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舍本逐末
一些管理者每天都在充当救火队员的角色，哪着火了就去哪，他们每天都在忙忙碌碌地解决各种各样的问题，却从来没有考虑过问题的根源是什么。
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
想不到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。
那些老实的主管们徒有敬业的精神，没有善于思考的大脑，也缺乏仔细观察问题的细心和明察秋毫的眼力。一个不会抓问题根源的主管带着一帮“瞎子”似的兵，连完成任务都难，更不要讲高效率和大业绩了。
那些老实的主管们徒有敬业的精神，没有善于思考的大脑，也缺乏仔细观察问题的细心和明察秋毫的眼力。
自己忙碌，员工清闲
老实的主管喜欢挑大梁，无论大事小情都要亲自过问。他们事必躬亲、兢兢业业，每天都早来晚走，而他的员工却在悠闲地享受大好时光。他们在时大家忙忙碌碌，不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。
老实的主管是整个部门里最不可或缺的一个人，他们甚至还企图通过这种不可或缺来保全自己。殊不知，他的所作所为将成为他进步提升的最大障碍，也大大影响了部门的工作效率。
对于一个主管来说，拒绝给员工委派任务是约束自己的最可靠的方法。做辛勤的表率可以，但如果只顾一个人闷头干活，多大的任务都往自己一个人身上扛，不知道分配任务给员工，那他的最终下场就是：一个人累死在“战场”上，下属还会指着他叫他傻子。
老实的主管不明白自己的职责就是管理员工，借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要他们去做。一个称职的主管是善于分派工作的，他们会把每一项工作托付给每一个合适的人去做。
聪明的主管都会将一些简单的工作交由员工处理，自己在思考新的方案、改善现状方面下功夫。主管的主要工作是做计划和决策，如果一个主管整天忙于琐碎的事务而无法把握大局的话，那这个部门肯定什么事情也做不好。
一个部门好比是一台电子计算机，主管是这台计算机的中央处理器，员工好像是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效率地正常运转，只靠主管这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。
对于一个主管来说，拒绝给员工委派任务是约束自己的最可靠的方法。
做事不讲轻重缓急
一个人要在客厅时里钉一幅画，请邻居来帮忙。画已经在墙上扶好，正准备砸钉子，邻居说：“这样不好，最好钉两个木块，把画挂上面。”他遵从邻居的意见，让邻居帮着去找木块。
木块很快找来了，正要钉，邻居说：“等一等，木块有点大，最好能锯掉点。”于是便四处去找锯子。找来据子，还没有据两下，“不行，这锯子太钝了，”邻居说，“得磨一磨。”
邻居家有一把挫刀，锉刀拿来了，又发现锉刀没有把柄。为了给锉刀安把柄，邻居又去校园边上一个灌木丛里寻找小树。要砍下小树，邻居又发现他那把生满锈的斧头不能用，所以又找来磨刀石，可为固定住磨刀石，必须得制作几根固定磨刀石的木条。为此这位邻居又到校外去找一位木匠，说木匠家有现成的。然而，这一走，就再也没见他回来。当然了，那幅画，还是这个人自己一边一个钉子把它钉在了墙上。下午再见邻居的时候，是在街上，他正在帮木匠从五金商店里往外架一台笨重的电据。
工作和生活中有好多这样的人，他们看似忙忙碌碌，一副辛苦的样子，其实，他们不知道自己在忙什么。
老实的主管就是用这位邻居的做事方式去工作的。他们总是给自己和员工太多的事做，却没有竭尽全力把最重要的那件事做好。
管理学上有个ABC分析法，是指企业必须对存在的问题先进行描述，然后进行排队，找出最重要的前三项问题，并对症下药，往往起到事半功倍之成效。著名的二八法则也告示我们，往往是那20%的问题会带来80%的影响。
那些老实的主管往往并不是看不到问题，只是在解决问题时不分轻重缓急，胡子眉毛一把抓，以致于疲于应战，但收效甚微。
他们总是给自己和员工太多的事做，却没有竭尽全力把最重要的那件事做好。
让下属盲目前进
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向二十公里外的一个村庄步行。
第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了四、五公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩三、四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
老实的主管像第一组人的领导者，他从来都不告诉下属前进的方向。他们认为只要自己知道目标的方向，让员工跟在后面走就行了。他们没有考虑到，员工不是机器，也不只是在做机械动作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他们也许要目标的牵引。
有心的主管就像第三组人的领导者，他们知道用目标激励员工前进。
他们认为，只要自己知道目标的方向，让员工跟在后面走就行了。
认为速度就是一切
管理界有一个熟为人知的故事：
小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。
于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”
海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”
“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。”
海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的样子，你要到哪里去？”
海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得有点慢。”
“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说，“你看，这是一个喷气式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。”
海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会出现在眼前了。
然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间”。大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
“那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……
在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化为提速的问题。然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处“漫游状态”时，快或慢是没有区别的。
老实的主管只领会了速度的关键作用，却没有进一步考虑追求速度所要付出的代价。他们一味地催促手下快马加鞭，却对工作的质量不闻不问。
老实的主管只领会了速度的关键作用，却没有进一步考虑追求速度所要付出的代价。
选错了方向却不知调整
主管的职责之一就是为自己领导的整个团队选择方向。那些固执己见的主管总是认为自己的选择和决策绝对正确。在员工执行他的决策失败后也不知调整方向。
从前，有一个叫张三的人，他养了一只青蛙。张三在一家外资企业里上班，虽然生活无忧，但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。一天，张三灵机一动，对青蛙说：“我们就要发财了，我将教会你飞！”
“等一等，我不会飞呀！我是一只青蛙，而不是一只麻雀！”
张三非常失望：“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报一个培训班。”
于是青蛙就上了三天培训班，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。
第一天飞行训练，张三异常兴奋，但是青蛙却很害怕。张三解释说，他们住的公寓一共有10层，青蛙从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到第10层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。这样不断地积累经验，等到到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。
可怜的青蛙知道这纯粹是天方夜谭，请求张三考虑一下自己的性命，但是张三根本听不进：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，张三毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙扔了出去。
第二天，准备第二次飞行训练的时候，青蛙再次恳求张三不要把自己扔出去。张三拿出一本袖珍的《高绩效管理》，然后向青蛙解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，青蛙又被扔了出去。
第三天，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是张三对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”于是青蛙知道，今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。
不能说青蛙没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗蓬，试图把自己变成“超人”，但这一切都是徒劳。到了第七天，青蛙只好听天由命，它不再乞求张三的仁慈。它只是直直地看着张三说，“你知道你在杀死我，对不对？”
张三则指出，到目前为止，青蛙的表现没有任何可仿效性，因此完全没有达到自己为其制定的目标。对此，青蛙平静地说道，“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一个石头角跳落下去。
青蛙被摔得像一片叶子一样瘪。
张三对青蛙极其失望。飞行计划完全失败了，青蛙没有学会如何飞，它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来一样，而且它丝毫也没有听取张三的建议：“聪明地飞，而不是猛烈地下降。”
现在，张三惟一能做的事就是分析整个过程，找出什么地方错了。经过仔细的思考，张三笑了：“下次，我找一只聪明的青蛙不就行了嘛！”
一个团队成功与否不在于他的主管有多么宏伟的蓝图，而在于这个主管是否选择了正确的方向。作为一个主管，最重要的就是选对方向。方向错了，他的计划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。
不用心的主管就像这位滑稽的张三，他们制定了错误的计划，让员工一直在朝着错误的方向前进，事败之后不反思自己荒唐的战略选择，反而责怪员工不够聪明。
那些固执己见的主管总是认为自己的选择和决策绝对正确。在员工执行他的决策失败后也不知调整方向。
不能让下属各尽其力
老实的主管忠实地相信“1+1=2”，他们想当然地认为随便把十个员工放在一起，他们就会发挥十个人的价值。
法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。
实验前，人们普遍认为，几个人拉同一根绳的合力等于每个人各拉一根绳的拉力之和。其结果却让人大吃一惊。
二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75%；八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。
“拉绳试验”中出现“1+1<2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。
人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。
号令不明
管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的主管而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。老实的领导者则自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类领导者，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益。
作为主管，一个很重要的任务就是发布命令，头脑不清的主管在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视。
某位部门负责人由于得不到下属的支持而深深地被困扰着，他向上司诉苦。上司提醒他明确地指出命令的内容和目的。经上司指点，他突然醒悟，原本在这之前，他从未向下属说明命令的目的。
有一个这样的笑话。某位上司对新来的女员工说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“董事长书”。从这个笑话中可以知道，上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。
只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，才能提高工作的效率。
主管发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司：“也许，即是应该去，抑或不去？”这样问，无疑是批评上司的指令不明确，但是不问清楚，又怕被上司指为擅自作主张。上述情况，往往会发生在许多低下层员工的身上。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，上司本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被上司指责。
例如某上司对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地公干一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待上司上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国，该上司责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。
秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去外地时，未能做出即时反映，要张先生直接与上司联络。
其实，该上司除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰，以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又焉能快捷呢？
作为上司，命令下属去做xx事一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，下属才办好事，且对你毫无不满。
老实的领导者则自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。
不善于整合团队
老实的主管往往只把目光盯在员工个体身上，当部门没有效率时就习惯性地从每个员工的身上找原因。他们不知道，整个团队的不团结才是问题的根本。
在老实的主管眼里，团队就是简单的多人组合，只要把每个员工都放在不同的位置上让其各司其职就可以了。
有一天，三个和尚在一间庙里相遇。
“这庙为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。
“必定是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必定是和尚不勤，所以庙堂不修。”乙和尚说。
“必定是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不下，最后决定都留下各尽所能，看看谁最成功。于是三和尚虔心礼佛，访客不绝，破庙又恢复了旧观。
“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都因我重修庙堂，所以庙宇堂皇。”乙和尚说。
“都因我讲经化缘，所以香客众多。”丙和尚说。
从此，三人日夜争执不休，庙里的盛况又逐渐消失了。
团队中拥有不同才能的人，本是团队之基本要求，但若团队因分工而无法合作，或不知个人的职责即完成企业的共同目标，让企业可以永续经营而争功诿过，那企业终将面临难以发展的困境。
一个团队就如同一部机器，每个人都是一个零件，每个人都有自己的分工，对于整部机器而言，每个零件都很重要，都缺一不可。管理者的任务就是把这些零件合理匹配好，并且永远准时。老实的主管缺乏的恰恰就是这种整合团队的意识。
没有让智者尽其谋，勇者尽其力
在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得。
其中一位说：“我有三个不成才的员工，准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混。”
另一位老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统管理；喜欢摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。
三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁不为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
水不激不跃，人不激不奋。如何使人本资源发挥最大效能，管理者起着至关重要的作用，扮演着乐队指挥的角色。出色的主管会用人所长，容人所短，让智者尽其谋，勇者尽其力。
头脑简单的主管总是习惯用传统的方式看问题，他们一看到员工身上的些缺点判他们“死刑”。只有头脑灵活的主管才知道用人之道在于用所长，他们总是用自己的慧眼去发现员工身上的优点，并在其优点上做文章。
头脑简单的主管总是习惯用传统的方式看问题，他们一看到员工身上的些缺点判他们“死刑”。
只顾决策，不考虑执行
老实的主管常犯“浪漫决策”的错误。在作决策时，他们只是想到怎样决策才漂亮，什么样的决策才能赢得阵阵喝彩。在这种不务实的决策观念下，他们的决策往往看起来非常精彩，执行起来却困难重重。这种行为就像一个球员只考虑怎么动作姿势才足够优美，却没有考虑这个动作能否把球投进球筐。
一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。
众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药。最后，还是一个老奸巨滑的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲将起来。
这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等等办法一个又一个地提出来，但无论什么高招，好象都无法将这一决策执行下去，至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休，也经常举行会议。
再好的决策，如果不能够去执行，那对于决策来将都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明，而在于能否实行。管理者不仅是个决策者，还是一个不折不扣的执行者。
再好的决策，如果不能够去执行，那对于决策来将都是没有意义的。