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——资本经营的理念
资本经营是中小企业更好地发展的动力推进器和加速器。但是令人遗憾的是中国许多中小企业业主由于意识问题或战略视野的短浅，没有认识到资本经营的重要性，结果导致了一些意想不到的后果：要么企业规模偏小，产权不清；要么发展资金短缺，融资渠道不畅；要么急剧扩张时操作不当，致使企业难以继续发展甚至停滞……对此，山东信发集团总经理、全国五一劳动奖章获得者宫振法在接受媒体采访时谈到：“企业经营是个比较复杂的过程，除了市场上的一些不确定因素外，主观上的经营思路、所采取的方式和策略、日常的管理，都与企业的成功与失败息息相关。中国的民营企业发展时间很短，规模普遍较小，而且绝大多数还未公开上市，在资产经营方面难免会有这样那样的问题，恐怕在短时间内难以改变。在这方面，我们有过教训，也走过不少弯路。1994年，我们在自身原有动力配件厂飞轮分厂、铸造厂、电子机械新产品研究所的基础上，又吸收了当地的环保设备厂、通用机械厂、物资大厦及一家食品公司和锅炉制造公司，组建成立了信发集团公司，发展成为拥有14个下属单位，集科、工、贸等于一体的综合性企业集团。这本是一件好事，但由于各企业间缺少资本纽带的连接，部分企业又与主体产业关联不大，使得集团运作在某些方面流于了形式。后来我们改变了这种作法，采用购买、租赁、参股等多种形式进行联合，使企业与集团之间有了‘血缘关系’，才使集团公司成为了一个有机的整体。”
对于中小企业领导者来说，很多人都不习惯资本经营，一方面由于他们接受的教育有关，另外一方面与中国的改革环境有关，大多数中小企业业主认为，资本经营就是在投机取巧，因此，他们极度缺乏资本经营的意识，尽管中小企业发展至今，已经取得了很大的成就，也形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有的基础上再向前发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。对此，宫振法分析说：“许多企业家和经济学家对这种现象进行过深入探讨。从一些民营企业的实际情况来看，并不缺乏资本经营的意识，羁绊企业发展的主要因素是人才缺乏，尤其是专业技术人才和中高级管理人才，这是民营企业最致命的弱点。这是因为，在企业的原始积累阶段，我国的民营企业主要重视物质资本包括资金、技术等的积累，关心的重点也在于物质效益，而对于人力资源这一软资本却投入很少，导致发展到一定阶段后，人力资源成为制约企业进一步发展的瓶颈。‘招人难、留人难’一直是困扰民营企业的一大难题，尤其是管理层的人才流动性更大。近年来，随着政策、体制甚至企业的各类资源环境都在发生质的变化，民营企业也面临着人才、技术及管理等方面的诸多新问题，比如我们企业目前就面临着产品技术含量较低、急需上档次的问题。在这种情况下，我们都不得不为此重新定位，制订新的经营策略和运作方式，资本经营也因此日益引起企业的重视并逐渐成为经营核心。我认为，对我国民营企业来说，如何引入智力资本，完成产权制度改造，建立现代公司制，并通过运用资本等工具实现更高层次的规模经济，还是个需要深入研究和进一步实践的课题。”
确实，我国正处于经济体制转变过程中，受长期计划经济影响，企业中普遍存在着“重实物轻价值”的经营理念。虽然近30年来随着市场经济的成长，“产品生产经销”的提法已被“商品生产（经营）”所取代，企业的市场观念也已明显提高，但在相当多的企业中，传统的经营理念仍未根本改变。在这种条件下，强调资本经营，促进企业经营理念的转变，具有重要的现实意义。主要表现在：
第一，资本经营要求企业将经营理念从“实物”转向“价值”，把技术、设备、产品等实物放置在为资本价值增值服务的地位上。20世纪80年代以来，一些曾经在国内外相当有影响的企业所以陷入了经营困境，甚至被淘汰，一个重要原因是，它们仅仅将眼界局限于“实物”--运用既有的技术、设备，生产当时畅销的名牌产品，忽视了价值的提升。与此相比，资本经营要求企业重视技术更新、产品换代、需求变化等市场社会动向，及时调整技术结构、产品结构和市场结构，淘汰已有的（包括眼下尚有市场需求但将步入衰退期）技术、设备和产品，从而，能够运用最有效的手段（技术、设备、产品、市场等）来保障资本价值的保值增值。
第二，资本经营要求企业将资产理念从“规模”转向“效率”，把资产数量、结构等放置在为资本价值增值服务的地位上。长期以来，相当多的企业重资产规模扩大轻资产效率提高，结果是，随着资产规模膨胀、投资项目增多、经营范围扩大，资产负债率急速上升，每年支付的利息量几倍于利润量，导致经济效益快速下落，甚至落入亏损境地。资本经营，要求企业以提高资本效益为筹募资金和使用资金的基本准则，以实现资本价值运动的本质。例如，利息是对利润的扣除，只有在利率低于资金利润率的条件下，借入资金才有利于企业利润率的提高，由此，在利息率高于资金利润率的条件下，应尽量减少负债、努力增加资本性资金。我国工业企业的资产负债率高达70%以上，1997年调息以后，1年期贷款利率为8.64%，而企业的平均资金利润率仅为0.78%，在这种条件下，继续通过银行借贷来扩大资产规模，既违背资本经营的原则，对企业来说，也只能是“雪上加霜”。
第三，资本经营要求企业将权益理念从“职工”转向“股东”，把维护职工权益、为职工谋取福利等放置在为资本价值增值服务的地位上。资本价值在投入企业以后，转化为各种生产要素，其中，劳动力作为可变资本的实体存在形式，只是一部分资本价值的转化形式，其数量、结构和调整，既需符合技术规定，也应符合资本的价值增值要求，因此，没有理由只维护可变资本（劳动力）的权益，不维护不变资本（生产资料）的权益，更不用说，不变资本的数量通常远大于可变资本；资本是企业营运的担保性财产，经营风险（如亏损）最终由资本承担，表现为资本价值的减少，为此，维护资本权益（即股东权益）也应放在首位。但长期以来，我们许多企业不重视这种关系，将职工的权益放置在企业营运活动的首位，想方设法为职工谋取各种收益和福利，以致使企业成为保障职工“生、老、病、死”、“吃、穿、住、行”（甚至子女上学、就业）的福利机构。近年来，这种状况虽有所改善，但仅重视“圈钱”、为职工谋取利益，不重视维护股东权益的现象仍相当严重。这种违背资本的内在规定和运行规则的行为，一方面使众多拥有资金的个人和机构因担心权益难以保障而不愿将资金投入企业，另一方面，又使企业资本短缺的状况难以得到有效缓解。目前，社会居民手中拥有的资金达60000亿元以上，政府部门和其他机构手中拥有的资金也有几千亿元之多。这些资金所以难以投入企业，形成资本金，除投资工具、投资渠道等方面的原因外，在企业经营中，资本权益缺乏有效的保障，是一个深层次原因。毋庸置疑，中小企业要进行资本扩张，只依靠自身的资本积累是无法实现的，所以，改善中小企业的融资环境至关重要，应尽快建立由政府支持的服务于中小企业的信贷体系；建立有利于中小企业直接进入资本市场的体系；提高自身的竞争力和信誉，增加社会金融机构的认同和信任。中小企业进行资本经营是使企业迅速发展的必由之路，制定和实施切实可行的资本经营战略要注意解决好以下几个问题。
（1）转变观念，树立资本经营意识。中小企业由于内、外部的原因，自己在市场竞争中常处于相对弱小的地位，有关管理部门以及企业自己对资本经营缺乏信心。
（2）正确选择企业的组织方式。特定行业在行业生命周期的特定阶段，对资本重组类型的选择至关重要。产权结构的主导面是出资者所有权，出资者要实现收益的最大化，就必须选择相应的企业制度，实质上是确定合理的治理结构。
（3）坚持以生产经营为依托。资本经营既不在于资本的直接营运，也不在于以购并为主要内容的资产重组，其关键是在于按资本经营原则进行生产经营，促使存量、增量资产不断向回报率高的优势产业和优势产品上流动，使资源得到合理配置，资本得到增值。生产经营是资本经营的起点和归宿，也是资本经营存在和效能发挥的基础，如果企业经营管理不善，不仅会使存量资产不能盘活，资本经营不能进入良性循环。我国的大部分中小企业的经营结构是商品经营结构，尚未向资本经营结构靠拢，企业管理的方式、方法还相对落后，企业的经营观念还没有统一，企业对市场的应变能力还比较被动，还没有形成主动的、扩张型的资本经营结构。
（4）重视人力资源的管理。人力资本是资本经营的根本动力，为此，企业必须切实做到：提供优厚的待遇吸引人才，创造愉悦的环境留住人才。特别是对于技术含量高、风险大的岗位实行高工资，在奖金分配和年薪标准上向开发经营和高新技术岗位倾斜，对于产品开发和技术改造项目负责人给予单项奖励。另外要注重员工培训，要根据岗位工作需要进行诸如外语强化培训、职务晋升培训、专业技术培训和质量管理培训等，提高员工综合素质。
（5）资本经营必须与商品经营相结合。只有商品经营与资本经营相结合，既研究商品经营战略，又注重资本经营战略的研究和运用，才能够给公司带来巨大的效益。资本经营不能仅看作是一种经营方式的变革，而是一种产业革命，它要求在现有产业的基础上，提高其资金的使用效率，带动本产业和其他产业的迅速发展。
（6）正确选择购并的对象。选择正确购并对象，是资本经营成功的前提条件，购并对象的选择应该以与企业产生经营相类似的企业以及企业生产经营的远景规划为依据。从目前的国内外的并购现状来看，成功率是低的。
（7）转变政府职能，减少政府对资本经营的行政干预。在现有的体制条件下，政府对企业资本经营的介入是必要的，它可以在促进企业广泛吸纳社会资本，加速聚集优势资本，着力启动存量资本，加快激活呆滞资本，大力引进增量资本的前提下，采取不同对策，培育扶持优势资本，淘汰转换劣势企业和产业，促进国有资本的流动。但从长远来看，资本经营必须以企业为主体，政府的责任只是为了企业实施资本经营创造外部优良的制度条件和体制基础，制定经济规则和保持经济秩序的稳定。
20世纪90年代初，国人还只知道春兰空调，如今，它已发展成一个由家电、自动车、海外、电子、商务等这五大产业集团构成的多元化、国际化、高科技化的实力雄厚的大型企业集团。2002年，前四个集团的销售额就已达200多亿元。春兰为何能以几何级数发展？最重要的秘诀之一，就是当国内大多数企业尚未懂得“资本运作”概念时，春兰早早就开始了利用资本经营来扩张自己的规模，他们把资本运作与产业发展结合起来，建立了一个以资本为纽带的企业集团。如今，集团的发展目标是希望企业像GE一样成为投资型企业。
第一招：上市吸纳社会资金。
很多人对资金市场的理解，很大程度上在于上市融资。但对于春兰来说，上市融资并不是进入资本市场的主要方式。
目前，春兰集团旗下已经有二三十家企业，产品链包括家电、摩托车、卡车、电动自行车等，总资产超过150亿元。但是在证券市场上，“春兰系”只有一个上市公司——春兰股份。相比之下，春兰对于资本市场显示了极度的克制。
春兰不笨。春兰集团董事局主席、总经理陶建幸其实是一个深谙资本之道的企业家，甚至比国内大多数企业家都清楚资本市场的魅力。但是，因为集团资金面相当宽松，现有资金完全可以支撑投资。因此，春兰不会以单纯融资为目的而剥离一个子公司上市。他甚至对于外界关于春兰集团整体上市的传言也予以否任，他说，春兰不缺钱，集团公司的负债只有38%，上市公司春兰控股的形象意义多过融资意义。
历年的数据显示，从春兰股份中，春兰集团还是获得了丰厚的回报。1994年，春兰集团旗下的春兰股份上市，当时发行A股3000万股，筹资2.4亿元。此后又进行过两次再融资。除了在资本上市上直接融资，由于春兰股份的业绩还不错，第一大股东春兰集团也获得了不菲的回报。自上市以来，春兰股份一直保持每年现金分红，粗略计算一下，春兰集团累积实现的分红金额达到3.6亿元，而当初投入的净资产是8800万元。
在春兰股份扩张的时候，春兰集团的控股也不断稀释。通过向第二大股东泰州市国有经营有限公司转让部分股份，春兰集团又成功地回笼2亿多元现金，同时依然保持着第一大股东的地位。
第二招：收购弱势企业。
让春兰人自己称道的资本运作之道，是春兰一系列的收购兼并活动。从20世纪90年代开始，春兰曾一口气兼并了当地十来个厂家。在泰州，房顶上镶着两道蓝边的，据说都是春兰集团的“地盘”。一眼望去，很多房子都是蓝蓝白白的模样。
不过，春兰走的不仅是强强联合的道路，而且有不少强弱整合的模式，把经营状况不好的企业或者管理不善的企业收归旗下，然后注入春兰品牌、管理、人力，让企业起死回生，重新开上快车道。“我这17年大概收购了15个企业，没有一个是失败的”，陶建幸说。
春兰董事局孙庆在解释春兰战略时说，相对于收购价格，春兰更注重的是产品和产业，关注的是收购后的企业能否为春兰未来发展带来新的市场机遇。“我们看重的不仅是有形资产，更看重无形资产和人力资本”，他说道。
如果说，一口气兼并了当地十来个厂家，多少有点年少气盛的感觉，那么2002年收购南京东风汽车制造厂以及此后的战略调整，则是显示了成熟春兰的从容气度。
南京东风汽车制造厂是东风汽车与南京市政府的合资企业，主要产品是卡车。虽然在业内也小有名气，但是企业的经营却每况愈下。东风汽车也有意转让手头60%的股份。
春兰得知后，主动找上门去，当时的直觉是汽车产业在中国正当其时，进入这个行业应该有钱赚，而且，春兰已经有了摩托车、电动车，还想继续在“车”上做文章。
春兰觉得这次收购不仅是获得了有形资产，更重要的是获得了进入这行业的通行证。这张通行证，对卖方来说不足为奇，但对春兰却弥足珍贵。
春兰做了一个大胆的决定：卡车轿车化。也就是说，要吸收轿车的优势来打造新型的卡车。从驾驶的舒适度、安全系数、外观设计等方面，进行一场卡车革命。
2002年，南京春兰汽车股份有限公司的卡车销售量达到1万多辆，成为全国第三大卡车供应商，每辆车的售价均在14万~17万元之间。
孙庆介绍，第一期的投资已经差不多可以收回来了。不过，他透露，春兰有意进一步扩大自己在汽车厂的“话语权”。
第三招：与国内外资本合作。
据了解，在春兰集团总值七八十亿的净资产中，有一半是以现金，或者类现金的形式存在。虽然现在春兰的资金面比较宽裕，随时都可以拿出大把的现金，但是，在春兰的发展史上，资金的富裕是慢慢实现的，而且为了风险控制，春兰也不愿意过多地以自有资金出资。因此，在投资一些大项目的时候，春兰往往会与国内外资本进行合作，利用现有的产业（技术和无形资产）成立合资企业，做一些“短平快”的项目，迅速收回投资，或者切入新的领域。
1991年，春兰筹建空调分厂。由于自身无法支撑8000万元的建设资金，春兰就找到另外三家愿意投资的企业，约定春兰拥有75%的股份，其他三家占25%，并保证3年里回收全部投资。该厂1993年4月建成，当年即收回全部投资，归还了其他三家的投资。这样，春兰就轻松建成了年产60万台空调的工厂。
春兰的受控代理实际上也是巧妙借助外力来获得短期资金的一种方式。20世纪80年代末，由于宏观经济因素的影响，很多企业都面临生产资金缺乏的困境，春兰也是如此。在此背景下，春兰摸索出一套新兴的营销模式——受控代理制。
春兰与代理商签署合同，建立长期稳定的融资关系，春兰可以定期地从每个代理商处获得预付货款，这样就避免了以单宗贸易为基础而缺乏稳定性的资金回收。据了解，春兰每年通过受控代理制回笼资金超过50亿元。有分析人士评论说，因为相比银行贷款，这种方式的风险和成本都很低，这才造就了春兰只有38%的负债率。
1995年，春兰拟投资近10亿元建立春兰研究院，并确立了11个主攻项目。当时陶建幸说：“如果能够成功一个，就是伟大的胜利。”事实上，研究院已经是当地一栋标志性建筑。
2002年9月，春兰宣布成功开发“高能动力镍电池”。据说，除了美国和日本的一些公司，国内现在具有这一产品生产能力的就是春兰了。更让春兰人骄傲的是，这是春兰自行研发的核心技术，预示着春兰向新能源产品的挺进有了坚实的基础。投资超过2个亿，研发时间超过6年，春兰为了这个项目已经耐住了寂寞。因此，在产品的市场上，春兰也显示了自己的耐心。
对于企业来讲，这一招很高明。企业的持续发展，需要不断开发新的增长点。当其他项目还有利可图的时候，它放缓了在新产品上挖掘利润的速度，因为新产品利润的释放期如果正好是其他项目的低点，对企业的推动力也会更足。实际上，春兰的研究院，就是陶建幸用来安排现金流的载体。这只是研究院里一个成功的案例，更多的或许多还在失败和摸索之中。孙庆说，春兰5年后、10年后的利润都蕴藏在这里。
陶建幸对春兰确立的目标是：学GE，把春兰建成世界著名的多元化公司。当然，春兰学GE，不仅仅学GE的规模，更重要的是要像GE一样成为一个有生命力的国际化的百年老店。孙庆说：“我们希望春兰是一个持续性发展的企业，以资本为纽带把春兰集团各个分支机构联系在一起，而春兰集团总部只是作为投资方，超越具体的生产和销售领域。”
杰克·韦尔奇告诉陶建幸，他每天安排的最重要的事情，就是接触华尔街的投资家。据介绍，早在20世纪90年代，春兰就在香港收购了正大投资等几家公司，在香港市场以及海外市场进行金融投资和贸易业务。而位于上海的投资总部，则是春兰在国内的资本运作中心。
陶建幸曾经为其世界著名的多元化公司的目标下了一个定义：50%的以上的营业额在海外产生；若干业务中，必须有1到2个业务在世界同行业中名列前茅；总营业额必须能够参加世界排序；有数个或者数十个业务成为支柱产业；保持良好的运行状态。
从这一点上讲，春兰注定要多元化发展。从目前的电器、车、能源三大支柱产业开始，春兰的地盘肯定会扩大。不过，在概括春兰的资本运作之道时，孙庆说，希望通过资本运作，进入新的产业领域，激活春兰原有产业的调整。在运作过程中，春兰希望能够占领控股地位，以便把握产业方向和企业管理的主动权。目前，春兰集团40%的销售是通过出口实现的。像GE一样，春兰通过投资公司这个窗口，实现这部分投资的保值增值，并把资本转化成能够支持产业发展的新动力。春兰的“大掌柜”陶建幸说，产业是企业的立身之本，“我们最终要回到企业的基本价值上来。别的都是虚的，赚钱是硬道理，关键是如何保证持续的盈利能力”。无论如何，每个企业都有其个性，春兰GE之路，必定带着很深的烙印和很深的陶建幸烙印。（本案例来源于：《上海证券报》，2003—07—04。）
从上述案例，我们可以看出，春兰的发展奇迹，与资本运作密不可分。正是成功的资本经营，使他们实现了企业的迅速扩张。随着我国市场经济的建立，企业已经完成了由单纯生产型向生产经营型的转变，但仅有这种转变还不够，还要实现由物化资本经营到价值资本营运观念的转变。企业不能只重物质资本，轻价值资本；重商品市场，轻资本市场。只有把有形的和无形的两种资本都调动起来，发挥其效力，才能实现快速发展。通过春兰的案例我们还可以看到，春兰集团的资本运作之所以能创造奇迹，还在于：第一，他们认识明确。真正把产品经营提高到资本经营的高度来运作，为资本扩张基夯实了“地基”。第二，重视无形资产的优化组合，在兼并和重组不同行业、不同地区、不同所有制企业时，又注入了春兰的管理模式和品牌等无形资产，使那些原来严重亏损甚至已实际破产了的企业，短期内全部扭亏为盈，资产获得十几倍的增长。第三，资本运作过程中实行“多路并进”，不但直接参与国际融资投资、国际贸易和进口业务，还在海外建厂，设立信息收集和科研机构。这使春兰集团在国内外的投资能力得到了大幅度的提升，加快了扩大集团资本的规模和速度。事实上，资本经营形成的原因既有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。企业首先是投资者即股东的企业，是股东资本的载体，股东的利益是企业至高无上的利益，股东的追求是企业一切行为的基本动因。因此，股东对企业资本的要求是我们要做的研究。随着企业规模扩大，股东增多，业务日益复杂，企业所有权与经营管理权发生了分离，在实现企业体制改革的同时，企业经营者对于企业的影响力和控制力，使我们在研究现代企业资本经营时，必须十分注意企业经理人员的动机。而无论企业怎样的权力分配格局，企业其本身是独立的社会经济组织，它有其自身的特点和规律，也就是说，企业仍然要按照企业的特性和要求来进行资本经营。