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确定谈判的主题和目标
任何谈判方案的制定，首先必须确定谈判的主题和目标。为什么要进行谈判？想实现什么样的目标？确定谈判的目标不应仅停留在原则性的讨论，而应拟订具体、明确的目标。
谈判主题的确定
任何谈判都会围绕着谈判双方共同关心并希望解决的问题而展开，那就是谈判主题。它可以是属于理论观点方面的，也可以是属于基本利益方面的，还可以是属于行为方式方面的，等等。谈判的目标则是谈判主题的具体化，即在相关的谈判主题内谈判双方所要实现的目的。在实践中，一次谈判一般只为一个主题服务，因此在制定谈判方案时，也多以此主题为中心，为保证全体谈判人员牢记谈判的主题，在表述主题的方式上就要言简意赅，切忌赘述，一般都能用一句话来加以概括和表述。另外需要注意的是，谈判方案中的主题应是双方公开的观点。
在谈判的主题确定之后，接下来的工作就是这一主题的具体化，即制定出具体的谈判目标。而且做准备时，需要确定的是一个目标范围，而不是一个单一的目标。
在确定谈判目标系统和目标层次时，要注意坚持三项原则，即实用性、合理性和合法性的原则。
所谓实用性，是要求制定的谈判目标具有谈判的可能性。也就是说，谈判双方要根据自己的经济能力和条件进行谈判。如果离开了这一点，任何谈判的结果都不能付诸实施。如一个企业通过谈判获得了一项先进的技术装备，但由于该单位的职工素质、领导和管理水平和其他技术环节上存在问题，该项技术装备的效能无法发挥，这种引进谈判的目标就不具备实用性。
所谓合理性，包含谈判目标的时间和空间的合理性。在市场经济条件下，市场环境千变万化，在一定时间和一定空间范围内是合理的东西，在另一时间、另一空间可能就不是合理的。同时，谈判的目标对于不同的谈判对象及其不同的空间区域，同样也有不同的适用程度。除此之外，作为谈判的主体，也应对自己的利益目标在时间和空间上做全方位的分析，只有这样才能获得成功。
所谓合法性，是指谈判目标必须符合相关的法律规则。在谈判中，为达到自身的利益追求目标，有的采取对当事人进行行贿等方式使对方顺从，有的用损害集体利益使自己得到好处，有的采用经济压力强迫经济能力较弱者妥协，还有的提供伪劣产品、过时技术和假信息等，这些均属不合法行为。
谈判目标是谈判主题的具体化
在谈判的主题确定以后，接下来的工作就是制定出谈判目标。谈判目标就是谈判主题的具体化。
谈判的具体目标体现着参加谈判的基本目的，整个谈判活动都必须紧紧围绕着这个具体目标来进行，都要为实现这个目标服务。因此，对谈判的具体目标的确定，必须认真而慎重地考虑。
理论上，谈判目标可以是笼统的、比较原则的，也可以是具体的。然而在实际谈判时，谈判目标一定要转变为可操作的具体要点，它们可以是谈判中可提出或可接受的特定内容，或是具体化为协议中的特定条款，或是法律上可强制实施的条款。
谈判目标有着这样重要的影响和作用，这就要求谈判必须了解本方决策人（或委托人）的目标，并在必要时提供建议。对谈判目标问题的建议或评判还需随着谈判实际进行的变化而重新审视评估。这些都是谈判人能有效地进行谈判的重要前提。
在确定谈判目标时，不要只想着你能得到什么，以至忘了你会失掉什么。时刻提醒自己在这场谈判中最有可能失掉什么？这就是你的“欲达成协议的最佳选择”将帮助你确定现实的目标。它还会决定你的慷慨程度和轻易获胜的能力。如果可能的话，你应当有一个使对方感到满意的谈判目标。
由于谈判的目标只是一种主观的预测性和决策性目标，在实践中，还需要参加谈判的各方根据自身利益的需要、他人利益的需要和各种客观因素的可能，来制定谈判的目标系统和设计目标层次，并在谈判中经过各方不厌其烦地“讨价还价”来达到某一目标层次。
在确定谈判目标时，必须以客观条件为基础，即综合组织外部环境和内部条件。一般说来，具体谈判目标要考虑以下因素：
1、谈判的性质及其领域；
2、谈判的对象及其环境；
3、谈判项目所涉及的业务指标的要求；
4、各种条件变化的可能性、变化方向及其对谈判的影响；
5、与谈判密切相关的事项和问题等。
确定阶段性的谈判目标
要明确在谈判准备阶段的目标，我们首先还必须明确预期目标的概念。预期目标是谈判者单方希望达到的理想目标，它体现了谈判者的主观价值。但预期目标不一定会实现，在讨价还价中往往被打折扣，尽管如此，在谈判准备阶段最先设定的是预期目标，并应做出详细的说明，而这种说明应是具体、准确的，不能含糊不清。
其次，我们还应明确阶段性目标。阶段性目标是指谈判者在谈判中要完成的阶段性任务，它体现着谈判者的阶段性愿望。谈判的阶段性目标必须实事求是，科学地体现预期层次性和系统性，谈判的阶段性目标依据实际需要，建立在谈判阶段性基础上。
尽管谈判的阶段性目标是预期目标的基础，但要求谈判阶段性目标的确定必须准确、具体，并应有灵活性和回旋余地。
最后，谈判者要通过谈判努力争取实现目标，它体现着谈判的实现价值。谈判的实现目标可能与谈判的预期目标一致，也可能有一定差距，这要依谈判中各种主客观条件、双方努力程度和策略及目标的调整等各种因素互为作用的结果而定。一般说来，谈判前预期目标定得愈高，实现率就愈小，预期目标定得愈低，实现率就愈大。英国谈判理论家P·D·马叶认为：终极目标（即预期目标）一经确定，谈判人员应对要求获得的结果有一个原则上的或数量上的认识或看法，至于这个目标是否成为最终的谈判目标，或需进一步加以修改，则取决于谈判人员对可能造成的影响的各种因素的分析，以及与对方探索性谈判的结果如何而定。
可见，谈判的实现目标只能在谈判的结局中看到，并受到各种因素的制约，这是谈判实现目标的一个特点。
要强调的是，谈判是双方进行价值评价和价值交换的过程。谈判实现的目标应是各方都获利，而不能建立在一方全得、另一方全失的基础上。尼尔伦伯格在《谈判艺术》一书中精辟地指出：谈判的目标，应是双方达成协议，不是一方独得，即使其中有一方不得不做出重大牺牲，整个格局也应该是双方各有“所得”。应指出的是，除价格外，谈判一般存在着多个目标，这就有必要根据其重要性考虑优先次序，确定哪些目标可以舍弃，哪些目标应争取达到，哪些目标又是绝对不能降低要求的。此外，还应考虑长期目标与短期目标的问题。
谈判目标的优化及其方法
谈判目标的确定过程是个不断优化的过程。计划中所确定的目标是要经过对比分析、反复推敲的可行性分析过程。对于多重目标，必须进行综合平衡，通过对比、筛选、剔除、合并等手段减少目标数量，确定各目标的主次和连带关系，使各目标之间在内容上保持协调性、一致性，避免互相抵触。
评价一个目标的优劣，主要依据目标本身的含义是否明确、单一，是否便于衡量以及在可行的前提下利益实现的程度如何等。从具体目标来说，表达要简单明了，最好用数字或简短的语言体现出来，如“在报价的有效期内，如无意外风险因素，拟以12%的预期利润率成交”。
需要指出的是，谈判的具体目标并非一成不变，它可以根据交易过程中的各种支付价值和风险因素做适当的调整和修改。
值得注意的是，这种谈判方案的调整只反映了卖方的单方面愿望，而在谈判的磋商阶段，买方不会被卖方牵着鼻子走。为了达到谈判的目标，卖方有时应当做出某些让步，做出这种让步是因为对方提出了这种要求。如果对方未提出这种要求，卖方也可以在某些方面做出让步来换取其他方面的主动。但是谈判者必须牢记的一个原则是：任何让步都应建立在赢得一定利益的基础之上。
确定谈判最高目标——双赢
谈判是谋求一致的艺术。谋求一致是为了谋求双方共同利益、创造最大可能一致性的谈判方针。不论是在谈判发生的哪个阶段，谋求一致都是非常重要的。这也是谈判的最高目标。
法国著名的哲学家斯宾诺莎被世人誉为“把上帝看得最真切的人”，尽管他辉煌的哲学思想影响了整个世界，改变了哲学史的进程，但他一生穷困潦倒，以打磨镜片赖以糊口。
他的生活态度非常奇特，虽然他有一套出色的手艺，但他并不把精力耗费在赚钱上，他认为只要能够维持最基本的生活开销，其余的时光，他的思想总是徜徉在深邃而博大的哲学世界中。他曾经把自己比喻为一条用嘴咬住尾巴的蛇，意思是到了年底他总是一文不名，就像一个零。
谁也不会想到，这样一个视金银如粪土的斯宾诺莎，有一次竟然同自己的亲姐姐打起了财产官司。原来，他的姐姐偷偷地占有了原本属于斯宾诺莎的一部分遗产，斯宾诺莎感到精神上受了欺骗，一怒之下，姐弟俩对簿公堂，斯宾诺莎用法律手段夺回了原本属于自己的哪一部分财产。然而当他如愿以偿之后，却公然宣布将所得赠与姐姐，自己仍然是以打磨镜片为生。
这是一桩引人深思的财产官司。从表面上看，斯宾诺莎打与不打都一样，因为他依然一无所有，但透过表面看实质，不难看出，他这一举动的目的在于维护自己的尊严，捍卫自己的人格。他满足了姐姐渴望财产的需要，同时在诉讼过程中，也升华了自己精神上的需要。
双赢是谈判的根本目的
在谈判中我们经常可以见到这样的现象：谈判双方针锋相对、各不相让，即使为了很小的利益也不愿轻易放手，直到榨干对方最后一滴可以榨出的油水为止。
但是，如果你据此就认为谈判就是双方你死我活的较量，一方会赢则另一方必然会输时，那你就错了。谈判的目的并不是自己取胜，而是双方合作成功，即争取达到一个双赢的结果。创造性的谈判结局是当你和对方一起离开谈判桌的时候，你们都觉得自己赢了。
如果只是单方面追求自己取胜，却极大地牺牲了对方的利益，那么我们相信这样的合作是绝不会长久的。真正的谈判高手都是极具长远眼光的，他们重在与对方建立长远真诚的合作关系，以求取到双方都想得到的东西。他们在面对威胁和机遇时都能处乱不惊，从容应对。他们不会欺凌弱小，会以自己的言行赢得对方的尊敬。他们既会使自己成功，也会使对方成功。这才是最成功的谈判，即双方都得到了自己所需，都不会有损失。
一、各取所需，各有所得
很多人片面的认为谈判就是赤裸裸的利益之争，一方所得一定是另一方所失。就好比买东西一样，价格高了卖方就赢，价格低了买方就赢。所以想追求双赢只能是一个美妙的幻想，这种看法有一定道理，却过于偏颇。事实上，在很多情况下谈判双方的需求都是不一样的，只要能发掘出对方不同于自己的需求，谈判就很容易实现双赢。有一个著名的“分橘子”的故事就充分说明了这一点。
有两个人都想得到一个橘子，但是让他们头疼的是橘子只有一个。于是他们商量了一下，决定最好的方式就是从中间分开，各要一半。为了保证公平，他们决定一个人切，另一个人选。然而在谈到各自的用途时，他们发现一个需要果肉榨汁，另一个需要橘皮做蛋糕。于是便重新分配橘子，一个拿了所有的果肉，另一个拿了所有的橘子皮，他们发现双方都是赢的，没有人输。
这就叫各取所需，各有所得。只要能发现双方的不同需求，任何谈判都有可能双赢。而且在实际情况中，人们往往不是为同样的东西而来的，这就为人们各自不同需求的实现提供了现实基础。因为如果对方和你所要的都是同一样东西的话，那么你们的利益就一定会发生冲突，对对方有利的事情，就往往会对你有害；对你有利的事情，对对方也会同样有害，这样一来想实现双赢就很难了。但幸运的是，这样的倒霉事并不多，大多数情况下，人们想得到的东西并不一样。问题就在于，你是否能发现其中的不一样之处。
1967年6月，以色列出兵占领了埃及的西奈半岛，1978年，双方在戴维营谈判。当时双方的立场尖锐对立，以色列坚持要占领西奈的部分地区，埃及则坚持西奈的每寸土地都要收回。双方各不相让，谈判几乎无法进行。
然而，当人们透过尖锐对立的立场来探讨双方各自的利益时，问题还是以双赢的方式解决了。原来，以色列的利益在于它的国家安全，认为埃及的坦克配置在自己的边界，随时可以发动进攻，威胁自己的安全。埃及的利益则在于它的主权和领土完整。最后，在美国的协调下，双方达成了协议：西奈半岛完全归埃及，但大部分地区要非军事化，以确保以色列的安全。这样，谈判取得了圆满的结局。
在谈判中奉行双蠃的原则，就要善于在双方的对立和冲突后面寻找双方不同的需求，这也是双方的共同利益所在。不同需求的满足能使双方受到鼓舞，并促使谈判取得成功。
二、关心对方的利益
戴尔·卡耐基就曾有过这样一个谈判。有一段时间，卡耐基每个季度都有十天租用纽约一家饭店的舞厅举办讲座。后来，这家饭店突然对他提出要将租金提高两倍。这时讲座的票都已经发出去了，不可能再更改地点，而卡耐基又不愿支付如此高的租金，便只好和饭店经理谈判。
卡耐基说：“听到你们要提高租金，我有些震惊。不过我一点也不埋怨你们，因为为饭店谋取更多的利益是你的责任所在，如果你要提高租金的话，让我们拿下一张纸，写下它将给你带来的好处和坏处。”
卡耐基拿来一张纸，在中间划一条线，左边写“利”，右边写“弊”。他在利的一边写下“舞厅，供租用”，然后说：“如果舞厅空置，那就可以出租供舞会或会议使用，这是非常有利的。因为这些活动给你带来的利润远比交给我办讲座的收入高。”
“现在，我们考虑一下弊。首先你并不能从我这里获得更多的收入，只会获得更少。但实际上你是在取消这笔收入，因为我付不起你要求的价，所以你要提高租金的话，我只能被迫在其他地方办讲座。”
“其次，对你来说还有一弊。我这个讲座吸引了很多有知识、有文化的人来你的饭店，这对你来说是很好的广告。即使你花5000美元在报纸上登广告，也吸引不了比我这讲座更多的人来这个饭店，这对你们来说不也是很有价值吗？”
卡耐基把这一利两弊写下来交给经理，说：“我希望你能仔细考虑一下，权衡一下利弊，然后告诉我你的决定。”第二天，饭店经理告诉卡耐基，他同意只将租金提高1.5倍，而不是原来的两倍。
在这个案例中，卡耐基始终是站在对方的角度谈对方的利益，谈怎样做才能对对方更有利，最后不仅成功地达到了自己要求降低租金的目的，而且使对方也感觉自己得到了很多好处，使他们高高兴兴地与自己合作。同时，卡耐基也同意将租金提高1.5倍，而不是一点都不能提高，也是为了在谈判桌上给对方留下一些东西，使谈判取得圆满结局。
当然，正像有些人所认为的那样，并不是所有的谈判都意味着双方的需求不同，也有很多时候双方的利益则是完全相对的，你这一方得到的多，那么另一方得到的则必然少，这时又如何能实现双方的共赢呢？
这就需要你在追求自己利益的同时，主动关心对方的利益，为对方着想，以换取方的真诚合作。任何有战略眼光的谈判者都明白，谈判绝不能太贪心，绝不能企图卷走谈判桌上的最后一分钱。你可能会觉得自己大获全胜了，但是对方如果觉得你战胜了他，这对你的长远发展又有什么好处呢？留在谈判桌上的最后一分钱是很昂贵的，不一定什么时候你就会为它付出更大的代价。所以，在谈判桌上留下一些东西，甚至主动关心对方的利益，让对方觉得他也赢了，谈判一样可以取得圆满结局。
李嘉诚说过：“如果一单生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。”把这个道理想通了，你也就明白了为什么谈判要追求双赢，以及怎样实现双赢。
谈判中谋求一致的技巧
如果谈判双方奉行谋求一致的谈判方针，那么在谈判中就要注意运用以下技巧：
1、制造一个诚挚、和谐、轻松而认真的谈判气氛。
2、谈判开始时，要制定出一个贯穿谈判始终的双方一致同意的议程。
3、探求双方协作的可能性。开始时先分别进行陈述，然后共同努力发挥想象力，提出建设性意见；但在开场后不久，要重复审查一下自己所采取的谈判方针是否可行，以避免一厢情愿而走得太远。
4、为了在谈判过程中保持旺盛精力，要及时总结已取得的进展，不断重申双方已经一致的观点，并要严格遵守原定计划。
5、要为良好地进行相互交流提供一个平台。
6、在进入谈判前，要进行系统充分的准备工作。
明确谈判的议题
核心议题是谈判主要解决的问题。找到核心议题也是我们开展谈判工作的前提和必需的步骤。
抓住谈判核心议题
任何情况下的谈判人员对谈判中利益的理解都是不同的，这种利益理解上的差异常常也造成核心议题的差异——事实上，核心利益所在也就是核心议题所在。通过罗列谈判的议题并分析优先序列，我们很容易得出在谈判中哪些因素是最重要的，是决定谈判成败的核心议题。要抓住核心议题，需要我们从下面几个方面考虑：
一、价格
这几乎是80%的谈判都存在的核心议题，也就是，几乎80%的谈判，其成功与失败都是由于价格因素导致的。当你通过分析得出，谈判中价格将成为核心议题时，那么就应当将谈判重点落实到价格因素上来。
二、质量
一个简单的道理是，如果你的产品价格过高，那么产品质量就应当是高水平的——这通常是一种合理的情况，在这种情况下，价格会被作为重点议题讨论。但是，如果是这样一种情况：价格相对于质量而言过高，而对方既注重价格也注重质量，那么，质量也会成为一个核心议题。事实上，质量过低的产品往往是不被接受的。经常出现的情况是，相对价格质量过低，从而引起对方对质量的质疑，这个时候，采取何种策略化解对方于质量上的异议是重点。
三、交易数量
交易数量在国际贸易谈判中经常见到，比如进口设限谈判、出口配额谈判等。数量成为谈判核心议题意味着谈判的客观环境存在着数量限制，这既可能是威胁，也可能是机会，对不同主体有不同的意义。
四、交易方式
不同的交易方式会产生不同的利益的流动。比如，国际采购谈判中，交货地点是设在采购方指定的接收点还是供货商的出厂地，这就可能产生运费、保险等费用的分担问题；再比如，是采用分期付款还是一次性付款等，也可能造成谈判的障碍。交易方式成为核心议题，通常意味着双方在产品质量、价格上都不存在异议。
五、交易期限
市场变化越快，交易期限的要求就越高。比如季节性产品的业务谈判，除了价格、质量以及交易方式之外，很可能就会附上一条：在××天内交货。如果不能做到这一点，那么谈判极有可能陷入僵局。
除了以上一些明显的议题可能成为谈判核心议题之外，不同的环境也可能产生不同的核心议题。重要的是，谈判人员一定要理解并掌握核心议题分析的意义和具体的操作方法，有的放矢地开展谈判工作。
调整议题的艺术
俄罗斯的谈判专家便是“换挡”的能手。在限制武器的谈判中，他们一再使出改变、转移论点的“换挡”技术，纵横全场。
以限制武器谈判来说，美、俄双方都急欲达成限制武器的协议，也就是说，不管谈判遭遇到何种困难，还是必须坐在谈判桌前继续讨论，直到有了结果为止。事实上，许多谈判，如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此，即使谈判无法取得一致的协议，因而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方需须继续努力，寻求一个合理的解决方式。总之，就算是谈判一度中止了，双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方，那么，面对劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题——这就是一种“换挡”，随时改变议题的战术，为了顾全大局，无论如何，我们都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。
谈判中所谓的调整议题，如同汽车的“换挡”，指的是在谈判进行时设法改变中心议题。如果“换挡”的技术能像司机般娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你的手中。
在谈判实际过程中，不管遭遇到何种困难，都必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了较理想的结果。许多谈判都是如此，即使谈判无法获得一致协议，从而演变到怠工、罢工等最坏的状况，双方仍需继续努力，寻求一个合理的解决方式。总之，即使谈判一度中止了，双方还需要再回到谈判桌前。假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到使谈判继续下去。
有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如，你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产（公司、专利、土地、名画、古董等），那么，为了使“换挡”技术在谈判中发挥效果，重要的一点，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难以如愿。
在一般的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。
对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换挡”技术，除非此话题他甚感兴趣，或者对谈判本身非常重要。当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。
总结概括谈判所有议题
美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒是美国第十大制造企业，但自进入20世纪70年代以来，该公司却屡遭厄运。从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保，但这一请求引起了美国社会的轩然大波。
按照企业自由竞争原则，政府绝不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面8尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这和你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指自由企业的竞争）不是自相矛盾吗？”
“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说：“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”
他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿美元的保证贷款，因此务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧。因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”
艾柯卡随后指出日本汽车公司正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职工就得成为日本工厂的工人。而且根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿美元呢，还是愿意将它的一半作为保证贷款，日后可全数收回呢？”持反对意见的国会议员们无言以对，贷款终获通过。
在上面这个案例中，我们可以列出它可能包括的议题：
1、说服国会在自由竞争原则上保持通融。这个问题之所以重要，是因为它将破坏自由竞争的原则，对国会来说，这是一个绝对重要的问题。在这个问题上如果国会坚持立场，显然谈判将无法进行，它当然也是艾柯卡需要分析的一个重要问题。
2、提供贷款是否能够拯救克莱斯勒。在上面的案例中，这一点显然没有被提及，但是想想，如果贷款根本无法拯救克莱斯勒，那么国会显然就不会举行这个听证会。这个问题显然也是重要的议题，事实上，艾柯卡必须拿出可行的方案说服听证委员会相信这笔贷款有助于克莱斯勒起死回生。
3、提供的贷款数量。显然，这是整个谈判的核心问题所在，艾柯卡的目的就是为了获得贷款。假设一种情况，国会人员认为可以提供贷款，但是却并不愿意提供艾柯卡所要求的数量的贷款，那么，数量就成为谈判的核心议题。
通过以上的分析，我们知道，谈判中需要解决很多问题，而所有这些问题都是需要讨论的议题。对那些优秀的谈判人员来说，清晰地把握谈判中的所有议题，对这些议题的重要性做出评估，列出优先序列，然后，拟订针对性的策略，显然有助于谈判人员取得预期的谈判结果。
最高明的谈判人员会在谈判之前将所有可能涉及的议题罗列出来，列出优先序列，并对议题的关联性做出分析，以此确定谈判的整体策略。
安排好谈判议题
议题的安排是非常重要的。不同的议题安排意味着不同的动机和目的，同时也意味着一个于己或有利或有弊的谈判形势的形成，它的重要性不亚于议题本身的谈判。
安排议题掌握谈判控制权
《哈佛商业评论》上曾经刊登了题为《“强制达成”一致的程序》，介绍了发生在某跨国公司内部的一次谈判。
有一次，其经理班子就某一决策产生了两种对立意见，大多数人反对，少数人支持，问题是少数人的意见是正确的。主席按照惯例主持会议，不久由于意见冲突尖锐，会议出现僵局。主席不得不宣布中止会议，经过一番深思熟虑，支持少数人意见的主席再开会时，宣布了一种“特别的程序”：在得到特别允许之前，必须尊重别人的发言，不得打断或插入反对意见，不得展开不同意见的争论。但允许反对方提出旨在“澄清事实”的问题，诸如“你提出的方案好在哪里？”“你说的是这个意思吗？”等等。
接着，主席请少数派的人发言。由于执行了这种特别的程序，少数派得以从容地从各方面详细阐述自己的立场，而不至于尚未把道理讲清楚就被压了下去。事实上，只要让多数人清楚地了解了少数人的意见，并且通过提问进一步理解了少数人的观点，就为打破僵局、消除分歧、统一思想打下了基础。结果这一特别的程序非常有效，“迫使”经理班子统一了思想，取得了一致的意见，内部谈判获得了成功。所以，制定了某种议程，实际上也就控制了谈判的进程，更重要的是能够避开自己不愿意、对自己不利的谈判内容。
如果你不能让自己的意见得到正确、有效的阐述，那么你在谈判中就极容易丧失主导权。而能够保证你的意见得到有效阐述的条件，则几乎必然的包括你如何安排谈判议题的先后顺序。
在上面这个案例中，“少数人”因为谈判议题提出的方式使自己的意见得到了有效的阐述，这是议题安排的一个显而易见的好处。我们说过，议题安排的好处还包括可以表达自己的谈判意愿或谈判目的以及确保谈判的效率。
谈判的议程包括谈判的议题和程序。通俗地说就是要确定谈什么，以及先谈什么、后谈什么等问题。外交谈判中，外交官们都十分重视谈判议程，往往为其绞尽脑汁。可企业家们往往不重视议程，结果往往在谈判中失去主动权。
就表达自己的意愿方面来看，很多时候，谈判的议题包括多方面的，哪些方面是你认为最重要的，这是个核心问题。如果说，谈判有所谓最大的目标的话，那么就应该是这个核心问题的解决。你从谈判一开始就要确定这个问题——界定它属于何种性质，体现了何种利益。同时，你也必须确保这个问题必然引起对方的重视，是对方应当优先考虑的，而不是可以忽略的，这是保证你的问题得到认真对待并加以解决的一个先决条件。
就谈判的效率来看。谈判的议题可能有价格，可能有质量。我们可以举个简单的例子，如果我们谈判首先以价格开始，等到价格谈判完成后，我们再来讨论质量。这个时候，就容易出现一种情况，对方对质量并不满意，这个时候，前面所有的谈判几乎都是无效的。所以，谈判的议题安排是非常必要的。
安排议题的具体方法
重要优先、效率主导以及程序公正是议题安排的3个重要原则，那如何就这3个原则进行合理的议题安排呢？
一、程序公正
如果就某些议题的谈判不能做到程序上的公正，那么就极容易损害某一方的利益，比如，我们在上例中（哈佛商业评论上的）讨论的极少数人的意见表达权力等。更多的时候，程序公正意味着各方都需要有表达自己意见的机会，并且，各方都可以依据自己的要求表明哪个议题应当放在哪个环节讨论，以兼顾双方的利益需求，同时也使双方在互信的情况下展开有效的谈判。
二、效率主导
有的谈判可能旷日持久，这与谈判本身的复杂性相关。再以朝鲜核问题的六方会谈为例，我们看到，这里面既有日朝关于人员绑架以及邦交正常化的议题，也有美国是否承认与尊重朝鲜主权的议题，更有一些具体的，如由谁先采取行动妥协的问题等，议题之广使得谈判极不容易展开。在谈判涉及多个议题的时候，该如何保证谈判的效率呢？那就应当对谈判的议题进行合理的流程化安排，即对第一步谈什么、第二步谈什么都要做出界定，并取得对方的认可。在这个基础上，要依据谈判环境的变化，灵活调整议题的先后顺序。
三、重要优先
哪些对你是重要的，你必须列出一个详细的清单来，以供自己谈判时用。举个例子，当你是供货方的时候，你会理所当然地认为价格是最重要的，即使是对采购方也是如此，但或许你的采购方并不认为价格是首要因素——虽然它也是一个重要因素。在你的采购方看来，只要质量好，那么即使价格高一点，他也是可以接受的。如果是这种情况，那么，你首先要与对方讨论的将不是价格，而是质量。这个情况至少可以给我们一个重要的启示：确定谈判议题的重要性时，不要只进行单方面的考虑，更多的时候，你必须站在谈判双方的立场上权衡对双方都非常重要的谈判议题。
不要粗心大意，过于粗心往往是失败的开始，有很多商务谈判并不像买卖一件日用品一样简单。比如采购一项重要的、先进的设备，或者是一项企业的合并交易，这些谈判极不容易把握谈判的核心议题。
谈判的这三个原则是相互依存的，是谈判议题安排的核心原则。当然，谈判议题的安排还应当包括详尽性要求，这一要求涉及双方是否能够把所有有关问题讨论彻底，以杜绝往后合作中可能出现的矛盾。总之，谈判应当本着最有利于双方合作发展，同时也充分考虑自身利益问题的方式进行议题安排。
对谈判进行可行性分析
对谈判进行可行性分析能帮助谈判者制定谈判计划，拟订谈判方案，选择更好的谈判策略，是谈判顺利进行的基础。
谈判的可行性分析是指在谈判前对可能影响谈判的主客观因素进行调查研究，预测成败得失，以确定其是否可行，为谈判选择方案奠定基础。澳大利亚的P·R·汤姆森曾经给投资谈判可行性研究下了如下定义：“对一项投资建议书的所有阶段，尽量考虑其细节的一种调查研究，考虑几个可行的选择方案。排除可行性不大的，择取可行性最大的一个，并进行更详细的调查研究。”这一定义具有普遍意义。
谈判准备阶段的可行性研究主要包括以下几个方面：
一、信息收集、整理与研究
对与谈判有关的信息资料的研究是建立在对有关信息资料的收集与整理的基础上的。掌握的信息资料越全面、分析得越充分，谈判成功的可能性就越大。
在信息的收集过程中，应坚持“快”和“多”的原则，而对它的质量和价值，则应在信息整理过程中研究。
信息对谈判者而言是一种宝贵的资源。在谈判中，即使谈判的标的和目标很明确，往往也会受到来自各方面因素的干扰。因此，收集一些必要的信息是必不可少的，这些信息主要包括：
1、政治法律环境因素
政治法律环境对于谈判的影响是全过程的，这其中既有谈判的结果，又关系到谈判协议的履行效果。
2、谈判对手的信息
主要是了解谈判对手的合作意愿、对方公司的资信状况以及谈判对手的资历、地位、谈判风格以及与我方交往的历史情况，以便于采取不同的谈判策略，控制谈判的局势。
3、谈判话题的信息
谈判人员对谈判话题需有较为专业和全面的知识，例如，交易的是商品，那么对商品的性能特点、工艺过程、原材料供应状况、质量标准、价格水平及市场供求状况等情况了如指掌。这样，不论作为卖方或买方都可以自如地介绍商品或提出质疑。
4、谈判者的自我评估
谈判者要正确评估自己的实力，了解自己的弱点，明确自己的利益目标。正确的自我评估可以使谈判者保持清醒的头脑，在谈判中做到避实就虚，以己之长补己之短。
二、方案的比较与选择
在可行性研究阶段，需要拟订出谈判的各种方案进行比较和选择，看哪一种方案更能获取最大利益，并能让对方接受，同时要研究对方可能提出的方案和这些方案对本方的利益影响以及应付方法。另外，方案的比较与选择还包括己方将派出什么人员、采取哪些手段、运用何种方法等。
三、谈判的价值构成分析
谈判价值构成是谈判者讨价还价的依据，也是研究、选择方案的基础。谈判准备阶段要研究的核心问题就是分析预测双方谈判的价值所在以及起点、界点、争执点，进而分析双方是否存在谈判的协议区，幅度多大，并由此决定谈不谈和如何谈的问题。如果谈判者不想因盲目谈判而给己方造成不良后果，就应重视对谈判价值构成的分析。
四、各种主客观情况预测
对各种可能发生的情况进行预测，从而为比较和选择方案、考虑应付的方法提供依据。从某种意义上看，情况的预测工作往往决定谈判的方案比较与选择工作的成败。
五、综合分析，做出结论
综合分析就是在信息资料的收集、方案的比较与选择、价值构成的分析和各种主客观情况预测的基础上，进行总体研究，做出结论，并确定谈判方案。这是谈判准备阶段可行性研究的归宿和结晶，但这时的结论或方案还仅仅初步的，还应随着谈判进程不断加以补充和修订。
拟定谈判方案
良好的谈判方案是谈判成功之本。拟订谈判方案是对谈判整体规划的有力手段，是赢得谈判的一个有力工具。
制定谈判方案的基本要求
谈判方案是谈判人员在谈判前预先对谈判目标等具体内容和步骤所做的安排，是谈判者行动的指针和方向。有了谈判方案，就会使参加谈判的人员心中有数，明确努力方向，打有准备之仗。谈判方案应对各个阶段的谈判人员、议程和进度做出较周密的设想，对谈判工作进行有效的组织和控制，使谈判人员既有方向，又能灵活地左右错综复杂的谈判局势，使谈判沿着预定的方向前进。
谈判方案的形式多种多样，文字可长可短，可以是长达几十页的正式文件，也可以是一页备忘录。一般说来，谈判方案应简单明了，这样，在谈判人员照章执行过程中，可减少由于误解上级意图而造成的偏差。如果谈判方案过于详尽，则给予谈判人员的机动权就小，往往会使他们的创造性、能动性受到束缚，进而影响谈判效果。
从形式上看，谈判方案应该是书面的。一般来说，一个成功的谈判方案应该注意以下三方面的基本要求。
一、谈判方案要简明扼要
所谓简明扼要就是要尽量使谈判人员能较为容易地记住谈判方案的主要内容与基本原则，在谈判中能随时根据方案要求与对方周旋。谈判方案越是简单明了，谈判人员照此执行的可能性就越大。
谈判是一项十分复杂的业务，参加谈判的人员只有清晰地记住谈判的主题方向和方案的主要内容，在与对手交锋时才能按照既定目标自如地对付错综复杂的谈判局面，驾驭谈判局势的发展。因此，制定谈判方案时要用简单明了、高度概括的文字加以表述，以便在每一个谈判人员的头脑中留下深刻印象。
二、谈判方案要具体
方案的简明扼要不是唯一目的，它还要与谈判的具体内容相结合，以谈判的具体内容为基础，如果没有具体内容，就很难对它进一步概括，简明扼要地予以表达。谈判方案的内容虽有具体要求，但不等于把有关谈判的细节都包括在内。如果事无巨细、样样俱全，执行起来必然十分困难。
三、谈判方案要灵活
由于谈判过程千变万化，方案只是谈判前某一方的主观设想或各方简单磋商的产物，不可能把影响谈判过程的各种随机因素都估计在内。所以，谈判方案还必须具有灵活性，要考虑到一些意外事件的影响，使谈判人员能在谈判过程中根据具体情况灵活运用。例如，对可控因素和常规事宜应细致安排，对无规律可循的事项可灵活掌握。
谈判方案的主要内容
一、确定谈判目标
谈判目标是通过谈判要解决的问题。如前所述，谈判目标可以划分为最优期望目标、实际需求目标、可接受目标和最低目标四个层次，对此，谈判者事先要有所准备，做到心中有数。对于谈判目标底数要严格保密，绝不能透露给其他人。谈判目标如有重大修改，要经过商定。没有授权的谈判者要向有关领导请示，即使是有决定权的谈判者，也应当与参加谈判的有关人员协商，取得一致意见后再加以改动。
二、规定谈判期限
在谈判开始以前，应当对谈判的期限有所计划和安排。由于谈判的效率问题是评价谈判成功与否的一个重要标准，而谈判的期限直接涉及谈判的效率，因此，谈判方案的制定应将谈判期限的规定包括进去。
谈判的期限是指从谈判的准备阶段到谈判的终局阶段。在商务谈判中的期限通常指从谈判者着手准备谈判到报价的有效期结束之时为止。买卖双方都规定了一定的期限，超过这个期限后即使履行了协议，也可能带来一定的损失，如圣诞礼品在圣诞节后市价将会大跌，因此必须赶在圣诞节期间销售。除去时间限制的影响，谈判的时间拖得越久，谈判双方耗费的人力、物力和财力也越多。因而，应在谈判之前对谈判的时间做出精确计算和适当安排，最后规定一个谈判期限。
谈判期限的规定可长可短，但要具体、明确，同时又要有伸缩性，能够适应谈判过程中的情况变化。
三、拟订谈判议程
在确定谈判方案的目标、谈判对象和谈判期限之后，即可拟订谈判议程。谈判议程即议事日程，它的确定和安排对谈判双方来讲非常重要，议事日程本身就是一种谈判战术，谈判高手都很重视这项工作。
四、安排谈判人员
谈判是谈判主体间一系列的行为互动过程，谈判人员的素质和能力直接影响到谈判的成败得失。因此，欲使谈判获得成功，获得预期的经济效益和社会效益，除了靠产品的质量、企业的信誉外，在谈判方案中，对谈判班子的组成和谈判人员的分工做出恰当的安排是一项十分重要的内容。此内容在第三章中有较详细的介绍，这里不再赘述。
五、选择谈判地点
谈判场所对谈判效果也具有一定的影响作用，谈判者应当对此十分重视并加以利用。通常，对于日常谈判活动，最好能争取在自己的办公室和会议室等自己熟悉的地方举行。在己方所在单位与对方谈判，具有许多好处和优势，如向上级请示、查找资料和数据等比较方便，在生活方面能保持正常等。当然，在对方单位谈判也有一定好处，如便于观察和研究某些情况，有利于与对方上司和其他人士接触，较容易寻找借口等。
值得注意的是，谈判方案虽然是主管领导拟订的，但它必须为谈判负责人和谈判人员所接受，特别是在谈判目标及各主要交易条件方面，应给谈判负责人一定的机动余地。因此，主管领导在制定谈判方案时，应吸收谈判人员参加，谈判人员加入到谈判方案的拟订工作中，对上级的要求和意图也就了解得更清楚、更透彻。古语云“上下同欲者胜”，吸收谈判人员参与谈判方案的拟订，有利于发挥这一优势。
不管采取何种方式，谈判方案应明确以下事项：谈判目标、谈判时间、谈判地点、谈判班子、谈判过程中的通信方式及汇报制度。
制定替代方案，做到有备无患
人们在谈判时，总是希望能够按照预期设想达成协议，但是在大多数情况下，可能无法实现自己希望达到的所有目标。很多人往往只是在事情进展不顺利时才会想到自己的替代方案，这无疑是个典型的错误。其实，在制定谈判计划时，对这个问题做出回答就很有必要——“什么样的协议，即使算不上十全十美，却能基本满足我的基本利益，让我感到相对满意呢？”事先明确自己的替代方案，就能确保成功实现自己的切身利益。
一、确定自己的最佳替代方案
制定最佳替代方案时，需要考虑下面三种类型的替代方案：
1、考虑一下，要实现自身利益，单凭自己的力量能够做到什么。如果处在购买商的角度，最简单的选择就是找到另外一家供应商；反之，如果处在销售商的角度，就需要找到另外一位顾客。
2、考虑一下，要让对方尊重你的利益，需要做哪些工作。
3、需要仔细思考一下，在目前的形势下，怎样才能让第三方加入到谈判中来，从而更好地满足自身利益呢？这种“第三方”式的替代方案，可以通过第三方的调解、仲裁或诉讼等形式来实现。
二、筹划、落实自己的最佳替代方案
最佳替代方案通常并不是现成的，要得到适宜的方案，就需要进行仔细筹划。如果最佳替代方案还不是那么充实完善，就需要采取改进措施。
三、决定是否继续进行谈判
一旦形成了自己的最佳替代方案，就应该反思一下：“还有必要继续谈判吗？”要知道，谈判过程本身也是有成本的，需要投入大量的时间和精力。
需要牢记在心的是，人们往往很容易高估自己的最佳替代方案。许多企业领导往往喜欢听取一些自负的律师的建议，避开谈判，径直把纠纷带到法庭，到头来却发现自己已经处在糟糕透顶的财务困境中。任何诉讼、罢工，都会让参与的一方——当然，更常见的是参与的双方——认识到自己的最佳替代方案并非像原先想象的那样完美。如果事先知道最佳替代方案并非完美无缺，就会促使自己加倍努力，争取达成协议。
制定谈判计划
谈判之前的准备，除了客观证据的收集、谈判信息的获悉外，还应该对谈判对手仔细研究，并保证积累的资料一定要具有高度的准确性。除这些以外，谈判前的准备还包括制定好谈判计划，做好实战演习。只有各方面都准备到，才足以应付各种突发情况。而是否制定了细致严密的谈判计划，则是检验自己的准备是否到位的一块试金石。
谈判计划的制定步骤
谈判计划的制定一定要简明而富有弹性，要尽可能地简洁，以便参与谈判的人员很容易就能记住其中的内容，并依据其主要内容和基本原则得心应手地和对方周旋。计划简洁并不是要忽略具体细节，而是指不用事无巨细地列举出所有问题，但是每一个大的框架一定要有。一般来讲，制定谈判计划可以分为以下几个步骤：
1、集中思考
其目的就是迅速归纳谈判中可能出现的问题，同时整理自己的思路。谈判者不仅要思考己方在谈判中所要提出的想法和建议，更重要的是要学会换位思考，考虑对方可能会提出什么问题：并思考相应的解决之道。
2、确定谈判目标
即我们谈判的主导思想：我们要达到什么样的目的、哪些东西应该坚持、哪些东西可以相应地让步。
3、写出详细的谈判计划，并仔细斟酌
最好是谈判小组的所有成员能够坐在一起讨论，不断完善自己的计划。
谈判计划的具体内容
一个周密的谈判计划，至少应包括以下内容：
1、谈判的总体思想、原则和战略。这是统帅谈判全局的核心和灵魂，谈判者应将其作为谈判的大前提首先予以确定，并在谈判的计划编制中反映出来。
2、谈判各阶段的目标、准备和策略。这是谈判计划编制的重点，因为只有具备这些内容的谈判计划才称得上具备了好计划的条件。
3、谈判准备工作的安排。在谈判的准备阶段到谈判正式展开之间有许多工作要做。例如人员调整、临时训练、礼仪接待等，都应一一落实，才能给人训练有素、临阵不乱的印象。
4、提出条件和讨价还价的方法。编制计划中应对己方如何巧妙、合理地与对方提条件、讨价还价等有关问题一一落实，才能在谈判桌上有章可循、胸有成竹。
5、谈判的让步方法、措施与步骤。在编制谈判计划时，应对谈判让步的方法、措施与步骤先有所安排，核算成本，并确定怎样让步和何时让步。重要的是在谈判之前要考虑几种可供选择的竞争策略，万一对方认为你的合作愿望是软弱的表示时，或者对方不合情理、咄咄逼人，这时改变谈判策略，可以取得额外的让步。
6、对各种突变情况的预测与对策。谈判桌上气象万千，谈判计划应对各种突变情况考虑在内，并制定相应的对策，才能使己方不致因情势变化而陷于被动。
7、对谈判结局的分析与评估。谈判结局受制于双方的竞争，一般是对单方意愿的折扣。编制谈判计划时，应预测谈判的结果，分析和评估谈判结局对己方的影响。
8、时间、地点和人员的安排。这些都是谈判前需要确定的具体问题，也是编制的计划中不可或缺的内容。
9、后方工作的安排。主要指诸如资料的整理、打印、计算、翻译等有关工作，也应在编制谈判计划时考虑在内。
制定谈判策略
谈判策略，是指谈判人员在谈判过程中为了达到预期的目标，根据形势的发展变化而制定或采取的行动方针和谈判方式。或者说，谈判策略是在可以预见和可能发生的情况下应采取的相应的行动和手段。
根据对方需求制定策略
几年前，一位房地产商在当时很不被人们看好的一块土地附近购地开发了几幢小别墅。那里之所以不被看好，是因为人们普遍认为城市的发展方向是向北，而不是向南，即不是这些别墅所在的方向。而且，那里离公路太远了，以至于连条像样的柏油路都没有，连他自己公司的职员都抱怨去那里无异于去荒郊野外做一次灰头土脸的旅行。于是，他也渐渐对这块产业的投资失去了信心。一年半后，一个人找到他，用很漫不经心的口吻要求将那块地产转让给他，并说愿意出房地产商当时投资开发这块地产两倍的价格，因为自己喜欢那里远离城市的清静环境。房产商则立刻通过自己的关系四处打探消息，终于知道在那些楼的附近，一个新的大型商、住小区和几条高等级的道路已规划完毕，土地、房屋的升值几乎是明天早晨一觉醒来就会发生的事。他说，当一笔意外的生意看起来似乎不像真的时，那么奇迹可能真的就会出现了。
有时候，你的谈判对手之所以要与你进行谈判，他的目的也许并不只是表面上的那些。但是，现代科学技术还没有发展到使你一望而知别人想些什么的地步，在这个时候，你也许更需要一些思索，或者干脆问自己一下：“他为什么这样做？”
在谈判中，双方最关心的就是利益问题，一切都是围绕着利益展开的，所以，谈判前首先要对谈判对手的需要进行分析，了解他们的根本需求、一般需求。
明确什么是自己想要的、需要的之后，接下来要明确谈判对手想要和需要的内容。
很多时候，如果双方都将文件摆在对方面前，一五一十地说清楚，那么谈判也会变得十分容易。但是，实际情况往往是这样的，一切表面的东西也许都蕴涵一种不为人知的但却暗中起作用的因素。那么，在谈判之前，对这些因素做一个深入的分析是非常重要的。
多探求对方的需要，以此来分析对方对谈判的重视程度，比简单地埋头于成本资料中重要得多，它会有事半功倍的效果。下面这些问题将有助于你了解谈判对手的需要：
1、假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？
2、本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么？你知道他是否还有别的途径获得他想要的东西？
3、假如双方达成协议，对方会从这里得到什么好处？
4、从长远来看，此次谈判是否能达成协议，会对其所经营的业务的现状和近期的发展产生什么影响？
找到对方的需求，并充分利用对方的需求，就能在谈判中避实就虚，顺利达到自己的目的。龙永图在《入世谈判》中也总结出这样一条经验：
“要知道对自己来说，哪些是可谈的，哪些是不可谈的，哪些是可让的，哪些是不可让的。不单要知道自己的次序，还要知道对手的次序。”
了解对方的需求，“换位思考”是很好的方法。任何事都会因个人立场的不同而产生不同的看法。但是，人们通常只看到自己愿意看到的一面。在许多详细的资料中，挑选出与自己以往看法相同的资料，然后以此为中心，无视自己的错误，先入为主地看问题，甚至扭曲事实，排斥与自己意见相左的看法。
然而，从对方的角度出发看问题是极为困难的。可是，唯有具备这种能力，才有可能成为一个成功的谈判者。假如想改变或影响对方的观点，就必须了解对方在多大程度上坚持他自己的见解，同时还需要努力地去发掘对方的心情，只有这样才能掌握对方的意向。
为了做到这一点，仅用在显微镜下观察甲虫哪样的态度，去仔细地观察对方，这样做是不够的，还必须设法了解作为一个甲虫的感觉。你必须暂时停止判断对方，而是设身处地地加以揣摩，或用他的心理“试行”对方的观点。你坚持自己的见解绝对无误，同样，对方也可能深信他的见解是“正确”的。
试着了解对方的看法，并不表示你已经同意他的看法。当然，在充分了解对方的想法后，你也许会修改自己的想法。不过，我们不应将这点视为因了解别人的见解而付出的代价，而应该将它视为因了解对方的见解而获得的利益。这种了解，不但可以缩小彼此意见的差距，而且还将协助你看到新的利益。
制定谈判策略的步骤
制定谈判策略的步骤是指制定谈判策略所应遵循的逻辑顺序，主要包括以下几个方面：
一、了解影响谈判的因素
谈判策略制定的起点是对影响谈判的各因素的了解。这些因素包括谈判中的问题、双方的分歧和态度、趋势、事件或情况等，这些因素共同构成一套谈判组合。首先，谈判人员要将这个“组合”分解成不同的部分，并找出每部分的意义；然后，谈判人员要进行重新安排，在观察分析之后，找出最有利于自己的组合方式。
为了判断在谈判过程中采取进攻或撤退的最佳时机，寻找最合适的手段或方式，达成最有利于自己的协议，谈判人员需要制定恰当的谈判策略。由于谈判是一个动态的发展过程，要求谈判人员能针对谈判中的发展趋势做出适当的反应，随时调整谈判策略。
二、寻找关键问题
在对相关现象进行科学分析和判断之后，要求对问题特别是关键问题做出明确的陈述与界定，弄清楚问题的性质，以及该问题对整个谈判的成功会产生什么障碍等。
三、确定具体目标
根据现象分析，找出关键问题，找出谈判进展中应该调整的事先已确定的目标，视当时的环境变化，调整和修订原来的目标，或是对各种可能的目标进行分析，确定一个新目标。谈判目标的确定关系到整个谈判策略的制定以及将来整个谈判的方向、价值和行动。这个过程实际上是一个根据自身条件和谈判环境的要求寻找各种可能目标进行动态分析判断的过程。
四、形成假设性方法
根据谈判中不同问题的不同特点，逐步形成解决问题的途径和具体方法。这需要谈判人员对不同的问题进行深刻分析，突破常规限制，尽力探索出既能满足自己期望的目标又能解决问题的方法来。
五、深度分析和比较假设方法
在提出了假设性的解决方法后，对少数比较可行的策略进行深入分析。依据“有效”、“可行”的要求，对这些方法进行分析、比较，权衡利弊，从中选择若干个比较满意的方法与途径。这要求谈判人员在决策理论的指导下，以“有效”和“可行”为分析标准，运用一系列定性与定量的分析方法，对假设方法进行深度分析。所谓有效，是指方法的针对性强，既能切实解决问题，又能实现利益目标的要求；所谓可行，是指方法本身简便易行，而且要在对方认可、接受的范围之内。
六、形成具体的谈判策略
在进行深度分析得出结果的基础上，对拟订的谈判策略进行评价，得出最后结论；同时，还需要考虑提出假设性谈判策略的方式、方法。根据谈判的进展情况，特别是在已经准确把握了对方的企图以后，就要考虑在什么时候提出己方的策略，并考虑以什么方式提出。综合考虑这些方法和提出的时间、方式，确定这些假设方法中哪些是最好的、哪些是一般的、哪些是迫不得已的，即形成所谓的“上策”、“中策”和“下策”。
七、拟订行动计划草案
有了具体的谈判策略，紧接着便是考虑谈判策略的实施。要从一般到具体提出每位谈判人员必须做到的事项，把它们在时间、空间上安排好，并进行反馈控制和追踪决策。
以上只是从谈判的一般情况来说明如何制定谈判策略。在具体实施的过程中，上述步骤并非机械地排列，各步骤间也不是截然分开的，这些步骤和程序仅仅是制定谈判策略时所应遵循的逻辑思维。
充分了解对方
只有了解和掌握了谈判对手的情况，才能有针对性地制定出有效的谈判策略。谈判对手的情况直接影响着谈判目标的实现，所以必须对其有一个深入的了解。
对对手进行具体的分析
一、谈判对方的主体资格问题
谈判的主体资格就是能够进行谈判，享有谈判的权利和履行谈判义务的能力。谈判的主体资格包括谈判的关系主体资格与行为主体资格。谈判的关系主体资格是指能够以自己的名义参与谈判并承担谈判后果的能力。谈判的行为主体资格是指有权直接参与谈判，通过自己的行为完成谈判任务并承担谈判后果的能力。
谈判的主体不合格，将直接导致谈判无法进行，或者使已经完成的谈判变为无效，因此，关于这方面的信息还是至关重要的。
二、谈判对方公司的性质和资金状况
谈判对方公司的企业性质，公司的注册资金，公司目前的财务状况，以及公司负债率等等。
三、谈判对方公司的营运情况
了解对方公司目前是否正常运转，公司历史上有无濒临破产的情况等。
四、谈判对方的商业信誉情况
要了解对方的商业信誉情况，主要应调查以下几个方面的情况：产品质量、技术标准、产品的技术服务、商标及牌号、广告宣传等。
五、对方谈判的信息
1、弄清对方的主张和他们要追求的目标。
2、弄清对方的谈判意向和谈判时间限度。
3、仔细研究在对方的询问和主张背后是否有他们特别关心的问题。
4、考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据。
5、考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果以及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。
六、对方谈判成员有关资料
谈判对手人员的构成情况，包括主要决策者和谈判者的职务、权限、分工、年龄、性别、家庭情况、社会和家庭关系、经历、专业、个性、专长、兴趣与爱好、谈判时习惯采用的策略、弱点等。特别是要搞清对方成员中的实力派人物的情况，以便我方选择等职等量的合格人员加入谈判，并运用相应的谈判技巧，促使顺利进行。
七、人际关系
国际商业谈判中的人际关系，是指谈判手之间、谈判手所属企业、公司、部门的领导、行政管理人员之间的关系。这种关系可能是自然人的，也可能是法人之间的；可以是近期的，也可以是历史的关系。有人认为，“人际关系”在复杂的国际商业谈判中是“润滑剂”、“催化剂”，这种说法有一定的道理。
八、谈判对手实力状态
实力状态信息是谈判背景的重要组成部分。谈判往往就是双方实力的一种较量，不言自明，实力强的一方在谈判桌上就会处于优势地位。
对谈判双方实力的认定就是指对谈判双方的实力进行评价和确认。这是制定谈判方案的重要一步。
影响谈判实力的因素很多，有主观的，也有客观的。归纳起来，影响谈判实力的主客观因素主要有以下几方面：
1、该项交易对双方的重要性程度
虽然谈判成功会使双方都受益，但这并不意味着该项交易本身对双方的重要性都是一样的。该项交易对某一方越是重要，该方在谈判中的实力就越弱。
2、行业竞争状况
在商业谈判中经常存在多个买主或多个卖主的情况，他们之间存在着竞争。很显然，多个卖主的形势有利于增强买方的实力。相反，多个买方的形势会有利于卖方实力的增强。
3、对有关该项交易信息的了解程度、熟悉程度及准备情况
对方对交易信息了解的越深、越熟悉，准备的越充分，对方掌握的谈判筹码越多。
4、企业信誉和实力状况
企业的商业信誉越高，社会影响越大，企业的实力越高，反过来，企业实力的提高又促进了企业信誉的提高。特别是企业的信誉和实力中，支持和影响谈判的因素越强，谈判的实力也就越强，特别是公司的财力状况及其谈判人员是否有丰富的谈判经验。
5、对谈判时间限制的反应
谈判的某一方如果希望早日结束谈判，达成协议，那么谈判时间的限制就会削弱它的谈判实力，迫使其接受对其不利的谈判结果。
6、谈判的艺术和技巧
谈判的艺术和技巧是影响谈判实力的一个很重要的因素，有时甚至超过企业实力的影响力。谈判人员如果能充分调动有利于本方的因素而避免不利的因素，再加上谈判人员高超的谈判艺术和技巧，那么该方的谈判实力就会大大增强。但是需要记住的是，谈判技巧不能替代谈判实力。谈判技巧只能带来一时的优势。
了解谈判对手的方法
要想在谈判中取胜，就必须对谈判对手做尽可能详细的分析，而这种分析很显然是建立在大量的调查研究基础上的。一般来说，调查的方法主要有以下两种：
一、案头调查法
这种方法又被称为检索调研法。他是指谈判人员对现有资料的收集与分析的方法。一般主要收集以下资料：对方公司的发展历史、该公司的资信能力、产品性能与特点、市场占有率、技术水平与工艺水平、价格水平比较，以及谈判对手的资历、地位、谈判风格、对我方的态度、与我方交往的历史。搜集资料要尽可能详细。因为，许多事情看起来好像跟谈判无关，或者跟做买卖达成交易无关，但如果不通晓一些点点滴滴的情况，那么，恰恰可能在这些“小事”或“点滴情况”上出差错，甚至会影响买卖成交。
比如，在涉外谈判中，如果你要与信奉伊斯兰教的阿拉伯人谈生意，二郎腿一跷，生意就可能告吹，因为跷腿即脚底朝天就犯了“禁”。又如，与意大利商人接触，不能把手帕送给对方，也不能把有菊花图案的商品送给他们；在巴西，紫色表示悲伤，黄色表示绝望；在墨西哥，黄色表示死亡，红色表示符咒；在秘鲁，紫色只能用于宗教意识，故不能送这些颜色的花。
以上都是一些风俗习惯，看起来似乎很小，但如果不加以注意，就会成为谈判成败的决定因素。
二、直接调查法
这种方法是指由谈判人员通过直接接触来搜集、整理情况资料的方法。它有很多具体形式，例如，谈判人员可以向自己企业内部哪些曾和对方有过交往的人进行了解，也可以通过电话和电传方式直接同谈判对手先行联系。对于重要的谈判，则可先安排非正式的初步洽谈。
寻找对方关键人物
成功的谈判从确定谈判对手，找到对方关键人物入手。谈判中的每一个对谈判的成败都有影响，其中影响最大的就是谈判中的关键人物。要想把握谈判的主动权，掌握成功的谈判，这要求我们找到对方的关键人物。从关键人物出发把握谈判的成败。
福克兰是美国鲍尔温交通公司的总裁，在他年轻的时候，由于他成功地处理了公司的一项搬迁业务而青云直上。当时，他是该公司的机车工厂的一名普通职员，在他的建议下，公司收购了一块地皮，准备用来建造一座办公大楼，而这块地皮上原来居住的100多户居民，都得因此而举家搬迁。居民中有一位爱尔兰老妇人，却首先跳出来与机车工厂作对。在她的带领下，许多人都拒绝搬走，而且这些人抱着一团，决心与机车工厂周旋到底。
如果通过法律手段来解决这个问题，不仅费时费钱，而且采取这种强硬的手段驱逐他们，还会给公司增加许多仇人，即使大楼建成，人们也不得安宁。这时，福克兰主动请缨，要求处理这件棘手的事务。
福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。
果然，老妇人开口说话了：“年轻人，你有什么烦恼？”
福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说：“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说合力将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”
福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算代价的一半数目。
福兰克正是抓住顽固爱尔兰老妇人的好大喜功的性格，以巧妙的赞扬获得她心理上的认同感，由此激发她内心深处的一种主人翁意识，从而主动地配合了企业的搬迁工作。
确定谈判对手是找到关键人物的第一步
在谈判中，确定了自己的主要需求和谈判目标，明确了谈判方向之后，就要结合市场信息调查选择谈判对象。
了解谈判对手，做到知己知彼，首先需要我们确定谈判的对象。买主总要与卖主打交道，推销员总把顾客视做他们的生命。你能把握住对方的钱包吗？能与不能，关键在于你是否了解顾客真正的需要，了解他的性格、他的背景、他的动机……换句话说，就是你是否了解他。如果你是一家经营花卉的企业，你不了解情况，偏偏向你的法国客户推销菊花，并且还送了一束经过精心挑选的上等菊花作为见面礼，我想，他如果没有当众把花束踩在脚下，然后大骂你一阵，就是给你留了很大面子了。因为在法国，菊花被认为是送丧的最佳礼品。
所以，谈判前一定要了解对方，了解得越充分，就越能掌握谈判的主动权。
找到对方关键人物的方法
有这样的一个场景，双方经过针锋相对的舌战，在双方都已筋疲力尽的时候，终于得以鸣金收兵，交易达成了。一方说了：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就能定了。”此时，一方的热情恐怕马上就要冷却下去，作为另一方的你又得进行令人不安的等待，而等待的结局显然都不会令人满意。当对方很抱歉地对你说他的上级不批准这个协议的时候，你前面所做过的所有努力就统统付之东流了。
如果你在谈判之前并不是十分清楚坐在你对面的谈判对手是否有最后拍板的决定权的话，那么，你就很有可能冒这样一种风险，在你起身与对方就协议的初步达成而握手言欢的时候，你的笑容突然凝固在脸上，接下来，你被不可预知其结果的等待折磨得身心疲惫，后来，你发现自己竟然接受了一个最初你想都没想过的条件。
因此，在你准备谈判之前，需要先设法弄清谁是谈判团体中的关键人物。很有效的一种方法就是设法知道，对方组织内部决定做出的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等。了解谈判对方组织中拍板的决定是怎样做出来的、谁具有决定权、谁审查他们、资金由何而来、最后的决定由谁来做出，等等。
要判断对方谈判人员是否拥有决定权，还可以从以下方面进行了解：
1、了解对方公司的组织结构和运行规范方面的情况以及决策方式。
2、可以直接询问对方谈判人员的权限范围。不要担心直接向对方询问他的权限范围时你会失去什么，或给你的谈判带来不利。相反，从直接询问中，你能得到的东西太多了。
3、询问之后，对方闪烁其辞时，要穷追不舍。
4、可以直接向对方的上司询问你的谈判对手的权限范围，但对其回答仅作为参考。
5、直接向对方亮出你方对谈判者的权限要求，间接提出应派级别对等者参加谈判。
如果你所面临的谈判对手没有谈判的决定权或决定权比较小，你的开局则要快，但要注意保持气氛的缓和。这就要求你在谈判的过程中，必须使得磋商尽快接触实质性的问题，而不能在原地兜圈子，其目的就是让你的对手暴露出他没有决定权的“真实面目”，并催促其及早向他的上级汇报请示。但在这个过程中，注意保持气氛的平和友善，对事不对人，不要把攻击的焦点放在对手的身上，这不是一个智者的所为。因为真正阻碍谈判进展的不是你的对手，而是对手身后所隐藏的上司，所以你不妨采取攻心的策略，使对手感到你的友善，从而鼓励他与其上司协调谈判条件。
在谈判桌上的用语也要因人而异。当对手是一个有着决定权的人时，你可运用非常尊重且有礼貌的口吻对他发表你的高见，使其自尊心得到满足，情绪通畅地配合谈判。假如你的对手因为地位不平等，产生傲慢的情绪，那么你的谈判用语则可适当地商业化，同时配合使用军事用语。俗话说“打蛇打七寸”，就是指要抓住敌人的要害进行攻击。面对这样的谈判对手，你可以抓住他的短处和不足之处，挫其锐气，使他最终放下架子，进行平等的谈判。
对于没有谈判决定权的对手，你要以平易近人的口吻和态度与他进行商谈，使你的对手感到自尊心的满足，从而以友好诚恳的态度来配合谈判。
洞察对方心理
洞察对方的心理能帮助你随时调整谈判方向，选择更好的谈判策略，为自己争取更大化的利益。洞察对方心理要注意谈判对手的心理变化，把握谈判对手的个性特征。
学会洞察对方
观察对方为谈判的首要步骤。参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面，而这第一回合的正式接触，则是一次观察对方的良机，因此，必须留意对方的表情、动作，找出他的特殊习性，以迅速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。
从与谈判对手有所接触的人身上取得资料，对于“熟识敌情”非常重要。如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其具有参考价值，但这也可能是一个陷阱。所以，你必须考虑到下面两种情况：
1、资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见？而他本身是否是个喜欢夸大其辞的人？如果是，就不要轻易相信你所取得的资料了。
2、资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了，故意暴露一些假情报给你，引诱你误入歧途？这也并非不可能。
在谈判前，对于谈判对手的访谈录、演讲稿及其他相关资料，必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息比较直接，更应该多加重视。
把握谈判人员的心理表现
任何一场谈判，任何一个谈判人员，只要身处谈判之中，他的心理活动都会非常丰富，心理上的变化也会非常之快，且在不同的谈判阶段会呈现出不同的心理特征。那么，谈判人员的心理究竟会以何种方式表现出来呢？
一、投射
心理学认为，当一个人试图将自己的动机转移到别人的身上，也就是把自己的动机归因于其他人时，这就是一种投射行为。不同个性的人，在投射上会有不同的表现，且对个人的影响也不同。最严重的情况是，投射者给外部世界涂上主观的色彩，且又加以歪曲。比如，为了赚钱而参与商务谈判，由此，就把赚钱的动机移植给对方，强加于任何一个参加谈判的人，这种情况是不利于谈判的。如果遇到一个谈判对手不是把赚钱看得高于一切，而是把自己的商业信誉和尊严看得比赚钱更重要。此时仍以人人都想赚钱的心理设计谈判策略显然是不合时宜的。最高明的谈判者通常不会以投射的心理去安排自己的谈判活动。但是，如果遇到有强烈投射心理的谈判对手，我们该怎么办？第一个原则是包容及求同存异。
二、掩饰
如果某个人试图通过“看起来合理”的途径来使不可能接受的情境合理化，那么这个人就是在掩饰自己的真实意图。举个例子，某个人在谈判失败后说“我们根本不想同他谈判生意”或“那个人真是什么都不懂”，这种情况下，通常是一种情绪的宣泄，是失败后常见的反应。它的本质在于，这个人试图用对自己最有利的方式去解释一件事情，是为了自我安慰，掩饰一无所获的失败感。
当一个人在谈判中试图用文字游戏来掩饰自己的意图时，通常情况下，他并不是处在最有利的位置上。但是，即使对己方有利，也不能过度挤压，否则容易造成谈判破裂。
在谈判时，如果发现对手出现以上这种情况，谈判人员就应该深入审视自身的谈判行为，究竟对谈判对手造成了多大的心理负荷——请记住，最好的谈判结果应该是双方心理上都能够接受的。如果对方并不能在心理上接受你的谈判方式或者谈判结果，那么这种交往也将是短暂的，通常会为下一次合作埋下隐患。
三、移置
当你面临谈判中的不利局面时，你是否会将责任推到其他事物上？如果有，那么这就是一种移置行为。同样的情况，当你试图通过对外在事物的发泄转移自己的心理压抑时，也是一种移置。比如，当一个人在工作中遭到领导的批评，又受到同事的讥讽，或小道传言的挖苦，于是他带着一肚子的不顺心回了家。这时，他为了发泄自己的情绪，常常会因为一点小事，诸如孩子不敬、妻子的言语差错，就同孩子、妻子大吵大闹。
当对方无法明说自己的心理感受时，对方通常会采取移置处理的方法，而对方的心理越是激烈，其反应就越大。这种情况下要控制对方的情绪，就必须分析事物内在的机理，而不是关注表象。
在谈判中，移置会表现为无端地对谈判中某些无关紧要的东西大声抱怨或提出完全站不住脚的理由来逃避现实。比如，一个人与另一个人商谈一项并购交易，临到最后，他突然间提出停止交易，原因只不过是未经同意，对方搬走了一台电脑，而这台电脑本来就不在并购之列。真实的情况是，这个人经过一夜的思考，对这一并购的前景没有把握。谈判人员如果遇到这样的谈判对手，一定要仔细分析对方何以如此的原因，然后采取针对性的策略加以处理。
四、压抑
大多数谈判场合，谈判人员都会产生压抑的感觉，特别是当谈判陷入僵局、谈判人员没有获得满意的谈判结果以及谈判过程中频出变故等情况下，压抑就更为明显。压抑容易让人消极，它本身是因为谈判活动不顺利而产生的，反过来，它也会阻碍谈判朝积极的方向发展。原因就在于，在极度压抑的情况下，人往往会丧失持续谈判的热情及解决问题的突破性思维。所以，谈判人员在参与谈判时一方面要注意不要让自己受压抑的情绪的影响，另一方面也要注意对方是否处在压抑的状态下，针对对方的情绪要及时地改变自己的谈判策略，调动对方的积极性，使其与自己充满热情地解决双方面临的问题，消除双方的分歧。
五、自我意象
每个人都有对自身的综合看法，这种综合看法通常是从个人经验、期望和他人对自己的评价中得出的，这种综合看法就是自我意象，是自我认识的重要内容。自我意象对谈判有着重要的影响，如果谈判过程中的某些因素与对方的自我意象相违背，则通常会遭到严重的抗议，而顺着对方的自我意象进行谈判则往往能够取得最佳的谈判成果。更进一步，通过了解对方的自我意象，我们可以判定对方对某一件事情可能做出的反应，把握对方的心理活动，从而为自己的谈判策略的选择提供依据。
分析对手优劣，把握谈判主动权
分析对手的优劣，能帮助我们更好地了解对手，把握谈判。通过分析对手优劣做出的策略选择，是谈判成功的重要因素。