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信任危机导致统驭失效
企业内部的信任危机主要表现在员工与领导，以及领导之间，因为缺乏规范性的竞争机制，所以员工和中层对高层领导的能力存有疑虑等。其实，这都是领导有意或无意中埋下的信任危机所造成的。
权力斗争惹的祸
企业中一个普遍现象是内部的权力争斗，观察表明，一些企业的高层管理者将大量的时间和精力不是用于改进管理和提高企业效益，而是争权夺利。
企业内部的权力斗争的方式多种多样，从秘密收集竞争对手的黑材料，公开撒播流言蜚语进行人身攻击，拉拢贿赂主要人员，到给对方的工作设置障碍，甚至用暴力残害竞争对手。我们发现，那些能力低而权力斗争技能高的人最热衷于权力斗争。有些能力高的人本来不愿意介入权力斗争，但也不得不耗费大量的时间和精力应战。能力低的人为争夺权力而战，能力高的人为捍卫权力而战。而且权力斗争的结局常常是高能力的人被低能力的人所击败，好多企业就这样被内部的权力斗争拖垮。
例如，赵、钱和孙三个人合伙一起创业，他们在创业初期互相协作、互相团结，最终打拼出一片天地。可随着业务的逐渐扩大，问题也逐渐地显现出来。赵负责公司的市场运作，可以说得心应手。钱总担心赵掌控了公司的核心业务，自己的风险增加，于是安插自己的人到赵的部门工作。赵也不是傻瓜，对钱的举动心知肚明，便开始怨恨起钱来。孙一看钱在市场部门安插自己的人手，担心市场部门被赵和钱掌控，于是也安插自己的人手到市场部门。赵也不是省油的灯，也安插自己的人到钱和孙负责的部门。时间一长，赵、钱和孙之间越来越不信任，沟通的机会越来越少。最后公司没有人有心思搞业务，大家都忙着互相监督，争权夺利。在这种互相不信任的情况下，公司业务逐渐江河日下，最终落得倒闭的下场。
在团队里，只要有一个人的价值观和团队价值观发生了背离，而又得不到有效处理，这个团队的战斗力就会大打折扣，直至消失为止。最后，即使团队成员之间的价值观完全一致，但如果这种价值观不是积极向上的，而是为了一己私利，那么他们即使走到了一起，也不会真正为了一个共同的目标而奋斗。因为当大家都为了一己私利时，合作的基础就不存在了。
A公司因为股东间的争斗，所以公司内部充满了“火药味”。在公司第一届董事会及监事会即将到期之际，监事会以董事长不组织股东会议为由召集了临时股东会议，选出了新的董事长、监事会主席和董事会、监事会成员。眼看“大权”旁落，原董事长通过另一场股东会，选举出另一班董事会、监事会成员。一时间，同一企业冒出了两套管理架构，接着公司副总史中明（化名）辞职。
史中明的辞职注定会充满悲剧色彩，这位四十多岁的北京人，在受聘A公司之前，曾是某大公司的副总裁兼总经理，某外资公司的中国区总监。
在离职前的一封长达5000多字的公开信中，史中明对自己在A公司的工作做了个总结：
“刚入A公司时，我不仅是为了做一份工作而来，我是带着一个梦想来到这里的。这个梦想就是希望在这个民族企业里通过我们的努力来证明中国的企业一样可以强大，一样可以赶上并超越国外的竞争对手，我甚至希望能将自己的职业生涯在A公司画上一个完美的句号。”这是史中明在信中透露的自己当初的理想。
“我来时带进了一批人才，可谓一批精英。我曾经希望在他们这一批人的带动下，能够用他们正规且训练有素的专业做法改变公司原有的一些企业文化和管理理念，使之更符合现代企业的发展趋势。事实证明当他们不想被同化时，就只好被拒绝。而今他们已天涯各分飞，只剩我一人孤掌难鸣。纵有心施展抱负，也无力回天。”
因为这件事情，史中明提出辞职，后被董事长竭力挽留。
之后，史中明再次提出辞呈。因为牵涉到另一位副总离去的敏感问题，最终还是鉴于董事长的诚恳留了下来。
两个月后，史中明彻底失望了，他在信中说：“近两个月来，我尽了我最大的努力……但我渐渐地失望了，因为我每一天所看到的和觉察到的都是A公司现有企业的方针、政策和理念在走回头路。在本月中，一位经理离开。在她离职前后，我作为执行总裁，他们应直接向我汇报，而接任人的选拔、面试、聘请和入职等事我却完全不知晓，对此我表示遗憾。有人还不断地在我的司机与秘书中挑毛病，以便更换人员，达到监控的目的。加上几天前那位经理的突然辞职及昨天总裁办对公司员工大清洗行动的不合理行为，都令我感到了继续留在A公司已经是不可能的事了。同时，我刚到这里时您给予我在职位、权力、工作范围、义务与责任方面的承诺与现在的实际情况大相径庭，我变成一个有名无实、空具‘执行总裁’头衔的CEO，这令我感到再做下去已没有任何意义。”
三位副总的先后离去，究竟会对A公司带来多大的影响？
一种观点认为，史中明因为被架空而离职，另一位副总辞职后亲信被“清洗”，此两人辞职本身对于A公司的影响力相对有限。但联系到之前的副总事件，A公司内部首先会面临一场信任的危机。企业内部遭遇信任危机，光靠钱权来维系的团队是没有办法长久的。一旦不信任的情况在企业泛滥，很容易出现上令下违和尔虞我诈的情况。即使公司领导思路正确，终端员工也会想办法先满足自己的利益。
企业内部的权力斗争造成企业无法正常发展，特别是由几个股东组成的企业，股东们都想说了算。分工不合理造成工作合力少，阻力大。股东下面的员工更是难办，人人钩心斗角，均忙于打小报告而不干实事。权力斗争和利益斗争严重损伤了企业，使企业没有做大就夭折了。
公司派系是这样形成的
在企业中，拉帮结派搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力和利益的结合体。画圈为界，画圈为战，一荣俱荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾企业利益；只信任帮内人，不信任企业。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反企业利益，形成企业内部信任危机。
某企业要求员工讲团结，上班之前和下班之后都要唱《团结就是力量》这支歌。每次开会后再热热乎乎地聚餐，大家一团和气。而在高调吆喝的背后，有着激烈的派系争斗。跟随着老板打天下的元老在公司位高权重，他们上有老板的关系，下有客户支持，发展成为派系。有了派系就会有斗争，于是相互之间倾轧并扯皮，对付派系的争斗成为摆在老板面前的一个难题。
白手起家的老板带着十几个知己，经过几年的快速发展，现在位列行业前十名。全国十个大区经理中有七个是跟着老板一起打天下的重臣，他们都曾经“吃糠咽菜”并不计报酬，上面得到老板的完全信任，下面与经销商有着极为密切的联系，逐渐拥兵自重。公司分为广州帮、湖南派，还有老领导和老部下，关系错综复杂，各派之间在互不信任的同时既有联合也有倾轧。在此背景下，连续几任营销总监都是挂冠而去，营销系统动荡不安。
新任命的营销总监，是负责行政的周先生。他是一个非常谨慎的人，老板也正是看到这一点才十分放心。周先生是能省就省，上任伊始，所批的费用大大少于同期，这得到了老板的表扬。他在强势的老板面前，能够承上启下，在复杂的环境中游刃有余，功力不凡。老板认为，周先生虽然不懂营销，却能够执行自己的意图，这就够了。
营销部各派在老板的高压下，只得向周先生表示配合和妥协。为了树立周先生的威信，五万元以下的销售政策周先生做主，不必老板亲自审批。市场有了费用就会好做。周先生手里有了权，大区经理们趋之若鹜。但销售经理不愿意了，开始怨声载道，并对周先生展开攻讦，认为他什么都不懂还瞎指挥。在众人的煽动下，销量开始快速下降，这是做给老板看的。
周先生开了很多会，发了很多火，可是各个大区经理不为所动。有两个大区经理想和周先生配合一下，也被众人围攻。周先生孤掌难鸣，无奈之下，只好请老板出面镇压，很快就摆平事端。但是老板对斗争的乱象十分厌烦，敏锐地指出，营销系统的任务就是要以最快的速度把销量提升上来。
周先生面对老板的命令和棘手的团队问题，只有主动妥协，即用给促销费的方式拉拢这批悍将。这一招非常灵验，造反的市场都是成熟市场，前期大家把销量压下来，只是给周先生一个下马威而已。如今大家见周先生服软了，才一起把销量放开，销量立刻上升了20%，皆大欢喜。但周先生没高兴两天，问题就又出来了。
促销费用给谁不给谁是个关键问题，你不给他，就得罪了他。大家掌握了周先生的命门后，以销量下降作为威胁，一些不需要促销的市场也在讲条件并要政策，把要促销费当成了分赃。
周先生本来只有五万元以下的审批权，可是各个市场采用多次审批的办法，突破了这个界限。原本是要控制费用，可是费用到了月底反而严重超支。其中存在严重的猫腻，地方大员们与经销商勾结起来共同分赃，周先生反而是敢怒不敢言。
看到这种情况，周先生知道已经干不下去了。趁着老板还没发脾气，主动提出辞呈。
老板看到这种情况非常恼火，下定决心收拾一下这些骄兵悍将，于是调来了自己的外甥王总为营销总监。
王总是个有魄力的人物，负责老板的另一个产业。他曾经在营销一线历练多年，也一直密切关注舅舅的公司，他有决心解决这种军阀割据的状况。上任以后，他带来了十多个员工，对区域公司大换血，人员打散。顺我者昌，逆我者亡，不听话的销售经理坚决拿掉，从自己带来的人中提拔替代，正式向公司的这些元老直接宣战。
王总强势介入后，立刻就有一些人投靠过来。王总认为队伍开始分化，整顿已经初现成效。殊不知，这些人都是比较弱势且没有掌握资源的利益失去者，他们当然渴望把握变革的机遇。
王总没有预料到派系的反击会如此强烈。
大区经理苦心经营营销分公司多年，属下人员和这些经理都有千丝万缕的联系，本身就是利益共同体。总部准备向他们的经理动刀时，很多员工拼着不要工作也坚决抵制，公司的人员流失率骤然增加。面对这种僵局，王总也不能后退，他必须咬着牙坚持。要走的人不挽留，营销分公司人员坚决打散，同时安排自己培养的一些亲信替代。后来人员走得太多，甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。
真正决定胜负的是经销商的态度。
经销商本身也是利益共同体的一部分，看到熟悉的人员都走了，经销商也主动参战，并且态度十分强硬。有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通，更多的是在背后向老板告状。一些经销商还随着离开的人员开始与竞争对手联系。
经销商是公司最为宝贵的资源，老板看到事情即将无法收拾，急忙出面，先是安抚经销商。然后让王总灰溜溜地离开，营销公司又重新恢复了原状。王总原指望高歌猛进地消灭派系军阀，而这种强势方法实际上形成了又一个派系。用派系消灭派系，最终引起了更为强烈的对抗，问题还是得不到解决。
这种派系斗争局面形成的根源是什么？深入了解后，可以肯定老板就是根源。
创业初期漏洞很多，各种制度还没有完善。老板为了取得一种平衡，避免让某个人一支独大，人为地形成几大势力。大家彼此之间毫无信任可言，有的只是相互攻击。如此老板更容易获得第一手资料，取得相对平衡，进而绝对控制营销部门。可是到了后期，弊端逐渐显现，公司再也难以继续发展壮大。
不守承诺的恶果
诚信是企业信誉的根本，是企业宝贵的精神财富和价值资源。绝大多数老板都把企业“对外”诚信看得很重，而对职业经理人不守诚信的事例却不绝于耳。那么作为职业经理人，究竟该如何应对老板的承诺及失信呢？
吴世明在宝利来公司担任经理时，凭着坚忍不拔的奋斗精神，使一个名不见经传的小公司成为全行业十大名牌企业。在外人看来，作为企业的功臣，吴世明一定会享受到很高的待遇。但实际情况又是怎样呢？他租住在一间狭窄的房子里，月薪只有四千多元，且手机费等相关费用自理！
面对如此的生活状态，支撑吴世明的除了事业心以外，还有董事长在全体庆功会上信誓旦旦的承诺，即要重奖每一个对公司有贡献的人，公司一定要解决吴世明的住房，并且专门给吴世明颁发了未来的奖励手令。但这个承诺几年来一直是一个空头支票，吴世明眼巴巴地盼着这个承诺兑现，董事长却一直表示：“再等等，再等等。”年底时的“重奖”，仅仅只是给了一个双薪，房子的事更是遥遥无期。等待是痛苦的，尤其是不知道这个等待有多长时……
终于，吴世明在经历多次的思想斗争后，决定不能再空守那句承诺“再等等”了，毅然选择了辞职。
身为公司老板，人前一套背后一套，嘴上天天说制度一定要完善，执行一定要有力度。用高薪的幌子把人骗过来，然后再以“低能”的借口降薪，这是某些老板惯用的伎俩。一边标榜诚信，一边又置法律法规及道德规范于不顾。其他员工看到此君手段后会做何感想？还能坐得住吗？还能安心工作吗？即使在那里工作能有多高的效率呢？制度不成制度，只凭老板心情好坏或者一句话就予以改变。弄得人心惶惶，整体如一盘散沙，这样的团队又有多高的战斗力呢？其结果也是有能力的人转投他人。
中国文化的传统决定了我们往往看重口头承诺，相信“君子一言，驷马难追”和“一诺千金”，而不习惯认认真真地订契约。即使经理人本身想订契约，他也会担心老板会不会觉得我斤斤计较？你这不是明摆着不信任我吗？……于是还没有合作，就已经埋下了很多矛盾和猜忌。
虽然“先小人，后君子”的道理人尽皆知，但我们的“主流思想”却总是“不至于如此吧”。殊不知，老板永远是资本的代言人。当失信于人而没有任何代价，或者失信成本小于守信成本时，谁又会恪守承诺呢？这是人性使然。因此纵然中国传统文化氛围中存在推崇“君子协定”的惯例，但随着社会进步，员工作为弱势群体，要想维护自己的权益，就必须首先扛起“契约精神”的大旗！
职业经理人在进入某个公司之前，一定与老板应该尽可能地量化责权利等内容，并且签署一个书面协议，甚至进行公证。尽管这样做也不能完全杜绝老板食言，但至少能提醒并约束老板不要信口开河。
作为职业经理人，首先必须认真起草协议，包括股权和报酬等敏感细节。如完成了多少指标，可以按多少比例享有待遇和福利，以及自己要提前离任或老板提前解聘、续约时，彼此应该承担的义务等。
职业经理人对待老板不仅要有信任，还要有具体的制约措施，只有把握好这一点才可以把危机化解到最小。应该强调的一点是职业经理人不能只将企业的竞争对手当做对手，有时还要将老板考虑在内。因为老板既是经理人的合作者，又是利益的竞争对手。
导致职业经理人人才流失，祸根一般是老板不讲诚信，这必然陷入常常招聘的怪圈。有人说在人才市场打打广告，提升一下企业知名度也不错啊。可你招聘一个新手过来付出的不仅是招聘成本，还有培训成本。要一个新手成熟至少得半年，在这段时间里你要支付他的工资是多少？各种补助费用是多少？而他能为企业创造的效益又是多少？两相对比算一下，那些不讲诚信的企业会为省几百元而不惜逼走一个人才的愚蠢做法而后悔不已。
很显然，老板在经营中是时刻要计算自己的成本的。在有些老板的身上，既有诚信的一面，也有不诚信的一面。如一位职业经理人在离开公司时，老板可能会主动兑现他二百万元，因为他看准这位职业经理不好惹。如果不兑现承诺，说不定以后他会让自己损失五百万元！而另外一位职业经理虽与他也谈好了待遇情况，但在离开公司时却拿不到应得的报酬，因为他手中没有制衡老板的利器。
一些目光短浅的老板往往看到的只是眼前利益，不惜为了蝇头小利而置大局于不顾，殊不知这样做损人又不利己。我们是不是可以效仿国外的做法，也用舆论来监督老板的公信力呢？
承诺不兑现的情况常会发生在成长型企业，因为成熟的企业已经形成了比较完善的制度，而成长型的企业对未来的发展和市场形势的变化都估计不足，很可能当时契约就不太合理。如老板有时答应给你多少，诸如分红、股份和期权，最终却发现不切实际，于是兑现之日遥遥无期。你也就只能空守着一句承诺，还不得不继续卖命。
有个老板说了这么一番话：“我挣钱从来不挣到公司里。虽然我在公司里有百分之七十的股份，但分红还要给别人百分之三十呢！最核心的问题是还需要上百分之三十三的税！”于是他将钱全部转移走了。面对老板诸如此类的现实利益驱动，我们不得不承认只有真正拿到手的才是最实在的，而不要被老板描绘的诱人大饼迷惑了。
职业经理人对于老板的承诺不可期盼过高，经理人甚至一开始就要做好老板说话不算数的心理准备。去除个人品格因素，未来的发展也确实不是老板能预知和控制的，因而就要做好“到时能兑现百分之八十我就心满意足”的心理预期。
诚信是企业发展的基石。对内不诚信则对外也不诚信，这对企业的发展来说是极为可怕的。不讲信用失去的不仅是员工的信任，还有企业形象等方面的负面影响及品牌影响力的削弱。营销理论非常注重消费者的口碑效应，只希望那些管理者们也不要小瞧了离职员工的“口碑”效用。
优秀的员工往往渴望更大且更为全面的平台和丰厚的薪水，而其对大平台的渴望甚至超过了薪水本身。借助大的平台可以施展自己的才华，一展平生之志。然而上级却是在招聘面谈时是一套，实地里操作又是一套。平台降低了，薪水又得不到保障，并且生平所学得不到施展，又要面临巨大的生存压力，自然要舍其而去了。对企业来说更可怕的是自己的核心员工跑到竞争对手那里，凭借着对该公司的了解，借助对方的平台给予打击，结果可想而知。
不善于理解他人会怎样
1915年，美国发生了历史上最激烈的罢工。愤怒的工人砸坏了许多机器，大量公司财产遭到破坏。后来政府出动军队进行镇压，造成了流血事件，不少罢工工人被射杀。当时，小洛克菲勒刚刚开始负责管理这家公司，他是如何应对这一突发事件的呢？
首先，小洛克菲勒不顾家人的反对，冒着危险走访罢工者的家庭。他花了几个星期时间与这些罢工者谈话，了解他们的要求，并与他们交朋友。然后他在罢工者的集会上发表讲话说：“这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表、行政人员和管理人员见面。我明确地告诉你们，我非常荣幸地站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提前两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得你们中的少数几个面孔。因为上个星期以来，我有机会拜访整个南区矿地的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面。因而如今我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助友爱，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。尽管我并非股东或劳工，但我深觉与你们关系密切。从某种意义上说，我同时代表了资方和劳工。”
通过诚挚的交谈和这番善意的演讲，员工代表和小洛克菲勒之间的信任危机化解了。他们同意取消暴力的罢工形式，与管理层坐下来好好谈判。在这次信任危机的化解过程中，小洛克菲勒并没有表现出什么高深的谈判艺术或计谋，他仅仅表达出一种真挚的感情。小洛克菲勒把员工当做朋友，让他们感觉到自己被关爱和被尊重。即使在企业最困难时，甚至是员工对企业不满时，他也有可能把员工团结起来。正是因为这种真挚的感情，他与员工之间的关系才变得和谐，这场暴力罢工也被化解了。
可是有些企业老板并没有像小洛克菲勒一样理解自己的员工，这就导致了企业内部出现严重的信任危机，主要表现在如下几个方面：
1.没有激励好无领导欲望的一般工作人员
一般工作人员的动力主要来源于物质激励，他们在工作中会特别努力，也可能随波逐流。他们把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是其主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。有的老板却拿职位和职务去激励他们，最后造成员工对其不信任，因为把一个没有领导天赋的人放到领导岗位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思，即与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部作用。而有的老板却让其担任公司一些重要职位，使其对上不能完成既定目标，对下失去员工的信任，弄得自己也没了信心。
2.没有管理好具有领导欲望的员工
这类员工的工作动力来源于对权力的向往，他们可能处于组织层级当中的底层，但有不断向上爬的欲望。这类员工中有两种人，一种是点到为止型，其权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长。当实现这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们的第一需求；另一种的权力欲望则大得多，如果老板没有抓住员工的特点，没有给予职务升迁方面的承诺，则难以激励他们主动地提高工作能力和发挥积极性。
3.没有理解有创造性的员工
这类员工的工作动力来源于职业成就感，他们追求自主性、拥有知识、个性化和多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是其工作的动力。他们往往是技术性员工，技术成就是其第一追求，能够因此而获得荣誉或者将自己的发明创造应用于实践，有利于调动其工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备和资金投入等，重视老板能否为他们提供包括有形和无形条件的创新环境。
4.没有把握好中层管理者
中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣，他们肯定都是具有领导欲望的员工，在其看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为其配一辆公务用车会比年终的十万元红包更有激励作用。中层管理者负责了一个部门，较之其他员工更有竞争意识。他们是形成企业竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励其工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。老板在管理这类人时的失误，往往是没有促进他们之间的竞争，也没有协调部门之间的合作。
5.盲目对待想做老板的人
这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，包括对权威、身份和地位的向往，以及对财富的追求。总的来说，他们希望得到企业中属于自己的那份“所有权”。老板要留住这种人才时经常犯的错误，在于没有让他们获得属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，也没有让他们获得对企业的归属感，更没有提高他们的社会地位、健全企业的信用制度建设、强化声誉激励机制并尊重其经营自主权等。于是信任危机便在企业内部产生，这不能不说是老板不善于理解他人的结果。
“他不仅是我的领导，还是我最尊敬的老师。即使我或者他离开了公司，当我有所成就时，我依然会觉得不负他的培养。”你认为你可以让员工如此敬佩吗？你可以通过展示你对于他们工作问题的理解和兴趣，展示在你领域内的技术优势来树立自己的形象，以获得员工的尊重。当员工认为你在企业内有可信度时，他们会感到更舒服和安全，也会更愿意信任你。
我们希望员工不仅是执行老板指令的服从者，更是发自内心的追随者。
与员工争功诿过
进入新时代以来，老板与员工之间的关系发生了很大的改变。虽然老板还是那只能够在一定程度上决定下属“生死存亡”的“猫”，但“老鼠”们显然拥有了更多的选择机会，因而与老板的关系也就有了多种可以的演绎方式。因此如何成为让“老鼠”满意的猫，成为老板越来越关注的问题。
如今有一种高明的诿过方式，即员工犯了错误之后，老板轻描淡写地说一句：“我也有责任。”看起来没有推卸责任，其实是一句空话。
争功诿过搞得企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的员工得不到充分发挥才能的机会。他们或者离开公司，或者被无谓地浪费，企业慢慢地失去生机。这些人没有诸葛亮那样的勇气，马谡丢了街亭，他上书引咎自贬，并向众部下公开承认错误。不诿过，并且能认真总结教训，从大的方面来说有益于事业；从小的方面来说有益于自身形象。
1.不与员工争利
员工是领导的绩效伙伴，领导要把员工的切身利益放在心上。这里所讲的利益，除了物质，还包括员工的成就感、安全感、自信心和发展的机会。要像尊重自己一样尊重员工，始终保持平等的心态，更多强调人本管理。在企业发展过程中既要考虑员工的物质利益，又要给予员工精神财富。努力营造各尽所能、各得其所及和谐相处的环境，让员工能有所收获、有所作为并有所成长，能够看到真诚、希望和未来，激发他们的干劲，使其在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业创造价值。
2.不与下级争权
有的领导总担心下级做不好或者功高震主，就习惯性地代替下属思考和做决策，甚至打击并限制，从而使下属形成思想上的依赖性和惰性，在工作上找不到感觉而无所适从。这样做一方面下属得不到锻炼的机会和发展的空间；另一方面，领导也没有那么多精力去完成许多本不应自己来做的事情，更别提下工夫去谋划企业的将来。结果只可能是企业效率低下，员工士气低迷，而老板被巨大的工作压力压垮。因此应该由下属完成的，就要充分授权让他去做。领导的责任是要在团队工作中，提携并帮助下属成长，为企业未来的发展带出一支好的队伍。
经营之神松下幸之助说：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以当领导为下属授权时应当给予充分信任。在信任中授权，对下属来说是一件非常快乐而富有吸引力的事，这极大地满足了员工内心的成功欲望，并因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
3.不与同级争功
做好一件事情一定是一个组织协同作用的结果，不是靠个人的一次设计或创意就能简单地达到。而与同级争功最明显的表现就是在需要推动一件事情和大家协同作战时，部门与部门之间相互不买账，这种现象的背后其实是个人内心深处嫉妒的天性在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点，但有的人克制得非常好，能够平心静气地面对功名，这就是自我修炼的成果。一个企业要建立相互求助的开放系统，采用各种措施鼓励建设性冲突。即把企业的利益作为最高利益，遇到问题同级之间要相互协调，必要时还要学会妥协，用自己掌握的资源为企业的利益和目标做出贡献。
优秀的领导不会计较个人得失或争功诿过，而是具有补人之过、容人之短、助人为乐和见功就让的高尚风格。善用开放、包容、接纳和关怀的管理方式与同级相处，懂得企业的成功、事业的发展和目标的达成不是哪一个人的功劳，而是团队的智慧、力量和努力，是集体智慧和协同作战的结晶。对组织，把企业取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。在工作交往中要做到同级好共事，下级好接触：尊重下级人格不戏耍，平等对待不疏密，任职给权不旁观，解决难题不忘记；对上级尊重有礼不恭维，服从领导不盲从，亲近友好不庸俗，尽职尽责不越位；对同级真诚相待不隔阂，相互信任不猜疑，彼此宽容不争斗，相互团结不拆台。
领导不能与部下争功，也不能贪天之功据为己有。更不能把一切功劳归于自己，把一切错误推给别人。
企业成功了，老板应当让所有的参与者分享成功，切不可风光独占。当工作中发生失误时，领导应当首当其冲，做一块挡板。让上面的锤子首先落到自己身上，以分担下属的压力。而不能把部下当做“钉子”伸出去，被一锤敲死。
在外人看来，一个企业所有的工作成绩都是领导正确指导的结果，即使这件工作不是你亲自干的；同样，一个企业所有的失误都有领导的责任，即使这个失误不是领导直接造成的。因此领导与人争功是没有必要的，向人诿过也是徒劳的，只不过是自欺欺人，反而暴露出自己人格的低下。
开诚布公有多难
企业业绩的大小取决于领导和员工两个方面：一方面是领导本人的素质、领导能力和艺术；另一方面是员工的爱岗敬业和实干精神，只有把二者的积极性都调动起来，才能使企业各个部门整体功能发挥到最佳的程度。如何提升企业领导的综合素质，发挥员工的积极性，为实现事业新的辉煌而努力奋斗，这是一个老板必须重视的问题。
领导要使员工尊重，并得到员工的拥护和信任，从而发自内心地真正服从领导。如果仅仅认为依靠行使职权就可以实现，势必会钻进权力的怪圈，从而把自己与员工对立起来。员工因为惧怕违背领导的意愿而会遭受某些惩罚，所以会屈从。但是这种屈从只是表面敷衍，口服心不服，所以领导要讲究领导艺术。
在企业中，员工是主体，是管理的核心。领导必须通过多种形式让员工了解企业的工作目标和现状，以及发展中的有利因素和存在的困难。让员工知道领导开诚布公是尊重员工，员工是企业创造财富的主体，从而激发员工的主人翁精神，真正做到上下一条心，工作心一条。
有些领导错误地认为决策是领导做的，部下只需要执行，不需要开诚布公。其实这是双向的，如果领导不信任员工，不进行必要的开诚布公，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当做了外人，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使领导与员工之间、员工与员工之间相互不信任的结果，有时甚至会因误解领导的意图而消极抵抗。
玻璃做的金鱼缸一般都透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的，它也可以说是“透明效应”，它是一种极高透明度的民主管理模式。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求各级领导的经济收入和费用报销要如实向企业利益相关者公开，接受他们的批评建议，并根据员工建议进行改进。而有些领导并没有这样，什么事都是藏着掖着不向员工透露。
江南某纤维企业的产品很畅销，效益也很好。但领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会面临国外产品的冲击，于是决定立即引进新的生产线生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。员工对此产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模的上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后，该产品果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔，这就是因为厂领导没有向员工开诚布公地说明事情的利害关系所致。
领导要尽可能地与员工开诚布公地交流，使员工能够及时了解自己的所思所想，明确责权赏罚，避免推卸责任，彻底放弃混日子的想法。而且员工知道得越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心企业的发展，就会爆发出数倍于平时的热情和积极性并形成势不可当的力量，任何困难也不能阻挡他们。
目前，有些企业采用开诚布公管理法，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样。史塔克是施行这种管理法的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”时，该公司刚从母公司国际丰收公司脱离出来，整个公司的经营状况很差。史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的就是以真相为基础，于是决定让每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂并了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。
“金鱼缸效应”运用到企业管理中，就是要求领导必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化领导的自我约束；同时员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。
沃尔玛公司每次召开股东大会，都尽可能地让更多的商店经理和员工参加，使其看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约两千五百人到自己的家里举办野餐会。在野餐会上与员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。
萨姆·沃尔顿认为让员工了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的交流需求，达到了自己的目的。如此既使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，也使他们感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。
增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。领导要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平与公开正是基础。因此领导在工作中要始终遵循和执行公开的原则开展各项工作。而领导的公开和透明又会对企业管理起到巨大的推动作用，使企业得到持续和良性的发展。
缺乏公开、公平和公正
有的企业打着“公平、公开和公正”的旗号来招揽人才，可什么是其所谓的公开、公平和公正呢？
有些企业的老板和高管总是把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”挂在嘴边，认为人走了还可以再招。这种企业是不会有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠诚的员工了。老板与员工之间只是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！
某些企业在招聘广告中不写薪资和福利的条件，甚至没有介绍招聘要求和工作条件。招聘过程全是在暗箱中操作，招聘结果当然也不会公开。从某种程度上看，企业的招聘者与应聘者是平等关系。如果企业可以在几个候选人中选择，应聘者当然也有权选择几个企业。因此企业和应聘者互相都要有诚意，互相尊重，不要因为自己是大企业就凌驾他人之上。
其实，某些企业的人事变动、升迁和深造机会常常是由老板一手控制的，他的决定变成人力资源经理和下属的行动。等到员工知道时，已经不可以改变和修正，“公开”只是将结果告诉大家的“书面通知”而已。
如果一个企业失去了公正公平就不会有正气，没有正气就没有凝聚力，没有凝聚力就不会有战斗力，没有战斗力就不会有竞争力，没有竞争力就不会有生存和发展力。
刘军曾在一家外国公司做过行政总监，当时公司总部刚从昆明搬到深圳。大家拼命地为公司忙这忙那，但很快总公司就将分公司卖掉了。即使到这时，总公司高层没有任何人来告诉刘军他们有关事宜，事后也没有任何正式说明。公司的一百多位员工茫然失措。后来当刘军离开这家公司几个月后，才收到公司给他的正式通知信。
大多数企业没有公平公正可言，这是因为企业的经营理念中有所谓世界战略，就是依靠“精英”带头获得经营的成功，世界那边需要支付可观的费用，由此只有减少给其他参与者的付出。
有的企业又是如何“公正”地处理企业与员工的关系呢？在用人问题上，一些企业为了利益断然破坏用人的市场法则。某著名公司的一位人力资源总监以“压压他们的‘傲气’”为借口，居然提出用两千元月薪聘用清华和北大的高材生。这家企业的这种说法，看似有道理，实则荒谬之极。企业的公正何在？无论出于什么目的，此举无异在搞乱人才的市场价格。如果鼓励企业这种不负责任的非公正行为的存在，也许将来会有人用二百元的月薪招聘博士！
员工渴望公正公平，因为唯有如此，他们的应得利益才能得到保证。而一旦失去公正公平，员工会设法从“小山头”里捞回在大环境中失去的一切。长此以往，上梁不正下梁歪和上有政策下有对策的歪风邪气就会盛行与蔓延开，整个企业就会乌烟瘴气。有些领导思想麻痹，总认为照顾一点亲近或关系是小事，其实危害很严重。因为照顾的虽然是一点情和利，但破坏的却是公正公平。无原则地关照一人，就会引起大部分人心理和心态的失衡，由此而产生的负面作用会呈几何级数增长。很多不正确的东西都可以打击人的积极性，但唯独失去公正公平对人的积极性打击是最严重的。问题的关键是雇主处于强势地位，往往在劳资关系中起决定作用，代表员工利益的工会的力量没有完全发挥作用。弱势群体的员工要取得公平和公正的对待就相对比较困难，雇员和应聘者无力与雇主抗衡。无论如何，那种“公平、公正和公开”的高调和假象，只会给员工和企业带来更多的伤害。
很多企业强调公开、公正和公平的管理原则，但有几家企业能做到呢？
很多老板认为员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务并听我摆布。在利益分配上不按劳、按绩、按资，而是凭亲疏、关系和好恶，那么无序的利益纷争就会没完没了。在干部提拔任用上，不是择优选贤，而是拉帮结派、结党营私，那么还有谁会愿意追求上进、努力奋斗？在评职称和资金时，不看人品业绩只看关系人情，那么还有谁会勤奋敬业、刻苦劳作？让老实人吃亏，为奸诈人谋利，谁还会关心这样的企业？因此，一个企业只要形成不了公正公平的环境，帮派就消灭不了。
谁决定企业的成败
是谁在决定着企业的成败？是老板、员工，还是市场？相信每一个人都会从自己的角度提供答案。但是有一点是毋庸置疑的，即低绩效肯定是导致企业失败的重要原因之一。
一些基层管理者时常埋怨员工，认为其低效率严重影响企业的绩效。事实是没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨员工，首先意味着你自己需要改变，因为员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能力。
“那么，到底是谁在阻碍着企业的发展呢？”一些管理者或许会这样问，答案为正是你们自己。
很多人认为，企业中最重要的角色是高层管理者。这种看法只对了一半，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，他们的规划就只是一堆废纸而已。因此企业中最关键的群体是领导基层员工执行企业战略和计划的人，即基层管理者。
基层管理者是决定企业成败的关键。不仅是因为他们的管理方式和思路决定着基层队伍的绩效，还因为他们履行着战略转换和实施的职责。但是很多基层管理者缺乏这方面的能力，在执行职能的过程中，常常偏离高层管理者的规划，最终导致距离企业目标越来越远。
执行不力的现象在很多企业中都存在，而且规模越大的企业，发生这类情况的可能性越大。为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，企业中普遍缺少真正优秀的基层管理者。企业要实现高绩效，首先需要改变的是基层管理者。基层管理者的问题主要有以下两个方面。
（1）很多基层管理者是从以往团队中的优秀员工提拔的，他们有出色的个人能力，也赢得了同事的尊重。但是他们缺乏管理经验，对于如何带团队一无所知。更重要的是，尽管职位发生了变化，其内心却没有产生多少变化。用一句流行语说便是“我们还没有准备好”，对于他们来说，首要的问题是转换自身的角色。
（2）没有掌握系统的团队管理技能和方法。团队管理是一门艺术，由多项管理技能组合而成，决定企业的绩效和成败。如果将一支团队交给一名毫无管理经验的人，那将意味着这支团队的失败。
当你被提升为基层管理者时，你首先感到的是欣喜。但是当你投入到新的工作中时，你会发觉迷惘围绕着你，如何配合企业的整体目标？如何对待以往一同奋战的同事？如何处理团队中出现的冲突？你将发现这一角色的转换使你的工作产生了天翻地覆的变化，甚至有的同事会因为嫉妒而不愿配合你，一些人还会要求离开这支团队。
这些基层管理者渴望得到一些切实有效的指导，很多人甚至诚恳地请求有人能针对其状况设计出一门课程，他们说：“我们愿意支付费用，只要它能够帮助我们走出困境。”事实上，基层管理者所面对的问题集中在两个方面：一是如何尽快转换角色；二是应该如何工作。
很多基层管理者因为无法进行自我角色转换而遭遇失败，尽管职位发生了变化，但是他们总是无法进入新的工作角色。这样一些人必须理解优秀员工与基层管理者之间的区别。
杰克·韦尔奇对员工与基层管理者的区别，进行了很清晰的定位：“在成为基层管理者之前，每个人的成功只与自身的成长有关；成为基层管理者之后，成功则与他人的成长有关。”韦尔奇的这段话传达了一个清晰的概念，即基层管理者必定是那些能够促进他人成长的人。
基层管理者要促进他人成长，就必须发生一个重要的改变，即从关注自身到关注他人。如果你是一名员工，需要做的就是最大化地凸现自身的工作成果和业绩；如果你成了一名基层管理者，则需要提升的是他人的业绩。
其中的关键在于一名员工只需要对自身负责，而基层管理者则需要对整个团队负责。
基层管理者应该如何工作，尽管很多管理学大师提出了很多方式和方法，但是真正有效的方法总是来自于一线的管理工作者，尤其是那些卓越的基层管理者。他们从基层员工成长为世界瞩目的基层管理者，对管理的理解更为深刻。
基层管理者的职责是坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工们的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
赢得成功的方法很简单——拥有最出色的团队。就像人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样，谁拥有最出色的球员，谁就是最终的胜利者，因此基层管理者的职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点，基层管理者必须在以下三个方面投入很大的精力和充足时间。首先，做出客观中肯的评估。让适合的人去做适合的工作，对表现出色的员工进行更多的支持和奖励，对不合格的员工则采取辞退或调岗措施；其次，为员工提供指导。优秀的基层管理者是教练，指正、引导和帮助下属。只有不断对下属进行辅导，他们才能够成长，才能够建成一支高绩效、高素质的团队；再次，帮助员工树立自信心。不断地赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是决定其人生成败的关键，一支拥有强烈自信心的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。
基层管理者的职责是为团队规划一个梦想，然后带领团队实现，为此必须使员工们认同并围绕着梦想开展一切工作。那么，如何才能够将梦想传达给员工并使其认可呢？
首先，要善解人意。很多企业在传播梦想时过于僵硬，使得员工们无法将梦想与现实结合起来；其次，梦想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能够激发员工的工作热情；再次，通过举例说明的方式传播梦想，这一方式可以使人们迅速并深刻地记住所传达的梦想；最后，不断地重复梦想。坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有的员工都已经接受并为了这个梦想而奋斗。
一个拥有积极态度的基层管理者能够带出一支进取向上的团队；相反，一个悲观的基层管理者只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。因此基层管理者的职责是与企业内部的消极观念作斗争，培养员工积极的工作心态。这就需要基层管理者深入到员工中间，真正关心他们正在做什么，在他们遇到问题和挫折时，为其提供必要的支持和鼓舞。
怎样获得员工的追随呢？答案是赢得员工的信任。为此，基层管理者就必须在几个方面保持良好的纪录。首先，赏罚分明，只有公平和公正才能够获得员工的信任；其次，以身作则。当你以行动证实你所表达的一切时，将赢得更多人的追随；再次，崇尚透明，将企业内的一切公开化和透明化，使每个人的价值都得到充分的体现，让员工感觉到切实的平等；最后，诚实守信，绝不将他人的功劳和出色的想法窃为己有。
员工不是工具
有些老板总是将员工看做完成任务的工具，如一味单方面让员工与自己的观点更加趋近，按照其意图做事，更好地完成任务，更主动地与团队的成员更好地相处等。但是，每个员工都有自己的想法和需求，而且并不可能与老板的思考角度重合。信任危机由此产生。因此不要把员工当做实施管理或者个人影响力的一个工具，而要把员工当做他自己。
这里有一则简单的寓言故事来说明这个道理：
农夫的一头驴子老得拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，便把他家那匹很年轻强壮的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初他像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它。骡子倒是听了几天话，可没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口。结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它。有一天骡子终于不堪忍受，脱开缰绳跑了。
骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地。骡子觉得终于有了用武之地，尽管耕地比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就播种完了。
为什么第一位农夫想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为没有认识到骡子与驴子的不同。他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现。它做了自己想做的事，因此心甘情愿。
其实，每一位员工都有自己的想法和需求，他不是完成任务或者老板实施管理措施的一颗棋子。只有老板了解这些，并采取一些必要的措施，员工的能力才能被释放出来。如果老板只是把员工当做工具，那么员工看到老板就会好像陌生人一样，没什么交情，没什么感情，他怎么会相信你呢？只要帮你多做一分钟，肯定会向你要加班费，绝对不会为你再多做一分一毫。即便是做了，那也是在强迫之下，做事的效率也是可想而知的。而你也许会认为他根本不重要，心里面还会想，反正我有钱，到处都可以请到人。如果真的这样想并这样做了，那么员工对你可能非常不满。
将员工看做“他自己”，便意味着你不仅要明确企业的目标，还要了解员工的需求和想法并尊重他们。给予他们发展个人特长的机会，并为其提供一定的空间按照自己的想法做事。给予他们足够的重视，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被看做会用双手干活的工具，更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务百分之七十五是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分，沃尔玛为每一位员工提供“利润分红计划”、“员工折扣规定”和福利，如带薪休假、节假日补助、医疗和人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色和信仰不同，但都受到尊重。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的信任和热情，管理人员中有百分之六十的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它经常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见并参与讨论。同时沃尔玛鼓励员工积极进取，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。比如一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了一百多万美元。
沃尔玛尊重员工并视员工为伙伴，是因为其高层真正关注并重视员工，尤其是基层员工的建议和想法。也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我们想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。”
正如无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些东西很少能够转化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了贴在墙上的文字，说的人和听的人都不会认真对待，更别说企业相信员工，员工信任企业了。
在知识型员工占据多数的企业中，老板不能只把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重和自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工受尊重的愿望比普通员工强烈，老板要学会尊重、理解、关心和信任他们；此外，要重视员工的个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工的个体差异并促使其发展，具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。同时，组织还应培养和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的企业文化，要求组织能够为知识型员工提供与企业进行双向沟通的渠道，并加强横向的信息传递和建立双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。还要注意的是，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当做工具的老板都没有办法做好领导，只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，员工才会用心地做事情。
老板要重视员工，并把他们视为伙伴，并没有想象中那么困难。要做的主要有三件事，第一，激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标；第二，对员工的工作和为之付出的努力表示认可，成功的老板经常对员工说“你做得对”、“我相信你”和“我为你感到自豪”等话语；第三，让每个员工都参与决策对他们将有影响的行动。有管理专家预言，由此产生的贯穿整个企业的群体力量和管理，必然会产生造福全体的成效。权力集中在少数人手里，但思想不是，广纳良言和群策群力永远是激发士气的好方法。
把下属当做出气筒
不少的管理者都曾因心情烦躁，把自己的下属当做出气筒。有的下属因此当场就和管理者争吵起来，有的下属因此泣不成声，有的下属因此怨恨与背离管理者，有的下属因此忍受不了而离职，有的下属因此无所适从，有的下属因此不求有功但求无过而不再多言语。
管理者心平气和之后也会为自己不够冷静的行为而懊恼和后悔，那么，如何才能让自己不乱发脾气呢？
刘军利是某机械公司的销售副总经理，尽管有时会对下属发点小脾气，但他并不是一个暴躁的管理者。不过有一次发脾气，至今都让他深为懊悔，暗暗在心中引以为戒。
一大早，刘军利因为要多给父母一些钱的问题，和老婆吵了一架。摔门而出后，一路上看什么都不顺眼。他带着满腔怨气来到办公室，看到工程部的赵经理正和下属们聚在一起有说有笑，脾气因此一触而发。“赵朋，公司是请你来做事，还是请你来说笑话的？”平常都称呼赵经理，此时是直呼其名，语气严厉。“老大，我是在安排今天的工作呢。”赵朋委屈地辩解，和下属们一起用不明就里的眼光看着刘军利，都觉得今天的他有点莫名其妙。“老大，什么老大！你以为这里是黑社会啊？”刘军利对赵朋越吼越凶。
每天为公司累死累活地干活，还要受怨气。赵朋不干了，和刘军利争吵了起来。结果赵朋一气之下辞了职，投奔到竞争对手的公司，同时还带走了几个大客户，处处与原公司作对。或许，不少管理者都遇到过类似的情况。你之后反省过自己吗？又采取过怎样的改变措施呢？
那之后，刘军利也在尽力改变。
谁都会有几分脾气，我们也许可以将这个问题归咎于脾气和报复心，也可以归咎于压力过大和精神紧张，甚至可以归咎于“自己不好过，别人也别想好过”的不健康心态。要提醒的是，一些看似在不同的平行线上运行的人与事，极可能因为一个“导体”形成交叉，从而产生危险。
那么，谁又是激发矛盾与争执的“导体”呢？答案就是我们这些情绪的动物！
比如，你在路上和另外一辆车发生了一点摩擦，或者是在家里和妻子吵了一架，在单位被老板训了一顿，或者在客户那里受到了刁难和委屈，都可能让自己“带电”。其实，“带电”并不可怕，麻烦的是自己是个“导体”，而身边的人却不是“绝缘体”，一旦遇上就难免会发生“电击”事件。
以前运行良好的几条“电线”，现在却杂乱地纠缠在一起，自然会大大地影响到“电路”的工作，对管理绩效产生极大的负面影响。所以我们必须使自己由“导体”变成“绝缘体”。
每当你要发作时需提醒自己，下属不是招进来骂的，而是请来协助自己工作、共同开创事业的，况且还有比发脾气能更好地解决办法。所以即使被自己的老板和股东批评得一塌糊涂，即使刚刚与客户发生过激烈的争吵，管理者也尽量不要铁青着脸，见到下属就吼。如果还是担心自己会失控，你不妨冲进洗手间，用冷水洗把脸，迫使自己尽快冷静下来。即使是因为下属出错而发了脾气，管理者也一定要分清责任主体，不要让员工受到牵连，以免发生信任危机。
或者你也可以寻找其他发泄途径，比如向人诉说。倾听者可以是自己的好友和亲人，也可以是自己敬重的前辈、老师或专家，还可以是公司里能够让自己听进建议的人，甚至可以尝试给电台节目主持人打个倾诉电话。事实上，倘若身边就有自己很敬重的工作伙伴，许多情绪就可能好控制得多。
你可以去郊外感受大自然宽厚的胸怀，也可以去踢球、游泳、泡桑拿，甚至可以在办公室挂上拳王泰森的画像，有气时朝他挥两拳。办公室是开创事业的空间，但精神紧张和情绪易激动时，它也可能成为禁锢思想及积淀情绪和钻牛角尖的糟糕地方。因此心情烦躁时，我们可以尝试到办公室外走走，抽根烟或喝杯冷饮。或者是对着绿树，望着街上的行人发发呆，都可能对即将失控的情绪起到一定的舒缓作用。
一个企业不是靠发脾气来管理和运行的，乱发脾气对企业有害无益。
有些管理者或许会认为，发发脾气有利于提高自己的威信，有利于鞭策员工努力向前。在这里，我们要提醒这些管理者的是，不论你是出于树立威信的目的，还是习惯于将责任推给自己的部下，乱发脾气只会伤害越来越多的人。不仅如此，那些令你认为发脾气就有效的假象，还可能使你陷入这样的糟糕境地，即不自觉地将发脾气当做自己的管理风格，在下属逐渐产成“抗体”之后，为了更奏效，你的火可能就需要越发越大。最后，火大到把自己都给烧了。