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27.领导的正当性
所谓领导的正当性，就是指领导在特定的职权范围内尽到自己的职责，而无须顾及来自职权之外的其他因素干扰的过程。
领导管人的正当性包含两方面密切相关的内容：
其一，是在职权范围内充分行使权力。众所周知，领导的根本属性是职责，其基本要求是权责的统一，因此任何单位和部门的领导首要的和根本的任务就是充分调动本单位、本部门群众的积极性和创造性，去实现组织的战略目标。否则，就不称其为领导。为此，领导必须充分行使手中的权力，而无须顾及职权之外的因素对自己用权活动的影响。如上级、下级或相关部门的越权行为。因为领导的使命是为事业服务，所以领导行使权力尽到自己的义务，维护自己的职责是合理的、正当的。在这里，领导不能充分运用手中的职权去开展工作，是软弱失职行为；领导超越职位行使权力，是越权行为。此两种行为，均属违反正当性原则。
其二，是必须用权为公，全心全意地为事业服务。这是有志向的领导不同与无所作为的领导的本质区别。领导必须具有一定的权力，但是这种领导正因为他们有服务之诫、服务之能，所以才有服务之位，才成为领导。因此，领导倘若不能动用手中的权力竭诚尽力地为事业服务，就会失去领导的本色，其权力的行使则无正当性可言。
总之，竭诚服务、恪尽职守，这是领导管人的正当性原则的基本内涵。
（1）认清自己的职责
领导认清自己的职责是保证管人正当性的前提条件。倘领导连自己该干什么、不该于什么都一无所知，就很难实现管人的正当性。一般来说，领导的职责可以简单区分为根本性工作和经常性工作两类。根本性工作是经常性工作的前提，经常性工作是根本性工作的基础。领导的根本性工作又包括三项内容：（1）规划设计，就是确定发展方向、长远规划以及中近期目标；（2）制定规范，就是为保证目标实现而制定的组织机构和全局性的管理规范：（3）选人、用人、育人工作。领导的经常性工作有四方面内容：（1）决断，就是对工作中出现非规范事件和当下级请示涉及全局的重大问题时给予决断；（2）指挥协调，监督检查；（3）联系群众；（4）学习，不断更新知识和不断总结经验。领导只有认清自己的职责，才能使自己的管人合理合法，具有正当性。
（2）敢于坚持真理
领导管人是为事业服务的。为事业服务就不能仅仅顾及组织级别高低和职务大小，而只要是为了人民造福，为了发展生产力、为事业作出积极贡献，就应该给予保护和支持。为此，必须敢于坚持真理，坚持实事求是的思想，反对不实事求是的唯上、唯书的不良作风。坚持思想上、政治上的坚定性，创造性地贯彻执行党和国家的方针。只有这样，才能敢于同腐朽势力、歪风邪气以及各种不良倾向作斗争，真正维护国家与人民的利益，保证权力行使的正当性。
（3）正确处理与上级和下级的关系
领导管人是在与上级和下级的交往中实现的。因此，为了保证行为的正当性，必须处理好与上级和下级的诸种关系。
（1）正确处理与上级的关系
领导正确处理与上级的关系，就是要坚持原则，服从领导，做到以大局为重、兼顾本组织利益。当然，问题并不如此简单。为了实现上述要求，领导必须首先正确认识自己的角色地位，努力做到出力而不“越位”（不该决断的擅自决断、不该表态的胡乱表态、不该干的工作执意去干、不该答复的问题随便答复、不该突出的场合喜欢“抢镜头”等）。其次，还要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的克制。但这并不是说领导唯上级之命是从就好，关键是要看上级政策是否正确合理。如有不当或严重错误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点的前提条件，就是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事实的真相，以免出现判断失误。
（2）正确处理与下级的关系
下级是领导管人的主要对象，因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这要求，领导必须讲究对下级的平衡技巧、引力技巧和弹性拄制技巧。
平衡技巧，就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现利益的相容性、心理的可接受性，进而达到行为的一致性。
引力技巧，是领导缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。为此，领导必须努力寻求双方目标的一致性、利益的共同性和态度的相适性，逐步通过感情的相通获得较高的威望。
弹性控制技巧，是领导通过具有一定弹性空间或弹性范围的标准检查、控制被领导者行为的过程。实行弹性控制既能使下属感受到充分的自由，又能以必要的法度约束下属，因而是领导行使权力的一门重要技巧。
总之，领导认清职责、坚持真理，正确处理好与上下级的关系，就能使工作得心应手，用权正当有术。
28.管人可行性原则
领导管人的可行性原则，就是指领导行使权力要充分注意组织内外的主客观条件，在现实基础、组织原则和社会道德规范内行使权力。可行性原则有时也叫条件性原则。
领导管人的可行性包括三方面内容：其一，是管人的目的、方向是否可行。管人的目的是为了组织、集体服务，还是服务于某个人或自己。其二，群体成员对领导管人的目的、方式认同与否。人们不认可或大多数人持反对态度，这种方式就基本不可行。其三，管人目标的实现是否可能。如果困难程度超过实际条件，即使为群体成员认同，这种权力行使也不具有可行性。
加强对行使权力可行性的预测分析
凡事预则立，不预则废。领导为了保证自己的管人权力切实可行，就必须对这种可行性作出预测和分析。预测和分析的过程主要包括二三个阶段。首先是调查阶段。调查的任务是搜集可行内容中的各项潜在的前提材料，供领导行使权力时参考。调查的内容务求全面、准确。其次是整理分析阶段。分析调查的各种结果及其对领导行使管人权力可能造成的影响。在这里，上级领导可能采取的态度，对领导行使管人权力的可行性也有重要影响。最后是选择决策阶段。领导根据分析整理的结果，选择一种可行的方式或途径行使自己的权力，实现特定的目标。以上三个环节，在具体的领导活动中虽然不是结构分明、各自独立，但缺一不可。必须认真对待。
处理好管人过程中的各项关系
处理好管人过程中的各项关系，是保证领导行使相关权力可行性的根本条件。其具体内容主要包括以下几个方面。
（1）要力争行使权力的目标与下属群体成员利益的共同性。
共同性越大，届员的干劲越高，权力的可行性也越大；反之，共同性越小，人们对领导者行使权力的接受程度也越小。
（2）要协调好成员素质与工作难易程度之间的关系。
一方面要尽可能使工作的难易程度与成员的水平素质相适应；另一方面，当矛盾不可避免时，要适当调整工作进程、目标，提高下属成员的素质，以保证工作的顺利进行。
（3）要处理好权力目标的长期性和群体成员的心理承受能力的关系。
为此，要不断提高成员的业务水平，强化领导威信，寻找共同利益。
（4）要处理行使权力的自主性和上级干预的关系。
领导作为上级的下级也要受到上级的领导，因此为了保证自己工作的顺利进行，就必须经常与上级进行沟通，取得上级的支持和帮助，以增大行使管人权力可行性的外部条件。
搞好追踪决策
领导根据事先的调查研究行使权力，所做的决策一般说来是基本正确的。但也不能完全避免失误，为此就要对原来的问题进行追踪决策，更正原有的不合理成分，补充一些新的科学成分，以确保管人目标的可行性。搞好追踪决策也要有全局思想，它既是在原决策基础上进行的，因而还要瞻前顾后，考虑全面。同时，追踪决策在进行时要尽量做到无声无息或保密，以免使下属感到“政策变了”，动摇人心，降低领导权力的威信，影响领导行使管人权力的可行性。
总之，领导为了保证管人权力的顺利行使，确实需要做许多深入细致的、有利于可行性的工作。
29.管人的效益性原则
领导行使管人权力的效益性原则，就是指领导在行使管人权力的过程中必须讲究取得成果的大小，取得成果的快慢，即事业效益。这种效益包括政治效益、经济效益、文化效益等，它是领导行使管人权的最终结果，对领导权力的正确行使有着重要的制约作用。
效益性是领导管人的目的
领导行使手中的权力，其目的是要推进事业，也给组织及其员工带来可观的实惠，而这体现了一定的效益。领导行使权力取得了一定的效益，就标志着管人的成功；没有取得相应的效益就意味着不成功，也就不能给同事的物质生活、文化生活带来益处。因此，效益性是领导行使权力的主要目标之一。
效益性是领导管人的动力
领导管人，在特定的阶段取得特定的效益，就会鼓舞推动领导与下属努力工作。如果在特定阶段没有取得相应效益，就有可能影响领导与下属的情绪，甚至有可能转移领导行使相关权力的方向和途径。
效益性是领导管人正确与否的检验标准
领导的管人有无价值，只能通过客观实际来检验，而所谓客观实际又总是体现为一定的效益。效益好，表明领导管人比较正确；效益不好，表明领导管人不甚正确。因此，效益性是检验领导管人正确与否的重要标准。
效益性原则的技巧
以组织和上下级的根本利益为管人的前提
领导要坚持管人的效益性原则，首先要做到在所有决策和行动上都应以组织和群众的根本利益为前提，保证生产、销售、服务等各个环节都能从组织利益出发，并符合群众的意愿和需求。从组织的利益出发，就是考虑工作的整体功能，追求行使权力的整体效益，追求行使权力的较大受益面。从群众的意愿和要求出发，就是照顾成员的个体利益。使组织成员在整体效益增加的前提下获得可观的实惠。有时，组织利益和群众需求并不完全一致，对此领导应尽量予以协调。当组织利益和群众需求完全一致时，领导者按这一方向行使权力的效益最大。
作有效决策，用人才长处
领导的决策要在“议论纷纷”、广开言路的基础上作出，而不是在“众口一辞”、“一言堂”的基础上决断。重要的是要制定正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。同时，领导为着实现科学的决策要善于用人之长，包括自己的、上级的、同级的、下级的长处，重视这些人“能做”什么，而不过于介意缺点。这样人尽其才，人尽其责，就会变领导者一人之权为万人之长。共同争取组织的最大效益。
干该干的事，提高用权效率
坚持领导行使管人权力效益性原则的另一条途径，就是领导要想方设法提高工作效率。
其一。领导必须干领导的事，不是让精力和时间作不必要的消耗。为此要做到：不干预下一层次的事，不随便浪费自己的精力而又造成下属没有主见；不颠倒工作的主次，不是代替群众前进，而是带领群众前进，集中精力于少数主要领域并都问了一个“能不能”，即能不能取代它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的代替？这样就使可做可不做的工作不做，节省时间、精力集中解决主要问题，提高用权效益。
其二，提高会议效率。要有效地开好会议，就要做好会议准备，限制会议人数，加强会议纪律，节约会议时间，并要区别不同性质的会议，予以精心组织和指导。
其三，善于运用时闻。领导应是时间的主人，要精于安排时间，而不要被别人支配自己的时间。
其四，精兵简政。这是提高领导行使权力效益的基础之一。社会化大生产原则上是“用最少的人办最多的事”，多余的人必然干扰干事的人，因人设事、人浮于事必然产生官僚主义。当然，精兵简政也要遵循科学领导原则，应增加的机构、人员必须增加。一个充满活力的机构必须有决策中心、执行系统、监督系统、反馈系统互相协调配合。这样，领导行使权力的敢益性就不仅有了提高技巧性的前提，而且有了组织的保证。
30.智慧管人术的适度性
领导行使管人权力的适度性原则，就是要求领导在行使这种权力的过程中，必须依据不同的环境和条件，审时度势，变换用权的方法与手段。调整行使权力的计划和目标。这好比在海上行船，目标是大洋彼岸，但船在行驶的不同海域，情况总是千变万化，而不可能笔直到达目的地。为此，须灵活地掌握航向和船速，而不可过于偏离航线，以争取早日平安驶抵目标港口。
同样在领导管人的过程中，由于客观环境的不断变化和各种随机因素的存在，即使是在为实现目标而制定的政策、计划、方案完全正确的情况下，领导行使管人权力在每一阶段所做的工作与相应的客观实际之间，也总是存在着不同程度的偏差，这就要随时调整局部的用权目标、方法和手段，以不断纠正这种偏差，使之更符合实际。如果不能做到这一点，而是一意孤行，势必如海面航行的船一样，迟早会触礁。
领导行使管人权力的适度性原则，体现了领导管人过程中的曲折性和灵活性。
适度性原则的技巧：
从科学的观点来看，领导的适度性实际上是一个动态规划过程，是一个理论目标向实际目标不断逼近的过程。为了实现这一转变，领导必须做好下述几方面工作。
加强预测，提高应变能力
领导工作当然要力争达到最优目标和最佳效率，但“天有不测风云”，有时又难免产生失误。如果我们在行使管人权力失误之前就采取控制措施，那就可以避免不必要的损失。为此，领导应对影响权力行使的各个参量及其相互关系做出透彻的、仔细的分析，确定其中基本的和主要的参量（矛盾）；然后，根据这种分析建立预测模型，并不断检查模型，以增加其预测功能。
强化信息系统
为了使领导的管人方式能适时地随着客观条件的变化而变化，必须强化领导的权力信息系统，及时了解有关权力行使的各方面的情况。信息系统的强化方式主要有三种形式：
其一，横向强化——把属于同一组织级别上的几个职能组合于一个系统中。比如，把工资计算与人事管理结合在一起，或把销售与财务结合在一起。前者强化了人事方面的职能，后者强化了财务方面的职能，这在一定意义上有利于各自的信息沟通。
其二，纵向强化——把属于不同组织级别的职能组合于一个系统中。例如：把制造车间一级的数据分析与企业计划部门的数据分析结合在一个系统之中。这样就把处理制造数据信息系统与处理策略计划的信息系统组合于一个系统之中，加快了信息传送效率。
其三，完全强化——把一个组织或部门的所有横向组合与纵向组合的职能统统包括在一个系统之中。当然，这里的“完全”也是相对的。由于这种系统的逻辑复杂性以及各种结构的数据对物理存贮的要求，因而目前还不可能实现真正的“完全”的组合系统，而只能部分地实现。但是，随着领导方法与技巧的不断完善，这种信息系统必将成为领导管人所不可或缺的传递与分析工具。
搞好后馈控制
后馈控制就是领导根据此前行使管人权力的各种结果，调整（或改变）正在行使的权力方式方法，使之更加适应实际需要的过程。通常也叫效应控制。这种控制的基本方法是：
首先，将行使权力的目标——标准——效应逐级分解，层层落实，形成一个权力效应系统，做到自上而下逐级落实，自下而上层层保证。
其次，将权力系统的工作标准化，作为行动的准则，使后馈控制系统的工作做到行动有目标、办事有程序、考核有依据、预防有措施、工作有保证。
再次，建立严格的效应控制检查制度，对系统的计划、实施等情况及时进行严格的检查，以保证权力效应的实现。
最后，适时反馈，调整决策。
后馈控制常常是“事后诸葛”，即以某种程度的损失交“学费”为代价，因而有着明显的不足。但是，亡羊补牢犹未晚也。由于领导行使管人权力是一个连续不断的运动过程，因此，后馈控制也以其准确性、深刻性，为保证领导行使管人权力的适度性贡献了力量。
31.管人应注重人事关系
当一个人走进你的办公室，或任何正在工作的地方，打断你的工作只是为了要跟你聊天，你如何反应？你将他的到来看成是打岔妨碍你的工作，还是认为一个机会来了？当你的感官向你通报这一消息时，你是两服一亮还是扮鬼脸，心里嘀咕：“这人打什么岔呀？”
如果你很放松，同来人聊天谈话到他离开，无疑你是人事型的人。如果你内心烦躁，想方设法结束谈话，以便重新回到工作中去，那么你就是我们中间的一个：让人害怕的工作狂。
在这种情况下，如果一个人的本能是无论如何、不惜一切代价地回到手边的工作，那么可以断定，他或她是任务型的人。相反，不将打岔看成是妨碍工作，而是心平气和、轻松愉快地谈话，那么这个人一定是人事型的人。
尼桑汽车公司曾有这样一句广告标语口号：“我们被驱动。”是这样，任务型的人都是被驱动着，停不下来。为此又为自己买了台笔记本电脑，随身带着，走到哪儿都误不了“任务”。
心理学家和心理分析专家将这种类型的人称为强动狂。出于某些原因，领导阶层中属于这一类型的人越来越多，有时候，不做工作狂就成不了领导。不幸的是，这种情形让他们变得很难倾听别人说话，而且，这一风气逐渐造成影响，使大批的领导人才近年来身负重荷，不堪重任。
是他们的企业或团体对他们要求过分？还是我们都已成了强动型的工作狂，自己烧完了自己？
应该常常思考我们的“成就”是不是真的那么令人满意。如果你积极主动，你会不假思索地同时做好多件事情。但你这一辈子会因此少一项冒险——与人打交道！
在领悟这点之前，领导思考探索——作为领导，你的任务型工作作风在你与同事之间制造了很多麻烦。地点、单位、还有个人，这些都无关紧要，同样的矛盾任何情况下都会发生。基本上来说，你的麻烦是“角色期望”。群众与领导之间的矛盾，最主要的原因之一是群众对你的期望。你自己以为领导风格便是领导角色的体现，其实是你整个的工作态度，以及你如何在群众面前显示。有时候，你做出了成绩，但却因你的怪异的工作风格使成绩黯然失色。
你所领导的工作挑不出一点毛病，人们却都不承认你的工作质量是百里挑一。你对工作从不含糊，但在“为人”上却摔了跟头。问题就出在你对他们不够关注，你总是忙得无法关注他们。你一丝不苟、精益求精地完成你的组织责任，但却忽略了无形的人事工作——同他们在一起，表示你关心他们。一个领导的角色，在你眼里，无非是完成分内工作，照顾文件往来。你一直试图用逻辑的方法来服务群众、照顾他们的需要。你解决他们的问题，承担整个组织的重任，为的就是让他们能更顺利地工作。
但在人事方面你吃了大亏。人的因素是最主观、最灵活的，处理好人事也是一个组织最根本的关键。你的同事最后得出结论说，你根本不关心他们。而整个时间，你努力工作，就是为了帮助他们，让他们更轻松地工作！好像一个在外辛苦挣钱养家的父亲，一天早上醒来突然听见孩子们在抱怨：“你都不关心我们。”他关心吗，当然关心！你关心同你一道工作的人吗？当然关心！但还是失去了领导的机会，因为你的工作作风破坏了一切。不过，也让你感到有必要来检查一番自己的领导作风。
今天的大多数领导属于这一类型。有时候，他们的个人性格并不与此相吻合，但在今天这个时代，当大经理，这好像是惟一的出路。人们以成就论英雄。任务型的人常常被安置在第一线，他们通过自身的努力解决经理的领导位置。但由于信息革命致使工作中的文件纸越堆越高。领导得想办法越过纸堆控制局面。
有任务型的人，也有人事型的人。问题在于我们更倾向于选择前一种类型的人来充任领导的位置。但是，没有一个健康、肯定的人事态度，我们将一事无成。领导艺术说到底就是人事艺术。专家确定，最成功有效的领导用很多时间解决人们的问题和与他们相处。有一个调查统计清楚地表明：越是高级的领导。越重视人事、人际关系。调查中的总经理将90%的时间花在解决人们杂七杂八的关系问题上了。
32.关心员工的好处
我们生活的时代日趋复杂化。组织机构早已失去清晰的线条和流畅的格局，而变得臃肿累赘、部门重叠。信息技术的猛烈冲击使每一个领导陷入对文件的狂轰滥炸招架不迭的境地；另一方面，电脑还要求你写指令，阅读来讯，致使你应接不暇，雪上加霜。电脑台式出版给每人以发表的权利，领导们有何对策？谁还知道该读什么？透过这一堆堆的文件谁还能再看到人？这一堆堆的问题就足够逼出个任务型的领导工作风格来。
文件堆积如洪水，来势凶猛，并且已接近失控的地步，非常多的领导正试图以强动、超载运转的努力控制局面，力图回天，以创立大业；或者，他们忽视洪流汹涌卷来，这无疑会被群众指责为失职无能的平庸之辈；再或者，这些没有发生，他们以身殉职，蜡炬成灰——难说不是一个悲剧性的场面。与此同时，人们在呼唤你的关注，要求你抚平他们的创伤。
什么是领导工作？人，抑或是生产？很显然，一切文件以段一切的生产或工作的最终目的都是为了人。
但是，在竭尽努力达到目标之前，我们已近乎耗尽了能量和时间，给人的自然所剩无几了。
不论承认与否，文件、期限、拥挤的日程不仅使我们忙得不可开交，也在我们与群众之间形成了一道障碍，使我们无法接触他人的生活，从而也无法带来改变。
领导艺术的核心在于影响他人。影响他人的目的是使人们与你分享共同的目标，而达到这一目的的过程正是改变人的性格的过程。
为着同一目标奋斗的一群人，重要的是应该有相同的激情。激情的培养也是领导者的一个主要课题。深入你的群众中去关心你的群众，以身示范，带领他们走人你的视野，分享你的理想，使他们成为实现你的目标的队伍中的一员。
人们是如何改变的？我们如何通过影响来改变他人？要清楚地回答这个问题，得问一个简单的问题：回首往事，在你成长为领导或者长大成人的过程中，什么事对你产生过最深远的影响，是书籍？课堂，传媒？或者某某的讲演？某某活动？某段学校生活？每次的回答都是：一个人，或者我一生所接触过的几个关键人物，他们是我们生活改变的主要因素。接触，直接的接触是关键，它常常对我们的生活发生最强有力的影响。当然，我们也受方方面面、大大小小的各种影响，但人事中最深刻的变化来自于人，与我们有过直接关系的人。
所以，无论你属于哪一类的人，是任务型的领导还是人事型的领导，要创造成就，实现未来的理想，都离不开人这个关键因素。作为领导，对人的忽视无疑是一个极大的错误。
如果你也像我一样陶醉于单独工作，满足于完成一件又一件的任务，那么，不要忘了将自己推向人群。只有让人们进人我们的生活，人们才能被我们所改变。
托马斯·华森，IBM公司的创建者，建立了历史上最成功的企业之一。他的诀窍就在于决不让组织工作取代作为头号重要的人事工作。在IBM公司早期的一次领导班子会议上，经理们同华森先生一同分析、了解顾客们投诉的问题。桌子上堆着七八堆文件，文件中列满了各式各样的问题：生产问题、工程问题……诸如此类，难以尽述。讨论了半天，身材高大的华森先生慢慢踱到前面，大手一抹，将满桌子的文件一扫而空，纸片儿满房间飞舞。他说：“没有什么问题种类，只有一个问题：我们中间的一些人对顾客关注不够。”然后转身，大步流星地离开了房间，二十几个经理留在房间，彷徨困惑于自己的饭碗是否还牢靠。
汲取一个成功公司失误的教训有百益而无一害，领导做好人事工作，生产自然也会走上正轨。由于个性，我们也许会倾向于某种领导风格，但是，我们不能以此为理由忽略人群、逃避人群。
比尔。克林顿1992年大选中获胜，当上总统，是因为当时的美国人民渴望变化，而克林顿的一班人马注意到了这个问题。他关注人们关注的问题。在他们的竞选办公室内，当时还任州长的克林顿和他的助手们挂起一而大旗，上面有一行醒目的大字天天在提醒我们：“经济是一切，笨蛋。”有位企业家改发一个字，用来不断地提醒他自己：“人是一切，笨蛋。”
有人说，最好的朋友除了狗便是废纸篓。领导常常发现自己陷入文件堆的深渊不能自拔，面忘掉与人的联系。美国的韦伯斯特博士在他的桌子上有这样一句口号：“人最重要。”他说得对，给人们留下一个难以超越的榜样。
任务型、强动狂、工作癖都是些未来狂。他们生活在未来，总在为遥远的未来做着计划。忙于追逐流星，忙子完成下一个伟大的任务。很难安静地坐在那儿，因为无数的工作要做，为了未来的那一天。未来好像是一大块磁铁将领导的注意力和能量吸了过去。
如果有人走进你的办公室，碰巧你在打电话，你会本能地认为这是一种打断。可理性告诉你，你得给人们更多的时间、空间。你的成就将不舍体现在体所负责管理的系统、你撰写的书、建立的机构上，而应当体现在你亲自接触过，以及通过接触给他们以长久影响的那些人的身上。
33.平等原则的要领
所谓平等原则，是说上级在处理与下级关系的过程中，不应自视高人一等，把自己凌驾于下级之上，而应视下级为同志，把自己放在与下级一般平的位置，平等待人，平等处事，以平等为基点，去处理自己与下级的关系。
上下级之间，既没有上智、下愚，也没有上尊、下卑。二者虽然可能在社会层次、工作范围、职业责任等方面，存在着自然差别和社会分工的不同，但在公民权利上、人格尊严上、伦理道德上，都是平等的。
上级在处理与下级关系的过程中，如何坚持平等原则，主要应当做到以下几点：
切记不要摆“官”架子
“官”架子，就是我们常说的“派头”、“拿架”，这是一些领导者很容易犯的毛病。有些上级，总认为自己是个“官”，在下级面前总想摆出一副非同凡夫俗子的架式，以为足有这样，下级才会尊重自己，畏惧自己，其实，这是一种误解。尊重、威严不是靠摆架子能够索取到手的。只要你将自己置于恰当的位置，尊重下级，人家就会尊重你；相反，越摆架子，人家就越不买你的账。
林彪就是这方面的一个典型。据罗瑞卿同志的女儿点点在《非凡的年代》中回忆，作为中国人民解放军总参谋长的罗瑞卿，觉得最难的事是向中央军委副主席、国防部长林彪汇报工作。如果事前不打电话，车子开到门口，他就说身体不好，不见。事前打电话，他又说“不是说了吗？汇报用不着事前联系，要来就来。”真的去了。又说，总是搞突然袭击，没有思想准备，搞得一个病人心惊肉跳，满身大汗。那么下次去就再扣电话吧，又说打了电话头天就睡不好觉，一晚上都失眠。汇报时间短了，就说匆匆忙忙，敷衍了事；时间长了，就说故意搞疲劳战术，想把人累死。可见，林彪存心刁难下级达到了何种程度。
重“实质”而不玩“形式”
平等原则中的平等是实质性平等，而不是形式上的平等。有些领导者热衷于整天与下级打得火热，同席畅饮，吃吃喝喝，一起赌，一块跳，称兄道弟，打骂逗笑，追求形式上的平等。实际上，这是对平等原则的极大歪曲。我们所说的平等，是实质平等，它至少应当体现在以下几点：
（1）敢于负责
上级是领导活动中的决策者、指挥者、组织者，正确地行使决策权、指挥权、组织权，是上级的职责。只有尽职尽责，才是对工作负责任，才是对下级负责任，才是上下级的正常关系。相反，有的上级该说的不说，当断的不断，发表意见模棱两可，对人不说好差，对事不论是非，什么事都不敢、不愿意负责任。在此基础上建立起来的上下级关系，也是不正常的。这样的上级，对下级不可能去坚持和运用平等原则，是十足的“老好人”、典型的“老滑头”。
（2）区别对待
要做到对下级实质性平等，还必须对下级区别对待，奖优罚劣，鼓励公平竞争。下级在工作、学习、思想等方面，表现总是要有差别的，有的表现好，有的表现差。上级对他们就不应一样，而应该区别对待，好的就表扬、鼓励，差的就批评、教育，给好的以激励，给差的以促进。然而有的上级却习惯于搞消极平衡，采取好的和差的都不置可否的态度，以求息事宁人。殊不知，这不仅违背了平等原则，而且极易使表现好的因受不到应有鼓励，久而久之就会对上级有想法；其他人也会觉得上级不公正，对上级有看法。
还有，对待“软”的和“硬”的也不能一样。有的上级不是“软”的不欺、“硬”的不怕，而是欺“软”怕“硬”，特别惧怕“门子硬”。这种不坚持平等原则，不能一视同仁的上级往往最被下级瞧不起，按实质性平等的要求，对“软”的下级就不能让他吃亏，对“硬”的下级，就不能让他占便宜。实践证明欺“软”怕“硬”的领导，尽管他与个别下级关系可能不错，但与下级的大多数关系却不会好，不会拥有较高较全面的群众威信。就是与少数人的较好关系，也是一种非正常关系，难以稳固和持久。
（2）机会均等
对于平等，人们有两种不同的认识，一种认为应该是机会均等，即前程对人才开放，使人的能力不受人为因素的阻挠，人们通过竞争来实现个人的社会价值。另一种认为应该是结果均等，每个人应享有同等水平的生活或收人，大家应当同时停止竞赛：“人人获胜，都该得奖。”
用人讲论资排辈，事事搞平均主义。这就不仅使下级的劳动积极性受到挫折，平等和效率产生尖锐冲突，而且使下级对上级感到失望和不满，滋生懒惰和消沉。
要坚持平等原则，就应该变结果均等为机会均等，引进必要的竞争机制，为下级提供施展才能的均等机会，使下级犹如运动员赛跑一样，站在同一起跑线上，遵循同一规则。
34.亲疏有度管人术
上级与下级相处，由于种种原因，可能存在着或亲或疏的现象。其实这也是必然的。
造成亲疏的原因是多种多样的。既有时间因素，又有空间因素，还有意志、文化素养和性格、志趣因素，等等。时间是事物过程的展开，人与人之间友谊的加深，离不开必要的时间积淀，上下级之间也是如此。一般地说，相处时间越久，感情就越深；相处时间越短，感情就越浅。
社会学家的研究表明，空间因素对人际关系的密切程度影响极大，国外甚至有人完全以空间距离来说明人际关系的密切程度。例如：近邻易建立良好关系；夫妻之间空间距离最小，关系就最密切。上级与下级之间的关系，也存在这种情况，尤其是在范围较大、上级与下级成员之间空间距离差别较大的情况下，往往是空间距离小的易于建立较好关系，空间距离较大的建立良好关系则相对困难些。秘书一般与上级关系较密切，这里面就有空间因素。
一般说来，如果上下级之间思想文化素养接近，思想和智力就易于和谐，就容易建立亲密关系。思想文化素养相差太远，思想和智力组合必然欠佳，就不容易建立亲密关系。性格相合易相吸，志趣相投易交往。这些都会对上下级关系密切程度带来一定影响。此外，工作性质、能力、资历、对上级工作的支持程度等，也都是影响上下级关系的因素。
上下级之同的亲疏是客观存在的，问题在于上级如何去把握“度”，平等地对待亲疏不一的下级。在我们看来，起码需要做到：
一是与疏远者尽量靠近。
有些人与上级关系疏远，作为上级不应再加大这种缝隙，而应努力去缩小它。缩小的措施，主要是针对造成疏远、反感的原因，或采取改变时间条件，或采取相似性吸引和接近性吸引，或采取报偿性吸引和仪表性吸引。通过改善条件、增强吸引来实现彼此了解，不断增进友谊，逐步改善关系。如果采取冷落、排斥态度，不平等待人，必然会导致距离越来越疏远，关系越来越紧张。这是不明智的做法。
二是与亲近者保持适当距离。
毛泽东说过这样一句话：“亲者严，疏者宽”。这实际上是说，要通过“宽”“严”来调节自己与不同人的关系。事实证明，上级偏袒亲近者，也是不平等待人的做法，往往对工作和上下级关系不利。明智的领导者，不仅要对亲近者与疏远者平等对待，而且对亲近者要保持适当的距离，不要发展到亲密无间的程度。这无论是从工作还是从与下级关系方面考虑，都是十分重要的。
35.公平待人管人术
公平，顾名思义，含有公平、合理的意思。上级在管理下级的过程中应该公平，是说上级要获得下级的拥护和爱戴，要与下级建立和发展良好的关系，就必须凡事对下级一视同仁，力求做到公正合理，切忌“旱涝不均”、厚此薄彼。
美国管理心理学家斯塔西·亚当斯认为，分配结果能否使职工激动，不仅决定于职工个人所得结果的质和量，而且决定于个人和他人所得结果之比是否相等。如果感到二者相等，就会产生一种公平感，从而激励自己努力工作，以更多的投人来换取更多的所得。即使不增加投入，也仍然能够一如既往。相反，如果感到二者不相等，就会产生一种不公平感，并想方设法来消除它，通常采取的主要方法有四种：一是减少投人，如消极怠工，制造人际磨擦，甚至放弃工作等等，以此来实现和维持心理平衡；二是改变比较对象，表现为通过自我安慰来获得公平感；三是改变对自己的看法，即在心理上用认识机制来降低不公平感；四是如果上述三种方法仍然不能消除心理上的不公平感，那么下级就可能设法离开受到不公平对持的单位，导致与上级感情的崩溃，关系出现危机。
亚当斯的公平理论，是个人主观感觉的公平，是以个人的价值观为比较标准的。但它揭示了一个道理：人们都喜欢公平，总是把公平作为一杆秤，来掂量上级的人格、水平以及对自己的感情。作为上级，只有凡事做到公平，才能取得下属对自己的爱戴和拥护，尤其是在提级、加薪、分房、评职、选优等方面，更要特别注意秉公办事。因为这些都是下级个人重大利益的事，失掉公平，极易导致下级对自己的信任危机，甚至发展为尖锐冲突。
从不同角度去审视，公平既是一个客观意义上的概念，又是一个主观意义上的概念，既是一个理性意义上的概念，又是一个感情意义上的概念；还必须是一个具有革新意义的概念，因为客观意义上的公平毕竟受社会经济发展的制约。上级处理与下级关系要公平，就是要坚持这种客观公平和主观公平的统一，合理公平和合情公平的统一，还要坚持公平的革新性质。
36.从主观和客观看领导
领导要坚持客观公平和主观公平的统一。一方面必须在客观上切实做到公平合理，不偏不担，不厚不薄；另一方面又得让下级在主观上真正感受并承认这种公平合理。必须把这二者结合起来，统一起来。
客观公平与主观公平的关系
客观公平是主观公平的基础。客观公平存在于领导活动的实践中，主观公平存在于下级的头脑里。前者是后者的存在基础，后者是前者的实现条件，二者共同构成了我们所说的严格意义上的公平，客观公平是主观公平的基础，没有客观公平这个基础，主观公平就只能是种虚假的公平。比如某些上级往往好存下级成员中搞亲亲疏疏、拉拉扯扯。在调整工资、评定职称、分配住房、评比先进、选举代表以及在其他一些细小的具体事务中，自觉不自觉地好在背地里搞点小名堂，偏向一些人，排挤一些人。而在公开场合，又千方百计举出一些不能成立的理由和条件，给人们以“公平”的假相。这种虚假公平，是缺乏客观性的，实际是一种欺骗。
其次，主观公平是客观公平实现的条件。主观公平，就是指得到人们承认和接受的公平。没有主观公平为实现条件的客观公平，只能是一种苍白无力的公平。改革开放以来，恐怕都注意到了一种似怪非怪的现象，这就是，人们“碗”里的“肉”多了，却还是有“骂娘”的。比如调资，有人未提级加薪，感到不公平，对上级有意见，而有的人提了级加了薪，也感到不公平，对上级有意见；分房，有人未分到好房，感到不公平，对上级有意见；而有的人分到了好房，也感到不公平，对上级有意见。此外，在提拔使用、外出进修、评选先进、选举代表、分配工作等各方面，有时也都存在这种情况。这种情况的存在，有些固然责任在上级，是由于上级没能够在客观上做到公平，下级对上级有意见是有道理的。但有些却不属于这种情况，而是上级已经做到了客观公平，下级却未能感觉到这种公平，不承认这种公平。可见，作为上级，固然一方面必须坚持做到客观公平；另一方面又必须千方百计使自己的客观公平被上下级所认识和接受，从而转化为他们的主观公平，即实现客观公平与主观公平的统一，是十分重要的。
让人比与定标准
让人比，就是允许下级之间相互攀比。要想让下级不攀比，也是根本不可能的。所以，与其反对大家攀比，还不如让大家攀比，通过攀比来确认自己的公平所在。
著名行为科学家徐昶教授说：“攀比是进行比较的一种心理过程，是正常的心理过程，其结果是产生一种相对满足感。”攀比本身并不是坏事。只要攀比标准正确，攀比往往能起到制约不公平因素的作用，促使上下级关系向正确方向发展。
上级除应允许下级正确进行攀比，还要帮助下级确立正确的攀比标准。
有时上级已经做到了客观公平，面有些下级却仍然在主观上认为不公平，对上级有意见，甚至强烈不满。原因之一，就是下级的评价体系有问题，判断标准不正确。这类事在调资、分房、晋级、奖励当中也时常可见。这就要求上级在自身力求做到客观公平的同时，还要千方百计地帮助下级协调评价体系，改善评价标准，使他们的主观评价标准和客观公平标准统一起来，一致起来。否则，一些人评价体系和评价标准的问题不解决，某些下级硬把不具有可比关系的事物进行比较，其结果是很难达到主观公平的。
37.从合理与合情看领导
坚持合理公平与合情公平的统一，应该既有原则性，又有灵活性一方面，对那些大量的、常规常理性问题，一定要从合理的角度进行处理，力求做到合理公平；另一方面，对那些特殊的、非常规的理性问题，又要从合情的角度进行处理，力求做到合情公平。
合理公平与合情公平的关系
合理公平是就其法学意义而言，合情公平是就是其伦理学意义面言。英国学者拉斐尔曾说过：“公正是一个复杂的概念，它是法学概念，也是伦理概念”。合理公平和合情公平的区别在于：前者主要是从“理”出发，强调要合理；后者主要是从“情”出发，强调要合情。当然，这个合情也不能悖理，它是从情的方面去说明理。由于这种公平的划分仅仅是相对的，所以日常中人们又往往把“合理”和“合情”联用，叫“合情合理”。这两种公平的关系是：
合理公平规定和制约着合情公平。例如：按劳分配，在社会主义初级阶段，是我们必须实际采用的分配制度，这也是迄今为止最合理、最公平的制度，反映了公平的本质要求，所以它对消费资料分配的合情公平起着规定和制约作用。一个领导者，只有大处基本做到合理公平，那么他才有可能在小处做到合情公平。一个在大处不能做到合理公平的人，在小处根本不可能做到合情公平。
合情公平是合理公平的一种补充形式，影响着合理公平。合理公平表现为普遍的、基本的。然而，它又不是惟一的、排它的，需要以合情公平为补充。再以按劳分配为例，根据这一原则，劳动是分配的惟一尺度。然而，对于那些老、弱、病、残者的分配，是合理公平所不能包含的，需要用合情公平来加以解决。合情公平对于台理公平的补充作用在调资、分房、晋级、提拔和福利等各方面也都存在。这里不去赘述。
两种错误倾向
一是，只重“情”不重“理”，以“情”代“理”。
一些领导者不大讲原则，不大讲政策，而把情分的东西看得过多过重。因此，他们做的一些事情，往往很不合理，却能找出许多似是而非的“合情”理由，来证明其公平。由于这种“合情公平”脱离了合理公平的大前提，把“合情”变成了“合个人之情”、“合落后之情”，所以它既违背了合理公平，也不符合合情公平，必然招致下属的强烈不满。这种错误倾向如不加以克服，长期蔓延下去，势必导致人心背向。
二是，只重“理”不重“情”，以“理”代“情”。
这些年，我国的种种章法越健全完善，就越为我们坚持合理公平提供了可遵循的依据。但是，由于客观事物的复杂性，由于现实生活的多样性，所以上级在贯彻落实各种章法，努力做到合理公平的同时，又不能不注意到新形势下出现的新问题，并加以合情解决，做到合情公平。然而，有些领导者只重视合理公平，忽视了合情公平，从而引起一些下属的不满。这种状况不改变，也容易导致人心背向。
38.智慧智人宣信任
信任，从广义上讲，就是人们（或社会集团）之间出于理想、信念、利益、志趣的一致，在相互交往和实际行动中所表现出来的彼此信赖的心理和行为。
信任的种类是很多的。从社会群体上分，有政党之间、团体之间、组织之间的信任；从个人交往上分，有同学之间、朋友之间、亲友之间、家人之间、恋人之间的信任；从社会活动上分，有政治上、经济上、作风上、能力上的信任。但若从性质上分，则有正向信任与负向信任之别。正向信任，是指社会上和人们之间有益于社会进步、人类正义、健康向上、彼此信赖的心理和行为。例如：同志之间的信任，正直朋友、同学之间的信任等。负向信任，则是指社会上和一些人之间，那种不利于和有害于社会进步、人类正义、不健康的彼此信赖心理和行为。例如：江湖哥儿们义气，不法分子的相互勾结等。
上下级关系中，也有一个相互信任问题，这是维系二者关系的基础。没有这个基础，上下级关系就会出现危机。
领导者在这个关系中是矛盾的主导方面，更应重视信任下级，要主动接近下级，信任下级，信赖下级的人格，相信下级的能力，以心比心，换取下级对自己的信任。这就是信任原则对上级领导者的实质性要求。
要成就大事业，仅靠领导者自己单枪匹马不行，只靠少数人也不行，而必须充分发动全体下属，调动起千军万马，激发每一个人的热情和积极性。
要做到这一点，首先就必须相信群众，信赖下属；其次是让下属对你产生信任感、安全感。在相互信任的基础上，上下之间才会无所戒备地交心，进而达到知心、同心。只要心往一处想，劲往一处使，事业就不愁办不好，领导实践的成功自然不在话下。
39.发挥言语的窍门
群力是根本
毛泽东同志说过：“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识。”毛泽东的话反映了历史唯物主义的一个基本观点，这就是人民群众是历史的创造者，他们之中蕴藏着无穷无尽的智慧和创造能力，他们的斗争知识和经验最丰富、最实际、最伟大。领导者（包括担任较高级职务的领导者、杰出的领导者）尽管也是人民中的一员，并且绝大多数是他们中的优秀分子，但是由于其智慧和经验受到个人主观条件限制，无论是在质上还是在量上，同人民群众这个整体相比，都是非常有限的，只能是沧海一粟。不承认这一点，就谈不上对群众的信任。实际上作为领导者，只有从内心深处承认下级往往比自己高明，才能善于向下级学习，善于吸取他们的经验和智慧，才能和下级打成一片，融为一个整体，坚持信任原则才有理性基础。
不可抽象与空洞
上级对下级的信任，作为一种具体确定性含义的意识活动，必须具有明确指向，必须离人们最近，给人们以实感。用老百姓的话说，就是能看得见，摸得着。那种只在理论上承认，而实践却无从体现的信任，纯属抽象的、空洞的说教，没有任何实际意义。
信任应当是具体的，不是抽象的；应当是实实在在的，而不能是空洞的；应当是真实的，而不能是虚无缥缈的；应当是体现在群众身边的，而不能是挂在领导嘴巴上的。它应当通过三大效应去展示：
一是通过行动效应展示信任。这是最基本的，也是最有说服力和感召力的一种信任。日常工作中，这种信任比比皆是。例如：有事能够同下级商量，在工作上能依靠和相信下级；不嫉贤妒能，敢于提拔比自己高明的下级；要相信下级的决策，没有特殊理由不轻易怀疑或改变下级的决定；工作应该按系统进行，一般不要越级下达任务；下级出了差错，上级要承担领导责任，以保护下级的积极性；等等。
二是通过感情效应表达信任。关心下级的疾苦，切实帮助下级解决“油、盐、酱、醋、柴”等实际问题，正是这种信任的具体表现。要做到这一点，需要牢记“勿以善小而不为”。正是这些看得见、摸得着的具体小事，使上下级之间的心理距离得以缩短。事小功能大，万万不要小视。
三是通过语言效应表达信任。语言是表达信任和联络感情的桥梁。一个领导者不仅要在行动和感情上表示出对下级的信任，还要充分发挥语言效应。通过语言，将信任信息传达给下级，使下级真正感受到上级对自己的信任。应当注意的是，语言表达必须发自内心，言必由衷。不可言不由衷，言之无物、言过其实。
容忍个性
能否容忍个性，是领导者能否信任下级的一个重要尺度。我们常常看到，有的领导者尽管从理论上和口头上都承认对下级应予以信任，但一遇实际问题，却又感到这个不太可靠，那个不堪信任，从而使自己所信奉的信任理论束之高阁，失去实际意义。这种把坚守共同信念和行为规范与容忍个性对立起来的倾向是有害的，因为个性受到压抑，整日诚惶诚恐，谨小慎微，深怕越雷池半步的人，不可能感受到上级的信任，是不能与上级建立起融洽、和谐关系的。
根据心理学的观点，人的个性主要表现为：能力、气质和性格三个方面。我们强调容忍个性，也是指这三个方面：
一是要容忍能力上的人性差别。能力是一种个性心理特征，它直接影响人的活动效率，决定能否使人的活动得以顺利完成。下级，作为一个群体概念，每个分子之间，在能力上总是有所差别：有的能力强些，智商高些；有的则能力弱些，智商低些。这是必然的，不依人们的意志为转移的。前者往往能够胜任工作，对于实现领导目的具有重要作用；后者则往往不大胜任工作，对实现领导目的帮助不大，甚至是一种负担。领导者既要注重信任和发挥能力强的下级的作用，又不要歧视和瞧不起能力弱的下级，对这些人尤其要给以信任和包容，要尽量发现并调动他们的积极因素，化消极因素为积极因素。只信任和依靠少数能力强的下级，而对其他下级投以白眼和蔑视，感到不屑一顾，这对工作和处理好与下级的关系，都有害而无利。
二是要容忍气质上的差别。气质是指人们在社会实践中形成的稳定性心理，是个人全部行为特点的总和。人的气质是有很大差异的，有的人脾气好些，有的人则脾气差些；有的人深沉、稳重，说话办事有条不紊；有的人敏捷、果断，说话办事干脆利落；有的人急躁、粗犷，属火柴式的，一点就着；有的人迟钝、憨厚，属老牛式的，对什么事都不急不躁，等等。现代心理学把人的气质分为四种基本类型：胆汁质型（急躁型）、多血质型（活泼型）、黏液质型（安静型）和抑郁质型（神经质型）。这四种气质类型的人，各自的心理活动速度和稳定性，心理活动的强度和指向性都有很大不同。对各种气质的下级都要给以信任，不仅要信任“诸葛亮”，还要信任“张飞”；不仅要信任“吴用”，还要信任“李逵”。这样才能最大限度地发挥各种气质的下级的特长，与各种气质的下级处好关系。
三是要容忍性格上的差别。性格是指表现在人的态度和行为方面比较稳定的心理特征。人与人之间的个性差别首先表现在性格上。性格心理学告诉我们，人的性格是多种多样的，是不能一朝一夕改变的。所以，领导者要信任下级，还要能够容忍下级性格上的差别。
首先，只要下级的政治方向正确，就应顺应其性格，发挥其才能和兴趣，而不宜过多挑剔和指责。其次，对于性格较差的下级，也应耐心引导，因势利导，努力寻找和发扬光大其性格中的“闪光点”，克服其性格中的“阴暗面”。再次，针对性格的稳定性和习惯性特点，领导者改变下级的不良性格，要讲究艺术，分别指导，切忌“顶牛”动硬，这样才能使信任原则真正落到实处。
层次和动态
对下级的信任，作为领导者的一种意识活动，作为一种原则，是必须坚持的。但是，由于下级是分层次的，因此，领导的信任原则具体到每个人身上，又应该有程度和层次差别。这种有差别的信任可表现在如下方面：
一是全面信任。这是对下级的信任层次中的最高层次。下级中有一批骨干，他们德才兼备，思想过得硬，工作拿得起放得下，各方面的素质都很好，是实现工作任务的中坚。对这部分人我们可以施以全面信任。
二是局部信任。有的人思想较好而其他方面有较大缺点，有的人业务水平较高而又思想较差，对这些下级应根据他们的情况，施以不同的局部信任，使其各尽其才，各得其所。
三是单一信任。即就下级的某一方面给以信任。例如：有的人善于社交，可以在推销产品方面给以信任；有的人在文艺方面有特长，可以在活跃职工业余生活方面给以信任，等等。
总之，下级作为一个群体概念，其内部成员是分为许多层次的，领导者只能根据这种层次去展开信任，而不应不分层次地给以同等程度的盲目信任。盲目信任与完全不信任的两极状态，对于工作和下级关系都会带来危害。
信任除了具有层次性以外，还应具有动态性。由于受各种各样主客观条件的影响和制约，下级也是在不断发展变化的。有的人可能由好变坏，有的人可能由差变好。因此，领导者对下级的信任，又应是一个随着对象的变化而变化、随着对象发展面发展的动态过程，不可能一成不变。认清这种动态性十分重要，它对于领导者避免机械地、形而上学地看人，不把一个人固定在一个信任层次上，进而从动态中处理好上下级关系，都有实际意义。
两种有夸倾向
一种是负向信任。有的领导者“信任”某些下级的目的，不是为了工作，不是为了团结，而是为了达到一些与组织要求无关甚至相反的目的。例如：有的人是为了以权谋私，有的人是为了巩固和发展自己的团伙势力，等等。这种对部分人的所谓“信任”，实际上是对下级（就整体而言）的最大不信任，是对信任原则的扭曲和践踏。因此，领导者对下级要坚持信任原则，就必须坚决克服这种负向信任的错误倾向。
另一种是放任自流，有的领导者以相信和依靠群众为名，行对工作不负责任之实，廉价恩赐信任原则，不分个性差异，不分层次性，滥施信任。实际上是胆小怕事，怕得罪人，或基于其他某种个人利益和目的的考虑，是官僚主义的一种表现。领导者对下级要坚持信任原则，必须反对和克服这种错误倾向。