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现代人智慧全书：智慧用人术
林可行 |
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本书由大吕文化授权掌阅科技电子版制作与发行
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1.熟练人才的选择方法
现代社会的竞争实质上是人才的竞争，此言一点不假。一个小小的公司乃至一家大企业集团要成就一番事业，先得从人才选择方面人手。人以群分，可分为上中下三等。极有本事性格又极好的人为上上之人，虽有本事但脾气不好的人为中上之人，虽无本事却也无脾气之人为中下之人，只有那既无本事又个性凶暴的人才是下下之人。要正确分清以上几种人，从中挑出合适的人选，我们得注意目前社会上人才选择的步骤。
确立正确有效的选择方法
在进行正式选择前，一定要根据某一具体工作岗位的要求制定正确有效的选择方法：即是收集有关应聘人的信息情报要有利于预测、分析和判断各自对承担某一具体工作的能力、素质和成功程度。可以通过应聘人填写的表格、查阅原单位有关材料或推荐人的意见等，收集有关的资料，还可以通过面试或各种形式的考试方式了解。对各种材料的真实性要进行分析，所获的信息资料能使人们预测到某一应聘人在将来某一工作岗位上的表现。
制定申请表格
就选择人才的具体步骤而言，第一步是要求应聘者填写应聘表格。应聘表格内容一般包括：性别、年龄、文化程度、工作经历等。第二步是进行初步筛选：对应聘人填写的申请表格逐一审核，认为对本公司利益有助的人留下，其他人员就淘汰出局了。
就业考试
就业考试的目的是为了挑选更合格的人才。考试要根据某一特定的工作需要来确定其考试形式、内容和给分标准。要有利于测定应考人与未来承担某一工作有直接联系的技能、技术和智慧。而一般的知识性测试不一定能取得好的效果。
面试
通过面试选择人才也是一个常用而有效的方法。不幸的是，主持面试的人往往能力很差，或者往往只凭自己第一个印象就对被面试人作出判断。因此，要提高面试的效率，就必须对主持面试的人首先进行培训，以便能掌握面试的内容、方式和要求，防止偏见。一般来说，有准备、有组织的面试的效果会好得多。有组织、有准备的面试，一般都事先准备好面试的题目，主持人在面试时按事先准备好的题目有次序地进行。
通过评审中心进行考核
在选择人才，特别是选择管理人员或对本公司的职工进行提升时，许多企事业公司都采用“评审中心”来对候选人进行多方面考核。比如：先用一般时间（一般1—3个月），就有关管理工作中关键的问题对候选人进行实地的模拟考核。
通过以上五个步骤，就可由有关部门做出最后聘用的决定了。从历史中可以看出，用人选人很讲究方法，跟现在社会中不太一样。有名的用人之星曾国藩认为选择好人才离不开自身的环境。就是说：选择人才首先自己要有求贤若渴的精神，必须像战国时代的巨商白生做生意那样善于经营，或者像凶猛迅捷的雄鹰猎取食物那样勇敢顽强，不达目的誓不罢休。其次要准备好迎接人才的条件。铸造铜钱，首先要有模子，捕捉野雉首先要驯养雏雉作为媒鸟，要想得到人才，自己首先要有个重视人才、爱护人才的好名声，这样才有可能吸引人才来到身边。
清朝湘军的另一个将领胡林翼说，当选拔湘军一个营长时，他要求这个人必须有智慧，有统兵经验；当选择一个哨官时，要求他勇敢廉洁，有带领士兵向前冲的勇敢精神和不克扣士兵军饷的诚实作风；当选拔一个什长时，则要求他善于团结，敢打敢拼。如果什长选不好，则士兵中至少会有十个人不够骁勇；如果哨官选不好，则影响一哨的士气；如果营长选不好，则一营人马皆成废物，而不可能依托这支军队去建功立业。
选拔人才的方法中特别值得一提的就是应当先求将而后选兵。当将才树立后，他会按照自己的标准去选择属下，或用自己的德行去影响属下，这样上下步调和谐一致，对敌则无往而不胜。若是本末倒置，那就好比想抖落衣服上灰尘的人，不提衣服的领子，反而揪住它的一部分，这样做的结果不是在保护衣服，反而是在损坏衣服，其结果是必将自毙。
因此，在选才的过程中，一定要根据公司的内部情况，因事择人，切勿有才便招，只有断定人才在你的工作范围内得以发挥，这样的人才则要招进来。
2.人才选择有窍门
要选好一个人，就必须掌握选人的绝招，从以下4个方面入手。
用眼睛看清他的面目
在面试时，适当提出一些问题，看他是否善辩；假装严辞诘责或寻根究底，观察他是否机智，反应灵敏；给他一道大题目，然后要他回答怎样去应付，又怎样对这道题目进行创新等，这又可以看出他是否忠诚；请他吃顿饭，美酒劝醉，看看他是否失态。看清他的真面目后，你才可以放心地选用人才。
根据人性的弱点来选择人才
如果他被你简单的讽刺或几句过分伤人的话而受不了，这样的人才你还是少选为好。以下从3方面关于人性弱点来帮助你考察人才及选择人才。（1）聪明而性格懒散的人，很容易被人袭击。（2）贪婪而好占便宜的人，很容易被人收买。（3）诚实而轻信他人的人，容易被人蒙蔽。以上三种人对作为一个老板的你来说，也许是个发财的机会。如果你用法得当，这三种人只要有才，完全可以成为你的企业之星。
从原则上考虑选择人才
原则有很多种，一般分为就短就近原则、比较择优原则、不拘一格原则、实践原则、德才兼备原则、开放性原则等。
从大众意见来选择人才
一个公司的人员有多有少，意见大体一致的可以从几方面选择人才。（1）民意选举法。（2）竞争考试法。（3）竞赛择优法。（4）鼓励举荐法。（5）张榜招贤法。（6）信息跟踪法。
掌握了以上四大绝招，你可以从大千世界中，摘取让你吃着舒服的苹果。我们从历史的例子中吸取经验，从中掌握以上的选人要领。刘备听说诸葛亮者极有才，便三顾茅庐，终于得见诸葛亮。随后，刘备与诸葛亮谈论天下时势。刘备说：“如今天下大乱，汉室将衰，奸臣专权，主上蒙尘。我自不量力，欲为天下伸张正义，却因智术短浅，屡屡失败。然此心此志，犹未改变。望你能为我出谋划策。”经过几番体察，诸葛亮对刘备已有较多的了解，认为刘备是理想的人君。于是便把隆中十年所观察的天下形势作了一番精辟的分析：“当今天下，豪杰割据争雄，不过形势已渐渐明朗。曹操拥兵百万，携天子以令诸侯，不可与之争锋；孙权占据江东，历经三代，深得民心，可做盟友；荆益三州地势显要，然据有者皆无能之辈，将军若能得这以为基地，内修政治，外结孙权，一旦局势有变，即可令将士北伐洛阳，则霸业可成，汉室可兴。”这便是著名的“隆中对”。诸葛亮一席话令刘备茅塞顿开，深感此人智术超群，能助自己功成名就非他莫属，于是便诚恳地请求他出山相助。
诸葛亮几句话就让刘备知道他的才能，是因为对话中反映了诸葛亮对情势的掌握和对天下大势的分析相当完整而高明。如果说他对刘备政权内部情况的了解是基于处身于荆襄当地，而对相隔数千里之外的益州竟也如此了如指掌则令刘备惊诧。由此可见诸葛亮的见地不凡。
要识得人才则需要讲方法讲艺术，不然领导者招聘进来的人不知是庸是才，使企业的利益处于危机当中。要知道收音机的音质如何，打开放一段声音便知；要知骡马的脚力如何，牵出去遛几圈便知；刘备要了解诸葛亮的才能如何，就国内政事问题向其请教，从其各种精辟的见解中可以看出了诸葛亮的超人才能。
3.向西门庆学习选才术
西门庆因扩大生意，需雇请一个帮手。他的好友应伯爵向他推荐了一个四十多岁的甘伙计，并介绍甘伙计写算皆精，会做买卖。西门庆对好友的话深信不疑，但还是亲自对甘伙计考察了一番。的确觉得其很适合，最后聘人自己的生意门户内。
从西门庆雇请甘伙计的这段描写来看，西门庆选择伙计似有这么几个特点：第一，他选择伙计比较慎重，要经过当面交谈考察之后才决定聘与不聘。尽管应伯爵对甘伙计的情况介绍得比较详细，西门庆仍然坚持要亲自见一见。这种慎重不是没有理由的，谁都知道伙计选得好不好，对生意的影响不可小看。第二，选择伙计的标准比较全面。从应伯爵的介绍来看，甘伙计一是有过本行生意的经历，是缎子行的熟手；二是年龄正当盛年，不老也不嫩，正好做生意；三是生意上有特长、有绝活：“写算皆精，又会做买卖”；四是有一定的社会关系。西门庆能够通过应伯爵对他的行为起一定的制约作用。西门庆仅仅只听了应伯爵的介绍，尚未和甘伙计见面，就凭这过硬的几条，便对甘伙计有八九分中意了。
从这段小说中的描写来看，西门庆的确是个善于选择人才的生意老板，他在这方面用的脑筋是值得当今社会的领导们学习的，是值得赞赏的。
4.首选德才兼备之人
古人说人才最可贵，一直以来，德才兼备的人最为人们所喜爱、尊敬、推崇，这样的人时下既能办事又能处理好关系；对上是忠心耿耿、不谋私利，叫人放心。下属服你，上级信你，非德才兼备是很难做到的。而能识到这样的人才确是万幸，能聘到这样的人才也是领导者之福。古今中外，许多领导者都选用那些德才兼备的人才，并予以重用，而这些人也不负所托，尽职尽责，作出了极大贡献。
唐太宗坚持的就是德才兼备的用人标准。贞观元年，他对杜正伦说：“朕命令举行能之人，非朕独私于行能者，以其能行为百姓也。”贞观十三年，他又指出：“能安天下者，惟在用得贤才。”可见唐太宗的纳才一向严守惟贤惟德的原则。“贞观之治”从某种意义上说，就是求贤政治，把贤德之人都纳入宫中，并委以重用，既可以励精图治，又可以树立良好的宫廷风气，而废除不良的陈规陋习。唐太宗可谓对症下药，通过纳贤能之才规范了宫廷风气。惟贤惟德的纳才标准，其好处由此可见一斑。
在这方面，古代多位领导者都深有感触。三国时诸葛亮就要“亲贤臣，远小人”，“治国之道，在于举贤”。对唐太宗“贞观之治”的繁荣局面有杰出贡献的大臣魏征，主张“丧乱既平，则非德行兼备不可用也”。清初康熙皇帝极为推崇宋代司马光“才者德之资，德者才之帅”的主张，要求人才必须德才兼备。
可见，任用德才兼备的人才是事业成功的保证，也是领导事业有成的法宝。领导们选择人才，千万要懂得选德才兼备的人才，切勿童德轻才或重才轻德。
5.不宜重用的人
虚荣心强者
属于虚荣型的人往往渴望自己是大富翁或大名人的亲戚朋友。这些人只要一有机会就会假说自己和哪些富豪或名人打交道，何时又美酒共酬。其实，什么富豪、名人啦，对方压根就不知道世上会有他这么一个人，更谈不上什么打交道之类的了。尽管如此，他也会想尽办法让人们相信他是块做经理的料。如果这种人真当了经理，这个企业也面临倒闭了。
权罚欲强者
这些人全身上下都散发着一种“领导者”的气味，时刻不忘自己在别人面前显示自己的能力。这些人既然有能力，就一定会想尽办法升到最高层，不把老板放在眼里，不达目的不放手。他们对工作尽心尽力，无需别人督导。他们那种带着使命感的热忱促使他们努力表现自己。这些人很有野心，但没有计划，假如别人阻碍了他们的野心与发展路线，都会使他们暴跳如雷。所以，你要记住：这些人太自私，不可重用。
投机型者
这些人有过人谋略，善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些人都急于利用应召别家公司，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家公司录用”的名义来加速他们在原公司的发展。这种计谋往往使别人上当，特别是那些恰好是这种投机型者受雇的原公司的竞争者。
自以为是的人
这些人根本无法容忍别人的一切举止、想法，只认为自己的观点高于一切如此的精神即使是超级的“人际关系训练法”也治不好。把这些人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决办法，而且也是惟一的解决方法。这些自以为是的人对谁都看不起，觉得这个世界上的人都不如自己。
谄媚者
这些人很自信，但办事往往不成功。他们认为如果能迎合企业领导，就能步步高升。这些人没有真本事，品质不良，道德观念差，意志薄弱。
以上五种人，做领导的你千万不可重用，因为他们的弱点过于常人。有些领导者求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在的弱点，有朝一日说不定因此坏了企业的大事。
6.偏才也可用
领导者在用人时，面对一个各方面都懂不多的人和某一方面比较擅长的人，有时宁可任用有偏长的人。即某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多或有偏长的人能干时，领导们可以舍“全”求“偏”了。可能一些领导认为：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。但偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。陈景润被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之，恐怕他也只能平凡过一生。
秦穆公想重用百里奚。但当他见到百里奚已经白发苍苍时，不免有些失望。百里奚知道秦王的心思，于是说：“大王若是要让我上山打虎，臣确实老了；但大王若与我商议天下大事，臣自信尚可强于姜子牙。”穆公听后茅塞顿开，终于任用了百里奚，让他成就了一番事业。
从上述两个例子可以看出，人才只能就某一方面而言，不能求全责备。鲁迅曾说过：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极有限；如果书要成为全书才称其为书的话，那世上简直没有一本书值得去读。”人无完人，金无足赤，这应是极为简单的道理，但有些领导在用人的时候，却不自然地犯了求全责备的禁忌。其中原因，就是叶公好龙，不懂用人之法，却偏偏装出求贤似渴的样子来，欺人视听。
用其所长的好处可以为人才形成一种“自我激励”效应。根据双因素理论，当人从工作中得到成就和乐趣时，便可以获得“内因”以外的“外因”，使他更加热爱工作。因此，用人之长可以使“长”更“长”。当然，这也是合理利用人力资源，优化配置人力的表现。
7.善用短处
人们的短处和长处没有法定的界限，许多人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；而有些人办事缓慢，手里不出活。但他同时往往有条有理，踏实细致；再有些人性格不合群，经常我行我素，但他可能有诸多创造，甚至硕果累累。
领导者用人的高明之处在于善用别人的短处。
北宋初年，南唐派使者前来纳贡，所派使者是江南名士，学识渊博的徐铉。
满朝文武官员全都知道徐铉的才气，怕自己丢丑，所以深怕被选为押伴使。
宰相也一筹莫展，就向宋太祖请示。太祖说他要自己选择押伴使。
宋太祖让宦官传旨，要殿前司写出十个不识字的殿中侍者的名字，呈报上来。
一会儿名单就写好了，由宦官呈上交给太祖。太祖御笔一挥，点了其中一个人的名字，并说：“就让这个人去吧。”
满朝文武见此都大吃一惊，连宰相也不明其意，只得遵旨办事，催促那个被点中的人赶快动身。
那个殿中侍者不知道皇上为什么派他去做使臣，也不知道到时候应怎样做，又不敢问，只好去执行任务。
他到了江边刚一上船，徐铉就滔滔不绝地和他谈论起来。说古道今，词锋如云，周围的人都对徐铉的能言善辩惊叹不已，夸他不愧是江南名士。
那位侍者根本听不懂徐铉谈论的深奥道理，当然无言以对，只得一个劲儿点头称是。
徐铉不了解他学问的深浅，心想不能在宋人面前丢脸，于是越发喋喋不休说个不停。一连几天，徐铉直讲得口干舌燥、疲惫不堪，能说的都说了，那位侍者并不与他论辩，徐铉也自觉没趣，就不再吭声了。
宋太祖运用“不战而屈人之兵”的计谋，以愚对智，愚者对智者所作所为无法理解，智者没有对手，也就没有胜负可言了。
现代企业中善用人之短的企业家也的确大有人在。听说有这样的一位厂长，他让谨小慎微的人去当安全监督员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长；让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让爱道听途说，传播小道消息的人去当宣传部长；让那些斤斤计较的人去参加财务管理……结果，这个工厂变消极为积极，大家各尽其力，工厂效益倍增。
8.敢用有瑕之玉
我国有句俗语：“宁用有瑕之玉，不用无瑕之石。”瑕不掩瑜，在某方面有专长，有成就的人，缺点是次要的。当今美国最优秀的轮胎公司之一的“燧石轮胎橡胶公司”，创业之初仅有几个工人和一间旧厂房，它之所以发迹，靠的是什么？是该公司创始人菲利斯顿敢于选用酗酒成性的发明家洛特纳之所长的结果。菲利斯顿第一次看到洛特纳时，是在酒吧间，洛特纳满脸是灰，把裤子当围巾披在肩上，走路东倒西歪，滑稽不堪。人们常常取笑他，不叫他的名字，称他为“醉罗汉”。当菲利斯顿得知洛特纳是个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒的恶习歧视他，而是三番五次去走访他，碰了钉子也不灰心。这使洛特纳深为感动。洛特纳为了报答菲利斯顿的恩德，下决心帮他打天下，制成了一种不易脱落而且储气量大的轮胎。这种轮胎后来被福特汽车公司采用，使菲利斯顿的事业有了很大的转机。正如人们所说的，“装上新轮胎的福特汽车起飞之日，也是菲利斯顿橡胶公司腾飞之时”。
每个人都有不同的缺点，也有不同的优点。敢用有缺点的人，利用他缺点背后的优点，并充分发挥，最终得益的还是自己。
9.用将才的窍门
帅才必须要有运筹帷幄的本领，将才似乎更应注重于实际，因为他是领导者与基层执行者之间承上启下的桥梁，所以，领导者们使用将才时注意把握好五大标准。
分、明、勤
不分则不能使人心悦诚服，没有凝聚力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清、意图不明，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理，政策法规得不到彻底的贯彻、落实。所以，作为一个将才，一定要具备分、明、勤三种能力，同时还应懂得区分，以为下属作榜样，否则，不能放其在将才的位置。
不怕死
将才首先要有一点舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将要有身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵甘抛头颅，愈战愈勇；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的意识，只有自己把精力全部贯注于事业中去，才有资格要求自己的属下做到这一点。
不逐名利
为追求功名利禄而来的将才，必然不会很好地控制个人的欲望。当自己晋升得慢一些时，就会怨气冲天，这样的将才就算再有多高的才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤大局。
身心健康
为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既要动脑动手，又要勤操劳。如果身体虚弱，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果缺乏精神支柱，应付日久而产生厌烦情绪，离心离德，难胜重任。所以，对将才来讲，体格强健、精神饱满是很重要的。现代社会，竞争日趋激烈，更需将才身心健康，具备打硬战的条件。
有忠义血性
如果说将才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么第五点是绝对不可少的。因为将才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有的人是文经之才，也有的是武将之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。
所以，敬请各位领导者选择将才时应注意上面五大点。
10.用有缺陷之人的方法
有缺陷的可用之才大体可分为两种：一种是才能不足之人，另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。我们在这里还是以曾国藩为例，说一说他是怎样任用能力不足之人的。
其实说起来，曾国藩自己以一介书生的文职身份统兵十数载，虽历尽千辛万苦，但毕竟缺乏带兵之术。所以自组成湘军以来，他注意用文人所注重的德来规范要求将士，他亲自撰写《莫逃走》的安民歌，在湘军所到之处去安抚人心，稳定环境；又自编了训练教材，让士兵背诵《爱民歌》，既能识字，又能识大义，所以，湘军组建之初，纪律比较好，比绿营军的战斗力要强得多。
由于这种方法行之有效，所以，曾国藩依自己的经验也就放手选拔了一些文人来带兵。在考虑人选时，曾国藩着力侧重的是“拙诚”之人，用现代的话来说就是埋头苦干、多做实际工作、不做表面文章的人。曾国藩认为只说不做的人，什么事情都做不成，而实干主义看起来是天下的至拙，但它可以破天下的至巧，所以，拙朴而尚德的人才是走向成功的基础。
对于才能方面明显不足的人才，曾国藩对他们授以谨慎处事的秘诀，日常的人际交往中自谋自抑、扬人抑己，正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。只有“论功则推于人，论过则引为己责”的人才能吸引有为之人来到自己的身边，以众人之长补自己之短。
在作战方面，人人都知道只有足智多谋、巧于妙算，才可能出奇制胜，这是将才必须具备的本领。以文人身份带兵打仗，怎么可能做到这一点呢？——不要紧，曾国藩有办法，他为湘军订下了“扎硬寨，打死仗”的方针，强调固守不能进攻，稳扎稳打，在率兵进军的过程中，哪怕只住一宿，也要挖深沟，筑起坚固的堡垒，以保证自己的安全；哪怕一天只行进二十里路，也要使所到之地不留一点后患，防止腹背受敌。
对于曾国藩的这些笨办法，当时许多人非议不休，认为他过于愚钝。孰不知，正是依靠这种笨办法，曾国藩取得了成功，而被列为三大中兴名臣之一。
11.因人施用法
用人之长，因人施用和因事择人相互结合，不可偏废，只有这样，才能使人才各得其所，各展其长。要做到这一点，首先要对各种人的性质、内容和责任进行分析，并定出担任某项工作的人员应备具的资格和条件，从而针对企业中各种工作、各种职务的需要，选用适当的人员，使人员的能力符合工作要求，让合适的人去做合适的工作。因人施用的要诀分为如下两点：
德重于人
德为源，才为流，有德无才，则近于愚笨，有才无德，则为小人或为奸诈之徒。当二者不可兼得时，与其无德而近于小人，不若无才而近于愚人。所以幕府中推荐之人，德才兼备者均受到重用，而有才无德者大多受到冷遇或用而戒备之。特别是在招募新兵时，将在谋而不在勇，兵在精而不在多，要招募那些有根有底，朴实勤苦的种田人，油滑的市井游民，纵然聪明伶俐也不可要。那些胸有大志之人以双目有神不外散，鼻梁直，嘴唇厚为最好。一副正气凛然样子，肤色粗黑，双手茧多，说话时虽以木讷寡言，但多为实话，这样的人要相信他们并重用他们。
察颜观色
在察言观色的过程中，对别人便有了一个基本的认识，有了这个认识，以后的实际证明大半都是正确的。从对方的言谈中捕捉到对方的思路，获得多种知识，从而给他安排适当的活儿。
用人之法应建立在人才本身素质的基础上，那种希望依靠改造人才的方法大多容易导致失败，与其改造之，不如因人而施用，顺其才而用人，这样才能令其所用，达到较满意的结果。
12.人才才能要适合
古人曰：“君子所审者三，一日德不当其位，二日功不当其禄，三日能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅，坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云，金戈铁马的武将成天呆在宫廷里议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人的失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们做出了榜样。
狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不致于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄。一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强、且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对于企业的领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限较长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速的发展。
13.用出众的年轻人
有不少公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然有一定资历的人对企业有很大的作用，一般而言，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高的却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才时应该以资历为参考，以能力为依据，尽量把有能力的人用上场去。
美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存。到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只得耐着性子，止步不前。更为甚者，公司的生产主管，狂妄自大，惟我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把“顾客至上”的信条抛弃不用。他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿作主，都要请示上级。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。
在1979年上台的大卫·罗德里克董事长。一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。
格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是，倚老卖老，狂妄自大，却一事无成的资深主管，从而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，也将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个单位也没有实际的意义再存在下去。
格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得让人羡慕的业绩。
格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。
格雷厄姆的成功之处在于使用才能出众的年轻人，清除阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率得到大幅度提高。因此，领导们千万要注意使用才能出众的年轻人。
14.人才的气质和兴趣
任何一个人能力的实际发挥不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切关系。同样每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
分配工作要注意气质类型
心理学上将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。例如胆汁质人精力比较旺盛，动作敏捷、性情比较急躁，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；多血质人性格活泼、善于交际、动作灵敏，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；粘液质人深沉稳重、克制性强、动作迟缓，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上；抑郁质人性情孤僻、心细敏感、优柔寡断、适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。现实生活中的人大多数是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
分配工作时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师。因为当兴趣引向活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想像丰富、创造性增强；总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在使用人时，除了要求专业对口外，还要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家，钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论，李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。因此，在分配工作时，领导者一定要注意员工们的兴趣性，让他做他感到有兴趣的工作。
15.帮助能力差的职员
在任何单位，无论是公司或企业还是政府机构，都有一些能力较差、工作情绪低落的职员。每当碰到这样的下级，领导者往往会感到很为难。一般的情况是：领导者都认为这种下级是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可以导致他们更加自暴自弃，甚至破罐子破摔，不思进取，自甘落后和卑微。因此，领导者这种做法是不利于能力较差的下属的成长与进步的。不仅如此，这样做还会影响领导者自身的形象，使下级感到此人关心和帮助他人的无私作风和人性味。反过来，如果领导者能够给能力较差的员工以关心和鼓励，帮助他们消除自卑感，培养进取心和卓越的才干，则不仅使他们感激涕零，而且也会使其下属因此受到感染，产生敬佩之心。
所以，领导者遇到这类能力差的职员时，正确的做法是花一番力气，从根本上去探讨他们的能力无法施展和工作缺乏劲头的根源。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。
实际上，有许多成功的人士，在最初的时候都不是特别出类拔萃的人才；与周围的人相比，他们可能显得很平庸，甚至很落后。然而，这并不妨碍他们在未来的人生岁月里取得成功。领导者应该认识到这一点，也应当帮助能力落后的人认识到这一点，帮助他们消除自卑感，树立自信心，一步步地锻炼和提高自己的能力。一般而言，在单位里被视作能力差、情绪低落的人，大部分是小时候某种自卑感所致，他们最需要的是别人的关心和照顾，最感激的是领导的注意和鼓励。
16.改正员工的缺点
某公司决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长，这件事在公司内掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10~16块，而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40~50块。经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40块。有的人不服气：“劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装水平从10块提高40块吗？不要用一成不变的死眼光看人！”
人们一向把沉默寡言、勤劳朴实作为良好的美德，而把善于言谈、喜欢自己选择工作而不好好干那些自己所不愿干的事情、爱打扮、讲漂亮等视为劣行。某企业就有这么一位年轻人，一直被厂里的人瞧不起。厂领导首先看到，他能言善辩，讲究美观，说不定正是一个跑“外交”的好人才，于是，果断起用这位年轻人当了业务员。果然，他多次走南闯北，征东下西，凭着自身良好的口才和风度，出色地完成了厂里的采购和推销任务。他的一向被人所不耻的缺点居然变成了优点，而人们对他的陈旧看法也随之改变，当然，也忘不了称赞企业领导人的用人之道，此举真有点石成金之功。
劳改犯的缺点是显而易见的，可他痛改前非，而且业务熟悉，计多谋广；年轻人爱自吹自擂虽给人以轻浮之感，可让他去做供货单位和用户的工作，真好比如鱼得水。由此推而广之：寸有所长，尺有所短，人有长处，也有短处。才能与缺点对于一个人来说，通常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能则会在实战中逐步提高。企业家在选用人才时，要着眼人的长处，看他特长和优点是否能适应所担当工作的要求，而不是挑剔一个人的缺点和不足。
17.锻炼员工的斗志
当今社会，四五十岁工薪族的多数人，可以用三个字来形容他们，那就是——混日子。这些都是没有趁热打铁的残骸，到了现在变成了碎铁，再也不能铸造成型。因此，圆滑、讨价还价、怯懦等，已成为他们的特质。即使再加以教育，也是枉然的。因为这些人，多半对任何事都不再感兴趣了，而只是冷漠的在一旁，摆出老职员的姿态。
当他们年轻的时候，也是燃烧着理想和热情，是富有希望的公司职员。但在遭受无数的挫折后，遂感到绝望，因而失去斗志，变得软弱不堪。
这些人大致可以分为三种：
第一、信心丧失型（这种铁因过分敲打，敲歪了）——这种人大都由于碰到过许多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。
第二、过于自信型（不常被敲打的铁）——由于运气特别好，受到上司的偏爱与过度保护，始终没有磨练的机会。
第三、信心不平衡型（打铁方法有误）——应该保持信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般地猛进。
像这几种类型人物的产生，都是由于他们在加入企业界的初期，没有受到良好的教育，歪曲了自我的形象，而这就是主管们的责任了。谁都会说：“开始最重要”，但又有几个人能真正做好最初的工作呢？
这些人，多半是遇到不懂教育部属的主管，不是过分放任，就是拔苗助长，要不就在幼苗刚开始成长时，就给予一连串的伤害，幼苗因不堪遭受强烈的外在压力，遂萎缩枯槁。譬如：一到公司，就受了主管的气，从此以后，就会变得畏首畏尾、担心受气，这种人，以后往往不能成大器。因此对于一株细苗，应注意给予适当的养分，而避免不必要的摇撼。
但话又说回来，假使处处当心摇撼，而不稍加锻炼，则更不能成器。因此，需要有一套妥当的锻炼方式，以高明的手法来造就他，其秘诀有三：
·一开始就要他担当重任。
·失败时不过分苛责。
·承认他的努力。
在这里，最后的要求是：“锻炼下属做个坚强的人，使他不管在任何情况下，或发生任何事故，都有干到底，不达目标绝不罢休的劲头”。
18.用“刺头”人物的方法
在一些企业当中，你不难发现有些人极其聪明，好动，不愿拘泥于形式，有着鲜明的个性，在古怪离奇的想法中也有上佳的表现。这些被领导们称为“刺头”人物。由于他们工作不安分守己，想法又特别离谱，甚至公然煽风点火使员工与你作对，你往往对他们恨之入骨，但又可惜这块可用之材。
如果你仔细想想，把这些“刺头”与那些业余“人事秘书”相比，他们应该算是企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。由于“刺头”好动、开朗的个性，所以他们都有着很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。如果不看其他方面，单就发动人员，组织活动而谈，他们也许比你更适合领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，刺头似乎成了这些活动的最好组织者。你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。“刺头”的新奇妙想有时看起来很离谱，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。
企业的活力，需要每个成员创造性的活动，“刺头”在这里可算是“无冕的争先锋了”。他们为企业引入了活跃的思维空气与自由谈论的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。你千万别与“刺头”对立起来，聪明的领导者会因势利导让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺头”是绝不会拘泥于形式的。这也许正是你所担心的，这就意味着企业中的纪律、本本、框框、杠杠对他们毫无作用，企业会不会因为他们而乱成一团糟呢？其实这是你的多虑，也正是你把员工没有当成成年人的具体表现。
领导者对企业的一些事情恐怕是很少过目的，或许至今都不记得总则的第一个字了。随着社会的发展，你也许会注意那些框条最终是流于形式了，它们在某种程度上还限制了创造性的发挥。“刺头”的出现，正是为企业破除陈旧观念，建立新秩序配备了人选，你只要合理地利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。
19.“领头雁”的重要性
常言说：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要。适时适度地提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了超前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司的利润总额已达到1891.1亿日元，比他刚上任的1977年的利润额978.8亿日元几乎增加了一倍。
1984年，上级下达给河北石家庄造纸厂利润计划17万元，该厂领导认为有困难，直到3月份，还没有接计划。
当时，新任销售科长的马胜利自告奋勇提出承包，保证当年实现利润70万元，1985年100万元，1986年120万元。
在市领导的支持下，马胜利立下承包军令状。从5月1日开始，当年实现利润280万元。
马胜利成功的诀窍在哪里？主要靠两条，一是恰当地选择人才和大胆地重用人才；二是把握时机，因势利导。
在经营承包中，承包者固然很重要，但仅靠匹夫之勇是很难取得成功的。还必须要有一班得力的人马作战，才能获胜，因而“择人”就显得极其突出。
深谙“择人”之道的马胜利在“组阁”的14人中，有4人是工程师，8人是经营管理行家，平均年龄45岁。
卫生纸车间有位60年代初毕业的中专生，因为出身不好和爱提意见，未得重用，职称只是助理工程师。马胜利提升他为车间主任。果然不负众望，他发挥自己的知识优势，采取科学的办法，解决了多年未能解决的出口卫生纸超重问题，使每卷卫生纸重量下降10克左右，达到了标准。仅此一项，为工厂节约了27万余元。
有位女工程师果敢又肯钻研，被提升为技术科长。她大胆实验，选用价格便宜，资源充足的废棉代替短绒做原料，把纸的每吨成本降低了600元，一年可节约开支66万元。
春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。
管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产。迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾。早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣。在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城，请让他当大司马。断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈没有罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。你如果想治国强兵，那么有这5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。”
桓公说：“好。”接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。
过了10年，桓公多次盟会诸侯，使天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和5个人的才能。
晋国是楚国的敌国，楚庄王不跟大家商量如何抵抗晋国，却整天打猎。
楚大夫们很担心，都纷纷劝谏说：“楚国不谋划进攻晋国，晋国一定要算计楚国。大王怎么还有心打猎取乐？”
楚庄王回答大夫说：“我打猎的目的在于寻找勇士，看到那些敢于拿着木棍打虎、豹的人，使我知道了他们的勇气；敢于与犀牛搏斗的人，使我了解了他们的力气；分配猎物时，只拿自己应得一份的人，使我明白了这样的人是有道德的人。我用打猎的方法，可以得到这三种人才。”
楚庄王通过打猎发现这三种人才后，就把他们安排在军队里，让他们带兵打仗。
这些人大部分受到士兵们的欢迎，打起仗来，冲锋在前，所以楚军能战胜晋国，战斗力特强。
楚庄王发现人才的办法是很独特的，也是行之有效的。它不仅使楚庄王部队里扩充了骨干力量，而且这种择人方式可以使敌国受到蒙蔽，从而放松警惕。可谓一举两得。
古往今来的实践可以证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人惟贤，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。
20.提拔人才要根据业绩
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实干能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误国。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。
现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是领导者以政试之，察其真才的做法。
有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人才中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果干得令领导满意，极有可能成为领导的接班人。而领导要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个领导的识才能力，是一个领导有无识才艺术可言的标准。
与咨以谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，领导者可以随心运用。
《周书·苏弹传》对以政试之有一个简易的说明：“彼贤士大夫之未用也，混于凡品，竟何以异？要任之以事业，责之以成务，方与彼庸流较然不同。”它告诉我们让贤能的人去干一定的事，他们的才能就能显现出来。
三国时。“卧龙”与“凤雏”两相齐名，但最初“凤雏”庞统没有得到重用。于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日以酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日，便批断完毕，而且曲直公明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。
刘备委任庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。
21.慎防提升太快
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁的速度太快，会造成不良的影响。
业绩如何无法考察
张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以务，更考其成”。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果提升太快，则无法考察了。
不利于人才的成长
有些人因提升过快，根本没有足够积累知识和经验的时间，升迁上去也只不过是空壳一副。
不利于工作
“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心，责任心怎能不受影响？
当官欲增长
有的人有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种情况，就要严格控制超前升迁。
不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人；都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个组织。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无济。
在这里我给予领导者们的忠告：提拔人才不要太快，但太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以这里点你一方：慢慢来，最好有个过渡段！把握提拔人才的“尺度”，不可由一个极端马上走向另外一个极端。
22.用为我所用之人
众所周知，在现代社会中生产一种商品必需符合市场规律、适销对路，方能有市场，对人才的培养也是一样。它也必然适应社会经济发展的需要，不然就是花了很大的工夫培养人才，结果却没有作用。这不仅要考虑社会需要什么样的人才，还必须根据自己的实际情况，看要促进自身的发展需什么样的人才，然后着力培养。这即是为我所用。
为自己培养不需要的人才是浪费，缺乏的人才没能培养是失误，因为这两个方面都不能很好地做到为我所用。但是一些领导育人却偏偏只冲外表而不讲实际，他们只想下属都拿高一点的文凭而不管对自己团体的发展有用无用。这就如同前面所讲的对人才的选任一样，只要高文凭高学历的人才，结果团体内遍地是高素质人才却没有明显的进步。
领导育人要想“为我所用”就必须知道自己需要什么样的人才，然后再来给予培养。如果自己需要什么都不知道，别人也就无能为力了。这里我们可以了解一下丰田汽车销售公司的人才培养方式。丰田汽车销售公司进修中心的授课教师，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人员承担。为使讲课内容适应知识的更新，授课教师实行两年轮换制。教材是由经营管理协会、丰田汽车研究中心合作编写的，紧密联系汽车市场的实际情况和需要，贯穿理论与实践的统一。进修的学员从一般推销员到管理人员，分别听取各专业化的讲座。还有一种针对企业高级管理人员的讨论会，由教授主讲，用具体事例进行教学。从丰田公司的育人思路我们可以看出人家培养人才全是为自己的实际需要，而不是花钱买个文凭来装点门面。
领导者只有培养适销对路的人才才能在用人的时候有才可用、用之能胜。
作为老板，你不可能手把手地教会每一位员工。你所能做的只是向他们提供大量机会，并鼓励他们抓住机会去发展自己。
让员工得到培训和发展，其间接的作用是公司的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，员工们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与员工的接触，顾客也能从中受益。如果员工不求进取，那整个公司就如一潭死水。这在一些大型公司中经常如此。
因此，作为一名老板，你必须投入大量的精力与资源让员工接受培训，这是一种永无止境的过程。最好的老板总是让自己手下的员工出类拔萃，让他们有机会得到提升。最糟的老板总是抱怨某些员工，他们总是不让那些优秀员工离开自己的部门，担心他们走掉后会影响自己部门的工作。最好的老板看到自己的员工得到发展或者升迁时，往往引以为自豪，不管员工是在自己部门之内提升还是升迁到公司的其他部门。事实上，最好的老板总是永远鼓励员工不断担负起新的重任，发展自己。
在现代管理实践中，似乎有一种错误观念，培训与发展应该是人事和培训部门的事，因为他们控制着公司的培训经费，并且有更先进的培训技术和手段。但这样分配不一定最有利。一个公司的培训费用应该尽可能落实到最低管理层。那些被期望取得某种发展成就的员工应该具有一定的经费保证，这样才能最大限度地得到发展的机会。公司的高层部门应该集中于分配、管理、顾问，具体有效的培训工作大都应该由各分部的经理来完成，高层培训部门不一定非得控制培训与发展的具体活动。
让员工得到发展的机会：
·经常变换一下工作；
·外出旅游；
·增强员工责任感；
·让员工负责某一主要项目；
·帮助老板做些事情；
·参观别的单位；
·与老板会见一些重要顾客；
·读书；
·正式的培训进修；
·参加研讨会；
·工作升迁；
·书写报告。
作为老板，你现在面临的挑战就是坐下来，想想自己在近期为员工的发展提供了哪些机会。事实上，如果你是一位真正称职的老板，你的员工一定会来敲响你办公室的门，请求你支持他们已发现的某一发展机会。
大多数老板承认他们的培训工作做得不如他们所期望的那么多，并将之归于时间太少。对于许多老板来讲，时间紧缺，培训工作做得不尽人意，也是可以理解的。但值得思考的是，他们应如何有效地利用时间进行培训，在时间的投入上是否合理。也就是说，他们的培训是否有效。培训中通常容易犯三种错误：
·同一期培训的人数太多，工作量太大。因此不能保证有足够的时间培训每位员工，也达不到预期的效果。
·管理者把精力集中在培训绩效最差的员工身上。
·管理者通常忽略那些稍加培训就会取得显著进步的员工。
大多数老板看到自己的员工取得进步时格外欣喜，并为之庆幸。作为员工，这种学习过程是一种永无止境的活动，不应该在离开学校时就完全中止。你可以与员工坐下来谈谈，问他们一些简单的问题：“这三个月来学到了些什么？有哪些教训？有哪些收获？”
你也可以坚持写工作日记，这样你可以每天反思自己的工作，随时获取经验教训，明确下次如何改进。你也可以运用同样的方法让自己得到提高。学习是人的一生中最基本而重要的过程，你每天都可以找到学习的机会。自我发展就是每天抓住这些机会的过程，公司的业务也将因每个人的发展和进步而相应的发展。
23.不能以貌取人
生活当中，一些领导选择人才时往往爱以貌取人，对相貌好的讨人喜欢的人关怀有加，对那些相貌平平的人就避而远之。这看来不是一种正常的现象，但现实中这样的事情的确不少。相貌的好坏只能是父母给的，与自己又没有什么关系，况且一个人的能力再强也不能使自己的容貌变美，更何况漂亮潇洒就能干成大业吗？
不过，你可以认真地分析一下，出现以貌取人的现象也是有原因的。人的心里总会形成一种思维定式，如果看一个人不顺眼，很可能对这一长相的人都看不顺眼，因此一旦遇到同一长相的人来到身边，避之还来不及，怎会委以重任呢？如果遇到长得漂亮英俊的人，领导一看心里就舒服，很自然地乐意往下谈。有人说：“美丽是比任何介绍信更为伟大的推荐书。”此话真是一语中的。还有一种人相貌平平，但有一张“甜嘴”，虽语不惊人，却会迷倒不少人。他们善于迎合领导的心理，说起事来好像头头是道，与领导不谋而合。这些人是否真的有才可以姑且不管，但领导的这种择人态度是不对的。
事实上，其貌不扬的而有才能的大有人在。
早年，“凤雏”庞统去投奔孙权，孙权见他貌丑，便怠慢了他，庞统心中不高兴，便一气出走，在鲁肃和诸葛亮的引荐下到了刘备那里。如果孙权能放下态度，诚心接见庞统，吴国不就又多了一奇才。据说，“凤雏”有“卧龙”之才，那么吴国若用庞统，三国情势就大不一样。可见领导者择才以貌，实是大忌。而齐宣王的成功正是得益于不以貌取人。当时齐国有一丑女子，名叫钟离春，以才识知名。齐宣王闻说后下令召见她，问以治国安邦之道，钟离春从容应答。纵论国事，分析利弊，高瞻远瞩，策论服人。于是，齐宣王就按钟离春之策，传令拆渐台，罢女乐，退谄谀，招直言，立太子，并拜钟为王后。这样，在钟离春的辅助下，齐国日益富强。齐宣王选人不以貌取，还把钟离春立为王后，真是难得。
现实中，某些领导偏好于以貌取人，但其效果却并不佳。原因很简单，相貌并不等于能力，相貌好也不一定就能办事。许多职员相貌堂堂，却是“白痴”一个，什么都干不了，那领导花了钱请这些人不是白搭了吗？可以想见，领导是不愿白白地把钱花掉的。
领导最应注意的是那些“不可貌相”之才。他们虽然相貌一般，但才气不少。他们或许碰壁多次，也可能由于同样的原因而未被重用，若领导者对之能以诚相待，委以重任，那么他们定会一心一意地跟随你。在多次接触之后，领导一定会发现他们的才能。如果选任得当，奇迹在不经意中也就创造出来了。
24.左右手的素质
首先我们来看一下成为你左手的条件：这种人的第一条件就是要能帮助领导发挥特长。成为右手的人是要补短的人，而成为左手的人则是要能帮助经理发挥特长的人，或者说能代行其责的人。领导要想把日常业务尽量交给手下，从而能够专心经营，利用余裕的时间考虑公司的将来，就希望领导的左手是一个在领导擅长的方面能代其行责的人。成为左手的人与成为右手的人是相对的，所以这二人关系搞不好就会使3人组合崩溃。无论在工作上还是在性格上这两人很有可能是截然相对的，因此两人关系如果和谐，那就是一种绝妙的组合，若两人关系有结，反而会带来副作用。因此成为左手的人的人品和性格是至关重要的。排挤在自己之上的右手的人就不行。谦虚且扶持右手，做事有分寸的人是比较合适的人选。
其次我们再看一下成为你右手的条件：首先要提起的是这个人应以长处补领导的短处。如果自己在财务方面不强，那就要找一个在这方面很精明的人。若在人事方面玩不转，那该找一个在这方面能干的人。有一点应注意的是：成为领导右手的人决不能是与领导性情不合的人。一国一城之内起火是件很没趣的事情。这些人大多没有受人支使，按别人指示的经历，过着山中大王的生活，因此在别人看来是微不足道的事情，而他们往往为这些小事而闹得满城风雨。其中，像无视领导的存在，不必要的出风头，应由领导决定的事情而手下自说白话地做了等等，越发会促使他们发脾气。像日常中经常发生的事：某公司的主顾公司董事突然去世了，财务没有跟正在出差的经理联系，就决定了祭奠的钱数并送去了花圈，结果买回了经理的一顿训斥。因此要能成为右手的人一定要是能充分理解领导感情变化的人。
公司领导都想培养自己的左右手。公司内有这样的人才自然好，假如没有，就得从其他地方去物色。一个公司里，你如果能和左右手同心协力，这将会是一个强有力的集体。3人之间构成牢固关系是极为重要的，而其关键又在领导本身。领导与这二人的充分沟通极为重要，如果只是左手知道，而右手从领导处一无所闻，或相反，这种事若经常发生则会在3人中产生裂痕。因此，领导把同一个信息传送左右手是极为重要的。无论哪一方得到的信息多，少的一方必定会疑神疑鬼，而且往往会认为受到领导信赖也没有什么了不起，从而经常出出风头。这样，左右手的关系将会变得冷漠。领导首先要信任这两个人，有事与他们商量，听取他们的意见，即使自己决定了这么做，听取一下他们的意见也是好的。如果他们感觉到自己受到头儿的信任，并被头儿所倚重，他们的干劲也会大增。但是如果手下的人知道的事而他们本人却不知道，或越过他们直接实施自己的决定等情况连续发生的话，他们的积极性将会急剧下降。关于左右手之间的关系，要使右手的地位高于左手的话，即在年龄、工作年限、资历等方面稍微抬高一些。因为左手是帮助领导发挥自己长处的，不管怎么说，跟领导接触较多，因而多少会产生一些小看右手的态度。在这种情况下，最重要的是领导不能袖手旁观，应为右手撑腰，告诫一下左手。作为领导，有意识地调整两人的关系，使之融洽，这是非常重要的。