下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
成事在人：人才兴，事业盛成事在人
在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个单位，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的领导斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。
智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是单位，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代公司竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、“以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本，在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业管理者必须考虑的问题。
实际上，智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或领导的个人智力资本，一些点子单位、策划单位、信息咨询单位的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、“硕士以上学历”是多家公司争相抢夺的目标。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进单位腾飞的发展道路。
不但如此，为了能使更高级的人才直接参与公司的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博士后工作站，对单位的发展起到了开路先锋作用。
此外，我们还可以通过一些单位的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。
东方电子认为：人才是公司最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资本管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。
第一个阶段（1984年），他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。
第二个阶段（1992年），为吸引更多的专家级人才为东方电子服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博士后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。
第三个阶段（1994年），东方电子借国家深化改革的机会，成功改造公司产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响公司发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。
东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面公司集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。
东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。
一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。
二是建立金字塔人才结构。以1（博士或博士后）∶8（硕士）∶16（本科生）的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。
三是建立专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和单位决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。
通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。
人才观：让“良禽”择木而栖
今天的社会，随着经济的飞速增长，竞争的日趋激烈。“求贤若渴”的人才观对于一个企业的管理者更是重要。IBM董事长兼总裁沃森谈到人力资源的重要性时，这样说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我可以重建IBM。”所以企业领导的重点是引进而后开发人力资源。
企业领导从以下几个方面入手，将不难获得实用人才。
1.人才观念要正确
由于历史与社会的原因，不少领导普者认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。其实一个企业的发展，尤其是企业的健康发展也需要其他人才的支撑，比如说管理人才、营销人才、公关人才等等。所以管理者不能把目光仅仅锁定在技术人才上。
2.合理招聘人才
不少企业招聘人才存在互相攀比的现象，你招聘一个硕士生，我就招聘来一个博士生，好像不这样，就不足以显示企业实力。其实这是一个误区，就社会而言，将造成大量的人才浪费，对企业而言也会增加其不必要的负担。企业招聘人才应根据自身需要招聘实用人才。
3.创造吸引人才的各种条件
企业领导应根据自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，从而吸引人才。另外还可以利用福利、职位等。我们知道人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。
4.运用企业文化
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
像刘备、唐太宗一样求贤若渴
对于一个优秀的管理者来说，他的成功与他引进人才的思想有着潜移默化的关系。从古到今，一般成功的管理者都非常注重“纳贤”，以一种“嗜才如命”的观点对待有能力的人。例如，汉高祖刘邦与楚霸王项羽在战火纷飞的年代争夺天下时，刘邦便以注重人才、运用人才的观念把功高盖世的楚霸王项羽打败。刘邦手下能将贤臣众多，他总是以“求贤若渴”的人才观笼络人才，所以注定刘邦日后成为开国之君。像这样的例子古代很多。
刘备在东汉末年的群雄割据中，开始的时候只不过是一个势力很小，十分微不足道的军阀。左右文武人才寥落，根本没有能力和曹操、孙权抗衡，但是最后刘备居然形成了鼎足三分的局面，实在是创造了奇迹。
刘备成功因素中最重要的一点就是刘备的用人之道——求贤若渴，这是任何人都无法否认的。在刘备的用人之道中，最为突出的例子就是三顾茅庐。
刘备驻军新野时，自知蹉跎半生的缘由是身边虽有关羽、张飞等猛将，却没有能出谋划策运筹帷幄的谋士，于是礼贤下士，希望寻求良辅。最后在司马徽和徐庶的举荐下，刘备和关羽、张飞便来到襄阳隆中，拜访诸葛亮。第一次来到茅庐时，诸葛亮已经外出，三人在返回的途中遇见了诸葛亮的好友崔州平；几天后，刘、关、张又顶风冒雪，二顾茅庐。在途中遇到诸葛亮的好友石广元、孟公威。到达茅庐后只看见诸葛亮的弟弟诸葛均，原来诸葛亮又出游了。于是刘备留下一封信，向诸葛亮表达求贤的意思。在返回的途中，遇见了诸葛亮的岳父黄承彦。又过了一段时间，刘备与关羽、张飞三顾茅庐，这个时候诸葛亮正好在家，但是在午休。于是刘备吩咐关、张在门外等候，自己徐步而入，拱手立于阶下，直等到诸葛亮醒来以后，才得以相见。刘备向诸葛亮询问统一天下大计。诸葛亮见刘备襟怀坦荡，胸有壮志，于是便将早已酝酿成熟的重振汉室、统一海内的谋略，毫无保留地告诉了这位理想人主。
为了一个人才，刘备三顾茅庐，充分反映了他求贤若渴的思想，但就是这个人才奠定了蜀国的基业，奠定了三分天下的局面，而且他对刘备始终是忠心耿耿。
唐太宗作为一代明君，一生对人才有着特殊的偏爱和执著的追求。在起事之前，他就曾礼贤下士，散财结客，并且亲临牢房去求访有识之士刘文静；他亲身经历了隋朝末年的风云变幻，吸取了隋朝灭亡的历史教训，提出了“为政之要，唯在得人”的人才观，认为得贤是“天下大端”。他形象地说道：“车子如果没有轮子，就无法行走；舟船如果没有船桨，就无法航行。国家如果缺乏人才，就无法治理。”
在这一思想指导下，唐太宗求贤若渴，多方求才。所下的求贤诏就达五次之多。为了广泛求贤，他还责成臣下选贤；要求中央官员，特别是宰相，要把发现和推荐人才作为自己最重要的职责之一。
在防边御敌上，唐太宗认为得一良将胜过修筑万里长城。特别是他给太子李治的《帝范》一书中，广征博引，从治理国家、皇帝为政等不同角度，论述了选贤任能的重要性，并着重指出：“商汤不以伊尹是个厨子为羞，周文王不以姜太公杀猪、钓鱼为耻，终于成就了大业。”鲜明而又富有远见地阐述了他的用人思想。
公元628年，唐太宗对房玄龄、杜如晦说：“你们身居相位，应当替我分忧，广开耳目，求访贤才。我听说你们每天断案数百，光是读公文都来不及，怎能帮我求贤呢？”他要求房玄龄、杜如晦二人把琐碎事务都交给左右丞，从一般行政事务中解脱出来，帮助自己求访贤哲。唐太宗多次对大臣们说：“你们公务繁忙是肯定的，但是不能只忙公务而忘记举荐贤才。”
贞观二年，唐太宗对右仆射封德彝说：“要想使国家从根本上达到安定，唯有得到贤才。最近我命你举荐贤才，却没见你推荐一个。治理天下，政务繁重，你应当分担我的忧虑和辛劳，你不推荐人才，我将托付给谁呢？”
封德彝回答说：“臣虽然愚昧，但是怎敢不尽心尽力办这件皇上交给的事呢。只是至今所见，天下的贤才都已经被举荐完了。”
对于这种推卸责任的托词，太宗十分生气，驳斥他说：“前代圣明君王，使用人才就像使用器物一样，不惜才于异代，皆取才于当时。难道我们能等着去梦见傅说、吕尚这样的贤才，然后再去治理国家不成？况且，哪一个朝代没有贤才，恐怕只是我们遗漏而不知道罢了。”唐太宗的批评十分中肯，使封德彝无地自容，认识到了自己的错误。
唐太宗时常责令宰辅大臣“广开耳目，求访贤哲”，不要只知道埋头于政事。这足以看出唐太宗当时对举贤荐能的决心是何等的坚定。
唐太宗有一个重要的用人思想，就是取当世之才治理天下。在现实生活中，有的管理者总是埋怨身边没有人才，认为不是自己没本事，而是身边的人没本事，只把人才与历史的名哲圣贤相比，而不善于从身边、从现实生活中去发现，因此犯了与封德彝同样的错误。
定下吸纳人才的百年大计
认识到了人才的重要性，就要设法招聘到高素质的人才。为此，首先必须从制定人才计划开始。
人才计划是指根据公司的发展规划，通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。
计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型公司，往往是5~10年的规划；中期计划适合于大型、中型公司，一般的期限是2~5年；年度计划适合于所有的公司，它每年进行一次，常常是公司的年度发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
人才计划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人才计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人才计划是公司人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
需注意的是，人才计划与单位发展计划密切相关，它是达成单位发展目标的一个重要部分。公司的人才计划不能与公司的发展计划相背离。
在制定人才计划时，要注意以下三点原则：
一要充分考虑内部、外部环境的变化。人才计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应公司发展的需要，真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者单位发展战略的变化，还有公司员工流动的变化，等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化，等等。为了能更好地适应这些变化，在人才计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。
二要确保公司的人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
三要使公司和员工都得到长期的利益。人才计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损单位发展目标的达成。优秀的人才计划，一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。
由于各公司的具体情况不同，所以编写人才计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才计划的典型步骤。
步骤一：制定职务编制计划。根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。
步骤二：制定人员配置计划。根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
步骤三：预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
步骤四：确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
步骤五：制定培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
步骤六：制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。
步骤七：编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。
步骤八：关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
人才计划编写完毕后，应先积极地与各部门领导进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。
建立雄厚的人才资源库
作为一个管理者，还应该以战略的眼光看待纳才问题，要根据自己的事业作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业发展只能昙花一现。就如一支足球队一样，如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。中国国家足协20世纪90年代选进了一批“健力宝”少年远赴巴西学习足球，正体现了管理者的厚积备用的思想。
成功的管理者，在招贤纳士的同时，便根据自己的需要，根据时代潮流发展的趋势寻求后备人才，对青少年进行职业培训，只等上一班人离开，便可以立即填补人员退离后留下的空白，这样不会出现“青黄不接”的“休整期”，对事业的持续、快速发展大有裨益。
1.人到用时不恨少
一些管理者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了？”在感叹的时候，他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因呢？作为管理者，平时不注重多招纳人才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是管理者的失败之处。成功的管理者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫喊人才难觅的，而且处处占据着主动和先机。
《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹”时指出，通用汽车公司的总裁杰克·史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家。而如果管理者对纳才一直具有一种预见性，就完全可以“坐山观虎斗”，等其他管理者为“人才争夺战”忙得焦头烂额时，自己却可以静观其变，获取渔人之利。“人到用时不恨少”是一个管理者大智大勇的具体表现之一。
2.有数量才有质量
乍一看“有数量”三字，一些管理者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财？”如果真这样，那只怪这些管理者在识才上不具慧眼，以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的有数量，当然是指有一定数量的人才，而不是指无用的白痴。管理者不要以为随便招一批员工到自己帐下，便具备了纳才中“有数量”的条件了。果真如此，该管理者只怕会“偷鸡不成，倒蚀一把米”了。
纳才时要求有数量是指管理者在招聘人才时，眼光不能太狭隘。打个比方，如今的彩电行业竞争日益激烈，其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计、生产技术而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握了，可为什么而今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者，成立一个庞大的技术研究会呢？这不是浪费吗？当然不是？要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势，今天还是先进产品，明天就可能落后了。
因此，只有聚集大量人才的能力，共同研究，才能把握千变万化的场面，提高研究成果的质量。俗话说的“众人拾柴火焰高”，很好地体现了有数量才有质量这一原则。而长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会，而且还继续执行“以人为本”的策略，招聘天下有才之士，绝不是虚张声势，这正体现了几位董事长的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量”的精髓，所以他们能够在激烈的竞争中脱颖而出，傲视天下。
做好人才预测，打造人才金字塔
在整个公司的发展过程中，公司的人才状况始终不可能自然地处于平衡状态。公司领导的重要工作之一就是不断地调整人才结构，使公司的人才始终处于供需平衡状态。
人才需求预测分为现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求预测三部分。具体步骤如下：
（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。
（2）进行人才盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。
（3）将上述统计结论与部门领导进行讨论，修正统计结论。
（4）该统计结论为现实人才需求。
（5）根据公司发展规划，确定各部门的工作量。
（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计结论为未来人才需求。
（7）对预测期内退休的人员进行统计。
（8）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
（9）将7、8统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人才需求。
（10）将现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求汇总，即得公司整体人才需求预测。
公司人才供给预测是为了满足单位对人才的需求，对将来某个时期内，公司从组织内部和组织外部所能得到的人才的数量和质量进行预测。
人才供给预测一般包括以下五个内容：
（1）分析公司目前的人才状况，包括公司人才的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解和把握单位人才的现状。
（2）分析目前公司人才流动情况及其原因，预测将来人才流动的态势，从而采取相应措施避免不必要的流动，或及时补充人才。
（3）掌握公司人才提拔和内部调动情况，确保工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人才供给的影响。
（5）掌握公司人才的供给来源和渠道，人才可以来源于单位内部（如安排富余人才，发挥人才潜力等），也可以来自单位外部。
预测公司人才供给，还必须把握影响人才供给的主要因素，从而了解公司人才供给的基本状况。影响人才供给的因素可以分为两大类：
地区性因素。其中具体包括八个方面：单位所在地和附近地区的人口密度；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；公司当地人才的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件。
全国性因素。其中具体包括五项内容：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人才的需求程度；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
在公司的运营过程中，公司始终处于人才的供需失衡状态。在公司扩张时期，公司人才需求旺盛，人才供给不足，人才部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在公司稳定时期，公司人才在表面上可能会达到稳定，但公司局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，公司处于结构性失衡状态；在公司衰败时期，单位人才总量过剩，人才需求不足，人才部门需要制定裁员、下岗等政策。
公司的人才供需调整，分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。
第一，人力缺乏调整方法。
方法一：外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人才总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果公司有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。
方法二：内部招聘。内部招聘是指当公司出现职务空缺时，优先由公司内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人才部发布招聘需求时，先在公司内部发布，欢迎公司内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当公司内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。
方法三：内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔公司内部的员工。在许多公司里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解公司的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。
方法四：继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人才部门对公司的每位领导进行详细的调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置；然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于单位的机密。
方法五：技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果公司即将出现经营转型，公司应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证公司在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了单位的冗员现象。
第二，人力过剩调整方法。
方法一：提前退休。公司可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。
方法二：减少人员补充。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。
方法三：增加无薪假期。当公司出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。
方法四：裁员。裁员是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。
人才选拔模式=外部引才+内部选才
吸纳和引进人才有各种各各样的渠道，归纳起来，不外乎两种方式，即外部引进和内部选拔。海尔集团的人力资源开发，就是这样一种典型的内外结合的人才选拔模式。
海尔集团的员工人数从成立时的800人增加到后来的5万人，为企业的人力资源管理提出了新的课题，如何调动全体员工的积极性和创造性，为企业的发展提供不竭的动力，成为关系到海尔集团发展前景的重要问题。海尔在多年的发展过程中，结合企业的实际，总结出了一整套人才选拔和人力资源管理措施，为企业的发展注入了无穷的活力。
海尔主要通过以下三种方式来选拔人才。
1.外部引才
为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔每年都会根据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加入海尔集团。海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：
（1）因事择人，知事识人。因事择人，指招聘员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生“帕金森现象”，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。
（2）任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用；知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台”。
（3）严爱相济，指导帮助。海尔新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等；对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。
2.内部选才
除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔的“求才”主要是通过内部招聘来获得的。海尔之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进入20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90%。
在人力资源管理制度上，海尔有很多创举：大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗……一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了用人制度的合理、高效实施。
在内部选才过程中，海尔的升迁机制设定是根据强化理论进行的。“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下工夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。
海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80%以上是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想活跃、竞争意识强。但发挥年轻人的潜能关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。与此同时，海尔全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇。此外，海尔的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
3.向外借才
海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力。企业的核心竞争力要通过两种整合来体现：一种是企业体制与市场机制的整合；另一种是产品功能与用户需求的整合。
在人力资源方面，海尔同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”办法。以资本和经济利益为纽带，就是投入一定知识资本，与科研院所、高等院校合作，进行产、学、研联合开发。海尔已控股经营多家科研公司，并与全国多所高等院校的多名教授建立联合性质的开发网络、信息网络，还与国际上著名的大公司如东芝、菲利浦、迈兹等建立了长期合作关系。海尔在世界各地建立的信息站、设计中心、经销网点以及在多个国家聘请的法律顾问构成了全球信息网，保证了企业能及时获取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的设计趋势和法律动态。正是靠进入每一个新市场时踏踏实实的基础工作，靠对世界市场动态的准确把握，海尔能用最快的速度，生产出最符合各地消费者需要的产品，同时在销售过程中减少因对当地法律和各种社会问题不了解而带来的风险。海尔体会到，企业内部拥有人才固然重要，但同时还要善于开发利用人才资源，充分“借力”，使外部人才为我所用。
关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。”
盘活人才资源，从企业内挖掘人才
企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。
1.经常性地进行“人才盘点”
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：
一是打破以往那种职位高低、工作优劣的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人物都可适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼。
二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高。
三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。
2.放手让B级人干A级事
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的管理者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
3.全员决策
随着社会的日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法。
所谓“全员决策”就是那些工人、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行全员决策更为重要的是不仅改变了职工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的劳动生产率大大提高。
每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。