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从谈判对手的角度考察优劣势
分析对手的优劣势，能帮助我们更好地了解对手，从而更好地制定策略。
一、谈判中对方优势的来源
1、己方有直接的竞争者
如果你面临竞争者，那么主动权往往会在对方手里，这种情况对自己来说是劣势，但却是对方的优势。
2、对方很有规模和潜力
大的业务对象往往会给谈判人员造成压力，而这也会成为对方掌握谈判主动权的一个因素。
3、掌握着充分的资源
假如你的一位业务对象掌握充分的市场资源，那么你必须清晰并全面地分析他的这种优势。
4、对方是区域内业务最好的潜在客户
如果他是最好的，那么意味着他有更多的选择。
二、分析对手的劣势
对方的优势并不一定构成自身的谈判劣势，原因在于对手同样也会有许多的劣势，比如以下一些方面：
1、时间限制
仓促的时间意味着你可以采取拖延的策略，化被动为主动。
2、内部已做出的决定或倾向性
如果他们已经做出决定或有对你有利的倾向性，那么这就是你可以利用的对方的劣势。
3、竞争者的产品有难以改正的缺点和弱点
很可能竞争者不会对你构成威胁，你必须了解这一点。当他们客观上唯一的正确选择是你的产品或服务时，主动权在你的手里。
同我方的谈判失败可能导致对手无法接受的损失和风险。市场的关系是错综复杂的，如果一旦你们的谈判破裂，对方会在形象、信誉以及其他任何方面遭受重大损失的话，那么就算对手再强大，也不具备控制谈判的主动权。
在任何情况下，谈判对手的优劣势都不是绝对的。而且更多的时候，只要善于运用有效的谈判策略，往往能够转劣势为优势。同样，也可能由于策略的不当，导致优势力量的丧失。
在任何一场谈判中，优势和劣势都不是固定不变的。今天你的谈判对手时间很紧迫，但是过了今天，很可能他已经有了充裕的时间来进行这场谈判；今天竞争对手的产品无法对你构成威胁，但明天并非一定如此。所以，对谈判人员来说，要时刻关注谈判环境的变化，客观、理智地分析双方的优劣，做到随机应变。
根据对手的优劣做出策略选择
准确地分析谈判对象的优势和控制因素，以及谈判失败给对方造成的风险和影响，非常有助于我们在谈判中掌握主动权。在进行重大的谈判之前，有必要列出一份让对手感到有潜在风险的清单。全面考虑对手感觉到的劣势和风险，这并非投机，而是要在谈判中使己方占有主动，赢得谈判，增加己方的利益。而在谈判的筹划期间，从对方的角度设身处地地看待谈判将有助于降低谈判失败的风险。
总体上，谈判要深入分析彼此两方谈判地位的强弱、兴趣的大小和期望值的高低及其他某些相关因素，来确定己方的总体战略。
依据优劣势确定的谈判战略大致可分为以下3种：
1、己方是处于优势地位，而且对谈判的兴趣并不是很大——务必使谈判结果符合己方期望值的高线，否则不惜谈判破裂。
2、己方所处的地位略高于对方，或基本是“旗鼓相当”，对谈判的兴趣较大，但不十分迫切——谈判结果，只要能接近己方期望值的中点线即可，必要时可适当做些让步。
3、己方显然处于相对劣势地位，对谈判的兴趣很浓，也很迫切——谈判结果只要能不低于（或略低于）己方的期望值底线即可，虽然不得不做出较多的让步。
在这里要提醒你的是策略的选择要建立在客观地综合分析优劣势的基础上，把握谈判力量的相对性。最重要的是，要选择好谈判的突破口，以此为指引，建立全面的、系统的谈判策略。
谈判是心理的战斗，有时候尽管你处在劣势，但在谈判的时候也可以先发制人，态度强硬。比如在开局之初，抢先摊出己方的高线要求，而且暗示退让的余地很小。这样可迫使谈判只能围绕己方的高线要求进行。对方由于处于相对劣势，担心谈判破裂，只好步步退让。但如果对方确实清晰地认识到谈判的局势，这种策略就需要更加灵活，要适时地做出策略上的改变。
谈判的优劣势包括外在环境、自身以及与谈判对手的优劣势对比，分析这些时一定要客观。
绝对的优劣势是不存在的，只要有适当的策略，那么劣势也能转化为优势。
在选择谈判策略时一定要有一个非常有效的突破口，然后将各种策略串联起来，形成一个策略体系。
进行有效的换位思考
换位思考是处理人与人之间关系的准则。进行有效的换位思考能帮助谈判者采取一定的方法，制定相关的策略。有效的换位思考是收集信息、解决谈判中许多难题的关键。
站在他人角度设身处地地谈问题
1981年，石家庄某棉纺厂厂长去香港进行市场和设备考察，然后到上海同香港华森公司和德国厂商洽谈进口新型纺纱机业务。由于他事先进行了细致深入的调查，掌握了市场情况，所以当对方报出价格时，他当即压价25%。德国厂家谈判代表见中方谈判代表对国际市场情况了如指掌，竞把价格压到接近了接近他们的出厂价，大为吃惊。
连续两天，谈判都没有进展。
这种设备是当时世界上最先进的，不仅可以节省好几道工序，还能用粗棉纺细纱，经济效益很是可观，不能轻易放弃。这位厂长苦思一夜。第二天，他找到那位港商说：“我压的价格是低了点，但话又说回来，这设备应该免费赠送我才对。”港商听了此话很不理解。厂长说：“我们是中国第一家引进这种设备的厂家，我们使用后产生的效果对整个中国市场有现身说法的作用。贵公司不是每年都要花数百万做广告吗？中国这么大的市场，你们为什么不开个窗口，做个活广告呢？”
这一番话对港商很有启发，他觉得直接用产品做活广告是个行之有效的办法，会有很好的广告效应。于是他接受了这个建议，并帮着说服了德国厂商，还免收了自己的中介手续费。
要说服对方，就要考虑到对方的观点或行为存在的客观理由，即要设身处地地为对方想一想，从而使对方对你产生一种“自己人”的感觉。这样，对方就会信任你，就会感到你是在为他着想。这样，说服的效果将会十分明显。
换位思考能解决很多棘手问题
一位母亲在圣诞节带着5岁的儿子去买礼物。大街上回响着圣诞赞歌，橱窗里装饰着彩灯，乔装可爱的小精灵载歌载舞，商店里五光十色的玩具应有尽有。
“一个5岁的男孩将以多么兴奋的目光观赏这绚丽的世界啊！”母亲毫不怀疑地想。然而她绝对没有想到，儿子却紧拽着她的大衣衣角，呜呜地哭出声来。
“怎么了？宝贝，要是总哭个没完，圣诞精灵可就不到咱们这儿来啦！”
“我……我的鞋带开了……”
母亲不得不在人行道上蹲下身来，为儿子系好鞋带。母亲无意中抬起头来，啊，怎么什么都没有？——没有绚丽的彩灯，没有迷人的橱窗，没有圣诞礼物，也没有装饰丰富的餐桌……原来那些东西都太高了，孩子什么也看不见。落在他眼里的只是一双双粗大的脚和妇人们低低的裙摆，在那里互相摩擦、碰撞，过来往去……
真是好可怕的情景！这是这位母亲第一次从5岁儿子目光的高度眺望世界。她感到非常震惊，立即起身把儿子抱了起来……
从此这位母亲牢记，再也不要把自己认为的“快乐”强加给儿子。“站在孩子的立场上看待问题”，母亲通过亲身的体会认识到了这一点。
或许我们都习惯了用自己的眼光来审视这个世界，甚至将自己的想法和意识强加给别人，认为他人与我们的想法都应当是相同的。但是，事实究竟是怎样的呢？每个人所处的环境和立场不同，每个人都是独立的个体，任何人的想法和感受都不能替代你，同样，你也无法替代别人。
不仅仅是故事中那一位优秀的母亲需要站在孩子的立场上看待问题，我们每个人都应当学会站在别人的角度审视自己和整个事件。唯有换位思考、将心比心，才可能真正了解他人所想。
或许很多人都会说，谈判的结果只要满足自己的利益、实现自己的要求就可以了，根本不用管对方想要什么，或是最终获得了什么。但事实真的如此吗？或许正当我们在为这次占了大便宜而沾沾自喜的时候，获得更大利益的机会已经离我们远去。谈判的最佳结果并非一方独自获得胜利，而是双方都能得到满足。
换一个立场，仔细审视对方的需求，或许我们才能真正将问题解决。
一场成功的、合作性的谈判，关键就在于找出对方的真正需求，并且当我们谋求自身利益的时候，同样为对方提供获得他所谋求的利益的解决方案。
关心对方的利益、设身处地为对方的需求和利益着想，不仅仅能令你获得意想不到的谈判结局，更让你在其他时候多了一名真正的朋友，一个共同抵御风险的伙伴。
站在对方的立场看待问题，必须要做到三件事：倾听、认可、赞同。认真听取对方的意见和诉求，了解对方的观点和想法；承认并认可对方的观点，理解对方的心情，相信对方的谈判实力和地位；对对方的想法表示赞同。这或许说起来十分容易，但是做起来却不简单。相信当我们真正能做到时，不仅仅在谈判上将有所收获，我们的人际关系也将得到大大的改善。
每个人都愿意和哪些能站在别人的角度、为别人着想的人合作，不是吗？而这一类人获得成功的机会也会大大地提高。
千万不要轻视这小小的换位思考，它能帮助我们在谈判中无往不利，并且获得真正的朋友与对手的尊敬。
议定谈判议程
谈判议程的议定是谈判准备中的重要工作。它包括谈判时间的确定、谈判地点的安排和谈判议程的审议等内容。好的谈判议程能支配谈判的程序和节奏。一般而言，谈判议程的设定权是非常重要的。
不可忽视议事日程
20年前，年轻的荷伯·科恩受一家经营外贸业务的公司派遣，前往东京进行一次为期不长的谈判。这是他策一次当谈判代表，决心要干好。当荷伯·科恩到达东京机场时，已有两位日本代表在等候他，并对他非常客气地鞠躬敬礼，使他十分高兴。主人顺利地帮助客人通过海关，又特地为他安排了一辆舒适豪华轿车，对这一切，客人十分感动。在车上，日本代表一再表示，谈判期间将会对客人的生活尽力照顾，并热情地问：“请问，你懂这儿的语言吗？”荷伯·科恩回答：“你是指日语吗？”日本人说：“对，就是我们在日本说的话。”荷伯·科恩说：“不懂，但是我想学几句，我随身带了字典。”
日本人接着又问：“您是不是一定要准时搭机回国呢？我们可以安排这辆轿车送您回机场。”荷伯·科恩想：“他们多么体谅别人呀！”于是，从口袋里掏出返程机票给他们看，以便让他们知道什么时间送自己去机场。
下榻以后，日方并没有开始谈判，他们花了一个多星期陪客人游名胜古迹。从天皇的宫殿到京都的神社，日本人甚至为科恩安排了一次坐禅英语课，以便学习日本的宗教。科恩几次问及谈判开始的时间时，他们都回答：“时间还多，时间还多。”到了第12天，谈判总算开始了，但却提前结束了，以便让客人能去打高尔夫球。第13天又开始谈判，但又提前结束了，说是要举行告别宴会。晚上，日方还安排了几位漂亮的小姐陪他跳舞。到了第14天早上，才恢复了认真的谈判。谈到关键时刻，送客人的轿车到了，主人建议剩下的问题留在车上谈。荷伯·科恩无法再找到周旋的时间，于是就和日本人挤进轿车里继续商谈条款。正好到达终点时，他们达成了交易协议。
很显然，日本人取得了谈判的胜利。
议事日程的审议、敲定，对谈判事由的重要性及各方实力的估量、发挥都将产生影响，然而，谈判者不要为铅印文件的假定的“合法性”所束缚。议事日程总是可以协商的，不论一方还是双方都可以准备议事日程草案。但总的来说，还是由己方准备、对方认可更好些。尽管如此，各方总还可能会有自己隐秘的议事日程。
制定双方都认可的谈判议程
为了提高谈判效率，在正式谈判开始前，双方需要就谈判的主题、范围和目的取得一致，即需要制定出一个双方都认可的谈判议程。
谈判的议程包括谈判的议题和程序。通俗地说，就是要确定谈什么，以及先谈什么、后谈什么问题。外交谈判中，外交官们都十分重视谈判议程，往往为其绞尽脑汁。可企业家们往往不重视议程，结果往往在谈判中失去主动权。
某种谈判的议程实际上决定了谈判的进程、发展的方向，是控制谈判、左右局势的重要手段：
1、不同的议程可能阐明或隐藏谈判人员的实际动机；
2、可能建立一个公平的原则，也可能使议程对一方形势有利；
3、可以使谈判直接切入主题，富有效率，也可以使谈判变得冗长，进行无谓的口舌之争。
制定了某种议程，实际上也就控制了谈判的进程，更重要的是能够避开自己不愿意、对自己不利的谈判内容。
对于正式谈判来说，议程应以文字方式记录下来，以给对方留出准备论据和做出反映的时间，但不要被书面议程的“合法性”给拴住，因为议程永远都是可以再商议的，都是可以再更改的。
谈判议程的具体内容
一、谈判时间与谈判场地的重要性
在不恰当的时间展开谈判，谈判时间过长或过短，均可对谈判结果产生不利影响，甚至是灾难性的影响。反之，在恰当的时间展开谈判，谈判时间长短也安排得恰当，则会极大地有利于谈判取得成效；在不合适的场地（使谈判者感受到压抑、威胁、不利于谈判的气氛、损害谈判者利益的场地）展开谈判，亦可对谈判结果产生直接影响，甚至会导致谈判的破裂。反之，在合适的场地展开谈判，常使谈判事半功倍。
谈判时间的内涵有两重：一指谈判可以开始的时间；二指谈判应当进行的期限。
谈判地点即谈判空间，指谈判进行的场所。
二、谈判时间的选择
确定谈判时间是规划谈判议程首先要解决的问题，并且，时间是不是适当，对谈判的结果也有很大的影响。所以，在选择谈判时间的问题上要注意以下几点：
第一，如果你要到较远的地方去谈判，千万不要把时间安排在刚刚经过长途跋涉之后，而应该安排在经过比较充分的休息之后，这样才能有充足的精力，以免还没有站稳脚跟，就被别人“牵着鼻子走”。
第二，要尽量避免在用餐时谈判。因为用餐地点如在公共场合，是不适宜谈判的，并且太多的进食可能会导致思维迟钝。如果实在避免不了在用餐时谈判，比如吃工作餐，边吃边谈，就应该注意：一要进食有节制，不要吃得太饱；二是饮酒要适量，一般不要超过本身酒量的三分之一。
第三，自己身体不舒服时，尽量不要安排谈判。道理很明显，身体不适很难使自己专心于谈判。
第四，注意生理时钟，应该避免把谈判时间安排在身心处于低潮时。比如，如果有午休习惯就不要安排在午饭之后谈判；在公休日也尽量不要进行谈判，因为谈判者在心理上可能还没有进入工作状态。
三、谈判地点的选择
谈判地点可以划分为三大类：
1、主场，即己方所在地。
2、客场，即对方所在地。
3、中立地点，即谈判双方认同的任一非双方单位所在地。
主场谈判具有很多优越之处，舒适的布置和熟悉的环境，可以充分利用资料，己方可以利用种种方便条件与因素促进谈判，对他方施加压力。但客方可以利用的一大方便之处是在谈判进入白热化阶段后，客方为了摆脱没有把握的决策压力，随时可以借口资料不全而离去，撤出谈判。
客场谈判虽有诸多不利之处，但一旦答应客场谈判，会使谈判对手感到惊讶并困惑乃至竭力思索之所以答应客场谈判的原因，从而过于谨慎，很有可能扰乱其既定谈判计划。客场谈判还有利于己方保持冷静头脑，时刻牢记自己的使命。
中立地点谈判的优越性在于：可以缓和双方关系，消除双方紧张心理，促成双方寻找共同点（均衡利益）。充分体现了公平原则，能够最大限度地避免干扰。但有些时候，中立地点会对谈判双方产生某种神秘的心理氛围，造成不利影响。
四、谈判期限的确定
在谈判开始之前，对谈判的期限事先应当有所计划和安排，因为谈判的效率问题是决定现代谈判成败与否的一个重要标准。谈判的期限直接涉及到谈判的效率。因此，谈判方案应该将谈判的期限包括在内。
通常谈判的期限是指从谈判的准备阶段起到谈判的终局阶段的结束日期。谈判要有充分的准备阶段和运算的时间，不应当因为时间紧迫而影响或拒绝谈判。谈判者应在谈判期间对谈判的时间做出精确的计算和适度的安排，最后规定一个谈判的期限，即谈判期限应根据议题的谈判时间确定了之后再确定。
谈判期限的规定可长可短，但要具体、明确，同时又要有伸缩性，能够适合谈判过程中的情势变化。总原则是：主场谈判，延长期限对我方有利；客场谈判，缩短期限对我方有利；中立地点谈判，期限把握可有一定弹性。
谈判议程的审议
一般情况下，由于谈判双方都想控制对谈判议程的规划，所以，如果你方取得了规划权，应该对谈判议程进行详尽的审议，以避免受到谈判对手的攻击，从而让对手取得控制权，反而受制于对方。对谈判议程的审议应注意以下几个方面：
1、看议程上的时间与地点的安排是否对你不利。
2、看议程中有没有遗漏什么项目，是故意的遗漏还是无意的遗漏。
3、看议程中谈判对手是不是与你方人员具有相同的地位。因为，你与没有实权的人或没有决策权的人谈判，他们的目的是为了逼你让步。
4、你方不能退让的条件若出现在议程上，则必须删掉。
科学安排人员的座次
作为一种谈判的技巧和谋略，巧妙地安排座位，一方面可以使谈判双方易于达成共同的协议，获得谈判的成功，另一方面，在有的谈判场合，那种使对方感到吃惊的出人意料的设想可以让对方感到不适应，在对手毫无思想准备的情况下，打乱他们的阵脚，从而削弱对手的谈判力量，使己方在谈判中赢得更多的利益，这就是巧设座位法的最直接功效。
上世纪90年代初期，在西班牙首都马德里王宫举行中东和会。
这次和会由当时的美国总统布什和苏联总统戈尔巴乔夫主持，为解决中东地区的长期冲突和争端而召集各方面主要人物进行的一次国际性谈判。为了使得谈判获得成功，谈判的组织者们精心设计和安排了谈判史上前所未有的“T”字型谈判桌。这也是为了避免日内瓦会议上除了美国之外别的国家都不愿意与以色列坐在一起而导致谈判流产的恶果再一次出现。这一次，为了避免那一段历史重演，美国国务卿贝克坚持和会要“坐在一张桌子上谈”，他认为不坐在一起，就永远不会有和平。根据这一提议，大会的组织者创造性地设计出了“T”字型的谈判桌，使得以色列和其阿拉伯邻国在经历了40多年的交战状态和多达5次的战争之后，首次坐在一起进行面对面的直接谈判。
既然谈判桌选定了，就要在座位的安排上动一番脑子了。谈判座位的安排有许多种方案，一般来说，谈判双方应该各居一方，彼此之间面对面而坐，谈判的领导坐在首位，其他谈判成员依次围绕着他坐下，双方的领导也需要坐在平等相对的位置上。这样安排座次，虽然有人为的造成谈判双方的冲突和对立感的意味，不利于谈判的合作气氛，但是这样却可以有利于谈判双方和一方内部的信息传递与交流，同时也可以使同伴之间相互接近，在心理上产生安全感和实力感以及团结感，不仅有利于团结力量，还可以提升己方的士气与信心。
这次的中东和会谈判，由于使用了“T”字型的谈判桌，座位的安排就非常有特点：美国总统布什、国务卿贝克等美国代表，苏联总统戈尔巴乔夫、外交部长潘金等苏联代表以及东道主西班牙首相冈萨雷斯等坐在谈判桌的顶部，当时的欧洲共同体、约旦和巴勒斯坦联合代表团、叙利亚、埃及、以色列和黎巴嫩等代表团则分别坐在“T”字型谈判桌的两侧，这个座次方案无论在谈判桌的选择上，还是在谈判座位的安排上都独具匠心，非常合乎中东和谈的目的和原则，也就使得这次中东和谈能够有一个不错的结果。
当今世界，无论在政治上、军事上还是在经济上和文化上，各社会集团之间的对抗性正在逐渐减弱，合作性的要求和呼声越来越高，因而在谈判的地点和谈判座次的安排上，任何妨碍谈判双方友好合作气氛的方案都应该被放弃，更何况有些谈判类型根本就不适合于那种各居一方的排位方式，在这种情况下，合理恰当地安排谈判桌和座次就显得尤为重要了。
谈判发展到今天，不仅是谈判的内容，谈判中的技巧和方法以及谈判桌都在不停变化和更新。
谈判室的桌子可以是长方形的，也可以是圆形或椭圆形的，一般以长方形为佳。有时甚至可以不用桌子只用茶几。
谈判场所应该布置得舒适、优雅、轻松，以利于双方放松紧张心理，缓解对抗情绪，创造谈判的良好氛围。
座位安排直接影响谈判氛围，影响双方在谈判过程中的内部交流与控制，因此，极有讲究。
最常见的排位方法是谈判双方各居一边，中间可以有桌子也可以没有（各自利用身边的茶几）。各居一边的排位方法有利有弊，好处是：同伴接近可以产生心理上的安全感和实力感，同时便于交流信息，利于协调与控制；不足是：双方泾渭分明，形成对立和冲突感，是造成谈判紧张气氛和心理的重要因素。
根本不就坐或根本不用谈判桌也是一种排位方法。双方成员自由交换意见，最后达成协议。此种方式适用于双边关系十分友善的状况，且应限制于小范围内。不拘一格的谈判气氛有利于轻松友善地达成谈判目标。若双方参谈人员较多，所谈问题重要复杂，或双方关系一般乃至对立，则无论如何不能使用此法。应用此法同样需要注意的是约定建立信号控制体系，根据此法的不足之处与双方的具体情况而具体安排。
充分考虑到谈判的障碍
假如你清楚地知道谈判过程中可能出现的问题。那么接下的谈判就很简单：验证这些问题的预测是否准确。然后针对这些问题采用拟订的方案逐个解决。
不打无准备之仗
某纺织厂欲改造其纺纱车间，经过询价后，意大利某公司报了其所需的设备和技术的价格，并约定两个月后在罗马谈判，同时，请中方考察其设备的运行和技术。
中方工厂委托了该城的A进出口公司，在赴罗马时，恰逢A公司的主管业务人员有其他出访业务，双方约定某日在罗马会面。工厂的代表团抵达罗马后，A公司代表因其他出访业务结束得比计划时间晚，因此在工厂已与意方开始了接触后才赶到。原计划中意双方在罗马意方本部就其报价进行解释前，先去参观现场（车间在外地），以便有感性认识，在讨论时会方便理解。由于A公司代表迟到，只好把日程倒过来。在意方解释过程中，工厂无法把问题弄清楚，决策遇到困难，双方彼此一听一说，难以深入。A公司代表到后，看到日程已改，只好跟随，觉得很被动，也使不上劲。
待实地考察后，工厂代表发现报价中的技术与设备配置问题较多，要理清很困难。由于白天参观，晚上A公司与工厂代表再分析讨论，就觉得很疲惫，加上A公司代表于工厂出国前去执行另一任务，两家对意方报价再做分析，时间压力很大——工用量太大，无法细致工作。为了安全起见，谈判组织只好改变出国前的谈判目标：只重在考察，不轻易表态，以免失误。
谈判的过程应当是有备而发。只有既客观地认识到谈判中己方的优势，同时又客观地认识到谈判中己方的不足以及由此可能引发的谈判障碍，我们才能够在谈判中游刃有余，赢得谈判的主导权。
为做到不打无把握之仗，谈判前必须拟订好谈判方案，包括谈判的总体设想、谈判策略、从开始谈判到计划成交的大体时间安排和具体步骤。
在这些准备工作中，最重要的是在谈判之前要对谈判中可能会遇到的问题进行客观地分析、预测，比如紧急事件的发生、意料不到的失误等问题。
一汽与克莱斯勒的谈判曾经轰动一时。当一汽经过谈判引进了克莱斯勒的发动机生产线后，顺理成章地要继续引进克莱斯勒的车身。谈判能手吕福源带领代表团抵达底特律时，克莱斯勒的态度却来了个180°的大转弯，要价很高，条件苛刻。谈判无法进行，吕福源毅然率团返回，回来后才知道原来克莱斯勒知道了我们国家批准一汽上轿车项目的信息，所以开出了很高的条件，因此一汽决定中断这次谈判。
就在这时，德国大众的董事长哈恩来一汽进行礼节性的拜访，便惊奇道：“中国还有这么一个汽车的新大陆。”哈恩博士非常钟情于一汽，会谈的时候频频暗示。一汽并非无动于衷，只是发动机是克莱斯勒的技术，如何与大众合作？只要它的车身和整装技术，大众会答应吗？哈恩博士以外国企业家的坦诚和精明做出允诺：“希望这是大众和一汽合作的良好开端，如果有兴趣，4个星期后到德国大众基地来看看。”
4周后，吕福源飞往德国，到那里一看，大众已经把克莱斯勒的发动机装进了奥迪的车身，车身是为了装配克莱斯勒的发动机而特意加长的。大众的合作诚意和效率可见一斑。
吕福源飞往德国的消息立刻反馈到底特律，克莱斯勒的老总艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，于是立刻又把友好人士的手伸了过来：“如果一汽和我们合作，我们将只象征性地收1美元的技术转让费……”此时，一汽已经由一个处于山穷水尽的地步变成了货比两家的主动位置。经过反复的比较论证，一汽终于选定了大众作为合作伙伴。
1998年10月，艾柯卡飞到北京。在人民大会堂，艾柯卡做了一场题为《世界经济形势下的企业家精神》的报告。在这个报告中，有一段话令人惊诧：“我们的教训是要进一步了解世界市场。以前，我们只想与通用、福特公司竞争，没有想到和日本、德国竞争，我错了；以前，我认为最好的汽车设计总是底特律的，我错了；以前……”
经过两年的努力，装有克莱斯勒发动机的奥迪汽车在中国备受青睐。
一汽在谈判的时候没有想到克莱斯勒的态度会变化如此之大，没有预料到的问题让他们措手不及，只得中断谈判。而与大众的合作一汽认为发动机与车身的结合会使大众为难，结果却出人意料。
如果你无法准确地评估你在谈判中可能出现的障碍，那么即使微小的障碍，也有可能导致严重的谈判失误。
选择各种可能的方案
谈判处于紧急状况时，应立即寻求最佳的解决办法。在对方面前做决定的缺点是：思路受限制，视野狭窄。为了消除这种缺点带来的损失，事前必须充分准备，拟出多种选择方案。
谈判中，为了能想出有创见的多种选择方案，必须做到以下4点：
1、构思和决定要分开
任意做判断会妨碍思维的创造性，因此，必须把创造性行为和批评性行为分开。也就是说，把构思解决方案的过程和决定选择的过程分开。构思在先，决定在后。二者虽分开，但程序上仍有连贯性，有了连贯，就能得到满意的结果。进行思考时，不必担心自己的构思会被他人视为无聊的想法。与众不同的构想，往往会更受欢迎。
2、扩大选择领域
谈判不要只找一条路，或只开一扇窗，应该尽量扩大谈判领域。谈判的领域应该纳入多种多样的构想，这些构想都是谈判的范围，双方可以从中共同选出合适的构想。因此，要想做出明智的决定，必须有种类繁多的方案可供多角度评估，然后进行选择。
3、寻求共同利益
共同的利益是达成协议的主要催化剂。谈判的当事者，经常的任务是寻求使对方也能感到满意的解决方案。
4、不要让对方感到难做抉择
谈判成功的关键在于对方是否做出你所渴望他做出的决定。因此，在这种情况下，应当研究出使对方易于下决心的方案，不要让对方感到难做抉择。
谈判预演
模拟谈判，可以使己方主谈人获得实际性经验，提高实践能力和应变能力；模拟谈判过程又是事先控制过程，模拟谈判有助于检查、修改和完善谈判方案，从而使谈判方案更具有实用性。
模拟谈判的四个步骤
如何进行模拟谈判训练呢？模拟谈判训练主要有以下四个步骤：
一、拟定假设
进行正确的想象练习，首先要拟订正确的假设或臆测。拟订假设是根据某些既定的事实或常识将某些事物承认（即臆测）为事实。例如，根据有钱总可以买到东西的常识，可以假设去商店买东西，只要出钱，对方就总会卖。
根据假设的内容，可以把假设划分为三类：一是对外界客观存在的事物的假设；二是对对方的假设；三是对已方的假设。
1、对外界客观存在的事物的假设
在商务谈判的过程中，要通过对外界客观存在的事物，包括环境、时间和空间的假设进一步摸清事实，知己知彼，找出相应的对策。比如，在一次贸易洽谈中，对方如果带着许多材料进入谈判场所，我们需要对此进行准确的判断，对方的材料与今天的谈判是否有直接关系，我们在谈判中如何对此摸底。同时我们要假设，对方如果通过调查已摸清了我方的底细，我们应如何对付？对方如果没有摸清我方的底细，仅是虚张声势，进行恫吓，我们又如何对付？
2、对对方的准确假设
对对方准确的假设往往能使我方在谈判中占据主动地位，它常常是商务谈判的制胜法宝。对方在谈判中愿意冒险的程度，对商品价格、运输方式、商品质量等方面的要求，都需要我们根据事实加以假设。
3、对己方的假设
它包括谈判者对自身心理素质、谈判能力的自测与自我评估，以及对己方经济实力、谈判实力、谈判策略、谈判准备等方面的评价。
假设毕竟是假设，不能把假设等同于事实，要对假设产生的意外结果有充分的心理准备。对于假设的事物要小心求证，不要轻易以假设为根据而采取武断的做法，否则会给自己带来重大损失。例如，当我们假设只要出钱就可买到东西时，如果对方无货或者对方展示的是样品，或者对方产品质量、规格不对路，那么以上假设就不正确。因此，拟订假设的关键在于提高假设的精确度，使之准确地接近事实。
提高假设的精确度，要以事实为基准拟订假设。所依据的事实越多，假设的精确度就越高。下面试举例说明：
某公司收益已连续三年愈来愈低（事实X），这三年内该公司始终维持着原有的管理体制（事实Y），同时，该公司一直没有开发新产品，开拓新市场（事实Z）。立足这三个事实，我们可假设如下：
1、假如事实Y和事实Z不变，该公司明年的收益仍可能降低。
2、为扭转这种局面，该公司可能迫切需要技术人才、资金及开发新产品的新技术，需要转产或开拓新市场。
3、如果我方正和这个公司进行上述方面的谈判，我方提高要价，采取强硬立场，可能会取得成功。
假设的基石是假设，这种假设不一定靠得住。例如上述例子，这家经营不善的公司可能明年收益会继续降低，立足这个假设还可以继续拟订下列假设：
1、明年经营恶化，可能付不清债务。
2、因为付不清债务，可能会不履行契约。
3、企业可能会破产，使债权人蒙受重大损失。
4、结论，根据上述假设，我方不能和这家公司做交易，应取消谈判。
显然，上述根据假设拟订出来的假设十分靠不住，相信这种假设会使己方失去许多贸易机会。
二、过程想象
进行正确的想象练习，还要在拟定假设基础上想象整个谈判过程。有效的想象练习不只是想象事情的结果，而且要想象事物的全过程，想象自己可能做出的一切行动。否则，想象练习是不完全的。
谈判前的想象练习应该按照谈判顺序想象下去，演习自己和对方面对面谈判的一切情形，包括谈判时的现场气氛、对方的面部表情、谈判中可能涉及到的问题、对方会提出的各种反对意见、己方的各种答复以及各种谈判方案的选择、各种谈判技巧运用等谈判中涉及到的各种要素。
三、团队模拟
进行正确的想象练习，不仅是个人的苦思冥想，而且是整个谈判队伍的团队模拟，团队模拟可采用“沙龙”式或戏剧式两种形式。
“沙龙”式模拟是把谈判者聚集在一起，充分讨论，自由发表意见，共同想象谈判全过程。这种模拟的优点是利用人们的竞争心理，使谈判者充分发表意见，互相启发，共同提高谈判水平。这样，谈判者有了展示才能的机会，人人会开动脑筋，积极进行创造性思维，在团队思考的强制性刺激下，往往能够产生高水平的策略、方法及谈判技巧。
戏剧式模拟和想象谈判不同。想象谈判主要是谈判者个人或团队的思维活动，而戏剧式模拟谈判是真实地进行谈判演出，每个谈判者都要在模拟谈判中扮演特定的角色。随着剧情的发展，谈判全过程会被谈判者一一演绎。通过不同的假设，安排各种谈判场面，可以增强每个谈判者的实际谈判经验，使每个谈判者找到自己在谈判中的最佳位置；为己方提供了剖析自我、端正谈判动机、改进思考问题方法的良好机会，使谈判的准备更充分、更准确。
四、完善方案
模拟谈判完成之后，必须进行评估与校正，对已定计划与方案做出评估与校正，从而达到完善方案的目的。
完善方案的程序为对照、检查、评估、校正。对照，即以模拟谈判与既定计划相互参照，根据模拟谈判中发现与揭示的问题，找出既定计划的漏洞与缺陷。模拟谈判记录完整与否是对照质量高低的前提。检查，即寻求导致谈判计划出现漏洞或缺陷的原因，并注意其为何种性质（主要的还是次要的、原生的还是次生的等）的原因所致。评估，即对既定计划的漏洞与缺陷的性质做出判断，首先分析造成漏洞和缺陷的原因是否容易克服，抑或根本不能克服。以此为基础，对谈判总体方案及其修订程度做出判断：既定方案总体上可行与否？有无必要进行大的调整甚至重新设计？一般而言，方案如果没有根本性缺陷是无需做出根本性调整或重新设计的。校正，即采取有针对性的措施，对谈判计划做出相应的调整、补充与修订，从而使方案更加科学、完善。
模拟谈判的全过程
模拟谈判即模仿性谈判，就是从我方人员中选出或指定某些人在尽力“吃透”对方的基础上，扮演谈判对手角色。从对方的谈判立场、观点、条件、风格、个性、心理出发，与我方谈判人员对峙谈判，预演可能的谈判过程，检查实施我方谈判方案可能产生的效果。其中，我方还可不断地提出新问题，做出新假设，使谈判在极限条件下进行。如此“取法乎上”，至少可以“得之于中”。模拟谈判可帮助我方发现新问题甚至破绽，从而对既定谈判方案做出修改、补充与完善，使谈判方案更具实用性和有效性。
模拟谈判的主要形式为小组对抗，即模拟对方小组与已方谈判人员对抗。它要求模拟小组成员必须具有专业知识、丰富经验和个人观点，才能使模拟谈判有声有色，真正起到检验己方谈判计划的可行性，找出其漏洞和解决办法的作用。
模拟谈判的另一形式为即兴讨论会。依然是从我方遴选出富于专业知识与经验的人，并要求其充分了解对方立场、观点等，然后由其模拟对方开展即兴讨论。与会者畅所欲言发表看法，标新立异，百无禁忌。会议主持者将这些看法详细、完整地记录下来，仔细研究，择其有价值部分修订、补充我方的谈判方案及计划。
模拟谈判的又一涵义则是谈判人员个人进入角色。事实上，这种办法对于完善谈判准备非常有用。谈判人员一次次地扮演自己或己方顾问，也一次次地扮演谈判对手或他方顾问，从多角度进入角色，以达到多角度审视和把握谈判的目的，有助于注意并加以纠正，并相应调整己方准备。进行模拟谈判，应在预见性上下功夫，否则，模拟谈判没有意义。