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《孙子兵法》第五篇讲兵势。何谓“势”？孙子曰：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”又曰：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这表明，作为战争的指挥者，必须善于制造有利己方的态势，善于利用有利己方的态势，从而保证战争的胜利。在商战，企业的领导人必须具有敏锐的观察力，善于根据各种商业形势的发展来调整企业发展方向，巧手利用有利的时机发展自己，规避不利的形势，紧紧掌握商势，确保在竞争中不被淘汰。
1.顺应时代发展，脱颖而出
孙子曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。”湍急的流水能把巨石冲走，是因为它有势能；一个企业要壮大发展，除了自身的努力，还必须借助外力，比如国家的经济形势，政治取向等。在商战中，外力借得好可能就脱颖而出，反之，则可能被淘汰。
韩国最大的企业现代集团，不仅资产雄厚，规模庞大，雄跨南韩众财团之首，而且在世界上也赫赫有名。80年代末，现代集团已拥有关系企业37个，海外分公司47个，职工人数达到16万，经营范围从房地产到建材，从汽车到钢铁，从造船到海运，从电子到化工以及贸易，金融保险等诸多领域。这样一个高度影响韩国经济发展，甚至对世界经济也有影响力的“现代集团”，40年前却是一个刚刚离开山村并且几经坎坷的农家子弟，靠白手起家开创，他就是郑国永。
郑周永1934年离家出走，在汉城一家米行做发货员。后来又从事汽车修理工作，到40年代初有积蓄，便放起手干开了。
1941年日本发动了太平洋战争，第二天日本当局颁布了“企业整备令”，并开始在民间搜刮各类金属战备物资。1943年郑周永的工厂被迫与“日进工作所”合作，实际上是被人吞并。
郑周永一气之下，撤出股金，购买了30辆卡车，转行从事运输业，承担了宝光矿业株工会社的矿石运输业务。然而，这一业务使郑周永极不开心，他不仅经常受到矿主的刁难和训斥，而且他的车队时刻有被日本人藉战争之名征用的危险。出于某种预感，郑周永终于在1945年5月15日将他的车队及承运合约一起转让他人，带着一大批现款，返回故乡。
这件事使郑周永终生难忘，他深为自己当时的决策而庆幸，因为三个月后日本战败，那间金矿也关闭了，他的几十万元资产险些付诸东流。1945年8月，日本战败投降，它对韩国长达36年的殖民统治也宣告结束。
郑周永从时势的巨变中看到了新的机会。于是他再赴汉城，准备要创办新企业。
1946年4月，郑周永从美国占领军“军政厅”出售的“敌产”中，买到一块位于汉城中区草洞106地号的土地，修建起一座汽车修配厂，并以“现代汽车工业社”为厂名。
几年来，他所从事过的各种行业，相比之下以汽车修配投资少利润大，而且具有发展前景。因此，他又从这里开始，并且信心十足的把弟弟顺水、妹夫金永柱及另外几个有专长的朋友也拉了进来，共襄盛举。
他确实选对了汽车修配业。光复后的南韩汽车需量剧增，三年之中增加了二倍，总数达9000辆，而且大多行驶在汉城附近的公路上。由于得天独厚的地理位置，郑周永的修配厂很快就获得了“发迹”性的进展，职工人数由30人迅速发展到近百人。
修配厂正生意兴旺时，1947年5月25日，郑周永却在“现代汽车工业社”的大旗下，突然又另挂起了“现代土建社”招牌。这一举动立即遭到了弟弟、妹夫及朋友的反对，他们认为无论是技术还是资金，对他们来讲，搞工程建筑的风险都太大。
然而，郑周永的心里另有打算。他看到美军军政厅当局为鼓励实业界，实行一种倾斜式的拨款方式，一个普通的建筑公司，一次竟能得到上千万元的财政支持，而他的修配厂却只能得到几十万元。因此，挂上建筑业的招牌，目的十分清楚，争取巨额贷款，发展事业。
如果说郑周永的企图属于“旁门左道”，却正是这种“马无夜草不肥”的手段把郑周永引向了一个使他成就大业的新领域。
40年代末期，遭受战争创伤的世界各国都出现了百废待兴的局面，刚刚从日本殖民统治中解放出来的南韩，许多基本建设也同样都需要从头开始。而二次大战之后，美国从世界战略布局着眼，格外重视南韩的战略地位，为了在此长期保持军事势力，自然需要兴建众多的军事设施，所有这些都为南韩的建筑业事带来了发展机会。
尽管郑周永对建筑还是一个门外汉，然而刚刚挂出招牌就争取到了1530万元的建筑项目。这是他有生以来第一次承接到的大生意，他十分重视，特地聘请了前工业学校老师宋尚术为技术顾问，招聘了十几个有施工经验的技术工人，“现代建设”就样开始了。
经过一年的努力，可观的利润使郑周永更加信心十足，他感到世界上没有学不会的东西，建筑业与汽车修配业一样，只要认真管理，遵守信誉，一切都会成功的。经过两年奋斗，他不仅打开了局面，而且在建筑业牢牢地站稳了脚跟。
1950年1月，郑周永把“现代汽车工业社”与“现代土建社”合并为“现代建设株式会社”，资产3000万元。1月10日，郑周永向政府有关部门申请登记，成为正式法人。他认为建筑业才是他真正的起步基点，只有从这里人手，才能开创出真正的大事业。
1950年6月，韩战爆发了。6月28日，炮声已经在汉城市郊隆隆作呼，逃难的人群潮水般地向南涌去。正在施工的郑周永也当即决定：遣散工人，提取银行全部存款，南下釜山。十几年的创业磨练，使郑周永变得十分果敢、稳健，他不仅能大胆地开辟新领域，而且也能及时抓住使他事业腾飞的每一个机遇。
此次携款逃难，就是他的聪明之举。就在郑周永刚刚落足釜山后，7月7日，美国10万名军队在釜山登陆，一时间到处都是军人，釜山的所有公共设施，包括学校样舍在内，无论如何也容纳不下如此众多的美国兵。建筑军营及军需设施便成了当务之急。
手握巨款的郑周永立即抓住这一机会，以“现代建设”的名义与交通部、外资厅签订合约，承建外援物资仓库和代理仓库保管业务。由于郑周永重信誉，他所承建的各种军需设施品质优良，很快就取得了美军的信任，第八军所有的承建项目基本上由他垄断。而美军的价格优惠，他所承建的简易军营，成本每栋只有24万元，而实际所得却是5到6倍，这种军营郑周永至少承建了300栋，获利以数千万计。
逃难期间的郑周永，不仅在建筑上取得了重大发展，而且又开创了一个新领域。针对美国运来堆积如山的援助物资急需转运，郑周永买下了三艘小型运输船，在沿海开展运输业，并正式成立“现代商运株式会社”。
此时的郑周永已经拥有“现代汽车修配”、“现代建设”和“现代商运”三家公司，随着每个领域的开发，郑周永的雄心大志也在不断增加，他的事业已朝集团化方向发展。
2.审时度势，淘汰的就不是你
“兵之所加，如以石投卵击者，虚实是也。”认清形势，把握好敌我双方之虚实，避实就虚，集中力量给敌人于致命打击，这是《孙子兵法》的光辉思想，同样在商战中，审时度势，争取用最小的成本博取最大的利润，是每一个商家的首选韬略。
“审时度势，整体组合”是李嘉诚经营宏观理念的具体表现，也显示了他的整体动作思想。
大型屋村的优点，是综合能力强，集居住、购物、餐饮、消遣、医疗、保健、教育、交通为一体，便于集中管理，统一规划。屋村之外，还有相配套的工业大厦及社区服务物业。李嘉诚以开发大型屋村而蜚声港九。80年代，李嘉诚先后完成或进行开发的大型屋村有：黄埔花园、海怡半岛、丽港城、嘉湖山庄。李嘉诚由此赢得“屋村大王”的称号。
这里显示了李嘉诚避实就虚、人无我有的战略思想。
李嘉诚由此成为独树一帜的地产大王。
在香港，屋村与李嘉诚之间划上了一个等号。
1978年，港府开始推行“居者有其屋”计划，采取半官方的房委会与私营房地产商建房两条腿走路的方针。
建成的房分公共住宅楼字与商业住宅楼字两种：前者为公建，后者为私建；公房廉价出租或售予低收入者，私房的对象以中高消费家庭为主。
李嘉诚的大型屋村计划，就是为这类大众消费家庭推出的。
在港岛北岸的中区、东区、西区，每年都有高层住宅楼宇拔地而起，那是祖传地盘物业的业主和地产商收购旧楼拆卸重建的，地盘七零八落，很难形成屋村的规模。
兴建大型屋村不难，难就难在获得整幅的大面积地皮。李嘉诚有足够的耐心，他不会坐等机会，他在筹划未来的兴业大计之时，仍保持长实的良好发展势头。
1979年3月，李嘉诚与会德丰洋行大班约翰·马登，合作发展会德丰大厦。
4月，与“地主”广生行联手发展告士打道、杜老志道、谢斐道的三面单边物业，建成一座30万平方英尺的商业大厦。
6月，与约翰·马登再次合作组建美地有限公司，集资购入港岛、九龙、新界楼宇物业近20座。7月，与中资侨光置业公司合组宜宾地产有限公司，以3.8亿港元投得沙田广九铁路维修站上盖平台发展权，平台面积29万平方英尺，计划兴建30层高的高级住宅大厦和商业大厦。
同年，长实与美资凯沙、中资侨光，三方合作投资香港（中国）水泥厂（长实、凯沙各40%股权，侨光占20%）。投资额（其中李嘉诚私人投资10亿港元）创香港开埠以来重工业投资最高纪录。该厂地皮面积180万平方英尺，位于新界屯门区，计划年产高标号水泥140万公吨。该厂于1982年底建成投产。
1980年，长实联营公司加拿大怡东财务与九龙仓、置地、中艺（香港）、怡南实业、新鸿基证券合组联营公司，以13.1亿港元价格，投得尖沙咀西一幅7.1万平方英尺的综合商业大厦，建成的单位，全做出售。
8月，李嘉诚与联邦地产的张玉良家族联手合作，斥资10亿港元购入国际大厦和联邦大厦，5个月后，以22.3亿港元出售，利润达百分之一百以上。
有人问：长实兴建和购得的楼宇，现在为何大部分做出售用途，而少做出租用途？李嘉诚说：“这并不违背我们增加经常性收入的原则，因为要决定将楼宇出售或收租，须看时势及环境而定，而现时楼字价急升，售楼所能获得的利润远比租屋为多，在为股东争取最大利润的前提下，是将建成楼宇出售为合算。”
1980年11月，长实与港灯集团合组国际城市有限公司上市，共同开发港灯位于港岛的电厂零散旧址地盘。
70年代末至80年代初，李嘉诚在地产业的成绩不俗，令人刮目。几年之后，李嘉诚相继推出大型屋村计划，更是轰动一时，全港瞩目。
李嘉诚一面对屋村运筹帷握，伺机而动；一面脚踏实地、埋头苦干。人要两条腿走路方踏实，做生意亦如此。
1981年元月，李嘉诚正式入主和记黄埔任董事局主席。
李嘉诚收购和黄的动机之一，便是它的土地资源。
先前，和黄洋行大班祈德尊，已开始在腾出的黄埔船坞旧址的地皮上发展地产，兴建黄埔新村。
祈德尊不谙地产之道，竟未能在这块风水宝地栽活摇钱树。祈德尊下台，韦理主政，仍未如愿把财政黑洞填满，售房不拣时机，便宜了炒家，坑苦了股东。
幸得这幅大型地皮未做满，使李嘉诚有施展的舞台。
李嘉诚酝酿大型屋村已有数年，他仍耐心等待。
1984年9月29日，中国总理与英国首相撒切尔夫人在京签订了《中英联合声明》。香港前景骤然明朗，恒生指数回升，地产开始转旺。
年底，和黄宣布投资40亿港元，在黄埔船坞旧址的地盘，兴建包括商业中心的大型住宅区——黄埔花园屋村。
据传媒披露，李嘉诚1981年就已计划推出这一宏伟计划。时值地产高潮，按当时地价计，和黄需补地价28亿港元。
黄埔花园所用地盘是黄埔船坞旧址。按港府条例，工业用地改为住宅和商业办公楼用地，须补地价。
李嘉诚认为补地价太过于昂贵，遂决定暂缓计划。
李嘉诚有意把与港府的谈判，拖延至1983年的地产低潮，结果，李嘉诚以3.9亿港元获得商业住宅开发权。
李嘉诚的审时度势，一下子节省补地价费用达24亿港元之多。
这样，李嘉诚大大降低了发展成本，屋村的每平方英尺地皮成本不及百元。
屋村计划尚未出台，李嘉诚已狠“赚”一笔，就此一点，已比祈德尊、韦理高出几筹，足见其“超人”之智。
整个黄埔花园，占地19公顷，拟建94幢住宅楼宇，楼面积约760万平方英尺，共11224个住宅单位，附有2900个停车位及170万平方英尺商厦。
地产低潮时补地价，地产转旺则大兴土木，地产高潮则出售楼宇，由此可见，李嘉诚是一个驾驭时势的优秀骑士。
3.不断转换战略，不断壮大自己
“任势者，其战人也，如转木石，木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。”在战略变换上，《孙子兵法》强调要根据形势，灵活变动。商战言利，商人逐利，以利为导向，才能不断壮大自己，切忌见好就收，独守一隅。
企业经营在不断扩大之后，那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。当企业具备一定的经济实力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，就成为企业家经营中的一个重要决策。从香港巨商李嘉诚自己的经营实践来看，他在一生中至少成功实现了四次战略的转移；
一、从生产塑胶花转向房地产的战略转移
从50年代起，香港平均每十年便增加一百万人口，住房问题十分紧张。使这个素有“东方之珠”之称誉的香港，成为名副其实的珍珠。
李嘉诚从人口的激增，生存空间的有限，经济发展的神速，推断出土地使用的日趋重要，预见到地价来日必然暴涨，香港房地产业极具发展前途。他赞成有人曾指出的“从古至今，以房地产最能保存币值和牟取暴利，尤其在‘寸土尺金’的弹丸之地的香港更是如此。”
1958年，李嘉诚当机立断，毅然决定投资地产业。1977年，香港地铁要在中区闹市的遮打站和金钟站上兴建投标。这是中环地区所在，置地素有中区地头蛇之称，是英资财团控制下的“地产股王”，它首先参与争夺兴建权，志在必得，其他财团亦奋起逐鹿，形势严峻。
然而超人李嘉诚一举战胜了三十多家竞争对手，特别是呼声很高的香港地产界巨头——置地有限公司，被誉为“三级超升”。当日香港报纸用醒目大标题大肆宣传“长江击败置地”。“长江压倒各财团，购得中区新地王”。
二、从传统产业向高科技的转移
随着现代科技的不断发展，李嘉诚已逐渐将产业的传统模式向现代化模式转移，李嘉诚的和黄公司于1994年投资84亿港元成立ORANGE，推出个人通讯网络，但起初不被业界看好。
1996年4月，ORANGE在英国上市，随即成为金融时报指数一百的成分股，打破最短日为成分股的纪录，同时也为和黄带来41亿港元的特殊盈利，并已收回种“橙”的全部投资。
2000年2月，和黄出售4.3%的ORANGE股份，套现53亿港元；加上今次并购交易所得的220亿港元现金、220亿港元票据，以及650亿港元的德国电讯公司股票，估计和黄在这棵“橙”树上的回报已超10倍以上。
三、从立足香港向全球跨国集团转移
和黄前行政总裁马世民曾说，香港对我们来讲，说狂妄一点，舞台确实太小。
舆论普遍认为，在这点上，李嘉诚与马世民形成共识。
多年以前，自从李嘉诚登上香港首席财阀后，建立全球性跨国集团之心勃勃，增加海外投资，必须缩减在港的发展计划，海外的投资回报率不及香港，加之人地生疏，强龙难斗地头蛇，长实系海外拓展计划宏伟，但效益不尽人意。
李嘉诚很清楚这点，缘何这般，令人难以琢磨。也难免有人穿凿附会，说李嘉诚的投资是走资，只有出于政治因素，才会不顾忌商业利益。
四、从国际投资向国内投资的转移
随着香港的回归和中国经济的腾飞，李嘉诚从多年的投资经验中判断出，国内将是一个有着巨大潜力的投资市场，投资内地大有可为。因此，他斥巨资投资北京的王府井等一系列重大项目。位于北京王府井的东方广场建筑高度将为70多米，地盘面积1.01万平方米——比意向书初定的14万要少得多。但今年不比去年，这已非常不易。香港同业不少大亨皆叹：超人能在太子脚下拥有一大幅50年期限的地皮，不愧是超人！该大型物业投资预算逾12亿港元，长实负责起楼价，合作伙伴东城区房地产负责地价。香港是地贵楼贱，内地则相反。据传闻，地价不到2亿。相信这一投资将会给李嘉诚带来美好的前景。
4.多元化经营，维持发展势头
“善战者，其势险，其节短，势如弓弩，节如发机”《孙子兵法》强调不论什么形势，部队都应保持最佳的进攻状态，相对于一个企业来说，维护好企业的发展势头，不断进取是至关重要的。
在第一代领导人将“三菱”产业推向强盛之后，日本的“三菱”产业在一百多年前又经历了再一次的扩张过程。“三菱’”第二代霸主是岩崎弥太郎的弟弟岩崎弥之助。岩崎弥之助，性格与桀骛不驯的哥哥迥异，温文尔雅。但他胸中，却同样怀有烈焰般的人生热情。与乃兄相似，弥之助也具有高超的预见力。决策力和领导能力。同时，他又受过好的科学教育，具有强烈的现代意识和开拓精神。1885年，他担任“三菱”社长后，全面继承了弥太郎的志向、目标和管理方法，下决心要将“三菱”推向一种新的辉煌境地。
弥之助的基本策略，是由“海上三菱”转向“陆上三菱”。这是一个突破明治政府限制和弥太郎经营思想的“叛逆性”。建设性的战略转变。可以这么说，正是以上转变，才打下了日后“三菱”产业的雄厚基础。围绕着这一转变，他着手多方面扩张。首先，经营煤矿业。曾有人力劝弥太郎买下后藤的高岛煤矿。因为要出100万元巨资，还要每月付给后藤25000元，弥太郎并不情愿。弥之助给他算了一笔细账。高岛煤矿至少有150万吨的蕴藏量，如果按每年开采19吨、每吨净利0.75元的话，年收益就是14.25万元，那么，不出几年，高岛煤矿就会成为“三菱”的一个聚宝盆。更何况，煤矿中的机械、船舶、建筑物、土地等资产至少价值ZO万元，买下煤矿，还能够从外国航运公司手中夺下运煤业务。这是弥之助首次显露他过人的经营才能。弥太郎依计办理，至1887年，高岛煤矿果然成为“三菱”最大的中心企业。1889年，弥之助又买进新人、鲶田两处煤矿，加上筑丰煤矿，“三菱”总计拥有4处煤矿和尾去泽、生野、佐渡、旗峰、面谷等其他金属、非金属矿山。弥之助大量从国外引进新技术、新设备，比如长壁式采煤法。巴尔顿水轮、水套式熔矿炉等等。提高厂劳动生产率，使“三菱”经营状况发生了巨大改观。其次，拓展造船业。1887年，弥之助向明治政府申请，要将“三菱”自1884年6月承租的长崎造船厂买下。这个厂，可以算是明治政府手中的一块鸡肋，设备陈旧，连年亏损，过去的投人累计已达113万元，弃之又可惜。因此，当弥之助提出要以45.9万元买下时，大藏省马上同意了。1897年，山庄田平五郎担任新厂长的长崎造船厂，以独立的技术设备，建造了具有世界领先水平的大型船只“常陆号”。1900年，弥之助着手制造军舰。从此，长崎造船厂不断发展成“东方最大造船厂”，“三菱”也逐渐转向以造船为中心的近代重工业财团。整个明治时期，“三菱”所建造的军舰有巡洋舰1艘，巡洋战舰l艘，通讯舰1艘，鱼雷艇3艘，驱逐舰6艘，共计12艘、3.7139万吨。大正年间，它不仅建造其他军舰，而且还造了“日向”。“土佐”等4万吨级的世界一流战舰。
后来，明治政府放宽了对“三菱”的限制，弥之助把发展方向改向银行业。当时，日本已有注册银行151家，其中，两家银行濒临倒闭，弥之助便投资43万元，接管了这两家银行。同时，他以三菱东京仓库公司的所有商品为担保，开办了“商品担保金融”，使整个“三菱”银行业成为没有亏损之忧的高资信企业，成为与矿业、造船业并列的“三菱”三大支柱产业。最后尼开发房地产。综合商社、铁路、重工业、电机、电机、造纸、玻璃、酿酒业。1889年，日本政府出售皇居前的一块叫丸内的地。那是片杂草荒芜的练操场，约5万坪，每坪要价11.11元。当时日本的地价最高只有每坪2.34元，因此大家都认为日本政府不是在出售这块地，而是在开一个小小的玩笑。弥之助获悉后，他马上决定以150万元买下这片士地。因此，他现在被称为“三菱之原”的、现代化建筑林立的寸金之地。同时，弥之助还对冈山儿岛湾海浦新生地、千叶印幡植林事业及新泻耕地进行了大规模投资，打下了“三菱地产”的基础。“三菱”商业，由开发煤矿售卖出业务，逐步扩展为出售铜、造船材料、纸、啤酒、玻璃、焦煤、右脑油、苯及各种工业原料，成为一个多行多业的综合部门。铁路方面，弥之助考虑到它不仅可以运输煤炭，而且又是煤炭的主要消费者，因此从19世纪80年代中期，就投资承建。他相继建起了山阳铁路、九州铁路，为日本陆路交通的发展做出了贡献。弥之助关注发展日本的工业技术，指示长崎造船厂制造了日本国产第一台涡轮机，并因此设立一厂独立的“三菱”内燃机制造业和“三菱”机电业。很快，又在此基础上形成了“三菱”重工业。
岩崎弥太郎身后的“三菱”事业，就这样由岩崎弥之助逐步推向了一个空前的高度。这个高度的标志，在于“三菱”不再是一个单一的海运事业，而是一种多元化产业；在于“三菱”的领导者彻底摆脱了弥太郎时期的“官商”身份，摆脱了独裁的做法，而一跃成为独立的企业经营组织人、成为现代化的企业家；在于“三菱”的雄厚资本和庞大产业，极大地推动了日本产业的现代化进程，甚至对整个日本经济的运行产生了极其深刻的影响。可以说，“三菱”是在岩崎弥之助手中经历了再度创业，才开始发展为垄断资本集团的。岩崎弥之助之后，岩崎弥太郎的长子岩崎久弥继任“三菱”社长。后来，“三菱”产业经历了一战、二战等重大历史变迁，依附着时代之舟，步履瞒珊，然而却是坚定执著地走着自己的路。到20世纪70年代中期，“三菱”集团领导机构“金耀会”参与的企业有三菱银行、三菱信托银行、明治生命保险、东京海上火灾、麒麟啤酒、三菱人造丝、三菱制纸、三菱化学工业、三菱瓦斯化学、三菱化工机械、三菱电机、三菱重工业、日本光学工业、三菱商事、三菱地产、日本邮船、三菱仓库、三菱孟山都化学、三菱汽车二业、三菱炼铝、三菱建设，共28家。它通过贷款、持股以及人事关系所掌握的大公司有100多家。这一时期，“三菱”骨干个业的总资本为23.6万亿日元，年营业额为14.5万亿H元，职工人数约为54万之多，位居“三井”、“三菱”、“住友”、“富土银行”、“第一银行”、“二和银行”等日本六大垄断资本集团的第二位。而在其发行的股票总额中，本集团各企业彼此的持有率，则名列六大垄断集团之前。其中，“三菱”的两家银行、两家保险公司，资产仅逊色于日本第一劝业集团，具有巨大的资金能力。比如三菱银行，1975年的融资额具有巨大的资金调度能力。比如三菱银行，1975年的融资额约为6.4万亿日元，总资产9.3万亿日元，经常利益535亿日元，它对“三菱”集团的发展起着至关重要的支持作用。作为“三菱”集团代表工业的三菱重工业，也在日本同行业中高居榜首。1975年，它的总资产为2万亿日元，年营业额为1万亿日元，经常利益为540亿日元。它大致占据了日本造船业的28%，船舶修理业的27%，汽轮机生产的24%，锅炉生产的40%，纸浆和造纸设备的63%。为了在国际、国内市场新一轮竞争中获胜，从20世纪70年代中期起，“三菱”狂热发展新兴产业和尖端技术，诸如原子能工业、原子能料、新式飞机、未来能源、新式武器、人造卫星等制造部门不断涌现。它的人造卫星研制在日本独树一帜；超音速飞机和现代化武器制造，使它继续保持着“三菱军需省”的特殊地位。同时，情报产业、海洋开发、宇宙开发、城市发展等等也成为“三菱”的新产业。至于“三菱”集团向全球的渗透，则更为惊人。仅三菱商事一家，1975年末的海外投资公司就达208家，累计投资总额1415亿日元。有人估计，1975前后，“三菱”集团在产业规模金融支配力上，大约占整个日本经济的50%左右。
5.强强联合，引领时代潮流
一个优秀的企业一定是个战胜竞争立于不败之地的企业，它总能保持自己的优势，走在时代的前头。正如《孙子兵法》所言“善战人之势，如转圆石于千仞山者势也。”
19世纪是发明创造层出不穷的时代。同时代的卡尔·本茨和特利特戴·姆勒发明了汽车。这两个发明家都相继建立了自己的公司，汽车的发明给人们带来了极大的便利。没有花多长的时间汽车便风行全世界。不光是德国，还有其他很多国家也兴起了汽车制造工业。这无疑对本茨和戴姆勒的工厂有很大的冲击。在新的形势下，这对竞争对手不得不坐下来冷静思考。
1918年以后，世界性经济危机使德国汽车工业受到打击。由于通货膨胀导致的汽车市场滞销，加上小轿车当时还属于富人的奢侈品，更为汽车工业的发展带来了严重的困难。在经济危机的年代里，在德国市场上，除戴姆勒和奔驰两家汽车制造厂相互竞争外，还面临着美国新兴汽车工业的严重威胁。廉价的美国福特T型车不断地、大量地涌进德国市场，迫使戴姆勒和奔驰携起手来，共同对付国外汽车业的竞争。1926年6月29日，这两家公司合并为戴姆勒一奔驰股份公司，并且统一了它们的产品设计和生产。他们把新的工艺技术应用到汽车上，推陈出新，不断变换车型，以创新求发展。1928年，研制生产了“纽尔堡460”型8缸6座汽车；1936年，研制出布尔曼柴油发动轿车，直到梅赛德斯400、600型高级车相继投放市场。1938年，开始成批生产著名的“260”型柴油发动机小轿车；不久，又生产出当时速度最快的小轿车“540K”型。1938年生产的320匹马力、8个汽缸和压缩发动机的“大梅赛德斯”，被视为现已退役的“梅赛德斯600”型的先行者。此时，这种豪华轿车已在早期的“摩托马车”的基础上向前大大地跨出了几步，它身上留下了现代最新科技成果的痕迹。
一个长长的冲压钢枢和斜的转向柱，位于车头的四缸发动机，蜂窝形的水箱、水泵以及连杆高速器……
在以后的汽车发展史上，这种结构成了现代汽车的标准模式。
戴姆勒一奔驰汽车公司之所以在激烈的竞争中取胜就在于他们善于推陈出新，各种款式推出较快，并迅速风靡世界。该公司当时的流行口号是以创新求发展。他们把新的工艺技术应用在汽车上，不断变换车型。此外，对于顾客要求的不同色彩，不同规格，奔驰汽车都一一给予满足。因此，在公司里未成型的汽车上往往挂有一块牌子，上有顾客姓名，车辆型号式样和特殊要求等。来取货的顾客驱车离去时，奔驰公司还赠送一辆玩具的奔驰汽车模型，使车主的下一代也能对奔驰留下深刻印象，争取一代一代都买奔驰车。
进入20世纪30年代，欧洲许多公司，如意大利的菲亚特、法国的标致、雷诺等公司也开始与奔驰公司争夺市场。此外，由于税收和汽油费的提高，使许多德国人失去了买新车的兴趣。竞争，再次给奔驰公司敲响了警钟！
新车辆都要经过如同杂技中飞车走壁一样的试验，不合格产品统统退回检查，并追究生产者的责任。不过，至目前为止，奔驰汽车的新品很少有不过关的次品，在国际汽车界享有极高的声誉。
30年代该公司生产的梅赛德斯·奔驰轿车，在汽车竞赛中获胜，这就进一步提高了公司的声誉。1936年公司研制成功内燃机车，从此，奔驰公司成为陆上运输机械的霸主。
第二次世界大战期间，公司下属的制造航空发动机的工厂全部被摧毁。二次大战后，戴姆勒一奔驰汽车公司在美国的扶持下，很快恢复了生产。50年代引进多用途四轮卡车制造工艺，生产六汽缸发动机；60年代，小轿车和商用汽车的生产和经营业务继续获得发展，先后控制和兼并了汉诺马格公司、享舍尔机车制造公司和克虏伯的机车制造厂，公司规模进一步发展壮大。
1973年发生的石油危机，曾使奔驰公司稍受影响，但1975年的生产就超过了历史最高水平。70年代末和80年代初的周期性经济危机，使联邦德国的各经济部门都受到不同程度的打击，可是奔驰公司的生产仍然得到发展，也就是说，自1974年以来，虽然经历了两次石油危机和几次周期性的经济危机的冲击，以及与日本汽车业的激烈竞争，但是，奔驰公司的奔驰车却一直在“得意地疾驰”。进入70年代，奔驰汽车已经成为世界知名度最高的汽车。同时，戴姆勒一奔驰汽车公司也成为闻名全球的跨国集团公司。
由花岗岩、玻璃和钢铁构成的公司总部大厦建在斯图加特市。放眼望去，那座高耸的大厦如同一个君王在俯视他的臣民。在大厦的顶端，一个转动的巨大银星一奔驰汽车的徽记，在闪闪发光。
近年来，奔驰公司花了近30亿美元收购了德国通用电器公司、道尼飞机制造公司、MTV航空发动机公司、MBB公司的股份。
如今奔驰公司早已经从卡尔·奔驰时代的单一汽车制造商发展为一个跨国集团公司了。
德国通用电器公司（AEG）生产的新颖吸尘器，其外型就是由奔驰汽车公司的专家设计的，而一种时速达300公里并可躲避雷达跟踪的无人驾驶侦察机和一种叫做空中奔驰的飞机，也正在奔驰公司的生产线上出现，这些产品都是奔驰公司近年来执行多样化生产政策的新成果。
对于一个有百年汽车制造史的老厂来说，奔驰公司之所以要这样做，大体上是基于两种因素的考虑，一是从生存前途着想；要应付汽车工业的停滞的危机，因此，该公司投身于空间部件轨道、航空、宇航工业和高科技领域。二是汽车已经愈加不是部件的简单组装了，今天，电子的价值占整个车的5%，再过10年，将达到20%，汽车将逐渐成为完整的电子综合系统。所以，该公司从现在起，就要着手准备。加上德国通用电器公司在电子工业方面的优势可使奔驰公司适应这一需求。
总部设在斯斯图加特的奔驰汽车公司在近百年生产制造中一直经久不衰，完全靠的是高品质。它生产的汽车耐用、舒适和安全。一个多世纪以来，汽车行业发生了巨大的变化。在竞争中许多汽车公司受到严重打击，有的破产倒闭，有的步履维艰，困难重重，无法生存和发展，而奔驰汽车公司却始终“吉星高照”，兴旺发达，成为世界汽车行业中的佼佼者。据美国一家公司对世界近万名消费者抽样调查表明，奔驰汽车是仅次于可口可乐饮料、索尼电器的“世界十大名牌”中的第一车。其中，公司生产的“奔驰一600型”高级轿车，是世界上许多国家元首和知名人士的重要交通工具。尽管一辆奔驰车的价格能购买到几辆日本汽车，但奔驰车不仅顶住了日本车的压力，而且增加了对日本的出口，并能够始终在日本市场上保持一块地盘。
奔驰汽车公司能取得这样的成就，能在激烈的竞争中取胜，这都应归功于该公司的两位创始人创导的诀窍：1+1>2，合众抗强。
6.练好政策嗅觉，先人一步有主动
孙子曰：“凡先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳。”行军打战，要求主动，经营企业，与对手竞争，更要先人一步，有主动就有商势，有商势就有决胜权。
林绍良是印尼著名的华裔资本家，号称丁香大王。1910年出生于福建省清海口镇牛安村。林绍良的祖父和父亲都是朴实憨厚的农民。在长辈的教悔和熏陶下，林绍良继承了俭朴的家风，而且宽宏大量，智慧超群。1936年林绍良因不堪忍受国民党的反动统治，飘洋过海，前往南洋谋生。1938年，林绍良到达印尼，在中爪哇的古都士镇落脚。当时林绍良刚到印尼，一无所有，但是他心胸壮志，勤俭节约，稍有积蓄后，便自行创业，开始在家磨咖喱粉，沿街叫卖。后来移居三宝垄市生意越做越大，干上进出口贸易。二次战后，而印尼宣布独立。荷兰殖民主义者卷土重来，为捍为独立，印尼人民掀起了反荷斗争。林绍良在正义感的驱使下，甘冒风险，为印尼游击队源源不断地供应军火，并和游击队的上校苏哈托建立了深厚的友谊。1950年印荷之战终宜结束，这时林绍良已是颇有资产。
事业上的成功、经济实力的增长，助长了林绍良的雄心，一种扩大领域、大展宏图的愿望日益强烈。林绍良审时度势，明察行情，果断行事，迅速扩大“势力范围”，为自己勾勒出一个辉煌的未来天地。
日本投降后的印荷之战，历时5年，终于结束。领土得到统一，人民获得新生。印尼面对的首要问题，是如何动员人民在一片废墟上重建家园。此时，林绍良已经积累了较为丰富的资本。从贩军火到贩丁香，事业上的接连成功，经济上的实力增长，助长了他的雄心，一种扩大领域、大展宏图的愿望日益强烈。他冷静地分析了独立之初的印尼局势：经济全面崩溃，百姓穷愁潦倒，要振兴，三年五载都很难奏效。作为一个商人，只能把立足点放在老百姓的衣食住行方面，满足人民的基本生活需求，才能有利可图。
在贩丁香的商务活动中，他获得一个新的启示：办厂比行商更有利。他赚了丁香园主的钱，而烟厂又赚了他的钱。如果选准目标办厂一定能得到更大发展。不久，林绍良就把贸易总部迁出小镇古都土，安在印尼首都雅加达，这里是国家经济、行政和工商业的中心。比起古都士，雅加达无疑是一个广阔的大舞台，有着更大的风险，同时，也就更能展示才能，取得更大成功。
办个什么样的厂呢？第一着“棋”至关重要。林绍良经过一番深思熟虑，于1954年初开办了一家肥皂厂。这个厂规模不大，总共10来个人，但这可是林绍良的第一份家当啊！它让“林老板”感觉有了一种依托。
肥皂生产工艺简单，原料充足，劳力全是雇来的，非常低廉。因此，不要花多大的投资，就可见效。刚刚平息战乱的印尼，物资极度匮乏，林绍良的肥皂一上市就呈销售旺热。
这一步迈得很扎实。林绍良靠着小小的肥皂厂，在雅加达立住了脚跟。
接着，林绍良独资在尼默和布拉巴亚兴建了两座纺织厂。他懂得那个关于筷子的道理：一根筷子容易折断，而10根筷子在一起，就很难折断。为了增强自己在市场上的竞争力，林绍良又与别人合资，在古都士和万隆建立了两座中等规模的纺织厂。这样，林绍良的门下就形成了一个颇具实力的纺织集团。
资金滚起了雪球，触角在不断地延伸，林绍良的事业如日之升，朝气蓬勃。林绍良办厂的热情日益高涨，但在具体经营活动中，他一刻也没有狂热过，遇事总是三思而后行。他心里有一根准绳：商人投资固然要赚钱，但是一定要先顾及印尼国家、社会和人民的利益。个人如果置身于社会之外，甚至凌驾于社会之上，那么结果必然会被社会和民族所抛弃。按照这个行为准则，他将整个事业乃至自己名下的任何一个企业，都与整个民族的经济利益紧紧联系在一起，每办一个厂，他都反复权衡，应民族经济之所需，补民众生活之所缺。
不论是大的方面，还是小的方面，林绍良都是一个既精明又高明的商人。
国内的橡胶资源丰富，林绍良投资开办轮胎厂；自行车成为市民的主要交通工具，林绍良又投资自行车零件制造业；国内市场铁钉供不应求，林绍良快速上马铁钉厂……
林绍良审时度势，时察行情，果断行事，占领了一个阵地，便迅速扩大“势力范围”。他不是唯利是图的小商贩了，他想得很远，站得很高，他已经为自己勾勒出一个辉煌的未来天地。
随着事业的发展，在经营活动中，林绍良不断感到，有一种无形的羁绊在束缚着他，制约着他。他很快明白了，无论是经商还是办厂，都必须得到金融界的支持；反之，要成为一个立于不败之地的实业家，必须建立自己的金融机构。为了改变受制于人的被动局面，林绍良决定办银行。
尽管有这样那样的困难，但看准了的事，林绍良绝不会放弃。他找到了泰国的金融巨头——泰籍华人陈弼臣，请求给予帮助。
陈弼臣原籍广东，于1944年同10个商人合作，创办了盘谷银行。他采用与亚洲各地的华人商业集团建立广泛联系的办法，推动银行的出口业务，并经常与那些被国际上的大银行拒之门外的华裔小商人来往。对林绍良这样拥有一定实力的企业家，他自然有求必应。
1957年，在陈弼臣的帮助下，林绍良的中央亚细亚银行正式建立。从此林绍良如虎添翼，再不要去看那些银行老板的脸色，也不必为应付企业的资金周转而四处去“烧香拜佛”了。“中亚银行”的企业发展极为迅速，逐渐成为印尼最大私营银行。
一个兼有制造、商业、金融的林氏集团已初具规模。这时，林绍良的大哥和二哥也都在雅加达定居，老大经营地产业，老二从事财政业，三兄弟互为依存共谋发展。
60年代中期苏哈托就任印度尼西亚总统，林绍良的事业得到了空前发展。
1968年这一年，是林绍良的幸运年。
印尼是个条件优越的农业国，粮食原可以自给自足，但由于长期遭受殖民主义者的压榨，粮食缺口很大，每年要拿出大量外汇进口粮食，成为印尼很重要的一项经济负担。林绍良为此向政府提出建议，在国内自行加工面粉。印尼政府很快作出决定，采纳他的建议，并把全国生产面粉的2/3专利权交给了他。林绍良成立了波加沙里有限公司，公司的创业资本只有1亿盾（相当于10万美元），而印尼国家银行却给了这家公司28亿的贷款，国家总统苏哈托亲自主持了公司的第一座面粉加工厂落成典礼。林绍良相继建立了两座现代化的面粉加工厂。经过10年的努力，波加沙里公司属下的几座加工厂，已能生产国内面粉需要量的80%，号称是亚太地区最大的面粉公司。
林绍良还获得政府的一项经营专利，那就是进口丁香专利权。早年，他靠丁香起家，现在丁香又为他赚取更加丰厚的资金。他算是与丁香结下缘份。
有了这两项经营专利权，资金便源源不断而来。对由这个运气带来的好处，林绍良直言不讳。
林绍良又与苏哈托家族共同创办了“根扎那企业集团”，这是一个拥有30多家银行、建筑、水泥、钢铁等行业的企业公司，为印尼华人实力最雄厚的五大财团之一。
苏哈托执政后，采取比较合作的外交政策，为印尼制定了新的经营发展计划，使国内的经济获得了明显的成就，随着外资、合资企业在印尼纷纷出现，曾多年冷落的建筑业渐渐复苏。林绍良机敏地注意到了这个动向，并且立即行动，投资1亿美元巨款，建成狄斯丁水泥厂，力促生产能力由每年的50万吨猛增到100万吨；同时，他还着手建造另外两座水泥厂；仅用了3年时间，就形成了一个占全国水泥年产量39%的“印尼士敏士集团”，年销售额达2亿多美元，成为印尼最大的水泥生产集团。
由此，我们可以看出，林绍良善于分析形势，并能适时地根据政府政策的变化调整自己的经营方面，因而往往能够先人一步，取得主动。他所经营的企业，都是从改善人民衣食住行人手，紧密地配合印尼的经济发展计划，因而才具有旺盛的生命力。
林绍良成功了。他已步入一个“自由王国”。
7.收购兼并，胜者为王
发挥自己的优势，通过收购兼并对手来使自己更强大，现代商战发展的趋势。《在孙子兵法》谋攻篇里，孙子提出“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌败能战之，少则通逃之，不若则能避之。”这可以作为商家并购与反并购的韬略。
通用汽车公司是美国三大汽车公司之一。它成立于1908年，那时名叫新泽西通用汽车公司，在以后的数年间先后收购了“别克”，“欧尔茨”、“奥克兰德”、“卡西勒”等公司，1916年改为现名。之后，它又进行了一系列的收购，如1918年收购雪佛莱汽车公司，1926年收购联合汽车公司和费体车身公司，1929—1933年购买福克飞机公司。通用汽车为了向国外发展，首先在欧洲站稳脚跟，经过激烈的讨价还价，1925年收购了英国伏克斯蒙尔公司，1929年收购了亚当·奥培尔汽车公司。这几次成功的收购有力地突破了进入壁垒，成功地打入了欧洲市场。为了学习日本汽车工业管理的经验，1971年通用收购了五十铃公司。1984年，通用收购了电子资料系统公司，开始向多元化发展。1985年，它以60亿美元价格并购了休斯飞机公司，获得了高科技知识。80年代以后，为了获得丰富的自然资源、消费品市场以及廉价的人力、物力，通用汽车公司开始在第三世界国家进行并购活动。经过几十年，通用汽车公司如今具有了庞大的规模。据美国《财富》杂志以公司营业收人排的1996年美国10O家大公司排行榜，通用汽车公司以1683.69亿美元的收人高居榜首，其资产额为2221.42亿美元，当年盈利49.63亿美元，其产值超过印尼的国民生产总值。
从通用汽车公司的成长史可以看出并购的几个优势。首先，通用汽车公司在国内收购的几家汽车公司在收购时大都濒临破产，有的公司的普通股市价远远低于其账面价值。而通用汽车公司如果自行建厂，不但新建费用要高于收购费用，从建厂到投产还需要一段很长的建设期，另外还必须物色管理者雇佣新工人。并购可以以低于自行建厂的成本购买已有的汽车公司，而且可以迅速扩大产量。这一点在市场份额争夺白热化时，能够迅速扩大产量特别重要。其次，通用利用收购利于突破“进入壁垒”的优势，收购了欧洲的几家汽车公司，一方面可以利用原有企业的管理和营销经验，另一方面，由于并购活动短期没有给行业添加新的生产能力，使进入风险大为降低。另外，通用的一系列并购，使它能够利用先进的科学技术和管理经验，并能突破地区限制，使通用汽车公司迅速地发展。
与100年前相比，现代企业的规模大得令人咋舌。新企业要靠企业自我积累而进人世界500强，几乎是不可能的。并购给你指明了企业扩张的捷径。强大的企业在未来的商战中就能占据优势。所以，所有具有优异业绩的公司，如通用电气、美孚石油、菲利普·莫里斯公司、可口可乐、英特尔公司、强生公司。波音公司等等一系列大公司都在竭力扩大自己的规模，而并购成了它们最有利的手段。正是由此才掀起至今如火如茶的第五次兼并浪潮。
在现代商业浪潮中，兼并活动经过了三个截然不同的发展阶段，它们所反映出的问题和经验，值得我们深思。
第一阶段是在二战以前，企业经营表现为单一的产业形态，如钢铁、汽车等。经营方式主要是产品经营，通过对产品生产、销售各个环节的管理和优化来促进企业的发展，并通过国际贸易、跨国投资设厂等方式发展跨国经营。但这一阶段，在一些发达国家尤其是美国的工业行业已开始出现较大规模的收购、兼并活动。本世纪初及20年代，美国先后出现的同行业兼并和纵向兼并高潮，堪称大企业进行资产经营的初步尝试。由于这一期间，企业大都是单一产业形态，因此资产经营活动基本上在同类产品生产企业之间进行，或是生产企业出于掌握原材料供应和产品销售主动权及控制更多生产环节的需要兼并上游或下游企业。本世纪初JP摩根出资14亿美元收购卡内基钢铁公司和其他10多家公司创建了美国钢铁公司。通用汽车的产生本身也是资产经营的结果。1908年马车制造商出身的创始人杜兰特将20多家产、销汽车及汽车零部件厂商合并起来，在新泽西州成立了通用汽车公司。被合并的公司包括产、销汽车的别克、奥克兰、欧兹莫比尔、卡迪拉克等4大汽车公司和5个较小的汽车公司、3个卡车制造公司8个汽车零部件公司，还有一个推销汽车的公司——加拿大麦克拉夫林汽车公司。1916年10月间日，杜兰特在特拉华成立通用汽车股份有限公司，并以该公司股票调换原通用股票，取得新通用的全部股权，原通用公司于1917年宣告解散。这一资产经营活动迈出了通用汽车发展史上的重要一步。20年代开始，通用更通过资产经营活动着手拓展跨国经营，1925年收购了英国的伏克斯豪尔公司，1929年收购了德国的亚当·奥佩尔公司，1932年收购了澳大利亚的霍尔登公司，从而在这些国家逐步实现了汽车生产的本地化。其他像杜邦公司、美国烟草等美国公司也是在这个期间涌现出来的。
第二阶段是从二战至70年代，企业经营表现为一业为主。多元化为辅的产业形态。这一阶段的主要特点是，企业仍以发展某一支柱产业为主线，同时发展相关产业。经营方式以产品经营为核心，致力于产品的系列化和多样化，并开始注重采取资产经营的手段，通过纵、横向一体化和相关多元化发展产业规模，建立产业优势。60年代前后，美国出现了第三次兼并浪潮，其中一个引人瞩目的现象就是，不同行业、不同产品生产企业之间的混合兼并开始出现。混合兼并出现的背景主要是股票持有者从规避风险的角度出发，要求企业经营管理层增加企业产品种类。通过这次浪潮，美国产生了一批巨型和超巨型的跨行业公司。据《财富》杂志对500家美国企业的统计，单项业务企业、主导产品企业、相关多元化企业、无关联多元化企业所占的比重，1949年分别为28%、38.7%、29.2%和2.9%，到1969年分别为7%、35.8%、44.5%和12.4%，可见多元化有明显上升趋势。1970年德国100家最大工业企业中，单项业务企业、主导产品企业、相关多元化企业、无关联多元化企业分别为22家。22家、46家，企业的多元化经营已经比较突出。在当今500强中，不少发达国家公司的多元化经营格局就是在这一阶段开始奠定雏形的。
第三阶段由70年代起至今，企业经营表现为若干主要产业并重的产业形态。经营方式过渡到产品经营与资产经营并重，并藉此迅速扩大经营规模，建立国际竞争优势。这一阶段企业对通过资产经营进行多元化经营又经历了认识上的深化和转变。70年代开始，尤其是波及全球的石油危机使许多业务单一的工业企业陷人困境后，出于规避经营风险的需要，企业界出现了盲目追求多元化的现象，“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”正是这一理念的形象说明。此间主要特点是主导产业的痕迹逐渐淡化，多元化经营的色彩越来越浓，而且产业的发展也不局限于第二产业，第三产业占的比重也相当高，如日韩综合商社型的跨国公司。多元化的资产经营活动大行其道，到80年代达到顶峰。期间许多企业多元化兼并后出现了经营失败，引起了理论界和企业界的反思。进人90年代，企业对多元化经营的认识开始深化。企业资产经营活动出现了行业集中和产业集中的特点，主要是致力于巩固和发展主导产业，形成核心优势。一些从事多元化经营的企业也开始通过分业管理，在母子公司的体制下形成“企业系”，使下属企业成为独立经营的专业板块，或者索性出售部分与主导产业无关的资产或业务。一直挤身500强排行榜前列的通用电器从制造业起家，不断通过资产经营方式进人新的业务领域，如今业务范围已遍及制造业、资讯科技、金融财务、广播、电力等，成为名副其实的多元化经营企业，其市值高达2900亿美元，为当今世界之最。通用电器正是通过分业管理的办法来巩固其多元化经营格局的，其属下的各类业务都是一个个独立性很强的专业经营板块，母公司则针对国际经营环境的变化和属下业务在全球范围内的发展前景，决定发展的重点领域。近年来通用电器抓住金融业发展的良机，不断加大对金融业务的投人，其旗下的通用金融对通用电器的盈利贡献已占到四成，大有改变原来制造业占支配地位的趋势。