——资本经营的含义
什么是资本经营?所谓资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理,把资本收益作为管理的核心,实现资本盈利能力最大化。资本经营的涵义有广义和狭义之分。广义的资本经营是指以资本增值最大化为根本目的,以价值管理为特征,通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整,对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。包括所有以资本增值最大化为目的的企业经营活动,比如产品经营和商品经营。狭义的资本经营是指独立于商品经营而存在的,以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础,通过流动、收购、兼并、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营、参股、控股、交易、转让等各种途径优化配置,提高资本经营效率和效益,以实现最大限度增值目标的一种经营方式。确实,资本经营的内容非常广泛,从不同的方面划分,有以下两方面的内容:
第一,从资本的运动状态来划分,可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。存量资本经营指的是投入企业的资本形成资产后,以增值为目标而进行的企业的经济活动。资产经营是资本得以增值的必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式,促进资本存量的合理流动和优化配置。增量资本经营实质上是企业的投资行为,因此,增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理。包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等。
第二,从资本经营的形式和内容来划分,可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动。金融资本经营是指以金融商品(或称货币商品)为对象的资本经营活动。产权资本经营是指以产权为对象的资本经营活动。无形资本经营是以无形资本为对象的经营活动,本书的基本框架就是按照资本经营过程来安排的。
资本经营的方式,主要体现在以下六个方面:
(1)资本扩张方式。资本扩张是资本自身生存发展的需要,也是资本具有的本质属性。企业资本扩张经营的方式是多种多样的。目前我国企业资本扩张中采用的基本方式有兼并、收购、战略联盟等。企业资本扩张经营的根本目的是实现股东价值的最大化,并且使现有管理者的收益更大。这既是现代经营管理目标所决定的,也是企业代理理论所决定的。企业资本扩张的价值来源主要体现在:获取战略机会;产生协同效应;提高管理效率;从目标企业的价值低估中获益;降低交易成本;在联盟中实现共赢等方面。
(2)资本收缩方式。企业在经营中,随着经营战略和条件的变化,会出现一些不适合企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的子公司、部门或产品生产线。为了使资源配置更加合理,更好地规避风险,使企业更具有竞争力,企业可以采取资本收缩经营方式。资本收缩方式主要有股份回购、资产剥离、企业分立、股权出售、企业清算等。资本收缩经营并非一定是企业经营失败的标志,经常与资本扩张方式相配合,通过资本扩张方式进入有发展前途的经营领域,同时从前景不佳的原有经营领域中撤退出来。面对激烈的市场竞争,企业有时采取资本收缩方式,在产业衰退初期就把经营不善的经营单位或业务,通过资本收缩方式进行战略撤退,最大限度地收回投资,降低企业风险,将过剩的资本转移到其他经营领域,使资本获得更有效的配置,提高企业资本利用效率和效益。
(3)资产重组方式。资产重组的方式主要有股份制改造、资产置换、债务重组、债转股、破产重组等。资产重组是指对一定企业重组范围内的资产进行分拆、整合或优化组合的活动,是优化资本结构、达到资源合理配置的资本经营方式,资产重组的实质是对企业资源的重新配置。企业在经营过程中,由于市场竞争日益激烈,各种经济因素变动导致企业经营收益不确定,风险也明显增加,很多企业的现金流入与高负债的资本结构所要求的法定现金流出要求严重不匹配,陷入严重的债务支付危机状态。尽管有些企业通过贷款、高负债进行高风险的资本扩张获得成功,但资产负债率过高引发的财务危机,有可能使企业因资产无法变现,不能及时清偿债务,导致失败甚至破产。为了控制企业财务风险,在资本经营过程中,企业必需根据市场环境的不断变化,经常运用资产重组方式,对企业的各种资源进行重新配置,优化资本结构,提高资源利用效率,保证企业持续发展。
(4)租赁经营和托管经营方式。租赁经营和托管经营都是通过存量资本的流动和重组来实现资本经营的。租赁经营是企业所有者将企业资产的所有权在一定时期内出租给承租方,承租方按合同规定定期交纳租金的一种经营方式。托管经营是将经营不善、管理混乱的企业委托给实力较强的优势企业经营管理的一种经营方式。租赁经营和托管经营的实质是在企业所有权与经营权彻底分离的情况下,通过市场对各种生产要素进行优化配置,提高社会资源的利用效率,实现资本经营的目标。用企业租赁、托管方式取得其他企业的资产经营权,拓宽了企业的筹资方式,可避免一次性大规模投入的困扰和企业产权关系转让中出现的一系列矛盾,达到迅速扩大经营权的效果,是增强企业经济实力的有效手段。放弃资产经营权的企业既可以盘活存量资产,优化资本结构;又可以取得一定的收入,同时又不丧失资本的所有权。
(5)无形资本经营。无形资本经营是指企业对所拥有的各种无形资本进行运筹和策划,用无形资本的价值实现企业的整体价值增值目的的资本经营方式。无形资本经营的方式主要有:一是通过无形资本实施资本扩张战略。资本经营能够快速做大企业这艘船,船的航行则需要品牌这样的风帆牵引和推动。企业在采用兼并、收购、参股、合资、特许经营等方式实施资本扩张战略时,可将品牌等无形资本作为重要的投入资本,实施名牌发展战略,借助于目标企业的有形资产,以名牌为龙头,迅速扩大生产能力和市场占有率,既可以大大减少增量资本的投入,又可以充分利用对方企业的资本潜力。二是无形资本所有权或使用权转让。通过对无形资本的所有权或使用权进行转让,盘活企业的无形资本,充分发挥无形资本的作用。三是保护和整合无形资本。在经济全球化和网络化市场的情况下,无形资本在企业资本经营中的作用变得越来越重要,成功地运营无形资本,能够有效地提高资本经营的效果。在资本经营过程中,企业必须对品牌资本进行价值评估,采取有效措施防止知识产权等无形资本受到侵权,避免品牌等无形资本的流失,整合本企业与关联方企业的相关品牌,延伸名牌系列产品和服务,提高品牌资本的知名度。
(6)知识资本经营。狭义的知识资本经营概念,是指在企业资本经营过程中,利用市场机制,转让和引进知识、智力,整合企业内部与外部的知识资本,借助于企业外部的知识资源创造出具有自身竞争优势的经营模式。知识资本经营的主要方式有:在资本经营过程中充分发挥知识资本的作用,建立产学研相结合的学习型组织,吸引国内外高素质技术和经营管理人才加盟,借用“外脑”使企业组织虚拟化,创造知识资本的自由流动机制,建立以顾客为中心的顾客资本经营体制等。在知识经济时代,知识资本对企业的发展具有举足轻重的作用。知识资本的出现使企业的价值不只体现在企业规模的大小,而是越来越体现在拥有知识资本的数量上,它也成为一种商品,其价值在交易中体现出来。随着工业经济时代向知识经济时代的发展,各企业将主要是通过知识而不是金融资本或自然资源等来获取新的竞争优势。企业拥有的内、外知识是无限的,搞好知识资本经营所产生的效益也必将是巨大的。此外,知识资本经营围绕市场组织智力资本和企业其他资本,灵敏度高,适应性强,相对减弱了企业经营的风险性。
“资本运作”在云铜集团的发展历程中起着决定性的作用,贯穿始终的仍然是资本的“裂变效应”精髓,证实了“资本能使财富发生裂变效应”的理论。在计划经济条件下,产业资本的发展主要依靠长期自身积累来完成扩大再生产,因此发展十分缓慢。在市场经济条件下,产业资本的发展除了自身积累投入扩大再生产外,主要通过资本市场融资投资,此为资本经营。这样一种融资投资方式的改变,带给企业发展和社会进步一个全新的天地。那么,云铜集团董事长邹韶禄究竟是用什么样的“法宝”裂变了这一资本的力量呢?现在,就让我们逐一来解读其资本经营理念,即邹韶禄的资本经营观。
从云铜集团酝酿云铜股份改制上市之初,邹韶禄的资本经营理念便开始形成并逐步提升和完善。从“生产经营解决吃饭问题,资本经营解决发展问题”,到“市场经济遍地是黄金,资本经营是点金术”,再到“把黄金机遇变为黄金万两,关键是靠资本经营取胜”,针对企业不同发展时期形成的资本观,相生相伴又互为补充。伴着这一理念的不断升华,云南铜业在资本经营这个神秘推手的推动下持续创出辉煌。
改制当初,董事长邹韶禄提出了“生产经营解决吃饭问题,资本经营解决发展问题”的资本观。这一资本观产生的直接作用是催生了云南铜业股份有限公司。邹韶禄认为,企业要发展,要面对全球化竞争,要做大做强,这都需要资金,而资本经营是最有效的方式,企业上市后无疑可以更加有效地通过资本市场集资发展。但是,公司上市也并非是笑谈间的闲庭信步。当时排队等待上市的中央企业太多,集团专门成立的上市小组办理上市手续这件事就花了一年多时间。邹韶禄更曾经为此一个星期飞了3趟北京,晚上打点滴,白天接着跑,硬生生掉了10公斤的肉。最终,云铜股份利用了云南省的上市指标,开创了中央企业用地方指标上市的先例。
1997年,云铜集团作为云铜股份的独家发起人,以其全资附属企业——云南冶炼厂的主要经营性资产经评估后折为国有法人股,成为持股10%以上的法人股东。在公司内部实行职工按社会公众股总10%的比例认购1200万股公司职工股。1998年4月20日,就在云南铜业集团组建仅两年之后,云南铜业股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。此次公开发行数为12亿股,每股价格6.26元,发行总市值7亿多元。其中,国有法人持股2.86亿股,占股本比例的70.44%;社会公众持股12亿股,占股本比例29.56%,其中职工持股1200万股,占股本比例2.96%。上市8天后,募集的7.34亿元资金进到了公司账户,一系列迁建改造及技改项目随即上马。在当时,本次融资是云南上市公司中融资速度最快,融集资金最多的一次,也是云铜股份在资本市场上挖到的“第一桶金”,从而使它完成了在资本市场上的原始积累。而如果用产品经营的自然积累法,这需要等20年。
股份制改造及股票的成功上市,为云铜股份注入了巨大的活力,面对1998年铜价一跌再跌、长期低迷所带来的各种压力和困扰,云铜股份不但经受住了市场的严峻考验,还取得了较为理想的经济效益。在当年全国所有上市公司的中期报表评价中,云铜股份排名位居130位,股票价格也以稳健步伐呈现牛市。
今天,这只股票已成为了资本市场中的新贵,股价一路上蹿。今天,盘点云铜股份在资本市场中的收获:从改制上市以来,云铜股份产能从当年的9万吨改造到18万吨,从18万吨又到22.5万吨,再到如今的36万吨,先后投资的25亿元都来自于股市上的融资所得。11年前上市之初,云铜股份股票发行价仅为6.26元,今天,云铜股份市值从过去40亿元达到目前超过220亿元,为股东和公众带来了丰厚的回报,国有资产得到了极大的保值增值。11年中,不少上市公司要么退市,要么成为垃圾股,11年后的今天,云铜股份已跻身全国千余家上市公司百强及纳税百强,中国铜业第3强,中国有色工业50强排第10位。云铜股份成为了云南上市公司在资本市场上最为活跃、融资量最大的企业。资本经营奥妙万千、作用神奇!邹韶禄感慨道:上市公司有一个最好的融资机制,公司改制以来发展是相当快的,产量年年增长,销售收入年年增长,这不仅是铜价带来的。产量的大增虽然得益于技术进步,但归根到底还是建立在资本运作的基础上。
按上市招股说明书的要求,云铜股份募集资金的用途主要用于火法系统改造技改项目、异型铜线杆连铸连轧项目和加工分厂搬迁项目。今天,这3个项目都早已全部投产,前两个项目投资利润率分别达到16.1%和21.73%。
1998年的改制上市年,在云铜股份1999年的稳步发展、2000年的自我挑战,乃至整个“十五”的跨越发展中担当了推波助澜的角色。以改制上市为历史的转折点,云铜股份当之无愧地成为了整个集团的龙头老大,销售收入占到了全集团的80%左右。
进入新世纪,善于革新的掌门人邹韶禄与时俱进提出了“市场经济遍地是黄金,资本经营是点金术”的资本观,资本经营从单一型向多样型转变,从单一借贷融资到多形式融资转变,探索成功债转股、增资配股、发行短期融资券等资本经营方式。
“要说资本经营在做大做强云南铜业中扮演什么角色,我认为就是扮演发展加速器的角色。计划经济与市场经济最大的区别是什么?我的看法是,最大的区别就在于计划经济以实物产品为最终追求目标,因而不考虑资本经营;市场经济以商品价值的实现为最终追求目标,因而要着眼生产经营基础上的资本经营,让资本的本性得到合理的张扬,从而带来更多的利润。”这是邹韶禄在2001年接受《云南日报》采访时表达的观点。
2000年,国际国内铜市场价格逐步提高并趋于稳定。云铜股份在这一年对全体股东实施了增资配股。增资配股以送转后的总股本为基数,即以1999年底的总股本73080万股为基数,每10股配售3股,每股配售价格为6.6元,发行数量是6000多万股。
增资配股完成后,云铜募集到了4亿多元资金。根据2000年度第一次临时股东大会通过的决议,募集资金投资3亿多元用于大红山铜矿二期工程开发项目,投资近5000万元用于营销信息网络建设项目,剩余1000多万元用于补充流动资金。用这些钱,当年的大红山项目已经达产,年平均生产精矿含铜8000吨,含金59公斤,含银536公斤,副产铁精矿15.9万吨,在一定程度上提高了公司原料的自给率,减轻了原料供应的风险。而营销信息网络建设项目建成了一个包括昆明信息中心、10个国内营销部、1个驻港口办事处(进口铜精矿)、1个边贸办事处(进口废杂铜)、产品库在内的信息网络,为云铜及时掌握国内外市场行情,实施对应市场竞争策略,提高产品市场占有率种下了一棵“消息树”。
冷兵器时代,我们的祖先在战场上直面残酷,而今,云铜人在资本市场上用胆识和智慧较量资本。在资本市场上见识了资本神奇力量的云铜高管们,坚决不放过任何一项可能的融资渠道,招招制胜、所向披靡,开启了一道道通往间接融资市场的“芝麻之门”。
作为全国“十大理财名企”,云铜向来都是银行新产品的“尝鲜者”。一银行人士这样评价:在云南省内的企业中,云铜是银行融资业务的佼佼者,走在了前面。当我们的业务人员拿着新的融资方案去与他们沟通时,每一次他们都会认真对待,并尽可能地寻求合作的可能。
正是有了这种敢于“尝鲜”的能力,2000年,云铜作为人民银行成都中心支行在云南省的首家商业承兑汇票的试点单位,首获8000万元的商业承兑汇票额度。2002年,额度再次增加,积累了丰富的使用票据经验。时至今日,票据融资已占云铜股份公司融资总额的50%。与银行直接贷款相比,这种不出现资金交易的票据融资,增大了企业的现金流量,每年可降低1.5%~2%的资金成本,同时又赢得了良好的信誉。
2002年初,当保理业务作为一项新兴业务在国内银行业务中“闪亮登场”时,国内大多数企业还不了解它。这是一种由银行买断企业的应收账款,卖方将销售产生的应收账款转让给银行,银行把钱提前支付给卖方,然后银行再向买方追讨的融资方式。它是一种银企间的信用业务,在欧洲,70%的销售都是通过保理业务进行的。在光大银行昆明分行的协调下,云铜争取到了7000万元的保理周转使用额度,并于2002年6月24日,首开云南省保理业务之先河,做成了云南省第一单保理业务。
2005年11月10日,云铜股份总额为8亿元的短期融资券用市场化招标的方式,以2.92%的资金利率成功发行,第2天,各认购方缴款到账,第4天,所有募集款项全部转到云铜指定账户,为此节约支出费用2700万元。有了这笔低成本资金的注入,云铜换回的是生产经营的快速发展,换来的是销售收入和利润的大幅度增长。云铜又成为了云南省第一家发行短期融资券的企业,同时也是全国第一家发行额度在10亿元以下的企业。
在“十一五”开局之年,也是云铜股份的持续发展年,勇于挑战的邹韶禄提出了“把黄金机遇变为黄金万两,关键是靠资本经营取胜”的新资本观。这一新时期的资本观,让云铜在资本市场上抢占到了先机,也由此诞生了云铜股份最大的一次融资计划——非公开定向募股。邹韶禄认为,企业只有具有相对超强的实力才能在国内国际市场获得话语权,企业只有有了话语权,才能让别人尊重你的利益诉求,获得优先发展权。有了优先发展权,才能掌握市场主动权。云铜这几年就是这样一步一步走过来,现在和将来还得这样走下去。
2006年1月13日,云铜股票第一次停牌,正式启动了股权分置改革。2006年2月27日,股东大会召开,结果,10送3股的对价方案以高达93.21%的流通股股东赞成率高票通过。2006年3月6日,云铜股票复牌交易。股改完成后,国有法人股票累计送出8424万股,国有法人股控股比例由64.84%降为54.3%。股权分置改革的顺利实施,为云铜股份今后在资本市场上的再融资创造了良好的条件,困扰公司多年来日益增长的生产经营规模与资本金不足的矛盾得到了解决。
2006年5月9日,云铜股份又在另一项融资上成为了众多个人投资者目光聚集点。当天,云铜股份通过昆明市商业银行成功发行了5亿多元的多方委托贷款,发行时间比原定计划缩短了5天,又一次开创了国内企业发行多方委托贷款的先河。企业资本只有流动才能增值,资产的闲置是对资本的最大浪费。
随着云铜股份生产经营规模的日益快速增长,大量的固定资产带来了公司资金的大量沉淀。为了充分盘活资金,云铜股份正在启动固定资产融资租赁计划,把形成的固定资产卖出去又租回来用,从而将固定资产变成流动资产。一旦融资成功,云铜股份可用价值5亿元的“死资金”换回13亿元的“活资金”。
邹韶禄坚信这样一个观点:资金是企业生存和发展的血液,少了这个,企业就没有了活力。因此,如果单用总资产来衡量一个企业并不是科学的衡量,还需要看它的投入与产出比例,得益于资本的成功运作,云铜股份获得了较高的净资产收益。资本经营取胜,董事长邹韶禄思路清晰,目标明确:大项目带大投资、大投资促大发展,大发展做大贡献,大贡献才能建成富裕殷实的大康云铜。而大项目、大投资、大发展、大康云铜的前提,是看我们在资本经营上有没有大手笔,是看我们能否提高资本经营的水平和能力。
2007年3月1日,在集团公司的统一运作下,云铜集团龙头核心企业——云南铜业股份有限公司向其控股股东云南铜业集团,以及机构战略投资者非公开定向发行A股5万股,实现了49亿元规模的融资目标。云铜股份在定向增发收购集团铜矿资源完成之前,只有大红山二期自2005年开始每年按成本价向公司提供8000吨铜精矿,基本属于纯粹的冶炼型公司。在定向增发收购集团公司铜矿资源之后,云铜股份将增加铜资源储量约294万吨,铜矿全部达产后年自产铜精矿12.5万吨,按电解铜价格7万元/吨计算,预计实现利润总额20亿元/年,公司的盈利能力将大幅度提高。
在市场供求规律这只“看不见的手”的指引下,资本就总是向着最有利于其实现增值的地方流动。此次定向增发实际上是一个资产的重组,它使云铜股份拥有了自己的矿山,解决了资源问题,奠定了可持续发展的基础。到“十一五”末,公司将拥有16万吨的自给资源,自给率从40%提高到70%左右,能够稳健地发展。而从另一个意义上讲是增强了企业的发展实力,它使公司的信誉度和融资能力增强。通过增发,还大幅度降低了云铜股份的资产负债率,整个财务状况将会有一个极大的提升和改观。显然,云铜股份此次的非公开发行股票正是把产业资本和金融资本结合起来,以促使企业资产呈几何级数增长。2007年3月,一次标志着国内银行业票据市场由手工到电子化的“革命性”事件发生了——国内首张金额为2000万元的电子银行承兑汇票由云南铜业集团在民生银行签发并全额贴现。
2007年6月,“云南铜业—中国民生银行业务高层峰会”在昆明举行,一个云铜与民生的“全面合作计划”也随之推出。这意味着,云南铜业和民生银行的合作,以昆明为基地走向了全国,使分布在全国各地的云铜经销商可以通过当地的民生银行电子网络办理销售货款回笼业务,高效率的网络传输打破了时间、地域限制,大大降低了企业的运营成本。云铜在网络上实现的“一票通天下”为国内银企合作提供了一个全新的范本。在这次峰会上,邹韶禄向中国民生银行董事长董文标及与会人员告知了云铜在“十一五”期间资本经营的三大举措——非公开定向募股、香港H股上市、整体上市。他认为,资本经营使企业面对的资本市场扩大,在资本市场日趋国际化的条件下,可以综合运用资本市场和各种投资手段,不受空间、时间限制地与世界上任何地方的投资者进行交易,迅速扩大市场容量,壮大企业体量。通过资本经营,云铜成功地从国内及香港、澳洲资本市场融资,支持了公司在赞比亚、老挝、越南等东南亚国家以及内蒙、四川等省区的“走出去”投资发展战略。市场也从省内扩展到省外、国外,使企业的市场排名从10年前全国有色工业企业的170位到现在的第6位,铜工业3强,中国企业500强第209位。(本案例来源于:《影响力》,2007.06)
云铜集团的成功,与其董事长邹韶禄对经济走势的把握和对资本市场的远见卓识是分不开的。作为2006CCTV中国经济年度人物候选人,邹韶禄被推荐的理由是:他在争取中国铜工业的世界话语权上发挥了作用。2006年,云铜集团进出口贸易额突破12亿美元,列中国西部省区第一位。他发起联合国内6家铜企业及日本、韩国、印度的铜企业,联合组建亚洲铜俱乐部,在建立统一的铜原料对外采购定价谈判机制,争取了话语权。为行业的发展创造了良好条件,受到国务院及商务部的高度重视。在这段推荐理由中,关键的核心词汇就是“话语权”。为什么在世界上有话语权?其隐藏的寓意就是有实力。实力靠什么说话?在企业来说,实力要靠钱说话。创造并见证了云铜10年变化和发展的云南铜业集团董事长邹韶禄操着一口地道的红河腔,云铜的各种经营管理之道、企业精神、发展真经等,总是经由邹韶禄的手笔,总结成提纲挈领的核心理念。他还主编了云南省第一本企业文化建设专著,出版了云南企业家第一本专著——《云铜经略》。邹韶禄在上榜“云南影响力榜”接受媒体采访之时讲了他的“掌门”之道:我主要管好三件事——管战略,主要管好发展思路;管人,主要管好班子、队伍,协调好客户和外部关系;管钱,主要是通过资本运作,让钱生钱。这三件事,何尝不是中小企业领导者应该亲力亲为的呢?
——资本经营的理念
资本经营是中小企业更好地发展的动力推进器和加速器。但是令人遗憾的是中国许多中小企业业主由于意识问题或战略视野的短浅,没有认识到资本经营的重要性,结果导致了一些意想不到的后果:要么企业规模偏小,产权不清;要么发展资金短缺,融资渠道不畅;要么急剧扩张时操作不当,致使企业难以继续发展甚至停滞……对此,山东信发集团总经理、全国五一劳动奖章获得者宫振法在接受媒体采访时谈到:“企业经营是个比较复杂的过程,除了市场上的一些不确定因素外,主观上的经营思路、所采取的方式和策略、日常的管理,都与企业的成功与失败息息相关。中国的民营企业发展时间很短,规模普遍较小,而且绝大多数还未公开上市,在资产经营方面难免会有这样那样的问题,恐怕在短时间内难以改变。在这方面,我们有过教训,也走过不少弯路。1994年,我们在自身原有动力配件厂飞轮分厂、铸造厂、电子机械新产品研究所的基础上,又吸收了当地的环保设备厂、通用机械厂、物资大厦及一家食品公司和锅炉制造公司,组建成立了信发集团公司,发展成为拥有14个下属单位,集科、工、贸等于一体的综合性企业集团。这本是一件好事,但由于各企业间缺少资本纽带的连接,部分企业又与主体产业关联不大,使得集团运作在某些方面流于了形式。后来我们改变了这种作法,采用购买、租赁、参股等多种形式进行联合,使企业与集团之间有了‘血缘关系’,才使集团公司成为了一个有机的整体。”
对于中小企业领导者来说,很多人都不习惯资本经营,一方面由于他们接受的教育有关,另外一方面与中国的改革环境有关,大多数中小企业业主认为,资本经营就是在投机取巧,因此,他们极度缺乏资本经营的意识,尽管中小企业发展至今,已经取得了很大的成就,也形成了一定的规模,但目前许多民营企业都感到要在原有的基础上再向前发展十分困难,即遇到了成长极限的问题。对此,宫振法分析说:“许多企业家和经济学家对这种现象进行过深入探讨。从一些民营企业的实际情况来看,并不缺乏资本经营的意识,羁绊企业发展的主要因素是人才缺乏,尤其是专业技术人才和中高级管理人才,这是民营企业最致命的弱点。这是因为,在企业的原始积累阶段,我国的民营企业主要重视物质资本包括资金、技术等的积累,关心的重点也在于物质效益,而对于人力资源这一软资本却投入很少,导致发展到一定阶段后,人力资源成为制约企业进一步发展的瓶颈。‘招人难、留人难’一直是困扰民营企业的一大难题,尤其是管理层的人才流动性更大。近年来,随着政策、体制甚至企业的各类资源环境都在发生质的变化,民营企业也面临着人才、技术及管理等方面的诸多新问题,比如我们企业目前就面临着产品技术含量较低、急需上档次的问题。在这种情况下,我们都不得不为此重新定位,制订新的经营策略和运作方式,资本经营也因此日益引起企业的重视并逐渐成为经营核心。我认为,对我国民营企业来说,如何引入智力资本,完成产权制度改造,建立现代公司制,并通过运用资本等工具实现更高层次的规模经济,还是个需要深入研究和进一步实践的课题。”
确实,我国正处于经济体制转变过程中,受长期计划经济影响,企业中普遍存在着“重实物轻价值”的经营理念。虽然近30年来随着市场经济的成长,“产品生产经销”的提法已被“商品生产(经营)”所取代,企业的市场观念也已明显提高,但在相当多的企业中,传统的经营理念仍未根本改变。在这种条件下,强调资本经营,促进企业经营理念的转变,具有重要的现实意义。主要表现在:
第一,资本经营要求企业将经营理念从“实物”转向“价值”,把技术、设备、产品等实物放置在为资本价值增值服务的地位上。20世纪80年代以来,一些曾经在国内外相当有影响的企业所以陷入了经营困境,甚至被淘汰,一个重要原因是,它们仅仅将眼界局限于“实物”--运用既有的技术、设备,生产当时畅销的名牌产品,忽视了价值的提升。与此相比,资本经营要求企业重视技术更新、产品换代、需求变化等市场社会动向,及时调整技术结构、产品结构和市场结构,淘汰已有的(包括眼下尚有市场需求但将步入衰退期)技术、设备和产品,从而,能够运用最有效的手段(技术、设备、产品、市场等)来保障资本价值的保值增值。
第二,资本经营要求企业将资产理念从“规模”转向“效率”,把资产数量、结构等放置在为资本价值增值服务的地位上。长期以来,相当多的企业重资产规模扩大轻资产效率提高,结果是,随着资产规模膨胀、投资项目增多、经营范围扩大,资产负债率急速上升,每年支付的利息量几倍于利润量,导致经济效益快速下落,甚至落入亏损境地。资本经营,要求企业以提高资本效益为筹募资金和使用资金的基本准则,以实现资本价值运动的本质。例如,利息是对利润的扣除,只有在利率低于资金利润率的条件下,借入资金才有利于企业利润率的提高,由此,在利息率高于资金利润率的条件下,应尽量减少负债、努力增加资本性资金。我国工业企业的资产负债率高达70%以上,1997年调息以后,1年期贷款利率为8.64%,而企业的平均资金利润率仅为0.78%,在这种条件下,继续通过银行借贷来扩大资产规模,既违背资本经营的原则,对企业来说,也只能是“雪上加霜”。
第三,资本经营要求企业将权益理念从“职工”转向“股东”,把维护职工权益、为职工谋取福利等放置在为资本价值增值服务的地位上。资本价值在投入企业以后,转化为各种生产要素,其中,劳动力作为可变资本的实体存在形式,只是一部分资本价值的转化形式,其数量、结构和调整,既需符合技术规定,也应符合资本的价值增值要求,因此,没有理由只维护可变资本(劳动力)的权益,不维护不变资本(生产资料)的权益,更不用说,不变资本的数量通常远大于可变资本;资本是企业营运的担保性财产,经营风险(如亏损)最终由资本承担,表现为资本价值的减少,为此,维护资本权益(即股东权益)也应放在首位。但长期以来,我们许多企业不重视这种关系,将职工的权益放置在企业营运活动的首位,想方设法为职工谋取各种收益和福利,以致使企业成为保障职工“生、老、病、死”、“吃、穿、住、行”(甚至子女上学、就业)的福利机构。近年来,这种状况虽有所改善,但仅重视“圈钱”、为职工谋取利益,不重视维护股东权益的现象仍相当严重。这种违背资本的内在规定和运行规则的行为,一方面使众多拥有资金的个人和机构因担心权益难以保障而不愿将资金投入企业,另一方面,又使企业资本短缺的状况难以得到有效缓解。目前,社会居民手中拥有的资金达60000亿元以上,政府部门和其他机构手中拥有的资金也有几千亿元之多。这些资金所以难以投入企业,形成资本金,除投资工具、投资渠道等方面的原因外,在企业经营中,资本权益缺乏有效的保障,是一个深层次原因。毋庸置疑,中小企业要进行资本扩张,只依靠自身的资本积累是无法实现的,所以,改善中小企业的融资环境至关重要,应尽快建立由政府支持的服务于中小企业的信贷体系;建立有利于中小企业直接进入资本市场的体系;提高自身的竞争力和信誉,增加社会金融机构的认同和信任。中小企业进行资本经营是使企业迅速发展的必由之路,制定和实施切实可行的资本经营战略要注意解决好以下几个问题。
(1)转变观念,树立资本经营意识。中小企业由于内、外部的原因,自己在市场竞争中常处于相对弱小的地位,有关管理部门以及企业自己对资本经营缺乏信心。
(2)正确选择企业的组织方式。特定行业在行业生命周期的特定阶段,对资本重组类型的选择至关重要。产权结构的主导面是出资者所有权,出资者要实现收益的最大化,就必须选择相应的企业制度,实质上是确定合理的治理结构。
(3)坚持以生产经营为依托。资本经营既不在于资本的直接营运,也不在于以购并为主要内容的资产重组,其关键是在于按资本经营原则进行生产经营,促使存量、增量资产不断向回报率高的优势产业和优势产品上流动,使资源得到合理配置,资本得到增值。生产经营是资本经营的起点和归宿,也是资本经营存在和效能发挥的基础,如果企业经营管理不善,不仅会使存量资产不能盘活,资本经营不能进入良性循环。我国的大部分中小企业的经营结构是商品经营结构,尚未向资本经营结构靠拢,企业管理的方式、方法还相对落后,企业的经营观念还没有统一,企业对市场的应变能力还比较被动,还没有形成主动的、扩张型的资本经营结构。
(4)重视人力资源的管理。人力资本是资本经营的根本动力,为此,企业必须切实做到:提供优厚的待遇吸引人才,创造愉悦的环境留住人才。特别是对于技术含量高、风险大的岗位实行高工资,在奖金分配和年薪标准上向开发经营和高新技术岗位倾斜,对于产品开发和技术改造项目负责人给予单项奖励。另外要注重员工培训,要根据岗位工作需要进行诸如外语强化培训、职务晋升培训、专业技术培训和质量管理培训等,提高员工综合素质。
(5)资本经营必须与商品经营相结合。只有商品经营与资本经营相结合,既研究商品经营战略,又注重资本经营战略的研究和运用,才能够给公司带来巨大的效益。资本经营不能仅看作是一种经营方式的变革,而是一种产业革命,它要求在现有产业的基础上,提高其资金的使用效率,带动本产业和其他产业的迅速发展。
(6)正确选择购并的对象。选择正确购并对象,是资本经营成功的前提条件,购并对象的选择应该以与企业产生经营相类似的企业以及企业生产经营的远景规划为依据。从目前的国内外的并购现状来看,成功率是低的。
(7)转变政府职能,减少政府对资本经营的行政干预。在现有的体制条件下,政府对企业资本经营的介入是必要的,它可以在促进企业广泛吸纳社会资本,加速聚集优势资本,着力启动存量资本,加快激活呆滞资本,大力引进增量资本的前提下,采取不同对策,培育扶持优势资本,淘汰转换劣势企业和产业,促进国有资本的流动。但从长远来看,资本经营必须以企业为主体,政府的责任只是为了企业实施资本经营创造外部优良的制度条件和体制基础,制定经济规则和保持经济秩序的稳定。
20世纪90年代初,国人还只知道春兰空调,如今,它已发展成一个由家电、自动车、海外、电子、商务等这五大产业集团构成的多元化、国际化、高科技化的实力雄厚的大型企业集团。2002年,前四个集团的销售额就已达200多亿元。春兰为何能以几何级数发展?最重要的秘诀之一,就是当国内大多数企业尚未懂得“资本运作”概念时,春兰早早就开始了利用资本经营来扩张自己的规模,他们把资本运作与产业发展结合起来,建立了一个以资本为纽带的企业集团。如今,集团的发展目标是希望企业像GE一样成为投资型企业。
第一招:上市吸纳社会资金。
很多人对资金市场的理解,很大程度上在于上市融资。但对于春兰来说,上市融资并不是进入资本市场的主要方式。
目前,春兰集团旗下已经有二三十家企业,产品链包括家电、摩托车、卡车、电动自行车等,总资产超过150亿元。但是在证券市场上,“春兰系”只有一个上市公司——春兰股份。相比之下,春兰对于资本市场显示了极度的克制。
春兰不笨。春兰集团董事局主席、总经理陶建幸其实是一个深谙资本之道的企业家,甚至比国内大多数企业家都清楚资本市场的魅力。但是,因为集团资金面相当宽松,现有资金完全可以支撑投资。因此,春兰不会以单纯融资为目的而剥离一个子公司上市。他甚至对于外界关于春兰集团整体上市的传言也予以否任,他说,春兰不缺钱,集团公司的负债只有38%,上市公司春兰控股的形象意义多过融资意义。
历年的数据显示,从春兰股份中,春兰集团还是获得了丰厚的回报。1994年,春兰集团旗下的春兰股份上市,当时发行A股3000万股,筹资2.4亿元。此后又进行过两次再融资。除了在资本上市上直接融资,由于春兰股份的业绩还不错,第一大股东春兰集团也获得了不菲的回报。自上市以来,春兰股份一直保持每年现金分红,粗略计算一下,春兰集团累积实现的分红金额达到3.6亿元,而当初投入的净资产是8800万元。
在春兰股份扩张的时候,春兰集团的控股也不断稀释。通过向第二大股东泰州市国有经营有限公司转让部分股份,春兰集团又成功地回笼2亿多元现金,同时依然保持着第一大股东的地位。
第二招:收购弱势企业。
让春兰人自己称道的资本运作之道,是春兰一系列的收购兼并活动。从20世纪90年代开始,春兰曾一口气兼并了当地十来个厂家。在泰州,房顶上镶着两道蓝边的,据说都是春兰集团的“地盘”。一眼望去,很多房子都是蓝蓝白白的模样。
不过,春兰走的不仅是强强联合的道路,而且有不少强弱整合的模式,把经营状况不好的企业或者管理不善的企业收归旗下,然后注入春兰品牌、管理、人力,让企业起死回生,重新开上快车道。“我这17年大概收购了15个企业,没有一个是失败的”,陶建幸说。
春兰董事局孙庆在解释春兰战略时说,相对于收购价格,春兰更注重的是产品和产业,关注的是收购后的企业能否为春兰未来发展带来新的市场机遇。“我们看重的不仅是有形资产,更看重无形资产和人力资本”,他说道。
如果说,一口气兼并了当地十来个厂家,多少有点年少气盛的感觉,那么2002年收购南京东风汽车制造厂以及此后的战略调整,则是显示了成熟春兰的从容气度。
南京东风汽车制造厂是东风汽车与南京市政府的合资企业,主要产品是卡车。虽然在业内也小有名气,但是企业的经营却每况愈下。东风汽车也有意转让手头60%的股份。
春兰得知后,主动找上门去,当时的直觉是汽车产业在中国正当其时,进入这个行业应该有钱赚,而且,春兰已经有了摩托车、电动车,还想继续在“车”上做文章。
春兰觉得这次收购不仅是获得了有形资产,更重要的是获得了进入这行业的通行证。这张通行证,对卖方来说不足为奇,但对春兰却弥足珍贵。
春兰做了一个大胆的决定:卡车轿车化。也就是说,要吸收轿车的优势来打造新型的卡车。从驾驶的舒适度、安全系数、外观设计等方面,进行一场卡车革命。
2002年,南京春兰汽车股份有限公司的卡车销售量达到1万多辆,成为全国第三大卡车供应商,每辆车的售价均在14万~17万元之间。
孙庆介绍,第一期的投资已经差不多可以收回来了。不过,他透露,春兰有意进一步扩大自己在汽车厂的“话语权”。
第三招:与国内外资本合作。
据了解,在春兰集团总值七八十亿的净资产中,有一半是以现金,或者类现金的形式存在。虽然现在春兰的资金面比较宽裕,随时都可以拿出大把的现金,但是,在春兰的发展史上,资金的富裕是慢慢实现的,而且为了风险控制,春兰也不愿意过多地以自有资金出资。因此,在投资一些大项目的时候,春兰往往会与国内外资本进行合作,利用现有的产业(技术和无形资产)成立合资企业,做一些“短平快”的项目,迅速收回投资,或者切入新的领域。
1991年,春兰筹建空调分厂。由于自身无法支撑8000万元的建设资金,春兰就找到另外三家愿意投资的企业,约定春兰拥有75%的股份,其他三家占25%,并保证3年里回收全部投资。该厂1993年4月建成,当年即收回全部投资,归还了其他三家的投资。这样,春兰就轻松建成了年产60万台空调的工厂。
春兰的受控代理实际上也是巧妙借助外力来获得短期资金的一种方式。20世纪80年代末,由于宏观经济因素的影响,很多企业都面临生产资金缺乏的困境,春兰也是如此。在此背景下,春兰摸索出一套新兴的营销模式——受控代理制。
春兰与代理商签署合同,建立长期稳定的融资关系,春兰可以定期地从每个代理商处获得预付货款,这样就避免了以单宗贸易为基础而缺乏稳定性的资金回收。据了解,春兰每年通过受控代理制回笼资金超过50亿元。有分析人士评论说,因为相比银行贷款,这种方式的风险和成本都很低,这才造就了春兰只有38%的负债率。
1995年,春兰拟投资近10亿元建立春兰研究院,并确立了11个主攻项目。当时陶建幸说:“如果能够成功一个,就是伟大的胜利。”事实上,研究院已经是当地一栋标志性建筑。
2002年9月,春兰宣布成功开发“高能动力镍电池”。据说,除了美国和日本的一些公司,国内现在具有这一产品生产能力的就是春兰了。更让春兰人骄傲的是,这是春兰自行研发的核心技术,预示着春兰向新能源产品的挺进有了坚实的基础。投资超过2个亿,研发时间超过6年,春兰为了这个项目已经耐住了寂寞。因此,在产品的市场上,春兰也显示了自己的耐心。
对于企业来讲,这一招很高明。企业的持续发展,需要不断开发新的增长点。当其他项目还有利可图的时候,它放缓了在新产品上挖掘利润的速度,因为新产品利润的释放期如果正好是其他项目的低点,对企业的推动力也会更足。实际上,春兰的研究院,就是陶建幸用来安排现金流的载体。这只是研究院里一个成功的案例,更多的或许多还在失败和摸索之中。孙庆说,春兰5年后、10年后的利润都蕴藏在这里。
陶建幸对春兰确立的目标是:学GE,把春兰建成世界著名的多元化公司。当然,春兰学GE,不仅仅学GE的规模,更重要的是要像GE一样成为一个有生命力的国际化的百年老店。孙庆说:“我们希望春兰是一个持续性发展的企业,以资本为纽带把春兰集团各个分支机构联系在一起,而春兰集团总部只是作为投资方,超越具体的生产和销售领域。”
杰克·韦尔奇告诉陶建幸,他每天安排的最重要的事情,就是接触华尔街的投资家。据介绍,早在20世纪90年代,春兰就在香港收购了正大投资等几家公司,在香港市场以及海外市场进行金融投资和贸易业务。而位于上海的投资总部,则是春兰在国内的资本运作中心。
陶建幸曾经为其世界著名的多元化公司的目标下了一个定义:50%的以上的营业额在海外产生;若干业务中,必须有1到2个业务在世界同行业中名列前茅;总营业额必须能够参加世界排序;有数个或者数十个业务成为支柱产业;保持良好的运行状态。
从这一点上讲,春兰注定要多元化发展。从目前的电器、车、能源三大支柱产业开始,春兰的地盘肯定会扩大。不过,在概括春兰的资本运作之道时,孙庆说,希望通过资本运作,进入新的产业领域,激活春兰原有产业的调整。在运作过程中,春兰希望能够占领控股地位,以便把握产业方向和企业管理的主动权。目前,春兰集团40%的销售是通过出口实现的。像GE一样,春兰通过投资公司这个窗口,实现这部分投资的保值增值,并把资本转化成能够支持产业发展的新动力。春兰的“大掌柜”陶建幸说,产业是企业的立身之本,“我们最终要回到企业的基本价值上来。别的都是虚的,赚钱是硬道理,关键是如何保证持续的盈利能力”。无论如何,每个企业都有其个性,春兰GE之路,必定带着很深的烙印和很深的陶建幸烙印。(本案例来源于:《上海证券报》,2003—07—04。)
从上述案例,我们可以看出,春兰的发展奇迹,与资本运作密不可分。正是成功的资本经营,使他们实现了企业的迅速扩张。随着我国市场经济的建立,企业已经完成了由单纯生产型向生产经营型的转变,但仅有这种转变还不够,还要实现由物化资本经营到价值资本营运观念的转变。企业不能只重物质资本,轻价值资本;重商品市场,轻资本市场。只有把有形的和无形的两种资本都调动起来,发挥其效力,才能实现快速发展。通过春兰的案例我们还可以看到,春兰集团的资本运作之所以能创造奇迹,还在于:第一,他们认识明确。真正把产品经营提高到资本经营的高度来运作,为资本扩张基夯实了“地基”。第二,重视无形资产的优化组合,在兼并和重组不同行业、不同地区、不同所有制企业时,又注入了春兰的管理模式和品牌等无形资产,使那些原来严重亏损甚至已实际破产了的企业,短期内全部扭亏为盈,资产获得十几倍的增长。第三,资本运作过程中实行“多路并进”,不但直接参与国际融资投资、国际贸易和进口业务,还在海外建厂,设立信息收集和科研机构。这使春兰集团在国内外的投资能力得到了大幅度的提升,加快了扩大集团资本的规模和速度。事实上,资本经营形成的原因既有企业内部的动因,也有企业外部环境的支持。企业首先是投资者即股东的企业,是股东资本的载体,股东的利益是企业至高无上的利益,股东的追求是企业一切行为的基本动因。因此,股东对企业资本的要求是我们要做的研究。随着企业规模扩大,股东增多,业务日益复杂,企业所有权与经营管理权发生了分离,在实现企业体制改革的同时,企业经营者对于企业的影响力和控制力,使我们在研究现代企业资本经营时,必须十分注意企业经理人员的动机。而无论企业怎样的权力分配格局,企业其本身是独立的社会经济组织,它有其自身的特点和规律,也就是说,企业仍然要按照企业的特性和要求来进行资本经营。