全国许多城市参照深圳的做法，实行国有土地有偿转让制度。
由此引发的连锁效应为业内外瞩目。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地的使用权可以按照法律的规定转让”。用王石后来的话说：“中国房地业发展的最根本的基石，就此奠定。”
几个月后，王石主持的万科就正式参与了深圳一块土地的拍卖，由此揭开了万科地产的序幕。
王石带领万科开发的第一个房地产项目叫“威登别墅”，位于深圳市老法院后面。虽然政府、房地产界包括万科团队自己，都认为这个项目是要亏的，但到这个项目发售时，由于正赶上房地产高速发展，房价快速上涨时期，再加上王石团队们的精心策划，结果价格卖到了每平方米4500元左右，万科不但没亏，还小赚了一把。
更为重要的是，万科借此在国内外媒界中一鸣惊人！这一年的王石37岁！
我们还是来看看这其中的微妙过程：
1988年11月，深圳进行了威登别墅地块的土地拍卖。这是深圳同时也是整个中国进行的第二次土地公开拍卖，不仅吸引了国内各大媒体的关注，也让国外许多媒体所瞩目。
参与这次竟拍的，就有王石亲自代表的万科。竞投一开始，价格就一路飙升。最后只剩下万科同另外一家轮流叫价，互不相让，进入白热化。王石说，“万科是志在必夺！”
最后一轮开始，对方叫出新的价码，拍卖官两次追问后并举起了槌子。王石本能地抓过自己伙伴杨海生手中的牌子，喊了一个跳升的报价。拍卖官三次叫价，一槌定音。王石最终以2000万元的天价如愿以偿，带领万科迈进了全新的地产领域。
但是，王石后来回忆说，按照当时拍卖的土地成本计算，楼面地价已经高于这块土地周边的住宅产品的平均售价。换句话来说，按市场价把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。王石称之为“昂贵的地产行业入场券”。
虽然高价拿到了进入房地产的敲门砖，王石和他的团队并未感到轻松，接下来的实际操作如何进行，成为王石这些地产门外汉必须面临的一大考验。
显然，王石要按自己的思维行事。他安排秘书上街，把地摊上有关风水的书全给搜罗回来，自己则通宵阅读论风水的小册子。第二天对着记者，王石开始大谈威登地块的风水龙脉，“你们看到了，地块芦苇茂盛，知道为什么吗？从风水的角度看，聚水，水为财。左青龙右白虎、前朱雀后玄武……”这是王石当时的原话。
期间，万科内部的大多数人不无道理的建议毁约，“不执行同国土局签订的合同，大不了交些罚金，否则高地价的经营压力太大。”而王石却出人意料的主张，“不仅不能毁约，还要继续竞标拿第二块地。”果然，一个月之后，另一块“天景地块”推出，万科再次夺标。王石和万科的连续高调亮相，也随即掀起了“黑马”效应。
终于，王石主导的万科首个地产项目威登别墅顺利竣工。而在别墅区内，万科团队专门修了一口井，以纪念这块地当初施工时不停上涌的地下水。王石的居住理想化思想初现端倪。
随后的第二块土地，王石和他的团队再告捷报，天景花园的开发和销售十分成功。自此，王石主持下的万科犹如新生的一股激流，在中国地产业内开始畅游不止。
后来有不少评论认为，精明的王石对万科首个地块的志在必得，并不仅仅是想要拿到那块地。据有关资料记载，拍卖后的第二天，王石到深圳市国土局开发处说明情况。王石的一番解释，让当时的有关官员也不得不说大长见识。
原来，王石对参与此次竟拍早有预谋，是他主导下的一次非常精明的商业策划。鉴于当时的万科正在进行股份制改造，准备上市，王石也有意进军房地产业，但万科只是一个默默无名的公司。这个时候，利用天然环境为自己“做秀”的天分在王石的身上开始展现出来了。王石想到了深圳进行首次土地拍卖所引发的大众效应，要是万科能够在拍卖会上夺得标的，想不出名都难了。
这才有了后来的“志在必得”和“天价入场券”。而在业内看来，王石报出的“瞎胡闹”价格看似要亏，实则包含了地价和国内外媒体做广告的价格。果然不出所料，万科一炮打红，第二天，“万科”就成了国内和香港等主要媒体报道的焦点，成了地产业内新鲜的明星。
而最后的结果也表明，王石的地产首役不仅没亏，由于打造精心，在直接收益上还小赚了一笔。
4.百亿地产的成长
无论是拿到第一块地，还是“综合商社”式的扩张，以及随后的专业化的调整，算起来王石带领下的万科在中国地产行业内已走过了20余年。20余年来，无论是万科，还是王石，都已不再是当年的地产初生者了，这两个名号也已成为中国地产行业的风向标。
在这里，我们可以透过一系列的直观数字来感知王石率领下的万科创造财富的变化：
王石和万科以贸易起家，1989年开始进入地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。到2007年时，万科全年销售房屋面积合计达到了613.7万平方米，销售金额合计523.6亿元。
万科地产自起步始，即以建造高档次、高品味的物业，向社会奉献高尚的居住空间为己任，致力于创造“深圳住宅的明天”，在高起点上树立万科地产的企业形象。
万科以人民币2000万元的地价夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，坚持“高来高走”的原则，即建高档房，高售价，以使经营有利润回报。首批开发的“天景花园”、“威登别墅”、“荔景大厦”、“西郊花园”等项目，通过精心策划、精心设计、精心施工、精心经营，在实践中完全达到了公司预定的目标。王石确立的万科地产高档化的特点，自此得到社会各界的公认。
1991年，王石及其团队意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过同外商合作参与上海古北新区24号地国际投标的方式，契入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在向跨地域经营房地产方面，走在深圳同行的前列。
1992年后，王石及万科管理层实施了东南沿海开发计划。陆续在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，多数项目都顺利完成。而上海万科城市花园项目的正式启动，使大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。
……
到2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到76.67亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到8.78亿元，增长了176倍。
2005年，万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个新的台阶。
2006年，万科实现销售面积322.8万平方米，销售金额212.3亿元，比2005年分别增长39.3%和52.2%。
2007年，尽管年底楼市成交量有所下降，但2008年1月8日，万科公告的2007年销售业绩表明，该公司2007年全年销售面积合计613.7万平方米，销售金额合计523.6亿元。而此前市场各界多预测万科2007年的销售额应在400亿左右，最后的销售额结果再次创造了业界神话。
在资本市场上，王石领导的万科地产表现也极为抢眼。
万科是中国最早的上市公司之一。20余年间，万科营业收入复合增长率达到25%左右，净利润复合增长率达31%左右；而同期上市的企业，像万科能持续十多年盈利增长的已绝无仅有。特别是在中国股市最近一波的跑牛期间，万科市值在2007年8月一度达到了2022亿元，超过了同期美国Pulte Homes、D.R.Horton、Lennar、Centex等四大房地产公司人民币总市值之和。其中的Pulte Homes（帕尔迪）公司还是被万科董事长王石称作“学习标杆”的公司。
所以说，从整体上看，万科持续20余年实现的盈利和增长，用不断刷新的数字记录了企业从小至大，从稚嫩到成熟的发展史。而王石的领导者地位、经营理念，也都在实践中得到了检验，是万科地产不断走向成功的重要保证。
而我们更有理由期待的，是本书引言中的那个预言了：“万科正向世界最大的房地产企业迈进”！
5.王石：要做中国的“帕尔迪”
“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的历程，一同分享万科这一年思考的所得。”这是万科董事长王石在2007年初致股东信中的开篇语。
与此同时，中国地产行业也吹响了一股“学习万科好榜样”之风。只是，作为行业领头的万科该向谁学习呢？——美国房地产开发商帕尔迪公司（Pulte Homes，PHM.NYSE）。
用王石自己的话说，万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为146.95亿美元，净利润达到14.92亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房456.30万套，员工人数达到13，400人。
从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长28.18%，净利润年均增长51.24%，公司的加权平均净资产收益率从16.58%增长到28.91%。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了279.69%。
业内研究人士还发现，帕尔迪在经营中除了以上的闪光点外，还有一些较为突出的方面。如：“坚持专业化”，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业；“变革精神”，帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创”；“土地”，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的；“市场细分战略”，帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类，随后又扩展为11类，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。
显然，王石领导下的万科已经在某些方面具有了“中国帕尔迪”的影子，但万科应向帕尔迪学习的，也决不仅仅是上面所说的那几个方面。
当前，面对风雨已来的中国房地产市场，不少业内人士分析认为，预计在2008年之后，各地的经济适用房等保障型住房将陆续上市，这将从实际需求、消费心理等方面造成重大影响，类似于2007年中的那种楼市火爆情形，不大可能再度出现，这就从行业层面决定了市场竞争将会残酷性地加剧。
只是，王石和万科依然在用自己的方式主导着市场的风向。2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价，随即再次站在了中国地产业的风口浪尖之上。
而王石和万科如此长期引领中国地产业的思维和操作模式，就是本书要在随后的章节里，逐一与读者朋友们分享的内容了。