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现代人智慧全书：智慧管人术
林可行 |
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本书由世图版代授权掌阅科技电子版制作与发行
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1.相信自己能成功
领导者如何能为这么多人的生活、工作、或是一家资本数十亿美元的大公司负起责任，领导者如何能为国家前途，甚至是整个人类的未来负责。领导者又如何领导成千、甚至是数百万的男女完成某些事业。领导者在从事这些伟大任务时，似乎毫无恐惧和犹豫，他们是从哪里得到这样坚强的自信心？
一本有关领导学的美国空军训练手册上说：“个不能说服自己相信他能做好所赋予的任务的人，不会有自信。”
这句话一点不假，休要知道你能做好某件事，然后你才有自信去做。但事实上，你也有失败的可能。所以，问题就在：在你还没有尝试做一件事以前，你如何知道你一定会成功？
李梅将军将美国战略空军发展成一支前所未有的强大武力，后来他又担任过空军参谋长。在第二次世界大战前，他只是一位三十岁的空军上尉，职务是B一十七轰炸机的领航员。正式说来，他领导的只是自己一个人：五年以后，他就升到少将，领导着数千人。他不但要为这些人的生命和福祉负责，而且也要为影响战争结果的重大任务负责。
在第二次世界大战初期，李梅以上校大队长的身份被派到欧洲作战。在李梅抵达以前，轰炸作战的成果糟透了，这是德军集中猛烈防空炮火对付轰炸机的结果。
那些老资格的轰炸机人员告诉李梅说：“你无法直线平飞几秒钟，要是勉强这样做，你一定被打下来。”
当时的轰炸机必须缓慢的直线平飞，精确的选定瞄准点，计算好风向、风速，然后丢下炸弹，才能命中目标，这段时间至少要十五秒，不然，炸弹就绝不可能击中目标。
李梅注意到飞机的损失，同时也注意到轰炸成果。由于成果太糟，轰炸机就不得不为同一个目标来回两三趟。
没多久他下达一项新命令：“每架飞机在丢炸弹以前，必须直线平飞十秒钟。”有些专家对他提出警告，他这样做也许会使全军覆灭。李梅虽然是将专家的话听在耳中，心中却肯定自己是对的。
实施以后，炸弹果然都能精确的命中目标，虽然平均每次任务损失的飞机数量增加，但摧毁目标和损失飞机的比率却大量下降了（因为不用再为同一目标来回两三趟）。后来，李梅因此升了准将。
两年以后，李梅又以少将的身份派到太平洋战区，领导B—29轰炸机对日本作战。B—29是值得一谈的机种。它是以“超级空中堡垒”为设计构想，各种角度都有火力可以掩护；它的四具马力强大的引擎，可以飞到任何防空炮火射击不到的高度；精密的压力舱和供氧系统，再加上其他的设备，可说是当时最理想的高空轰炸机。
性能优越，造价当然昂贵。因此，陆军航空队总司令艾诺德将军告诉李梅，对待B—29轰炸机，千万不能像对待其他造价较便宜的飞机一样。艾诺德认为，不管是在作战或平时飞行，只要有一架B—29遭到损失，都应举行一次特别调查。他告诉李梅，处理每架B—29损失的态度，要像海军处理一艘航空母舰或主力舰的损失一样郑重。
李梅开始展开对日本的轰炸作战。轰炸成果糟透了。问题当然不是出在日本的防空炮火上；问题是在风的切变：B—29九飞行高度的风势，和低空飞行时完全不一样。对炸弹至目标的影响时间也比低空为长，准确度因此很难控制——他们会击中任何地方，就是炸不到目标。李梅研究这种情形。并听取幕僚人员和实际作战机员的建议，然后自己作出决定。他下令将机上所有舱和氧气设备全部拆除，并命令将防护炮拆走，没有炮，当然也就不用带炮手。减少了这些装备和人员以后，就可以带更多的炸弹；然后他命令他属下的B—29飞行高度不得超过七千英尺——而不是原来的二万九千英尺。
那些专家又警告李梅做错了。他们就这样做会弄得全军覆灭。同时他们说，放着花了大笔经费制造的高空设备和防护火器不用，让机员去冒生命危险，艾诺德会撤换他的职务。
李梅要机员在七千英尺投弹的命令的确有效，对日本所造成的灾难大得难以形容。他所达成的战果远超过空军史上任何一个战役。
2.重视小成功
是什么使李梅敢作这样冒险的决定，为什么他有这么大的勇气和自信？在前不久，他才只指挥一个大队，再往前推溯不久，他所指挥的只是他自己一个人，他哪来这么大的自信心？
毫无疑问，李梅在下达这项命令以前，就知道他会成功，是什么想法使他相信自己会成功？
有句老话说：“没有比成功更能导致成功。”这句话的意思是说，成功会制造成功；成功的人会变得更成功。换句话说，你在过去成功，就会有更大的机会在未来得到成功。
但在你没成功以前，你如何达到成功呢？这就像是鸡生蛋、蛋生鸡的问题。没有蛋就不会生鸡，但没有鸡又哪来蛋？
幸运的是，你可以在一次大成功前，先得到一些小成功。不要小看小成功，对培养自信心，这些小成功和大成功同样的重要。因此，你能在做某方面的事时先赢得一些小胜利，你就会培养出一种心理：自信能完成更大的事情。
很多领袖就是这样训练出来的。他们由于领导的团体越来越大，得到成功的次数越来越多，而培养出自信和自尊。每前进一步，他们相信自己会成功的信心就增加一点。正如我们所见到的，这种认为自己会成功的信心，乃是培养自信的要件；而自信又是成功的必需条件。
一般人都会这样想：这些领导者在工作上有发展，是因为他们在每件事上累积的技术经验和生产知识。不过，在如今这种技术专门化的年代，你不可能在你的工作上样样精通。这是说，培养你的自信比专门知识更为重要。
在企业界有个很好的例子
约翰·史考利，他在百事可乐做得很成功，后来担任苹果电脑公司总裁，也干得非常出色。虽然电脑和软性饮料的产品性质完全不同，但史考利仍然在这两个领域上都做得非常成功。
3.随时做好当领导者的准备
不幸的是，有很多人却没有这种领导大团体的训练机会。有的人有此能力，却因为太受上司重视，无法离开现职；有的人终生怀才不遇，直到事业生涯的末期才受到重用。因此，他们必须随时做好当领导者的准备——不管他们是否领导过较小的团体。
现在我们举一个例子，我们可以看看艾森豪成尔将军。在艾森豪威尔被选为美国总统以前，他的确已有过领导大团体的经验。但是在他成为将军以前，他却缺少某些一般人认为重要的经历。
直到1940年，艾森豪威尔还只是一名中校。在第一次世界大战期间，他虽然多次请求派到海外作战，但在整个大战中，他只是在国内训练部队，连战争是什么样子都不知道。在两次世界大战之间这段时间，他担任的是各种不同的参谋职务。他在参谋工作上极受上级的重视，使他简直对改派指挥职务已完全绝望。
1941年，艾森豪威尔升上校，调到参谋本部，直接在陆军参谋长马戢尔下面服务。马歇尔接连升他两级，升到了少将。一年以后，他完成了欧洲盟军联合作战计划，马歇尔派他到伦敦担任欧洲战区司令。在他指挥联军在北非作战的一年后，他就成为进攻欧洲大陆的联军统帅。最后他升到了五星上将。
请注意：艾森豪成尔担任过这么多年的参谋工作，从来没作过战，最后却能一下子就成功的领导三百万战斗部队，而且这些部队是来自多个不同的国家。后来他更成为总统，领导这个世界上最强大的国家。
在20世纪70年代中期就有人研究过集教授、作家、企管顾问于一身的彼得·杜拉克。
和艾森豪成尔一样，杜拉克并没受过正式的管理训练，一生都从事幕僚工作，却一下就成为大公司的主管。他在担任资深行政副总裁时，被董事会选为这家公司的总裁。正如同艾森豪威尔一样，他首次担任一线主管的工作，领导的就是好几千人。
在做了各种幕僚工作十八年后，又回到指挥职务时，艾森豪威尔将军写了这么一段话：“在部队中服务的短短几个月中，我完全相信自己胜任指挥工作。”
艾森豪威尔当时只是个中校，但他已经有领导较大部队的自信。
领导者要如何建立自信？像杜拉克、艾森豪威尔这种首次就领导大团体的人，又要如何得到这种成功所需的自信心？
以下，我们要告诉你四种建立自信和发展领导技巧的方法。这些方法艾森豪威尔和其他很多人曾经用过。你能采用的话，你就可以借由一系列的小成功而建立起领导者所必需的自信来。每次实行以后，都会加强你成功的信心。你将成为一个强有力的领导者，就和艾森豪威尔一样，能一下就负起领导大团体的责任，因为你有能成功的自信。
这种方法是：
·使自己成为一个“无冕领袖”。
·做一个无我的教师并尽力协助他人。
·培养专长。
·永远乐观。
4.做一个无冕领袖
培养自信的第一种方法，就是先培养自己做一个“无冕领袖”。不要担心没机会，只要你多加注意，可以保证，每天你至少会遇到一个这种机会。事实上，在你周围，每天都会有人向你求助，要你去领导他们，你得抓住这些机会。
记住，你不必是一位经理人，同样可以成为一位领导者。我们在这里要指出，职位和领导有时是两回事。作为一位经理人，必须将事情做对；而作为一位领导者，则必须做对的事情。的确，你并不需要正式的职位，同样也可以成为一位领导者。
寻求或接受领导工作
何谓“无冕领袖”，一位无冕领袖就是在自己正常责任外，寻求或接受对别人的领导工作。作为一位无冕领袖，你也许可以拿到钱，也许分文都得不到；但只要你愿意寻求，就可以在这些额外的工作上培养你的领导技巧和自信。
要想成为一位成功的无冕领袖，首先就必须愉快的接受工作上的责任。你不但要肯负责，而且还应该寻求每个这样的机会。
记得有一位年轻的经理，他获得升级，乃是他在推销公司债券中做得非常好。这项推销活动就可归于无冕领袖的工作。有机会你也可以和他一样做。这类的机会实在太多了：是否有一份特别报告要撰写呢？老板是否想找个组织公司球队的人或是教练？公司是否需要一部新电脑？谁负责去选择或是购买，办公室是否有定期舞会或周末聚会，担任康乐委员会主席怎么样？每一个发起和组织的机会，全都是成为一个无冕领袖的机会。
这类的事做得越多，你越容易成为领导人物。越来越多的人会将你看成是他们的领导者，你对自己的领导才能也就会越来越有信心。
每个人都在寻求别人的领导
无冕领袖的工作，并不一定是在正式工作上。每天到处都会发生一些需要立即解决的问题，并且需要有一位领导者来协助别人解决这些问题。
注意看看四周，你就会发现：每个人都在寻求别人的领导。每个人都似乎不知道事情该如何办。你知道该如何办吗？你愿意去试一试吗？假若如此，体将立刻自动升到无冕领袖的位置。
奇妙的是，你常常会发现：这些事并不是没有人知道该如何去做，而是没有人愿意带头做。他们不愿做这些工作，也不愿负起这个责任，但有些工作是必须要人去完成的，在这种情形下，只要你肯带头，你会惊奇的发现，别人很容易接受你的领导。
请注意不要误解我们的意思。在某些环境下，会有似乎人人都想领导别人的情况发生。其中有些例子还竞争激烈，为了争夺领导权，互相勾心斗角，明枪暗箭。
在这种环境中，不管你能不能，别人都不会来请求你领导。我们的劝告是：在这种情况下，最好袖手旁观，隔山观虎斗。假若情况变得紧急，需要采取某些行动时，你才自己下手。尽力帮助你的团体，却不要去争夺领导地位。因为不管你多有领导才能，总不能在每个你参与的场合中都当领导者。但这并不重要，你四周充满着无冕领袖工作的机会。
艾尔·格色斯是一位美国陆战队上校，他就曾经这样说过：“我能领导，也能服从别人的领导。有关领导的事，最重要的是明白何时该担任何种角色。”
机会无穷，自助助人
由于周围无冕领袖工作远较领导者为多，所以你无论走到哪里，都会发现这类工作机会。你在你的生活范围内，就能发现太多的机会。例如：在社区里，你可以发起社区委员会，做些守望相助的工作，协助地方警察，或是美化环境，选举中代为拉票或做其他种种活动。假若你住的是公寓或大厦，太多的委员会需要领导者，你可提供协助。你应专找那些没人愿意做的工作，而且是带着欢欣的心情和态度去做。等到你在领导工作上越来越成功，你的自信也就会随着增加。
5.做个无我的教师和助人者
我们在生活中的成功程度，全视我们帮助别人在生活中成功的程度而定。不管你是位战场上的领导者，或者是在办公室、董事会中，甚至是你在写一本有关领导学的书，这句话都用得着。
假若我们能成功的帮助你在领导上有所成就，也就等于你帮助我们达成了写这本书的目的。人生就是这样在互相帮助，互相成全。
因此，假若你想成为一位成功的领导者，有些事是你必须要做的。你必须献出部分时间、部分资源，以及部分的自我，来协助别人达到成功。
这样一来，你就可以培养自信，在无冕领袖工作上成功。不经过这些努力，你是无法在未来胜任更大的领导工作的。
“军官与绅士”的启示
你看过“军官与绅士”这部电影没有？在这部电影里，主角在海军受训时，表现得奇差无比。他反抗和藐视上级；他违犯规定，帮同学擦皮鞋收钱，他惟一做得好的事是障碍训练。在障碍训练中，他的表现的确精彩：本来障碍超越只是一种公事化的训练，他做起来却似乎是要创纪录的认真。
当他最好的朋友自杀后，他是真正有了麻烦，他向负责训练他们的士官挑战。他已确定要被退训，就在这个时刻即将来临前，他那个班在障碍赛中创下了纪录。
他班上有位女同学，每次作障碍超越时都会在一项障碍物上出问题。正当这位主角拼命跑想创纪录时，她跌倒在这障碍物上。现在是我们主角作选择的时候到了：他应该怎么办？他目前惟一要做好的事是做好这项训练，假若他创下纪录的话，也许他不会遭到退训的命运。
但这位主角退回去帮助这位女同学，虽然明明知道这样一来，他创纪录的希望会全部变成泡影。
也就是他这个帮助别人的举动，使他得以安然毕业，而成为一位“绅士军官”。
这也就是我们谈这个故事的本意。假若你要建立能成为一位伟大领导者的自信，你就得教导别人和帮助别人，哪怕是要牺牲自己。
教师与领导者
1932年，一本德国军事杂志上发表了一篇讨论美国陆军的文章。这篇文章的作者艾道夫·范史契尔是一位德国陆军上尉，曾在美国步兵学校担任过教官。
他在文章中说，美国常备军官主要的角色乃扮演“教师和顾问”。他接着提出一个重要的问题：“假若美国军官主要是担任教师角色，大部分的时间都花费在训练教导上，他是否有足够的时间和机会培养自己的领导能力？”
范史契尔的结论是：虽然美军军官的训练是努力使自己成为教师兼领导者，但要训练出又是教师又是领导者的人，事实上是不可能的。
但不到十年以后，美军所出的领导人才，诸如马歇尔、麦克阿瑟、艾森豪威尔、巴顿和文诺德等人，全都证明范史契尔错了。
很多在民问担任教师的人后来成为优秀的军事领导者，这也许并不是偶然。“石墙贾克逊”这位内战中南军的英雄，在南北战争发生前，就是在维吉尼亚军校担任教授。
在同一场战争中，约书亚·张伯伦上校在盖茨堡战役守住了小圆山之线，解救了南军全军覆灭之危；他在战前就是在波都因学院担任音韵学教授。在战争结束时，他已升到少将。
在南北战争以前，南军统帅李将军是西点军校的校长。战后他拒绝了很多高薪的职位，宁愿就任一个小学院的院长。
第二次世界大战中的一些军事领导人物，几乎每个人都曾从事过教职，无论是在西点军校，或者是民间教学机构、步兵学校、或是其他的军事院校。
为什么教师经历如此重要？因为教人就是要牺牲自己去帮助别人。在教导别人的过程中，你会得到更多的成功和自信，这有助你成为一位真正的领导人物。
6.专长与领导
研究结果表明，有一种能吸引别人自动追随你的重要力量泉源，而使你成为他们的无冕领导者——那就是专长。
何谓专长？所谓专长就是某件事物的高深知识或巧妙的技巧。任何方面都可形成专长。不管是行销、飞行、作战、企管、股票交易、档案管理、投资、买卖车辆、贷款、玩保龄球或棒球。甚至是如何吃、如何穿、或是如何慢跑和修草地，都可以形成你的专长。人类的一切所作所为都可以形成专长。
接下来，你必须明白专长能力使你成为领导的重要性。任何专长都会使某些人找你当他们的领导者。不过最常见的一个因素是：你的专长正合乎周围人的需要。譬如说你保龄球打得很好，正好你的公司有很多喜欢玩保龄球的人，他们就会找你当领导者；假若这家公司玩保龄球的人很少，你想当无冕领袖就不能靠玩保龄球这项专长，因为很少人有兴趣！
培养团体需要的专长
你可以由自己的专长来衡量自己当领导者的机会有多少。其次，要利用专长来增加你做领导者的机会，就必须确定你的专长是团体所需要的；换句话说，你要使你的专长符合周围的人的需要。如此，你将增加领导别人的机会，而在领导的过程中，你同时也得到了自信。
第二次世界大战中，有些年轻人刚出高中校门不久，因为他们在各方面的专长，没有多久就升到上校。很多人只是二十岁出头，就因为驾驶战斗机的能力和击落敌机的专长，很快就升为上校。曾任约翰·甘乃迪总统国防部长的罗伯·麦克纳玛拉，在第二次世界大战中，由上尉升到中校只花了四个月的时间，这全靠他在数学分析技术上的专长。
巴顿靠战车升将军
在第二次世界大战以前，巴顿所以能升成将军，有一个主要因素是因为他熟悉战车。在第一次世界大战中，巴顿二十九岁就已升到上校。他领导第一支在战场上作战的战车部队，由于预算裁减，陆军必须裁掉若干战车，巴顿又回到骑兵部队去，军衔一下恢复到中尉。到了1940年，他又一路奋斗升回到上校。当时陆军需战车人才，巴顿是少数具有这项专长的高级军官，因此陆军很快又将他升为将军。
有些企业界的平步青云者，因为同样的原因迅速升到顶峰位置。这包括创立苹果电脑的史提芬·杰伯，克莱斯勒汽车的李·艾科，MCI董事长威廉·麦高文，联邦快递创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯，以及其他很多的人。他们都有一个共同的贡献——具有对别人有某种重要性的专长。
假若你认为雷依·克洛克会成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行，那你就大错特错了！在他创立麦当劳以前，已有太多制作汉堡的公司；而当麦当劳每年都在成长之际，其他公司却在亏本。克洛克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认定他的产品价廉物美。他联合运用统一配销、品质管制以及诸如量杯的技巧，即使是一个高中学生也可以制作出好品质的汉堡来。不管是在美国南、北、东、西，麦当劳汉堡品质都是一样的好。
假若你要人们肯定你，甚至寻求你做他们的非正式领导者，你唯一要做的就是培养他们所需的专长。
五年内成为专家
现在请注意，我们发现求取专长乃是件极有趣的事，不但有趣，而且似乎是个极大的秘密，因为太多人不知道这项秘诀——只需要五年不到的时间，你可以成为任何方面的专家。当然这只是条件之一，另外你还得做努力。
你要提出证明吗？杰伯和伍兹尼克在创立苹果电脑公司时，只不过是两个由大学退学的学生，但后来成了千万富翁。只是，他们在高中时代就已学习如何设计电脑，这段时间使他们成为电脑专家，时间正好大约是五年。
肯尼斯·古柏博士在防止心脏病突发上，对人类的贡献也许比任何人都要大。当他还是一名空军飞行外科医师时，他就研究发展出有氧训练这个观念。在这方面他写了不少的书，作了无数次的演讲，并在达拉斯设立了有氧训练中心。他协助数以百万计的人走向健康之路，使数以百万计的人免于不必要的早死。他的努力推动了全球的人做慢跑、散步、骑自行车、游泳和其他各种健身运动。
当年古柏首次提出他的研究报告，建议整个美国空军实施有氧训练时，并没有被接受，有些更资深、经验更丰富的飞行医师不相信有什么用。他们不能相信在这样短短的期间内，一个人能培养这么多专长。
你可以猜得到，古柏首次发表他的学说——有氧训练对心脏运动的关系，到成功正好只有五年。
桑德斯上校与肯德基炸鸡
假若你还是怀疑我们所说的成为专家所需的时间，你可以作一点研究。希望你能去看一些报章杂志和书籍，研究那些在事业上有所成就的男女。建议你研究那些年轻的成功男女，免得你受了自己的愚弄，将这些人的全部经历都算进去，而不是只算他们获得某项专长的时日。
譬如说，桑德斯上校开始以他的祖传秘方出售炸鸡，建立起全球性的肯德基炸鸡连锁店时，年龄已超过六十岁。
你可能说他是以一生的经验获得了这项专长，你完全错了。在六十二岁以前。桑德斯根本还没开始学习炸鸡的事。
建议你研究那些年轻成功者的事迹，并不是因为年龄稍大的人不能成为超级成功者，他们一样可以。桑德斯和克洛克只是成千上万这类例子中的两个。不过，要是研究较年轻者成功的例子，你就不会怀疑他们到底花了多少时间获得使他们成功的专长。
请注意，我们并不是说要你专找五年得到成功的例子，有时成功所需的时间或许要长一点。同时我们在这里也不是讨论成功所需的时间，而是谈有关获得专长的时间。你想成为飞行、空手道、舞蹈、行销或经理方面的专家，你是可以做得到的。你绝对可以获得这项专长，面且花费的时间只要五年，或五年以下。
但是你千万别忘记，专长不会自动形成，你必须努力求取。假若你能和杰伯、伍兹尼克、古柏以及其他许多成功的人一样，努力去求取专长，你会得到，人们也就会找你做他们的领导者。
7.乐观想像与自信培养
最后一个培养你做领导者所必需的自信的方法，是训练自己多作乐观的想像。我们可以举出一个例子，让你自己去试一试。
你现在开始想像：有一块两英尺宽、四英尺厚、廿英尺长的硬木板放在地面上。假若放一张五十元的钞票在木板那一头，告诉你只要你走过这块木板，那张钞票就是你的。你不会有什么犹豫，你会满怀信心的走过木板，将钞票捡起来。
假若我将木板升高到离地面十五英尺，情形又会怎样呢？你也许仍然拿到这五十美元，但行动要困难得多。你每一步都会多加小心，走的速度也要慢得多，每走一步都得有所顾虑。这两种情形的差别在哪里呢？距离未变，木板的宽度和厚度也未变，甚至五十美元钞票和你开始位置的关系都未变——只是木板放的高度变了。这实际上并没任何不同，但真正一样吗？
现在再让我们将木板的高度升到三百英尺，置放在两幢摩天大楼之间，除了高度以外，其他任何条件都都未变；木板、距离、宽度、厚度、甚至于钞票的位置都未变。你还想要这五十美元吗？也许至少要一千美元，你才愿意试上一试，也许出再多钱你也不干。即使你肯试，你会非常非常小心。
当然。真正的差异在你的想像起了变化，这是由高度变化所引起的。当木板放在地面上时，我们的想像完全集中在那张五十美元的钞票，不过，当高度增加，我们的想像不再集中在钞票上，而是想到跌下来会产生的后果。
“这是他第一次想到会摔下来”
卡尔·华伦达也许是人类有史以来最伟大的走钢索专家。他走的距离远，钢索高悬在半空中，从来不用安全网。尽管年龄渐老，他在索上都不作一点停留，70岁时的表演，依然和廿岁时同样惊人。
最后在1978年，当他在波多黎各一圣约安表演，走在两幢大厦之间的钢索上时，不慎摔下致死。
几个星期后，他的妻子接受电视台的访问，谈到华伦达最后一次的表演：“那次非常奇怪，通常在他作表演的几个月前，除了成功的演出外，他就不想其他的事情。这是第一次他不想自己的成功，而想到会摔下来。”
华伦达的妻子又说，这次甚至是他亲自去检查钢索——这是以往他从来没有做过的事情。
毫无疑问的，华伦达悲观性的想像，和他这次失事大有关系。
就像悲观性想像能伤害到你的自信一样，乐观性想像也能大为增加你的自信。
想像排演：双料博士的亲身体验
在研究想像方面，有位权威专家名叫查尔斯·嘉菲德博士。他是位很独特的人。我们读到这个数学和心理学的双料博士的作品是在1981年的《华尔街日报》上。这篇文章谈到他有关“想像排演”的研究。嘉菲德发现，大多数有效率的王商高级主管都会作这种想像排演，而效率较差的却通常不作。
嘉菲德在他《顶尖表演者》这本书中，描述到他的理论如何由前苏联集团的表演专家于1979年在意大利米兰所作的表演证实。
嘉菲德是位业余举重者。有一段低潮期，他几个月中都举不出理想成绩。最后他终于举出他的最佳成绩：二百八十磅；事实上，他在以往经常练举重时，曾经出现过这种成绩。
这些苏联人问他，他认为现在他能举的最大重量是多少。他回答说，他可以举起三百磅。最后尽力而为，真的举到了这个重量。
据嘉菲德自己说：“那很难，真的很难，要不是室内气氛刺激，我怀疑我能做得到。”
然后，这些苏联人要嘉菲德又躺回去，并且放松自己，同时要他做一系列的想像放松练习。然后一面要他缓慢的起来，一而在三百磅重量上又加上六十五磅。在正常情形下，他绝对无法举这么重。
他开始产生悲观性的想像，但在他还未在脑子中固定这些想像前，这些苏联人又开始对他做一系列新的想像练习。
嘉菲德说：“他们坚定而彻底的告诉我做一系列的想像准备。在我的脑海中，我看到自己平躺在长凳上，我看到自己举起了这三百六十五磅。”
出乎他自己的意料，他不但真的举起了这三百六十五磅，而且还觉得比以往要容易得多。
想像排演功效惊人
有人运用想像排演已有多年。我们可以向你保证，这种排演不但有效，而且做起来容易，毫无痛苦和后遗症。
秘诀是：首先你要尽量放松，然后做乐观性的想像。先躺下来，尽量放松自己；然后从脚先开始。告诉自己脚已经麻木了，在脑子里将这个意念重复多次。
然后从脚掌到小腿，再到大腿、臀部，一直这样延续下去。每到一个部位，就重复这个意念，直到它最后完全放松及麻木为止。
等到全身都完全放松以后，再开始作乐观性想像，譬如你今天要去主持一项会议，你必须获得领导所有与会者的自信。
在你的脑子里，会出现会议的场面，一切细节都浮现在想像中，看到了桌子、灯光和室内装饰。看到各种景象，听到各种声音，闻到一切气味，而且感到非常真实。你会看到每个与会的人。你预先排演议程表上的每个项目。在你的想像中，不只是预演你所要说的每句话，而且还有对别人的回答。在想像中，你随心所欲的要事情完全按照你的排演进行。事实上，也是要求在想像中的预演力求完善。
在你完成一次预演后，你将整个过程又重复一遍。假若是特别重要的事，也许要一天预演两次，而且连续好几天。
这样做有效吗？真是奇妙，人们运用这种想像技巧，很少遭到失败。事实上，大多数的真实情况也一如想像中的那样。当然有时候变动也会很大，但一次又一次在想像中看到有利的结果，本身就有戏剧性的效果。经过这种预先排演以后，遇到领导别人的状况时，练习者从来未曾失败过。
你可以用以上四个行动来培养自己的领导自信。所有这些步骤都是根据一个基本事实：你要有自信心，以使你在领导任务上成功。因此，你要从容易的小任务做起。拿出以狮搏兔的精神，小任务也得尽力而为，然后再进步到从事更困难的大任务。你会发现：这些工作比你想像中要容易得多。
8.领袖气质与成功
拿破仑曾经这样解释到：别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠努力得到成功。为了保持这份“领袖气质”，他就得不断成功下去。他的话的确有遭理。根据美国南加州大学两位研究员班斯和蓝纳斯的研究发现，成功的领导者常被人看成具有领袖气质。
再进一步说，我们可以作这种解释，假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。不知道你有什么想法，但我们对这番话发生疑问，即使拿破仑说得的确有理；假若你要等到成功以后，才会是位有领袖气质的领导者，那这所谓的领袖气质到底是什么，是不是这种领袖气质帮助你获得成功的，你是否能在成功以前采取某些行动，让自己能具有领袖气质？幸运的，这里的确有方法。
在华盛顿的美国国防大学三军工业学院。进到这三军工业学院的学员，全都是经由联邦政府挑选的军中及民间的高级人员，本身已有相当地位和声望。
在每位学员进入国防大学受训以前，校方就发出一份领导才能评估表给这位学员的属下、上司及同事，要他们对他进行评估，填表人不用具名。这项详细的评估表分成廿一部分、一百二十五个问题，内容包括这位学员的领导才能，对团体的贡献和性格。
这些人选国防大学受训的学员，全都是已有成就的领导人物，正如你所预料的，这份领导才能评估一般都很好。
领导学专家在一年中，对一百一十五位学员进行了九百九十五份问卷调查，平均分数都超过了四分——满分是五分。
平均分数三分就算及格；换句话说，每个单项都能得到四分以上，表示这些受训学员领导才能已远超过一般领导者的水准。
在那期一百一十五位学员当中，“领袖气质”这一项平均分数是4.32。这种分数真是高得出奇；有一位学员更是出类拔萃，在领袖气质这一项，他所有的属下都给他五分满分！这表示说，他的属下都认为他随时随地都保有那股领袖的魅力。
人们费了很大的力气想找出他这种魅力的秘密，但发现他看上去和一般人没有什么两样，个子也并不高。假若你不知道他在领袖气质上得如此高分，你看不出他有什么特别的地方。
他有什么秘诀呢？他认为自己领导还算成功，大部分是靠别人认为他有领袖气质。换句话说，并不是先成功后，别人才认为他有领袖气质。不过他也同意，在他获得成功以后，别人更容易认为他具有领袖气质。
根据他的属下说，他所以领导成功，部分原因是在他的领袖气质。更重要的是：他具备这种领袖气质并不完全是出于天赋，而是经过后天刻意的培养。此外，每到一个他领导的新团体，他又会积极行动培养另一种适合新环境的领袖气质。
为了培养领袖气质，他采取了七种不同的行动。多年来我们观察了不少被认为具有领袖气质的领导人物，发现他们都有类似的行动。现在我们将他们培养自己领袖气质的行动归纳如下：
（1）显示你的专注。（2）适当的衣着。（3）理想远大。（4）对准目标，勇往直前。（5）利用闲暇锻炼。（6）建立神秘形象。（7）使用迂回方式。
9.你对目标的专注
假若你想被人认为具有领袖气质，你不能只专注于体想完成的工作，也要能显示出你对属下的专注。
在历史上就有好几位军事领袖，自海上登陆以后就将船烧掉，以向属下显示除了胜利以外，别无其他选择。只向前，不能后退，因为他们惟一的退路——船，已全部没有了，历史学家人都采用这种说法。
但我们并不全以为然，这并不是烧船行动的主要原因。因为部队要是愿意，他们还是可以选择投降。我们认为这些领导者所以烧掉船的真正原因，还是为了显示领导者对自己目标的专注。
这里有很多显示专注的方法，诸如坚持对日标的追求、不管花费的时间多久、自我牺牲、愿意冒险、以及尽量使用本身资源等等。
你是否发现美国那些开国先烈先贤的领袖气质？他们对独立的目标显得多专注，他们愿意为团体的目标奉献出自己的生命、财产和名誉。
乔伊·柯斯曼是一位美国亿万富翁。如今他住在加州棕榈泉。他随心所欲地环游世界，帮助那些开始创业的人。
柯斯曼出身贫寒，在第二次世界大战后，柯斯曼白军中退役，在宾州匹兹堡找到一家出口公司的工作。他不是大学毕业生，又没有什么专门技术，只能赚每周35美元的薪水。每晚在晚餐后，也就在厨房的桌子上，写信和全世界知交联络。他急着想自己做生意。
在一年时间里，他发出了几百封信，但是由于地址错误，全都投递无门，这就耗尽了他所有的休闲时间。请注意，他这种执著就显出他的专注。
有一天，他在《纽约时报》上看到一幅卖洗衣肥皂的广告，这类的肥皂当时还很稀少，他以电话证实了这项广告后，又开始对国外的知交发信。
几个星期以后，他的银行通知他，有一封十八万美元的信用状给他。这表示只要他能将肥皂运上船，这张信用状就可以兑现。信用状的有效期间只有30天，假若他在30天内不能装上船，信用状就作废。
柯斯曼的肥皂批发商告诉他在纽约有货。他所要做的事只是到纽约去安排肥皂装船事宜，当然还要处理一些财务上的问题。柯斯曼找到他出口公司的老板，向他请几个星期的假。但老板不准。柯斯曼只得找到一些匹兹堡的朋友，问谁愿意到纽约去办这件事，就可得到这项交易的一半利润。但是没有一个人愿意去。
柯斯曼最后无办法可想，又再去找老板，声明假若不准他假的话，他只有辞职，老板看他这样专注，只有让步。柯斯曼和妻子在银行里只存了三百美元，但妻子也明了他的专注，她对他有信心。他们提出这仅有的三百美元，让柯斯曼带着上纽约去。
在住进旅馆以后，柯斯曼又打电话找批发商。结果电话号码弄错了，也就没有地方去找这批发商，但柯斯曼仍然坚持不放弃。
他到图书馆找到一份肥皂公司的目录，回到旅馆后，他打电话问美国电话公司，仅只是电话费就用了八百美元，最后他找到一家阿拉巴马的肥皂公司有这种肥皂，但必须由他自己去阿拉巴马提货。
柯斯曼找遍了纽约所有的货运公司，找到了一家以赊账方式来为他运三千箱肥皂的公司，这时候他又有了另一件麻烦，30天的期限浪费了很多，他是否还有时间将肥皂运到纽约上船？
但柯斯曼仍显示出对目标的专注。那些借钱给他的人都说，在他身上似乎有着某样东西使他们信任他会成功，而愿意将钱借给他。
他将肥皂运到纽约后，只剩下不到一天的装船时间。当时工会的限制没有如今这么严格，柯斯曼也亲自动手帮忙装船。他们整整工作了一夜，到第二天中午，事情非常明显，他们在银行关门以前无法上完货。在银行关门前不到一个小时，柯斯曼只得离开装货码头，前去找轮船公司的总裁。
后来柯斯曼告诉别人说：“当时我已经一星期没洗澡，由于帮忙将肥皂装船，整夜没有睡。我满脸胡子，早饭还是向货车司机借的。肥皂公司的人追着我要肥皂的货款，货车公司也在催讨我欠他们的钱。旅馆等着我要钱，但不知道我的去处。甚至连我妻子也不知道我的下落。我的外表和我的感觉，仿佛我自己也需要用一箱肥皂来清洗。”
就在这种情形下，他去轮船公司总裁办公室，向他说出全部事情的经过。这位总裁注视着他说：“柯斯曼，事情已做到这种程度，你不会失去这笔生意了。”
说着他交给柯斯曼装货凭单——虽然肥皂未装完。这表示轮船公司愿意负责，要是货装不够，要由它赔偿损失。他并且派私人座车将柯斯曼送到银行去。
这项首次交易的成功，使柯斯曼赚了三万美元，这对一个周薪35美元的人来说，可说是相当好了。
柯斯曼为什么能成功的影响每个和他打交道的人？这是因为他所表现出的专注热忱。曾经跟随过他的人都视这为一种领袖气质。
罗杰·艾利斯是美国一位高级传播媒体咨询顾问，他曾担任过很多公司总裁和政治竞选活动的顾问。他曾如此说过：“领袖气质的要素就是能显示你对一项理想或目标的专注。假若你想表现有领袖气质，设法显示出你的专注。”
10.注重衣着打扮
几年以前，有一个人认真研究衣着对人成功的影响。研究所得到的结果非常惊人。他根据这项结果所写成的一本书《迈向成功的衣着》成为全美国的畅销书。作者约翰·莫洛依的研究显示，你的穿着是否适合你的职业身份，对成功有着莫大的关系。
不过，你应该明白，你是哪类的领导者，以及你所领导的是哪类人，为了发挥最大的成功效果，你就应该有不同的衣着。假若你在牧场上穿着整齐的西装，在别人眼中你不会有任何领袖气质。
同时，衣着的方式应注意到要能建立起一个特别的领导者形象。
军队对这一点早就注意到了。将领们通常设计自己的制服，以凸显他们想建立的形象。
蒙哥马利元帅以他的“贝雷帽”著名。他在这种扁软羊毛质料的小帽上，缀上他指挥下主要单位的队徽，还随时穿着一件套头衬衫。他建立了一个随便、舒适的形象，哪怕是在战斗最激烈之际。官兵只要见到一位头上软帽缀满队徽、穿着一件套头衬衫的人，立刻知道是他们的司令官来了。
巴顿也非常相信仪表的重要。他特殊的穿着包括一顶闪亮的头盔，臀部两边各挂一把手枪，甚至在战场上还系着领带。他的官兵也是老远就认得出他来。
艾森豪威尔穿着一件自己设计的短夹克，最后整个美国陆军都采用这种夹克，而且名字就叫“艾克夹克”。
麦克阿瑟也建立了一个特殊形象。在第一次世界大战中，他还只是一位年轻的上校，他的制服就与众不同。他不带钢盔，也不佩手枪。他的理由是：“钢盔会伤害我的头，降低领导效率。我所以不带佩枪，乃是因为我的任务不是战斗，而是指挥别人战斗。”
在第二次世界大战中，他不打领带的制服、金边帽子、大烟斗和太阳眼镜，也都成为他著名的神秘象征。
很多其他的军事将领也讲求所穿军服与众不同。有的虽然穿着制式军服，但是经过特别剪裁，质料也比制式的要好。有些指挥官喜欢执一根装饰用的棍子，可以视为美国式的元帅指挥棍。接替麦克阿瑟韩战联合国部队指挥权的李奇威将军，在他冬季大衣上佩带手榴弹。越战中空军王牌F—四战斗机指挥官罗宾·奥尔兹准将留着一脸络腮胡，而他属下的飞行员喜欢他这一点。
现任西点军校军事建筑系系主任的特纳尔上校，即使在教室上课时也穿着一套迷彩野战服。特纳尔以前担任过美国陆军空击兵学校校长。他是位猛虎型的领导者，团体无论做任何事，他都会亲自参与。学生们都将他看成能在水面上走的奇人。
美国陆战队司令四星上将盖瑞也喜欢穿迷彩伪装衣——甚至到国防部就职后还穿。据我们所知，他是惟一穿野战服的参谋首长。你一眼就会看出他来，他的野战服似乎在告诉你：“我是一名战士，我的任务就是作战。”
你不必穿野战服，但假若你想表现出领袖气质，你就得花费点时间来塑造形象，根据你想成为哪种领导者而决定你的穿着。
在两百年前，约瑟夫·朱伯特说：“一位服装整齐的士兵，乃是种自重的表现。他显示出更能控制自己，而使敌人更为疑惧；因为良好的外表本身就是一种力量。”
11.制定远大的理想
在这里，我们讨论为什么要定高期望。我们希望你能明了，你的成就不会比你所期望的更大。为别人或是自己订定目标时，情形也是如此。另外还有一件事是你必须知道的：没有人肯为了微小的目标努力或是牺牲。他们为什么要？任何时候他们都可达成这类的微小目标，用不着你来领导。这类的目标即使完成。也没有什么意义。因为它们不够刺激，在达成时也不会使你有成就感。但是，假若你能为属下指示出艰难的目标、伟大的任务和真正有价值的使命，他们会牺牲一切来协助你完成。
查理士·嘉菲德博士观察一家大飞机制造公司的作业情形，发现工程师、工人和生产人员在工作效率上突然大为改进。这家公司当时正在为阿波罗十一号月球火箭生产组件。他说：“每个星期，我都听到一些故事，人们工作水准升高到几个月前连自己也想像不到的程度。”
这种工作水准一直维持到登陆月球任务准备工作完成。等到1969年7月20日尼尔·阿姆斯壮和布兹·艾德林在月球上漫步以后，这家公司员工的工作水准又恢复到正常状态。嘉菲德说：“他们是在到达顶峰后又回到地面上。”其实，这家公司的高级主管要是想员工保持工作效率的巅峰状态，他们可以设定下一个远大的目标。因为只要你真正追求远大的目标，没有任何事是不可能的。
你曾听过罗伯·舒勒博士所说的话吗？他是一位牧师，写过三十几本书，录过多卷录音带，同时还有他自己的电视特别节目。他刚到加州的时候，没有教会和信徒，身上只有500美元。25年以后，他建立了一座价值2000万美元的水晶大教室，可以容纳4000人听他讲道。
舒勒博士宣扬他所谓的“创意思考”。他强调你可以完成别人眼中认为不可能的事。根据他说，惟一重要的是要找到合适的人来协助你。
人们会愿意协助你完成看来不能完成的事。事实上，只要你的目标够伟大，正如邱吉尔所要求的，人们会献出他们的血、汗和泪水。
你应该设定什么样的目标呢？只要是伟大而值得的。任何目标都可以。
里昂·尤利斯在他那本《战斗呐喊》中，以小说的笔法写出第二次世界大战中他在陆战队的一段经历。
他书中的主角“高口袋”胡克斯利中校，带着他那一营人作艰辛的十二小时行军，一心一意要创全师的行军纪录。他们忍受困乏、不顾脚底起泡或磨伤，终于到达目的地而创下了纪录。最后，胡克斯利却不让部队乘卡车回营房，而在休息几个小时后，又要部队行军回营。他的部下似乎都已摇摇欲坠，但当他们走到半途、在路边休息的时候，看到另外一个行军完毕的营乘车回去，他们突然觉得自己是在进行一项艰巨的任务，因此士气大振，不但走回了营房，而且还打破他们来程的纪录。
在布尔吉战役中，美国一○一空降师为压倒优势的德军所包围，切断了一切增援路线。谁能去增援呢？巴顿宣布，他要以三个师在四十八小时内行军一百英里，攻击敌人侧翼，为一○一空降师解围。巴顿明白，只是靠命令，这项任务是不可能完成的。假若让部队知道是一项艰巨伟大的任务，他们就会乐意效命。最后他们终于完成了这次任务。
假若你要培养自己的领袖气质，你得记住法兰克·辛纳屈所唱“远大希望”里的歌词。你也许会认为一只小蚂蚁对一棵大橡树没什么办法，但只要他希望远大，“哈！又爬过另一棵大橡树！”
只要你培养属下远大的希望，你的领袖气质就永远不会受到怀疑。
12.向目标奋进
保有远大理想和目标固然重要，但你不能就此算了。你必须实际向目标前进，不顾一切艰难危险，不断迈进，你得谨记，你是领导者，你不带头行动，别人也就不会行动，当你走向一个远大的理想时，对你属下造成的影响会是神奇的。支持你的人也会感到高兴，他们会告诉别人：“你看，我早就对你说过了。”他们会支持你，但他们不见得会跟你一起走。他们会说：“我们早知道他会做的。”然后会来一批阻挡你理想的人。他们会说你的理想绝对达不到。他们不会当你的面说，只是在后面咕哝：“我们要跟着倒霉了。”
这时候，你的领袖气质更加重要了。
向目标前进比设定目标要难。首先，你得有一个前进的计划；然后你还得设定一些中间目标。舒勒博士不是一上来就建水晶大教堂，这是他的最终目标；在完成这项目标以前他需要达成很多的中间目标。每个远大的目标一定会包括一系列的较小、较近的中间目标，面每个小目标又包括了许多项任务，这些任务、目标必须先达成。
你应让属下明白远大的终极目标，让他们知道前进的方向；然后让他们知道中间目标，领导他们一个一个达成。你要将任务分别赋予每个人，并且订出你希望完成的限期，然后定期检查工作成果。在走向终极目标的过程中，每项成功都应大肆表扬。当属下遇到困难时，你应协助解决，才不致影响整个工作的进行。绝不能在中途停下来。一旦你定好了目标，就应不断向前迈进。最后，就像柯斯曼一样，没有人能抗拒你的魅力，而属下就会信服你的领袖才能。
13.休闲时间也要加强应用
你看过电视上播出的奥运会体操比赛吗？他们动作的难度及姿态的优美，真是使人不敢相信，是不是？很多动作似乎是完美得无懈可击。更令人赞叹的是：很多我们练一百年也做不到的困难动作，他们做来似乎毫不费力。实际上，他们构造和你我的身体完全一样，他们在开始时，许多人做梦也想不到自己能这样。但是他们做到这些令人难以置信的困难动作，而日以他们的成就赢得金牌。
我们为什么知道这些呢？因为有人就体验过，因而明白其中真正的秘密。
有一个人很小的时候，患过回归热，弄得身体虚弱，长大后无法参加运动。等到他长到十五岁时，他明白假若不能将身体锻炼好，他就无法进人西点军校。西点军校的人学体能测验至少要能做六个悬垂曲肘（吊单杠），而他一个都做不到。后来经过两年的练习，在十七岁时他可以做到十五个。
等到他进入西点军校，所有身体看来特别健壮的新生都选人了体操队。原因是陆军体操队的选手，很少是在进西点以前就有体操经验的。体操队只能有什么人用什么人。
他勉强参加了体操队的爬绳组。爬绳是个非常简单的动作。你只要坐在地板上，两臂伸开，高举过头，手抓住绳子就好了。等你觉得准备好时，跳离地板，只用双手交互往上攀。绳顶离地而二十英尺，上而放着一只涂了炭灰的平底锅，你攀到绳顶时就手摸一下平底锅。你离开地面时，有三位记时员开始记你摸到平底锅的时间。
这个动作要求的最低标准是四秒钟，而他第一年再怎样训练，都得花费六秒钟的时间。成绩虽然不太好，但他已尽了最大的努力。自此以后，他随时利用闲暇时间自己练习。他在腰上绑着一根重达两磅的带子，不断的作爬绳练习。他从未见过工作和效果有如此直接关系的。一个星期接一个星期，他都看得出自己的成绩有所进步。
在第一年结束时，有人开玩笑的问他是否想创纪录。但当时他已知道这个秘诀：进步完全靠锻炼。他对这些人的回答是他会创纪录的，但得等他在西点的最后一年。
三年以后，他爬绳的成绩进步到三一四秒。在这以后练起来更为轻松了。他可以反复以低于四秒的时间来回上下，而且绳子都不会打转。仿佛根本就没用什么力气，就像有个气球托着他上升似的，看他爬绳的人都说他“爬得一点都不费力”。能不能创纪录，差别只在他移动手抓绳时是否会失误一把，通常他只要抓八次，吸一口气，就可以分出一只手去摸平锅。刚开始他那么笨拙，如今却如此“毫不费力”，秘诀只有一个：利用闲暇练习。
有关领袖才能也是如此。那些注意到你作为的人，只看到你在某个场合所表现的努力程度。却束见到你日以继夜、日积月累所下的功夫。
利用闲暇时锻炼自己，具有领袖气质的美名会陪伴你一生。1812年战争中的琪佩华战役，英国将领菲利斯·瑞尔以一千七百名正规军加上七百名印第安人及加拿大民兵攻击20多岁的温费德。史考特负责指挥的民兵旅。瑞尔以他们所穿的灰色制服就辨识出他们是民兵。在前几次战斗中，他曾将这类的民兵打得落花流水，不费多少力气就使他们溃散。
瑞尔不知道的是，这支民兵史考特曾经“加工”训练过。他在前一年的冬季加紧训练，几乎使得这些民兵都想不干回老家去，但如今他们已懂得本身的任务。
在瑞尔的炮火轰击下，他们毫不费力的就摆好了阵势。就像在阅兵典礼上一样，他们整齐的列队前进，迎向瑞尔的正规军。
瑞尔瞪着眼睛，惊奇的看着迎面而来的这些美国民兵，忍不住赞叹史考特练兵的才能。他喃喃自语：“老天，这是一支正规军！”史考特击败了瑞尔，并造成英军的重大伤亡。史考特在30岁不到就升到了将军，最后成为美国陆军总司令。最先能表现他领袖才能的主要原因，乃是他在璜佩华战役前利用战余之暇所作的训练。
14.保持你的神秘形象
你观赏过魔术吗？这些魔术师能变掉一头庞然大象；将一个人装入层层锁链的铁箱，然后没人水底，再将铁箱拉起来，箱里的人早就在别个地方出现；只用简单的几张扑克牌和儿枚硬币，就会变得你眼花缭乱。魔术规模的大小并不重要，最重要的是能骗倒我们。大多数的魔术看起来都有种吸引人的魅力，因为我们无法了解他们是怎么变出来的。这使他们充满了神秘感。魔术师绝不会告诉你变魔术的技巧，因为这样会有损他们神秘的形象。
的确，我们知道自己受骗了。但这并没有关系。魔术师知道如何做我们不会做的事——而且是带着神秘和魅力的气氛做。
每当有某个人知道如何做我们不懂的事情时，我们就会亟欲跟随他。他所具备的特殊气质就会吸引我们的忠心和热忱。
假若一个人能让我们感觉他能做常人所做不到的事，即使他死了很久，对我们依然有相当的魅力。
让我们举出一个例子来证明。你也许听说过克劳塞维兹这个人，在拿破仑时代，他曾任过将领。他的《战争论》是在他死后发表的，而今天全世界的军事家和政治家都要研读这本书。不过，在一百多年前，那些研究战术战略的人并不看得起他。到了20世纪，战略家李德·哈特还说：“克劳塞维兹所引起的误会比大多数的人都要多些。”
克劳塞维兹是德国人，但甚至是德国人也不把他当回事。在一百多年前，军事人员喜欢的是哪位战略家呢？他们研读的是另一位拿破仑麾下将军的作品，他的名字是约米尼。
乔治·麦克兰少将在1869年曾如此写过：“约米尼是历史上最具才华的军事著作家，也是第一个集合那些伟大将钡的实战经验，将之归纳成战争原理，而用明晰言语表达出来的人。”虽然克劳塞维兹的书到处都看得到，但美国南北战争中的那些卓越的将钡，所研读的都是约米尼的著作。
为什么后来事情会有转变呢？在1870年的普法战争中，德国人大败法国。克劳塞维兹是德国人。每个人都认为德国人大败法国人，是因为他们参透了克劳塞维兹的某些秘密。后来德国人一直在战场上逞威，克劳塞维兹的著作也随之在全世界流行不衰。好笑的是：德国人之所以打胜仗，根据的全是约米尼的战争观念。
在20世纪80年代也有同样情形出现。由于日本企业在全世界大赚其钱，有人说日本的经理人员都研读了宫本武藏兵法。宫本武藏是日本17世纪的一位武士，据说他在30岁以前在决斗中就杀过60个人。他写了一本武功秘笈，上面都是一些决斗的秘诀。这本奇书后来被找到，而且翻译成英文，并且配上插图。一年不到的时间，这本书就成了企管类最畅销的书，第一批就卖出十万本，如今在世界各地书店里偶尔还看得到。
假若一个人在死了两百年以前，还能以神秘的姿态出现，活动着的时候当然更可以。
建立神秘形象最基本之道，乃是绝不解释你所做的某件事。让人们对你以这样少的时间能完成许多的事惊服不已。他们会感到诧异吗？让他们去吧。绝不要向他们解释你已开了一个星期的夜车，你要做的只是微笑不语。假若有人惊奇为什么你突然瘦了20磅，别告诉他们你是在做运动或节食，所要做的仍然是微笑不语。你能在三日以内拟出一项重要的行销策略计划？其实你只是将五年前早就拟好的那份拿出来，按照目前的市场状况改写一下。但别人问起来时，体绝不要作解释一仍然是微笑不语。
不过，我们希望你不要将这种手段运用在其他事情上。你必须让你的属下对状况完全了解，并不断提供他们新的资讯。要属下做什么，你必须解释让他们了解。但有关你自己，你要像魔术师一样，绝不要解释你所做的事，你只要多用微笑，就能建立起神秘形象。
15.能体现暗示的力量
《伊索寓言》中有这么一则：太阳和风争论谁比较强。风发现到有个人穿着件大衣在走路，于是向太阳挑战说：“我比较强，并且我可以证明。我打赌能要这个人脱掉大衣。”太阳跟他赌了。说完话，风就用劲的欢，谁知道风吹得越有劲，这个人将大衣裹得越紧。风增加到成为飕风的强度，仍然不能使这个人的大衣掉下来，最后风只有放弃了。轮到太阳了，他用的是和风完全相反的方式，他尽量发挥热力，过了没多久，这个人就热得受不了，将大衣脱掉了。
这则寓言是说明运用迂回方式最好的例子。要使人认为是为自己做事，而不是在为你做事。
这种迂回方式，在两千多年前就被一位名叫孙武的中国军事家运用在战略上。在本世纪，战略家李德·哈特更明亮到这种迂回方式不只能用在战略，更可以用在所有人类行为上——包括领导。
李德·哈特在他《战略》（strategy）这本书中说：“所有的事例都显示：直接攻击的新观念只有刺激更顽强的抵抗。因此更增加了未来转变的困难：迂回方式对政治领域和对抗性的领域一样重要。在商业方面，讨价还价的商议方式，也比直接要求购买更容易成交。”
将你的想法间接向别人提出有一个最大的好处，就是让你和接受的人都同意你的想法，而没有压迫感觉。
超级交易高手唐纳德·特兰普曾提到他和凯悦饭店的经理人运用迂回方式达成交易的故事。特兰普创立了凯悦饭店，至今犹拥有50%的股权。前任经理忍受不了特兰普和他妻子干预的态度，因此向他抱怨，最后造成这位经理被免职。
新的经理要聪明得多。根据特兰普说：“新经理做了一件极漂亮的事：他不断用琐碎的小事作疲劳轰炸。他一星期打好几次电话说：‘我希望你批准我们换四楼的新壁纸’，或者是‘我们要在我们一家餐馆介绍一项新菜单’，或者是‘我们想改变一种清洗衣物的新办法’。”
“他们所有的管理会议都邀请我们参加。这个家伙事事都来征求我的意见，将我们整个拉进旅馆的各种事务上去。最后我只得说：‘不要来烦我，你怎么做就怎么做，只要不来烦我就好了。’他这项策略真是太好了，他不需用战斗来得到他所要的东西，而是用积极、友好和商量的态度。”
很多军事基地和营房，都要求对家属区实施每周环境卫生检查，以保证各家的草地修剪整齐，各项设施维护得很好。但在第二次世界大战中，曾任陆军参谋长的马歇尔使用了一种更好的办法。根据马歇尔夫人说，当时还是上校的马歇尔，接管了一处破烂不堪、年久失修的营房，他没有骂一个人，就将营房眷区整理得干干净净。马歇尔上校勤奋的整理自己的环境，剪修草地，种植花树。过没多久，这处营房的每个人都出来整理自己的环境，整个营地焕然一新。这用的也是间接迂回方式。
有位教授在念高中时，认识了同学的祖父，老人是位退休少将。有天晚上他坐在老人旁边看一场篮球赛。他刚吃完一根热狗，就将餐纸丢在看台上。这位将军一时没有说话。过一会儿他才极其温和地说：“你知道的，我最讨厌将垃圾丢在看台，这样会给孩子留下不好的榜样。”
不用说，他立即蹲下去将餐纸捡起来。这位将军懂得迂回战术。
有句老话说：“你可以告诉一位战斗机驾驶员做什么，但无法告诉他太多。”
战斗机驾驶员如此，其他的人也是如此，事实上这句话对每个人都有用。这表示在可能范围内你应使用间接方式。
使用迂回方式，找机会让别人做你想要他们做的事，不要直接告诉他们。你要找出不伤属下自尊的方式。
有个最简单的方式是陈述实际状况的情形，让听的人自己下结论。当他们说得对时，你还可以夸奖他们。
另一种方法是在下命令时用客气的口吻，譬如说：“小张，在十一点钟时我们有一项分公司的会议，你愿意为我通知各部门主管吗？”这比“要各部门主管十一点钟到我的办公室来”的说法要好得多。
有时候你可将命令变成一种询问语气：“刘诫，你能在星期一以前搬好吗？”
这种迂回方式根据的是暗示。当你作暗示时，应该切记下列各点：
你必须使你想要影响的这个人注意到你，同时还要使他没有和你冲突的意见或分歧的想法。假若你未吸引他的全部注意力，你就无法使用迂回方式。
你的地位越高、出身越好、金钱和事业等等的成就越大。你暗示的力量也就越大。不过，只要你是居于领导者地位，你提出任何暗示都会增加力量。
你和想影响的对象交往越亲密，暗示的力量就越强烈。但迂回方式并不一定只限于用在交往密切者的身上。这只是说在某些事情上，你使用迂回方式显得特别有效。
重复暗示会增加暗示的力量。一旦你用迂回方式要某人做你想要他做的事，以后他会不断接受你的暗示，很难再停下来。正如马歇尔整理自己的居家环境，这些部下不得不努力做好。
积极性暗示比消极性暗示更为有效。你可以直接要某人做某件事，或是不做某件事。不过用暗示要他们做事比较容易些。
16.认真学习管理的方法
首先让我们来弄清“管理”的真意。遵从上面颁布的方针或指示，为了有效率地达成工作岗位的目标，于是订立计划、对部属指示、指导及引发动机，然后努力达成计划所订的目标，这整个流程就是管理。因此，管理具备以下的七个重点。
（1）明白方针或指示。要充分了解经营者或上司的方针、策略、指示等，然后领导者据此揭示自己的想法或工作方针。
（2）有救率地达成工作岗位的目标。这是管理的目的。有效率是其重点所在。
（3）订定计划。为了有效率地达成工作目标，必须订立能高效率运用人、物、钱等经营资源的计划。
（4）要指示部属。下达的指示务必要使部属能正确的理解，所以管理者要如后述地努力。
（5）指导部属。不只是使对方能彻底了解工作的正确做法，还要指导他们“如不能使领导者认同，则工作就不能算圆满达成”的观念。
（6）引发动机。萌发想做的心理会因人而异。所以要仔细研究每位部属的情况。
（7）努力照着计划达成目标。正确地掌握工作的实态，进行后述必要的处置。确实促进管理的循环周期。
为了确实进行前述的管理，计划一实行一检讨、处置一下一个计划……掌握这一连串的步骤是绝对必要的。这一连串的步骤就叫做管理循环周期。有人将每一个阶段以英文分成Plan—Do—see。QC循环周期活动中，将它称为“管理循环周期”（简称PI）CA（Plan—Do—Check—Action）。尽管称呼巧妙不同，总之，必须确实执行此循环周期各阶段的内容。
领导者订定计划，然后按照计划工作，这就是循环周期的基本型。将工作的执行委托给部属，于是此循环周期就演变成复杂的应用型。此处只整理各阶段的要点。（1）订定计划。所谓订定计划，就是决定什么样的工作该由谁负责，到何时为止，要花多少费用，以及在何处进行。因此，领导者在拟订工作的计划时，要考虑到前述的六个项目。（2）指示。涓滴不漏地转告负责人有关的计划。然后要求对方重复一遍，以便确认他对指示的理解程度。（3）指导。（4）引发动机。（5）进行管制。管制是指将计划或指示等与实绩做比较，然后采取必要的因应措施。努力按照计划来达成目标。如果先除去当时已存在的问题，与无法照计划施行的原因，则这项措施可划分成根本的治疗政策。
例如：考虑一下计划中的交货期延迟的情形。首先要实施加班、支援等应急政策，尽可能赶得上交货期。这就是克服困难的因应措施。作业员加工失误或机器故障等，应该也是延误交货期的原因之一。如果不能去除这些原因，将来还是会重蹈覆辙的。
因此，查明所有的原因，然后一一克服，方为当急之务。这就是前述的根本治疗政策。不过，有许多公司因嫌麻烦，并没有实际去施行对策。有些公司由于将索赔或纠纷作为改良产品的契机，因而能大放异彩。这类型的公司一发生纠纷时，立刻彻底查明原因。不只是思索如何才能去除原因，甚至绞尽脑汁谋求改善政策，致力于改良产品。这种做法就是管制的应用型态。
到此为止，我们所说的领导权应提升，只致力于引发部属动机等的人际范畴内，似乎不太关心工作的范畴。根据第现代所介绍的领导权理论，我们可以得知，工作的实力或管理力也是领导权的重要一环。读者应该要留意此点，也要致力强化工作的管理力。
17.概念SL理论很重要
P·哈许与K·H·布朗查德发表了sL理论（situationalLead—ership——状况呼应的领导权论）。这套理论的概略如下。为了使领导权有效，它必须是属于适应当时状况的领导权类型。当时环境的变数有领导者本身、部属、上司、同事、组织、职务、时间等。SL理论的重点在于领导者与部属间关系的行动上。
这套理论重视部属个人或集团的成熟度（Maturity）。成熟度是由本人尽力想向高水准的目标挑战之成就欲望、想负责任的意志与能力，以及部属或集团所具备的教育或经验三个变数构成。这些成熟度的变数并非只意味着全面的成熟度，它必须也具备对促销等当前课题的成熟度之意义。领导者要好好掌握住部属个人及部属集团全体的成熟度，努力谋求能符合对方（个人及集团）成熟度的对策。
SL理论主张领导者的典型，由课题批向（指示的行动）与协劳指向（协劳的行动）组合而成。课题指向含有明确部属的职务，以及建立组织的意义。例如：将工作分派给部属，根据规则来进行指示等。协劳指向则借着交流来维持与部属的关系。
例如：经常聆听部属的意见，采取平易近人的态度等。在指示行动与协劳行动的高低之搭配下，领导者的典型可如图分成四种。图中所画的电铃型曲线反应出部属的成熟度。循着此曲线，领导者的典型就产生适切的变化。
理论上它是属于电铃型曲线。事实上，电铃型曲线所示的曲线应该有某种程度的弹性范围。另一方而，部属的成熟度由低到高可以区分成四个阶段。配合图示的领导者典型，可以找出领导者渴望的典型。总之，在成熟度线上的部属，于他认为适当的地方画上垂线，那条垂线与电铃型曲线的交点，就是对部属最适切的典型。
图所蕴含的意义如下。部属的成熟度属于低M1时，则领导者要采取提高指示的行动，以及降低协劳的行动之示范的典型（SL）。部属属于M2的水准时，则采取指示与协劳的行动均提高的劝导之典型（S2）。属于m的水准时，则采取降低指示的行动，以及提高协劳的行动之参与式典型（S3）。属于M4的水准时，则采取指示与协劳的行动均降低的委任之典型（S4）。这套理论若也将无法采取适切的典型时，其次的成功典型顺位列举如下。
M1—示范的典型之成功率很高。其次为动导的典型。接着是参与的典型。
M2—劝导的典型之成功率很高。其次为示范与参与的典型。
M3—参与的典型之成功率很高。其次为劝导与委任的典型。
M4—委任的典型之成功率很高。其次为参与的典型。接着是劝导的典型。
18.对业绩与员工的关心
原本为德克萨斯大学教授的R·R·布雷克与J·s·姆顿，将对业绩与对人的关心串联在一起，主张将管理典型分成五种类的Manageri grid理论。这套理论收录于他们两人所著的《重新被期待的管理者画像》中。本篇也是根据该书的理念。现将grid理论概述于下。
不管是那一种管理者，都要对两件事抱持关心的态度。一为业绩，一为部属或同僚（即为人）。因此，如能以对业绩与对人的关心为纵横的坐标，将两者互相调配，则能找出管理者的管理典型之特征（参照图）。
9.1型—对业绩非常关心，对人则漠视这是所谓的权力型、严父型。这类型管理者，对任何事都着眼于业绩之提升。短期内确实能有水准以上的业绩。但长期下去，则生产力会下降。
1.9型—对业绩漠不关心，但非常关心人。这是所谓的说唱型、溺爱型。这类型的管理者，最重视部属与上司的情绪，所以不会主张自己的意见，完全采纳他人的意见。这类型管理者的做法，不论长期或短期都无法提高业绩。
1.1型—对业绩与人都漠不关心。这是所谓的不美心型、无责任感型。这类型的管理者，在工作上虽然会持续地工作，但只做最低限度必要的工作，对任何事都漠不关心，对公司无所助益。
5.5型—对业绩或人都采取妥协的态度。这是所谓的小市民型、薪水阶级型。这类型的管理者，时常留意着不要明确表明自己的想法，赞同多数人的意见，采取不得罪他人的态度。对他而言，先例、规程、多数人的意见等是判断的基准，所以避免革新或解决问题。
9.9型—对业绩的提升非常具有欲望，尽可能给予部属自由。这是所谓的团体管理型（Team Mamagement）、理想型。这类型的管理者，希望能获得有关系者的参与，以便能完成工作。他借着关心来定出最好的政策。因此，如果有任何意见优于自己的，他一定会采用。
19.研究P机能与M机能
原九州日本大学的教授三隅不二先生，提倡PM式的领导权论。这套理论详见于他所著的《新领导权》本篇就是根据该书做一番整理。PM理论认为领导权的量虽有差异，但集团的每个成员都有领导权。“领导权不单是个人的行动，也包含对其他人群的影响过程。所以，领导权是本来集团的社会事实与现象。”
关于领导权的想法，PM理论将集团的机能分成两大次元。一为达成集团目标的机能，它被称为P机能（Performance）。另一个为维持集团的机能，它被称为M机能（Maintenante）。关于部、课等的组织，组织全体的P机能，是由构成组织的每一个成员与P机能结合而成。因此，组织领导者P机能之行动，强有力地决定了组织全体的P机能。具体地说，领导者的P机能，是指批判工作状况及指示工作等。M机能的情形与P机能相同，组织全体的M机能，是由构成组织的每一个成员与M机能结合而成。因此，组织领导者M机能的行动，能决定组织全体的M机能。具体地说，领导者的M机能，是考虑如何促进领导者与部属、或部属同事间的人际关系，以及尊重部属的意见等。
P机能与M机能具备下述的各种功能。现将PM两机能的关系整理成下文。
·PM型—属于P机能与M机能皆微弱的典型。工作部门的生产力很低，是领导者最差的典型。
·MP型属于P机能微弱、M机能很强的典型。努力维持与提升人际关系，就是所谓的说唱型。以长期来看，仅次于PM型，工作部门的生产力很大。
·PM型—属于P机能很强、M机能微弱的典型。凡事只以工作为中心，是所谓工作的克星型。短期内虽能提升业绩，但长期则无法顺利进展。
·PM型—属于P机能与M机能都很强的理想型。这类型的领导者在达成工作的机能与工作部门的战术配合。或促进人际关系方面，能力很强，所以工作部门的生产力最大。
如何来做测验？
当体的上司听到你的意见、希望、提案等时，是否不耐烦？
（5）随时都聆听
（4）常常聆听
（3）偶面聆听
（2）很少聆听
（1）几乎不聆听
PM理论为P、M两机能各设计了十个问题，每个问题有五个答案，回答者从中选择一个答案（参照例子）。这种测定方法有两个特征。其一是由部属来评价，其二是在同一家公司中作相对比较的测定。总之，它不是根据全国性或业界平均基准的评价。其特征之二，例如：由子部属根据PM各自的十个问题，评价同一公司各级的人物，然后从PM各自得到的总分中，求出PM的各种平均点。
此平均点就是将PM分成强弱的基准值。根据它，能再区分成P与p，以及M与m，所以决定出下列的四个象限，即pm、Mp、Pm、PM。将特定领导者的P、M得分，记人此图表中，然后根据交点所标绘出的象限，可以推测太郎与次郎是属于那一种领导权模式（例如：Mp型或Pm型）。
根据以上的测定，对于领导权模式，以及PM各种范畴的优缺点，就可以一目了然。然后再根据此项资料，致力于改进缺点与发挥优点，以便提升自己的领导权。
最后，介绍一下利用这种方法使自己领导权提升的成功例子。某公司的研究开发部课长利用此PM来做检视，掌握了自己领导权的优缺点。然后，每月从PM两机能中各选出一项日，以这两项目为每月努力的主题。在这一个月间，致力于提升各项目的水准，如此持续了一年。结果。周遭的人们认可了他的努力，他终于如愿提高了领导权。
三隅先生将Manageri grid理论与PM理论做了一番比较，结果如下。
“布雷克的管理者模式论与PM理论，远望两者仿佛类似，近看却可以发现两者完全相反的一面。然而因为思考的方式相同，所以今后双方都需要以实证的资料为根本，彼此互相截长补短。”
20.明确基本的想法
新上任的领导者想要借着前项叙及我们的努力，来领导负责的部门，首先必须掌握最低限度的情报。我们要进入活用哪些情报，以明确表明领导者本身想法的阶段。非新上任的领导者，请根据以下的说明，重新修正到目前为止自己所采取的方式。领导者要明确地表明自己的想法，必须注意以下几个要点。
（1）部门方针。依照第1项的说明，经营方针必须适用于整个公司，所以采取抽象的表现。领导者必须正确地理解抽象表现所蕴涵的思想，配合自己所负责部门的实情，翻译成部属容易理解的命令，再融入上司与自己的想法，然后清清楚楚地揭示部门方针。
（2）部门战略。经营战珞可分成营业部、制造部等的部门战略。还可再细分化、具体化成营销一科、制造二科等部门战略。只要开始实行，就能达到期望的成果。提出部门战略、公司战略的人选当然是领导者。领导者对根本的经营战略了解程度如何，是否能据此发挥创造性，以及引发热情等，都是想提出胜人一筹部门战略的要点。
（3）实行计划。例如：平常销售、制造等的年度计划。不能完全只按照上面所给予的这些计划来实行。要根据上司的意向与自己部门的战略，再加上领导者本身的创意，然后订出年度计划。再根据这份年度计划，订出月、周、日的计划，以便实现年度计划。所以，在诸计划立案、实施的过程中，领导者可以尽情发挥自己的理念。
以上是领导者在明确提出自己想法时，最低限度必要的范畴。这些范畴可以细分成与工作有关的范畴，以及与人息息相关的范畴。例如：工作或人事部门方针。领导者必须关心这两范畴，以便提高各项水准。
21.做领导也要有创意
关于前述的各范畴，领导者在表明自己的想法时，必须留意以下几点。
（1）具有创造性——提起创造性，总让人觉得很困难。套句从前人们惯用的话，就是指创意功夫。浅显地说，就是发挥自己的独特风格。总之，当上司下达命令时，不要一成不变地按照以往的行事方式来实施，最好能有“是否有更有效率达成目标的方法”的想法。想要提升创造性，至少必须具备两个要件。首先，思想表达要有可塑性、独创性。如果只是固定于一般常识，只能出现平凡的想法。其次，要大量拥有高度、异质的情报。思想表达材料的情报质量如果贫乏，则无法出现独特的想法。考虑到部门战略、平常的计划，以及解决部门的问题等时，这种与众不同的方式是非常重要的。
（2）要有广阔的视野与长期的观点——即使订出融入创造性的部门战略或计划，如果不能考虑到与相关部门的调整及协力的方法，则此战略或计划未必最适合整个公司。因此，要具备能考虑到负责部门与相关部门互相关连等的广阔视野。如果只考虑到这个月的工作或某件事的交货期等短期的情形，则无法出现高瞻远瞩的部门战略。总之，具有长期的视野是必备的要件。
（3）要有热情与勇气——只要有热情，且能利用小小的机会，则能订出向未来挑战的想法或方针。将前述的创造性与勇气结合起来，或许能想出为自己创造机会的战略。不管是创造或活用机会，或是采取异于昔日的思考方式，努力未必就能保证成功，所以要有禁得起失败的勇气。
注意以上诸事项，期望领导者提出的想法能有革新性。例如：对事物看法的革新，部门气氛或战术配合等的革新，以及部门战略的革新等。以上该注意的事项并不只适用于领导者提出自己的想法时，面临难关或实行的方针时，也是必备的要件。
最后来介绍实例。某公司的社长在某一年的年初向大家拜年时，提出该年“全体推销”的经营方针。接受此经营方针，出纳科长的想法是：“我是出纳，虽说是全体推销，绝不是要求我出去营业。协助指挥本来就是我们幕僚人员该做的事，所以每月的决算比以往更早提供给指挥部门，这才是全体推销的精神吧。”他根据此方针，彻底要求修正部属工作的方式。于是每月的决算比昔日缩短一半的时间完成。
22.智慧管人重在言行一致
在我们担任“理想公司”的厂长顾问期间，曾经废止上下班打卡的制度，因为，我们认为“工作是为了公司内每个成员的幸福，大家自须努力从事，所以即使不用打卡作为规范，每个人也应会遵守上班的时间。”这项废止计划在与所有的公司成员作过沟通后，即决定实施。
如此一来，便不必为了时间管理而浪费精神和体力。由于这是经过大家协议后所做的决定，必须以言行一致为原则，作为实施的前提。因此，如果发生不遵守的情形，无异即是不负责任的行为。
对领导者来说，信守承诺与约定更是最重要的条件。通常，部属之所以开始对上司不予信赖，便是由于领导者无法信守承诺所致。当领导者无法遵守诺言时，不论他事后如何解释，部属难免均会存有“迟早又会被他所骗”的想法，影响所及，部属也会毫不在乎地欺骗上司。
23.让部属了解身体力行的重要性
即使是正派的理论者，倘若一味地光说不练，仍将沦为歪理者。我们不难发现，有些部属往往喜欢抬杠，并且利用一大堆歪理来支持他自己的看法。对于这种纯理论的部属，如果提醒他：“理论和现实毕竟是不相同的”、“现实并没有你想像的那么简单”、“那种想法早已试验过了”……等，以反问而半勉强的方式迫其臣服，虽不难办到，但这种方式对他而言，却不见得适用。因此，与其压制他的想法，不如明知后果将会失败而仍放手让他去试试看，使他亲身体验现实的严酷性。
不论对于爱说歪理型或正派理论型的部属。如果想借由工作上的训练来使他成为可造之材、或避免他们一败涂地，不妨先委派一位埋头苦干型的部属对其加以盯梢、追踪、及产生模范作用，然后让这两种类型的人共同作业，以使他们体悟身体力行毕竟比理论更为切合实际。
24.领导者要公私分明
在人际关系的处理上，将公私混淆的领导者为数实在不少。此类领导者往往在私人的场合中也要摆出上司的威风，把部属当作手下使唤，此种做法对领导者本身来说，其实是一种羞耻。
许多观念不正确的领导者甚至为了图其个人方便，在假日期间竟也委派差使给部属。例如：当领导者本身搬家时，便请部属来帮忙。固然这种相助之道在过去而言乃是一种美德，但在当今搬家公司已非常普遍的情况下，差唤属下义务搬家的工作委实不当。
另一方而，当部属搬家时，绝大部分的上司却袖手旁观，鲜有主动表示帮忙者。试想，身为上司者若不懂得回报、照顾部属，又怎能称得上理想的主管？
其他如购物时使唤部属陪同，或将妻子也视同手下般差遣，均是公私混淆的极端错误做法。
25.命令下达的场合
只要有一点点危险的征兆，领导者均必须断然地下达命令。
在工场等处，若是已经看得出危险的征兆才发出警告，往往为时已晚。另一方面，即使领导者发出警告，难免仍有慢吞吞、不采取任何对策的部属，此时，领导者就非采取强硬手段不可。
例如：一旦融资对象或客户稍有破产征兆，即使相当细微，也应立刻收回资金及账款，并停止交易。但实际上，有相当多软弱的领导者，却连这种初步的命令都无法下达，致使公司蒙受损失。
对于厉行安全规则时，尤须断然地发出命令，必要时也须采取强硬手段。
在部属刚进公司时，领导者就必须反复地训练他们有关应付紧急状况的态度。
26.有效命令的下达
以下是下达命令的要领：
（1）所下达的命令需经缜密思考，且为部属能力可及的范围内。
（2）估计部属的能力，然后下达比该能力稍高的指令。
（3）应给予部属达成目标所需的权限和时间。
（4）须准备好所必要的资金、设备、材料及人员。
（5）要刺激经办人对所交付任务的关心和意愿。
（6）要善加诱导，让经办人了解该项任务的意义及价值。
（7）暗示部属完成该项任务后的成果，以刺激经办人追求该项成果的动力。
（8）不妨从任务的计划阶段即开始让经办人参与。
（9）尽管计划的大纲必须由经办人无条件接受，但有关细节内容方面则与他们共同研究决定。
（10）要正确传达计划的内容、目的及时限，并敦促部属对其反复质疑、表示意见。