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史玉柱东山再起之后，当记者问他能够奇迹般地站起来最终得益于什么的时候，史玉柱回答说：“两个方面。一个是我这些年经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二个是这个团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，像‘上海健特’总经理陈国、副总费拥军。好几年没有工资，他们一直跟着我，那时候，也是他们陪伴我爬完了珠峰。我永远感谢他们”。
第一节：从内斗中摸索出来的管理模式
在创业初期，经朋友介绍，史玉柱招聘了三个员工，加上他自己，一共是4个人。到10月份，帐上已经有100万元，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到钱的分掉”。那时候，市场经济刚刚开始，大家对真正的股份制也不是特别清楚，光知道股份有用，好像在这儿干就应该大家都有股份。
史玉柱不同意，主张继续打广告。他对员工说：“股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”因为产品完全是史玉柱自己开发的，启动资金也是个人出的，至少应该控股，然后再看怎么分--史玉柱提出的是他们一起可以占10%~15%。
史玉柱的方案提出来，两个男员工都觉得占得少，不同意。剩下的一个女孩不想参与，她又是管财务的，所以这两个人也拿不到钱。结果当时就闹得很僵，史玉柱当时很生气，当场就把一台IBM的286电脑给摔了。怎么办呢？那两个人后来看到公司有几台电脑和打印机，当时的价格差不多也要几万元钱，抱着就走掉了，再也找不到人。
“我从此再不搞股份制了。”经历了这一次风波之后，史玉柱把这一原则贯彻到底，无论以后是在巨人还是现在在征途。
“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，这个结构就是不稳定的。”后来史玉柱就采取两种方法解决这个问题，一是给高管层很高的薪水和奖金，甚至给比他应该得到的股份分红还要多。公司越做越大之后，“下面的公司可以考虑我控股，但母公司一定得归我个人所有。”比如后来做的征途网络，征途网络里面一二十个员工都有股份，但是巨人投资却是史玉柱一个人的。
“我认为这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
当时，这两个人走了之后对业务也没有产生直接的影响，因为技术全在史玉柱手里，而客户的名单、联系方式也在手里，财务也动不了，可以说这个事情就是摸索出了这么一套资本管理的模式。
第二节：史玉柱的和他的“四个火枪手”
俗话说“独木难成林”，假如一个公司的管理者独断专行，忽视群体智慧，那他的领导活动是不可想象的。故此，人生在世，非结党不可办大事，无群力难以过关，所以人要人帮，方能共同发展。手下有几十号人的部门管理人，若不谙于此道，必不能长久。
经营企业实际上是一个团队合作的集体冒险活动，在这个过程中，大家的目标是共同的，很多利益也是一致的，因此，有必要互相慰藉、互相鼓励，无论艰难险阻，大家相濡以沫，这样才能到达成功的彼岸。
孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”人和，才有干劲。取得战争的胜利。必须靠将帅士卒同心协力，团结奋战。唯有如此，才能占据主动，改变敌我双方的力量对比。
正所谓“商场如战场”，做企业也和打仗一样：散沙易失，坚石难摧。除去团结的力量不说，困难之时，支持者的理解和鼓励足以点燃你的心灵之灯，为你驱散心灵的黑暗，虽说内因是事物改变的根本，但关键时候，外因的帮助也是使事物发生质的突破的催生剂。史玉柱的成功和再成功同样离不开友人的支持。
当记者问史玉柱：在艰难创业的日子里，谁对你帮助最大？史玉柱说，两个人，柳传志和段永基。当记者再问，今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱说：“两个方面。一个是我这些年经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二个是这个团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，像‘上海健特’总经理陈国、副总费拥军，好几年没有工资，他们一直跟着我，那时候，也是他们陪伴我爬完了珠峰。我永远感谢他们”。
史玉柱手下的“四个火枪手”，曾经在很多媒体中被提起过。
陈国是史玉柱大学时“睡在下铺的兄弟”，1993年投奔史玉柱，从最早的办事员开始，后来成了上海健特公司的副总经理。陈国在巨人最困难的时候，充当了看护巨人烂摊子的重任，留守革命根据地。直到史玉柱实行战略转移，开创新事业。陈国对巨人其中的凄苦和委屈应该是体会颇深。
陈国和史玉柱在大学里有着相同的爱好，辅修相同的课程。虽然在大学毕业之后各奔东西，史玉柱进入了安徽省统计局农调队，而陈国则进入一所部队院校任教，但命运的机缘还是让他们在1993年走到了一起。
如果说史玉柱是一个天才的市场设计者的话，那么陈国就是一个忠实而干练的执行者，大的经营方针确定下来以后，执行的任务大多都交给陈国打理。陈国办事沉稳踏实，一直有就是史玉柱的左膀右臂。
在巨人最困难的时候，陈国是一个人孤守在空旷的巨人大厦中，整个一层楼办公的就是他一个人。“当时非常无奈，都知道没钱，也还不知道什么时候能够还钱。”面对众多上门要钱的业主，陈国一个人顶住了。在这段时间，陈国做了一件非常有用的事情，就是全面统计巨人大厦销售出去的楼花，并以存档处理。这些成了后来史玉柱还钱的依据。
费拥军最早是巨人天津公司的一名普通员工，到后来成为天津公司的副总、新疆分公司的经理，之后又调回珠海总部，再后来任上海健特公司副总经理。费拥军一直追随史玉柱，在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。
谈起这些年来跟随史玉柱的理由，费拥军用了一个“亲情”的名词。毕竟这些年的风雨已经让他们情同兄弟。据说，当时史玉柱在攀登珠峰的时候，半途失败而归，途中就曾经说过：老费会来救我们的！从这里，大抵可以表现出费拥军的忠诚。
“那个时候我们巨人手中的名片都舍不得递出去”，描述当初的胜景，费拥军有些难以抑制的怀旧，但怀旧更多的却是苦涩，“我最难受的事是，当时我们在新疆的一个经销商手中压了一些的货，适逢过年，他没有钱给员工发工资，找到我们，我们当时也明明知道没有钱，但是还是从总公司抠出一万块钱给他发工资，那种心情让我永生难忘”。
刘伟是最早加入巨人集团的员工之一，1992年加入巨人，当年史玉柱关起门来开发汉卡的时候，刘伟就已经是史玉柱的得力助手了。他后来又任上海健特公司副总经理，负责行政和宣传的工作。
“我刚进巨人的时候，工资是450元，当时大家都在拼命地工作，无怨无悔地努力，经常加班，但从来都没有加班费，如此努力到头来却是这样的结局，我们怎么都不会甘心。我们从来就没有想到待遇和住房的问题。当时我们的思维是，我们不会去买房子，我们巨人要建一座大厦，到那个时候，我们所有的人都会有好大好大的房子。”刘伟后来回忆说。青春和热泪都曾经在这里凝聚，这使得史玉柱以及其团队的命运让人颇感唏嘘，但是他们选择了坚持，他们相信史玉柱能够东山再起，同样，史玉柱也很有信心，只要这团队还在，只要这些爱将还能挺下去，他就不会倒下去。
程晨20岁大学毕业之后就加入巨人，“当时我们班里12位女同学都非常羡慕我，他们也非常希望到巨人来”，大学毕业时的程晨更多的是梦想和激情，“当时我别着巨人的徽章到外面办事，别人总是争着与我握手”。
程晨在巨人最初的职位是市场促销员，当时由大学生出任市场促销员很少见。从业务员到南京公司，再到总部任职，程晨因为业绩突出“坐直升飞机上升”，后来任健特公司最重要的子公司--上海分公司经理。程晨在巨人最困难的时候出任史玉柱的助手。特别值得一提的是，程晨作为一个弱女子，追随史玉柱共同攀登珠峰，挑战自己的极限，属于从鬼门关拣回一条命的“好同志”。
“我总是不甘心，我们艰苦努力了那么多年，得到是这样的一个结局，青春的梦想化来的是这种命运，我们心有不甘。”程晨淡淡地回忆着，“有一首歌叫做《从头再来》，好像就是专门给我们写的一样。我们当时听了都泪流满面”。心存不甘是这批人重新开始最大的共同点。
程晨属于巨人原先班子中的少壮派。“像一般企业之中年轻干部很少，是巨人给了我一个施展的舞台”。了解中国的企业界的人都知道，其实很少有这样的一种情况：一支团队长期跟随某一领导人，在其最艰难的时候，依然不涣散。这是史玉柱比别人的幸运之处，也是史玉柱能够再次站起来最为宝贵的财富。而惨痛的经历和教训似乎让这样的一个团队更加具有共性的认识和从头再来的动力。
成也罢，败也罢，英雄的魅力是有目共睹的。无论最初还是最终，吸引人心、聚拢人才的始终是史玉柱的人格魅力。
巨人集团的覆灭，曾经在中国青年知识精英的心中造成了极大的伤害。以至三年后，史玉柱还收到一些不知名的大学生给他写来的信，询问他的现状，渴望看到他重新站起来。一位浙江大学的学弟在给他的信中写道：“你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情”。
崇拜者的关怀和友人的支持，无疑为史玉柱度过那段苦难生涯提供了莫大的精神食粮，为日后的复出积攒了力量。
第三节：史玉柱的用人政策
在用人问题上，史玉柱有其独特的做法，那就是大路朝天，又红又专。
在巨人创业珠海的特殊时期，公司尽量以事业感召为主，人员进出随其自然。史玉柱一般不炒人，除非有个别人做得太差令他忍无可忍；史玉柱一般也不留人，有的人在公司做得不错，只要提出辞职，立时就办手续，在向史玉柱道别时，史玉柱不动声色与其握手寒暄，像这个人将要出一趟远差一样。
当时特区的企业，特别是新兴的企业用人，都有一个共同的特性，那就是“大批大批地进，大批大批地出”，这是一种双向选择的必然产物。对于企业来说，想选到适用的志向和价值观比较一致的能人；对于个人来说，想要找到适合个人发挥和能解决个人实际问题的单位，这一切，得需要一定的“对应”过程才能相互完成。在1992年，人员的二次三次流动是一种非常普遍的非常正常的现象。
巨人当时的用人政策，适应着这一现实，在巨人初到珠海以及在1992年的特定年代，公司的用人方法是尽量以事业感召为主，没有什么物质条件的前提。
在短短的5年时间里，先后进入巨人这个温暖的大家庭的共有近2万人。巨人最高峰时在编的有4000多人，那是1995年“三大战役”高潮时，在此前后一年大约为1500人左右，再往前只是几百上千人，这些数字是不包括流动因素的恒定总量。巨人高潮期的人员多是营销人员，巨人比较稳定的人员是中高层管理人员和技术人员，这样的人员也就在200~500之间。从这个角度上讲，巨人的人员流动性是比较大的。
巨人的收入政策是向主要管理人员和技术人员倾斜，其他的人员进出非常随便，这种政策从1992年时就非常明显。史玉柱以他对社会用工现状的理解，采用一种顺其自然的做法，这一点是非常明智的。
巨人的人全部来自五湖四海，广东本地人只占百分之几的比例，这种人员结构给巨人带来了活力和生气，但在一定时期，也为巨人带来了管理上的不便。这使得政策的连续性较差，执行政策的统一性较差，员工从业的持久性较差，短期行为和投机行为也非常普遍。
当时，史玉柱曾对一位中层干部说，中国的用人制度，是强行管制为主，那就是档案、户口和调令，几十年来把人管理得太死，而一旦放开或大家不服管，社会也没什么办法，所以只能是“无为而治，顺其自然”。一个单个的企业不能解决普遍存在的社会问题，这句话是史玉柱留给大家印象很深的“社会学”观点。
这是社会状况的折射，有利有弊，但也是特区发展之特定阶段的必然现象，并不是一个企业能够着意改变的。史玉柱的尽量留住骨干的做法，是比较有效的做法。
在1992年，巨人经常有员工主动辞职走掉，人事部也常常招进新人。巨人常发招聘广告，这之后几乎各大人才招聘会，包括广州的和深圳的，巨人都派人去设点。不过在当时，技术开发人员很少离职，他们一般跟课题，而课题跟收入挂钩。
这就是史玉柱大路朝天，各走一边的用人思想的体现吧，在判断人的标准上，史玉柱的准则是“又红又专”。
“我个人对人的判断就是毛主席的又红又专”，人品要好，要有本事。很多人跟我的时间已经很长了。我认为，德是基础，才是标准，做企业的道理同做人一样。史玉柱说，“我个人对他们是真诚的，我个人不会玩手段，也讨厌别人玩手段，不搞假的，也不曾想过要驾驭别人。虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是，时间长了，他们也都理解我的这种性格。如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你，在企业中，一把手的人格很关键”。
历经许多年的起起落落之后，史玉柱识人用人的标准依然保持“传统”，现在追随史玉柱的高层多有从基层开始的经历，史玉柱在谈起这点的时候说：“从基层培养的干部，有其他人不可比拟的优势，就像是一棵树一样，从地底里长出来的才扎实，无论是群众基础还是业务基础都要好。”对比别的企业，巨人的大起大落更是给这批人提供了心理磨炼的机会。
“周公吐哺，天下归心”，真诚是史玉柱聚拢英才的根本，这也是优秀的企业家一致的共识。
第四节：军事化管理的功与罪
1.第一次管理体制改革
在巨人公司的早期，员工人数还不是很多，史玉柱的“无为而治”管理方法还可以应付局面。毕竟在初创时期，项目是火车头，创业激情是燃料，有了这两样，事情就可以做起来。但是，随着巨人集团的规模越来越大，特别是在设置分公司之后，“无为”显然不能够“而治”了。
史玉柱自然也注意到了这一点。在1994年元旦献辞中，史玉柱强调：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进，管理上必须首先上一个台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工”。
那年年初发生了一件分公司负责人贪污挪用公款和离职的技术人员将M-6405技术卖给另一家公司的事情，这更加让史玉柱坚定了改变管理方式的决心。
1994年春节后，史玉柱宣布，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少错误。为了公司进一步的发展，所以请来高人执掌巨人”。
史玉柱请来的高人楼滨龙显然被感动了，他在会上高度评价史玉柱的做法：“国有企业的总裁下台通常有三种情况，一是年龄太大干不动了，二是领导不赏识被赶下台，三是领导核心勾心斗角被挤下台，而像史玉柱这样下台的总裁是绝无仅有的。他一手创办起来这样大的产业，自己的年龄才31岁，巨人事业也正处于辉煌时期，但他却主动拱手相让总裁的位置，把自己的家业全权委托给别人，这是非常了不起的举动，在中国是从来没有过的”。
这是1994年3月的事情，那时候楼滨龙不会想到，他不久就会发现自己感动得早了一些。
1992年《巨人报》对史玉柱与巨人之间关系的描写，在相当大的程度上反映了史玉柱对巨人的态度。相对于M-6401，巨人集团才是史玉柱真正的产品，史玉柱同巨人集团之间是因与果的关系。在某种程度上说，史玉柱就是巨人，巨人就是史玉柱。而史玉柱本人，也不断为巨人集团打上自己的烙印。其中有两个细节可以作为史玉柱与巨人关系的注脚。
1993年6月，负责广告企划的王育，将一份企业画册策划方案交给史玉柱审核，全部方案看过后，史玉柱只在方案上增加了两个字：独资。
另一个细节是巨人集团的注册资金，当时，巨人集团的实际资本并没有多少，但是珠海市转让给史玉柱的那块地按照市价做进了公司资产，于是注册资金就变成了1个多亿，而具体的数字是1.1962亿元，后面的数字是人为拼上的，因为1962年是史玉柱出生的年份，史玉柱喜欢这个数字，他后来的手机号码也是以1962结尾。
这两个细节看似不起眼，从中却可以读出史玉柱的心情：巨人集团的注册资本金额刻意拼成史玉柱的出生年份，或许已经从某种程度上暗示了巨人集团是史玉柱的第二次生命，是他的化身。这样一来，史玉柱始终坚持独资就顺理成章了，既然巨人就是史玉柱的化身，那么它只能归史玉柱本人所有，他不会愿意把巨人这个已经和自己成为一体的公司与其他任何人分享。
王建曾经总结，巨人早期的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性工作，外部管理以市场开拓为主。巨人的管理更像一个家庭的企业作风。在这个“家庭”里，史玉柱就是拥有绝对权威的“家长”，精神上的领袖。
但是，随着这个“大家庭”不断扩大，新进来的员工处于“亲情圈”的外围，他们大多是慕史玉柱大名而来，但却不一定拥有早期创业阶段同生死共患难形成的向心力；而追随史玉柱徒手打天下的老员工，虽然还能团结在史玉柱这个核心周围，但未必能够接受一个外来者的管理。因此，楼滨龙所面对的，绝非一个简单的局面。
在楼滨龙进入巨人集团的同时，史玉柱便开始了“放权”改革，他尝试在集团内部实行股份制，让各个公司相对单独核算，从而成为相对独立的公司。史玉柱的想法，是自己做一个控股股东，具体的经营让下面的人去管理。
1994年5月，也就是楼滨龙就任巨人集团总裁两个月之后，史玉柱就完成了“放权”改革，自己跑到美国寻找新的商业机会去了。
从理论上看，这是一个正确的思路和方向，假使这个思路能够以可具操作性的方式实施，也许未来巨人集团会变成一个整合了若干行业的控股公司。但问题在于，过去的巨人是以史玉柱个人为纽带架构起的一个组织，在突然失去史玉柱这个“黏性剂”之后，完全没有经历过制度化管理的巨人集团，将会面临失控的危险。而史玉柱在进行对这项巨人来说几乎是革命性的管理变革时，居然没有给接替他把控巨人全局的楼滨龙起码的过渡时间。不难想象，在这样的情况下，尚未熟悉巨人集团内部情况，根本没有时间树立起威信的楼滨龙，怎么可能让巨人集团在管理上完成一个180度的转弯？
这次管理改革的结果，最终当然是以失败告终，被放权经营的公司大多都一塌糊涂，当时，巨人食堂居然变成了最赚钱的内部“企业”。史玉柱不能忍受这样的局面，立即取消了这项改革。由于请楼滨龙来的时候已经宣布实行总裁负责制，改革失败的账就算到了楼滨龙头上。随即，楼滨龙黯然离开了巨人。
2.“二次创业”运动
史玉柱从改革失败中得到的教训是，人是企业的第一要素，人没有压力不行。聘请“外援”来实施改革的道路走不通，但是管理上的问题还得解决。于是，史玉柱掀起了一场“二次创业”运动。
史玉柱总结了巨人集团的五大隐患：其一是创业激情基本消失；其二是大锅饭机制出现；其三是管理水平低下；其四是产品和产业单一；其五是市场开发能力停滞。基于此，史玉柱开出的药方是：跳出单一的电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求解决矛盾的发展出路。
走多元化道路，固然有集团在经营上面临的问题，但史玉柱的另外一个考虑，是要通过这个方法给巨人集团的员工增加新的压力。从而以不断冲击新市场，将问题引向外部，弥补管理上存在的缺陷。史玉柱用他强有力的手段，将集团的管理层进行了重新组合。也就是说，在宣布二次创业的同时，他解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。
对于二次创业的缘由，史玉柱在接受媒体采访时说：“有一段时间，我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业的激情就消失了，开始了窝里斗。像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭的情况比国有企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献，这个在1994年上半年非常明显。”
“开始，我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的，我们做不到。”
“后来我研究，这种问题在国内则有相当普遍性，一批民办企业都有这个过程，正如民营企业许多都进行了二次创业一样，‘四通’、‘联想’都已经涉及到这样的问题了，但真正做起来的很少。”
“所以，我于1994年底提出了二次创业，也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造性激情。做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是那句名言：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题。”
“二次创业”让史玉柱在管理上完成了楼滨龙未能完成的转向，遗憾的是，其方向却恰好相反。延请楼滨龙来重整管理体系，是要让巨人从人治化管理走向制度化管理，而“二次创业”却让史玉柱将军事化管理当作解决问题的法宝，使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。
3.军事化管理的实施
巨人的军事化管理，其标志是集体加班，开会不是讨论问题，而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，然后再指令、再执行、再检查，如此往复循环。
曾担任巨人营销集团副总裁的王育，有着对军事化管理的亲身体验，他在一本书中写道：“任务完不成是人的问题，所以，换人；销售业绩滑坡，是组织的问题，所以，改制。如此又形成一轮恶性循环：‘上马’的足因为‘马’没人骑，但骑术却不一定强过‘落马’的。”这种情况导致当时在巨人，如果三个月没有机构调整，一个月没有高层或骨干人员变动，那么，史玉柱反而不是史玉柱了。
至于开会和加班，王育后来回忆：“在巨人，说天天有会绝不是夸张，有位员工曾在电话里说了一个这样的绝对定律：‘你找王育呵，他不在洗手间，就在会议室里。’因为这是每天必须经历的两件事。史玉柱对内部文件没有阅示的习惯，每项工作听汇报后再决定再检查，三步到位。即使会上没有什么中心议题，史玉柱也要召集众人随即取样地开上一两个小时，一是便于了解各方情况，二是开着开着就能发现新问题。”
巨人集团实行的军事化管理，一直被社会各界所诟病。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。但即使在史玉柱总结了巨人失败的教训复出之后，他依然迷恋军事化管理，在接受媒体采访时，他就曾表示：“一段时间我特别爱看党史，研究1921年共产党怎么样，井冈山时期怎么样，长征路是怎么走的。”
史玉柱认为，“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不光是军事上适用，经济上也适用。比如做一个项目前一定要有优势，专于一隅。不自觉地你会受到影响。”
对于巨人的失败，史玉柱总结的教训是：“以前很少想输赢，经历了一次挫折，现在会知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了，接下来要做什么，失败了，我应该用什么方法去应对，比如巨人那一次，我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事，三种情况都会想到。这是摔一跤摔出来的。出事之后再回过头来看毛泽东的传记和《毛泽东军事文选》，体会更深。毛泽东在任何战役之前在电报里都会做几种可行性的分析，比如进军大别山，每种应对方案他都会写出来”。
为什么史玉柱始终相信军事化管理能够带来成功--即便是在经历了毁灭性的失败之后？
其中一个重要的原因是，军事化管理的确在一段时间内给巨人创造了奇迹。史玉柱曾说：“我总是在思考这样一个问题，那就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长军长，就可以领兵打仗，在和平时期，成长期就长得多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力”。
1994年下半年，史玉柱做了一次试验，模拟战争气候，当然这不是说要给员工以生与死的压力，但却给他们一些在常规下不可能完成的压力，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，让他在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。史玉柱最后总结时说：“三分之二的人创造了奇迹，这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上，现在谈起自己掌管的那个部门头头是道”。
凭心而论，军事化管理并非一无是处，在特定的条件下，它的确可以极大地提高一个组织的“战斗力”。在实行军事化管理的巨人集团里，所有成员--不论是普通员工还是高层管理人员--都必须像军人一样，以服从命令为天职，而命令的来源只有一个：作为最高军事首长的史玉柱。这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷都掩盖了起来，为了保持不质疑、只执行的状态，最高军事首长必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力，迫使员工必须付出尽可能多的时间和精力，这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成军事首长下达的任务，至少在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
由于没有了对组织本身的任何意见，以及对军事首长命令的任何怀疑，组织内部的沟通成本被降到最低，同时员工的执行力也获得了最大限度的发挥。我们都知道，在战争状态下，人可以发挥出平时不可能表现出来的潜能，史玉柱营造的这种战争氛围和军事化管理，也能起到相类似的作用，让员工处在亢奋的状态下，作出平时无法作出的业绩。另一方面，巨人原本已有的“落马制”等做法，不但给了在任者压力，也给了年轻员工们无限的想象力：只要在任者无法完成军事首长下达的任务，而你能够，或者说相信自己能完成这个任务，你就可以取代在任者，登上更高的职位。这相当于在巨人集团内部形成了一场旨在完成军事首长任务的执行力比赛。巨人集团在进入本不熟悉的产业领域之后，在很短的时间里，奇迹般地做出惊人业绩，和史玉柱推行的军事化管理有着不可分割的关联。
但必须指出的是，即便是在真正的军事组织中，部队也不可能长时间处在战斗环境或备战状态，再英勇的部队，都需要进行修整，需要加强内部的组织管理。至于企业，这种军事化管理更是非常态下的应急措施，不可能作为常态管理策略使用。而且，组织越是庞大，军事化管理的危险系数也就越高。
另外，在一个相对较小的组织中，最顶端的管理者比较容易了解组织内部的情况，在制定战略和战术的时候，还能够贴近实际情况和执行者的实际能力。即便出现决策上的失误，由于船小也容易掉头。而一个大的组织则完全不同，处在最顶端的管理者根本不可能了解整个组织内部的情况，这个时候，如果这个管理者处于“独裁”地位，没有任何人可以制约他的决策的话，他的任何一个错误决定，都可能在向下传递和执行的过程中被放大，最后造成难以估量的损失。
就巨人集团而言，史玉柱这种“独裁”地位的合法性，除了他是集团的所有者之外，还来自于他是巨人集团的精神领袖。跟他共同经历了创业成功和企业发展的下属们在精神上是他的追随者，他们承认史玉柱的这种“独裁”地位不单是因为他是老板，更因为过去的一系列成功使他们坚信史玉柱的决定是正确的，即便他的决定自己难以理解，他们也宁愿相信这是因为自己没有达到史玉柱的思想高度，而不是史玉柱的决定是错误的。对于这些下属来说，史玉柱是他们的“精神领袖”。
但是，随着巨人集团的扩张，特别是1995年前后巨人员工数量急剧增加，“蜂拥而入”的员工并不像他们的前辈那样，与史玉柱之间有着紧密的精神联系，他们甚至还没来得及开始建立这种精神联系的尝试，就已经被送到战场上搏杀去了。尽管史玉柱想让他们完成一场决定巨人前途的“圣战”，但却缺少了这条精神纽带，他们注定不可能保持众志成城，所以出问题只是迟早的事情。
史玉柱是一个对事业充满激情的人，他也希望巨人的员工能永远保持创业时的激情。采取军事化管理、提出“二次创业”的目的之一，是借此激发员工的激情。但是，激情并不总是那么奏效。如果说，在一个公司的创业阶段，激情是保证公司开足马力、冲击市场的燃料；那么在公司做大之后，激情这种燃料就会变成随时可能引爆的炸弹。对于一个大型企业来说，稳扎稳打远比冲锋陷阵重要得多。如果观察大型企业，不管是国企，民企还是外企，虽然各自具体制度、操作别具特色，但这些公司无一例外都存在不同程度的官僚作风。很多人认为官僚作风降低了企业的效率，不过，从另一个方面考虑，官僚作风也是大型企业的避险器，正是因为有官僚作风，企业才不容易作出草率的决策，才能够在各个部门的协调、研究中，充分考虑到可能的风险。因为大企业一旦出错，往往难以迅速转向，其后果是灾难性的。
遗憾的是，直至巨人集团崩溃，史玉柱都没有考虑，甚至没有时间考虑这些问题。相反，他在军事化管理的路上越走越远。1995年，为了保证促销电脑、保健品、药品的“三大战役”成功，他把下属30多家独立分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”。1996年，他又发动“巨不肥”会战，自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。这是巨人集团军事化管理的最高峰，也是崩溃的前夜。
第五节：史玉柱和马云管理风格之比较
人生的要义在于方向，那些真正能够成功的人并不是有多聪明，也不是有多少通天的本领，更不是有多少资本和权力可以寻租，而是一种精神和理想--坚韧不拔，始终如一，有理想但不理想化。
马云和史玉柱，都有这种精神和理想。检索他们的精神世界，观察他们的商业经历，你会发现他们的与众不同。这种与众不同，折射不一样的人生和共同的人生价值。
史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，他们后来被称为18罗汉，9年过去以后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。他们有时甚至会使用极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
在联想董事长柳传志看来，领导人大体可以分为两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；另外一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属前者。无论在外界如何被误解，无论公司陷入如何的困境，追随他们的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在有些人眼中，史玉柱带着点邪气，但在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。2002年，陈国出车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉所有业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼里看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊说，她是18罗汉之一。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也是这样评价史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的远景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他让部将们相信，公司上市时，会得到更多。刚开始那段时间，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领到工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市，尽管那时候外人几乎不相信。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云却还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出远景，业务与管理放手让部将去做。而对于实际操作擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，在做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起按10大标准篇篇审核。
在人才的使用上，马云看重职业经理人，创业的那一天，他就对18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴上市后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不同，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底下长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。经历了二次艰难创业，那些内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。
巨人网络上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是5年期权。在一次接受记者的专访时，他思考的问题是，如何使企业成为百年老店及如何最大限度地发挥人的主观能动性。曾经，他甚至为招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的高价。
马云家的保姆，杭州当时行情是月工资800元时，他给出了1200元，保姆做的很开心。做脑白金时，史玉柱只给派出去的省级办事处管理者发工资，区域营销队伍其他人的收入，就从每箱产品的4个百分点中出，而区域管理者的营销费用，也来自产品销售的提成。
员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。再底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。”对马云来说，他喜欢的是唐僧的团队组合，而不是刘备团队的完美。在《赢在中国》中，他说：“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神”。