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带队伍：中基层管理者统驭力法则【精华版】
施伟德 |
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本书由紫云文心授权掌阅科技电子版制作与发行
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信任是统驭力的关键
某调查机构对几千名员工进行了问卷调查，其中38%的员工对企业的总体信任程度比较低，52%的员工并不认同企业的政策与制度，39%的员工对企业高层管理者持怀疑态度，50%的员工认为直接上级不值得信任。信任危机已经成为企业能否生存和发展下去的生死劫。
当企业遭遇信任危机时
信任是企业合作的前提，也是管理的基石。如果企业与员工之间不能相互信任，一个团队的凝聚力也就无从谈起，肯定是一个没有市场竞争力的企业。我们可以说，信任是保持企业立于不败之地所必须逾越的“鸿沟”。
信任对企业有着至关重要的作用，它不仅能使企业与员工处于互相理解、互相包容的和谐氛围中，还能使每个员工都感觉到自己对企业的价值，满足个人的精神需求。信任更能有效地提高和谐程度及合作水平，促进企业的发展壮大。
尽管信任对于企业具有不可低估的力量，但实际上很多企业都把这一点忽视了，处于一种内部的信任危机当中。比如，老总在员工面前没有威信，企业没有凝聚力，缺乏向心力，以及中层与基层管理者和员工没有积极性等，这样的企业就像大海上一艘随时都可能沉没的破船。那么如何才能化解这种让企业老总感到闹心的内部信任危机，从而提高员工的工作效率和企业的效益呢？
企业的领导者最重要的是要具备两个度，即广度与高度。
1.广度
广度包括胸怀宽广度、交际广泛度和学识广泛度。首先，胸怀宽广度要求企业领导有容人的雅量，才能领导比自己在某方面能力更强的人。因而能带出一个“狼的团队”，而不是“羊的团队”；其次是交际广泛度，心胸宽广的企业老总一般不会轻易发脾气，因而容易与下属及普通员工相处和交流，有利于工作的开展；再次，学识广泛度也是极其重要的，因为你知道的事情总是比员工多，对风险的预见也总是比他人准确，从而能把握住企业方向，引导团队朝正确的方向前进。
2.高度
如果哪个企业老总的目标高，则其眼光肯定远。他会把工作当成事业来做，也会专心经营公司品牌，珍惜每一次机遇，更在意为企业员工提供发展的平台。因为他的目光长远，所以不会浮躁，能够脚踏实地为企业和员工着想，因而也就比较容易取得成绩，也容易让企业获得更多成功的机会；同时，这样的老总始终能认识到自己的不足，能正确看待企业的失败与成功。他经得起失败，更经得起成功；另外因为老总的思维高度，所以会把权力看得很淡，把员工利益始终放在第一位。一方面，他善于授权，善于激发员工自我奋进的欲望；另一方面，像某些成功的领导一样做自己该做的事，不争权夺利。他能把本职工作做好，乐观向上。而人的情绪是可以传染的，如果企业的老总总是悲观和消极的，那么这个企业永远不会是欣欣向荣的。
从治理信任危机的方法上，建议企业老总们做到如下几个方面：
1.不任人唯亲
作为一个企业的老总，你必须明白任人唯亲是企业信任的毒药。你一旦任人唯亲，就会对有相互熟悉、有特殊关系或共同经历的人盲目信任并加以重用。任人唯亲会让员工对企业失去信任，严重危害企业的正常发展。其结果一是使中高层管理者不但独断专行，更会大权独揽；二是优秀的人才不会加盟这样的企业，这对企业的整体素质无疑是个严重的伤害；三是与老总亲近的都当官了，作为外人的员工会更不思进取，更谈不上什么创新和忧患意识。彼此信任是企业的无形资本，也是企业的无形财富。所以也希望企业老总们做到任人唯贤，能者上、庸者下，绝不任人唯亲。
2.信守承诺，敢于承担责任
如果企业不小心打了一场败仗，企业高层领导把责任推给下属，把自己说得没有一点错误，员工肯定会寒心。这让他们以后还怎么相信你？此时正确的做法就是不但要认识自己的错误和失误，更要勇敢地承担责任，不要互相推诿。如果你总是把成绩留给自己，让下属去背黑锅，还有谁能听你的号令去冲锋陷阵？同时，作为一个企业的老总必须言而有信，当奖则奖，当罚则罚；否则就会失去拥戴。
3.不但要在情感上信任，也要在制度方面信任
心理学家认为，情感的信任是人类最基本的需求。因为人们之间毕竟是有感情的，无论是法律制度下还是其他形式下的信任，都离不开感情这两个字。但是必须尽最大可能地把情感与企业制度分开，从而推动整个企业健康有序地发展。
4.合理的授权
车间的卫生要老总检查，员工的请假条也要老总批准……事必躬亲导致的结果一是效率低下；二是团队失去工作的积极性和主动性。因此必须通过合理授权，使企业每一个成员都有充分发挥自己能力的平台。用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
5.有一颗宽容之心
作为企业老总，如果你真想要营造信任的氛围，就应当有宽容员工失误和失败的心胸。在美国的3M公司有一句著名的格言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”意味着失败，但失败往往是创新的开始。当然，容许员工失败并不是鼓励他们为所欲为，放任自流，而是激发其战胜困难的勇气。
6.有效的沟通
如果把企业比作一台机器，那么有效的沟通则是优质的润滑油，没有润滑油的机器只会有一个结果——破碎。有效的沟通有利于企业与员工之间相互了解与交流，结成伙伴关系。要真正进行有效的沟通，首先必须在企业做出重大决策时，虚心听取各方面的意见；另外鼓励员工提出合理化建议，不搞一言堂和家长制，从而充分调动其主观能动性。
7.规范考核、激励体系
企业在考核及激励方面应该坚持公平、公开且公正，这样才能赢得人心。如果哪个老总信奉“做事的不如说话的，站着的不如睡着的”，肯定就离山穷水尽、“大厦将倾”的日子不远了。
8.加强文化的融合
如果员工都不认同自己企业的文化，哪里会做到心往一处想，力往一处使呢？就像一艘航行在茫茫大海中的船只，在遇到大风大浪时，水手们都要向着共同的方向努力，才能够风雨同舟。因此，要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据企业的战略发展要求与客观环境，建立企业独特的文化理念，使员工形成共同的价值观并达成对企业文化的共识。这样一来，企业与员工之间的信任才有了坚实的基础。
9.有吸引力的薪资
如果企业对任何一个员工空谈信任，而没有合理的回报，他们说什么也不会信任企业的。因为薪资是对员工价值的有力体现，也是对其是否信任的重要表现形式。
10.掌握人员去留的艺术
要让员工对企业产生信任，企业必须建立明确的奖罚制度，并且在员工们谁去谁留的问题上做到坦率和透明，以大大减弱员工的疑虑与恐慌。
是谁让企业在刀刃上跳舞
谈到交一个朋友，你首先会问这个人人品怎样，可靠吗；如果你到商场去买家电之类的物品，首先会问有没有质保；夫妻之间会相互猜忌对方的忠诚心……而在一个企业之中，常听企业领导干部鸣冤，认为自己苦口婆心，仁至义尽，得到的却是狗咬吕洞宾，不识好人心。基层员工抱怨领导站着说话不腰疼，饱汉子不知饿汉子饥……认为领导高高在上，与职工隔心隔肺。我们从这些牢骚中不难看出，上下级之间隔膜太深，缺少了解和理解，这就是所谓的企业内部信任危机，造成这一问题的根本原因是沟通不到位。由于企业老板处于主导地位，所以企业要想确保沟通顺利，消除信任危机，需培养和提高企业老板的沟通艺术。
目前企业中的信任危机已经越来越暴露。虽然有很多企业从员工进入就开始宣传员工是企业的主人，为员工组织的培训活动也大都会注重团队信任合作这类问题，可是实际效果却总不能尽如人意。
某知名企业的员工刘先生说：我本人的切身体会是：作为一个企业的员工，我坚信员工应该对企业忠诚，尽职尽责，可是作为企业又给予了我们怎样的感受呢？我自认为自己不是个要求很高的职员，我的职业信条是作为我的领导，你可以不重用我，但是你不可以不信任我；否则我为你工作的意义何在？难道只是为了那点收入？听说有的外国人曾经在中国上当很惨，所以对中国人很不信任，经常会用种族歧视的口气说话。说我们国人习惯恶劣，工作时会像个监工似的趁你不注意忽然走到你的身边，无奈只能忍！原本已经安排好的工作他要打乱秩序。原本定好送你去参加认证培训，回来更利于工作。可是最后却夭折了，原因居然是：“他还不能真正算是我们公司的职员，我们没有理由出钱让他去培训。”我只觉得自己心里很受打击，不知道其他同仁听了是何感受，那一瞬间我忽然明白了公司日渐消沉的原因——信任危机。我们虽然经过沟通，双方口头上已经互表信任，但私底下总是摆脱不了猜疑。我不大清楚其他企业目前的现况如何，我们企业勉强还算是个知名的外企，可是现象已经这么严重，听公司的老职员说：“没能力的只好在这里继续混，有能力的都跳槽走了。如果说我们公司是个大游泳池，那么我们都是在池里划水的，以前划的现在继续划，还没划的现在也准备跳下去划。”我不禁感到担忧，这样的信任危机要持续多久？如何才能改变这样的现状？
北京某公司的人力总监张谊说：套用拿破仑的名言，不想当将军的士兵不是好士兵，同样，不想担当高职务的领导也不是卓越的领导。但是领导的升迁必须建立在胜任的基础之上。如果你和员工之间没有充分的信任，你最好不要去担任高职位，更不要仓促提拔员工担当领导职务；否则当信任危机突然来临时，不管是作为当事人的管理者还是企业本身，没有一方会是真正的赢家。
在权力的诱惑之下，很多企业会遭遇著名的“彼得原理”，即“企业的每位员工趋向于上升到他所不能胜任的职位”和“权力的职位最终都将被一个不能胜任者所占据，企业的战略目标或宏伟计划多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。如果真是这样，这不仅是企业老总的悲哀，更是企业的灾难。作为一名人力资源管理者，笔者的体会是：信任是一件玻璃艺术品。无论上级和下级，千万要爱护和小心翼翼地维护它，任何人的不经意都会使之破裂，修复很难。即使勉强修复，裂痕依旧在，并且更容易破裂。信任的破裂会伤人，伤的最厉害的就是珍惜它的人。双方共同信任的感觉非常珍贵，这种感觉往往能够起到金钱起不到的作用。
从企业领导者的角度来看，如果与下属之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此领导者在担当要职以前，要客观评估自己与下属之间是否具备足够的信任基础；同样，你在提拔员工之前也应当来一番信任考查。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。
需要强调的是，既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，那么它就不可能是单方面努力的结果。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。员工与员工之间，特别是上司与下属之间，信任是一种状态，而不是法律或规章制度。不信任或信任危机也不会仅给一方带来伤害。因此努力建立信任的关系，并非是谁的义务。换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。
只要我们仔细分析这些发生在企业内部的信任危机就可以看出，当一方承诺对另一方充分信任时，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的。但是随着时间的推移，做出信任承诺的一方不再信任对方时，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。因此员工与企业之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去建立。具体来说，员工对企业的信任只能依靠工作成果来赢得，这种信任是不断验证的结果；而对品质或立场的信任同样只能通过点点滴滴的考验来积累。
信任不可能凭空而降，它的建立需要付出代价。如果管理者发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。当信任危机到来时，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。
信任危机：随时可能爆发的火山
信任是人与人的关系中的基础，不同性质的关系需要不同程度的信任。例如，我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（如成为同一家企业的同事），那么就需要更高更深的信任。因此在企业行为中，信任的本质是企业对员工在能力和品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，并使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中，反而把企业为客户创造价值的使命抛诸脑后。
更可怕的是，老板不信任自己精挑细选的员工，所以安装了电子眼，监视那些为他卖力工作的员工；领导不信任下属，害怕他们越级告状，所以给了他们烦琐的工作，让他们无暇顾及其他事情。
某网站曾做了“员工对上司的信任程度”的调查，结果表明80%的员工不信任领导，60%的员工不相信企业领导所描绘的前景，40%的员工随时准备离开。有超过20%的员工对自己的直接上级不信任。员工对上司缺乏信任，其行为就会短期化——拖延工作、无故迟到、缺勤增加、把建立对外关系看得比公司利益更重、要求短期现金报酬……此类反常行为都会直接影响到团队绩效和部门效益。我们来听听网上调查的员工的心声。
（1）上司不信任下属，下属怎么会信任上司。相互信任的关系是建立在双方自愿的基础上，如果领导相信下属，上下级之间就容易建立相互信任的关系。
（2）牺牲下属利益。由于社会竞争激烈，所以领导与员工之间同样存在利益关系。往往领导会让下属背黑锅，从而加剧了信任危机。
（3）视员工如草木，使领导难获信任。不能给下属以积极的帮助和关怀的领导，同样不会赢得下属的信任。
（4）保持独立思维，不可过度信任。对上级，我们可以持谦虚的态度，学习其可取之处，取其精华，但不能太信任；否则会失去自己思考的能力，或不能提出建设性的意见。
综上所述，如果企业的领导者不实事求是、经常搞派系斗争、不尊重不同意见、不能开诚布公并任人唯亲等，就非常容易失去员工的信任。
现代企业与封建组织最根本的区别是企业强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。有的企业老总单方面要求员工对公司百分之百地忠诚，却对员工没有百分之一的信任。事实上，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。他们的忠诚不应该被片面地认为对某上级的忠诚，工作中的上下级之间并不存在人身依附关系，而应该是平等的合作关系；此外，员工对领导的信任不应该建立在对权力的屈服下。
在企业管理中，一名员工是否忠诚往往由其上级来决定，这就会造成员工忠诚的对象被“偷换”成某位特定的领导者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，从而造成企业管理的风险。即便是作为被“效忠”对象的管理者本人，也只会有害无益。为了避免出现这种状况，企业需要对员工的信任度做出明确的表示，这种信任的权力不能由员工的上级垄断。
管理者要维护员工的忠诚也需要付出实际行动，至少需要放弃一些获得不正当利益的机会，并远离各种形式的压迫。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”的味道，但在职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调并非多余之举。
一些企业的老总经常抱怨管理越来越难了：“不给钱的话，员工没有干劲；给钱多了，也不见得他们的工作效率就有所提高。”现在老板们的压力也越来越大，经济危机说不定什么时候来一次，企业时时面临风险的考验。如何稳定“军心”成为老板们最头痛的一道难题，如果现金流开始萎缩，企业重要的客户开始流失，怎么让员工相信你这艘船不会沉没，怎么让他们帮你撑过最艰难的时日？
不信任确实是企业的一种危机，在不信任之中企业会变得没有竞争力，老板与下属矛盾多发。实际上，有许多“不信任”是因为沟通不畅而产生的隔膜；此外，有许多“不信任”是老板与员工之间存在的一种想象。上、下级间的猜忌有时就像野草一样，一旦有了生存的空间，就会肆意疯长。这样很有可能变成有鬼的捉鬼，没鬼的生鬼。不管发生的原因是什么，只要有“怀疑”存在，企业的发展就不会顺利。
企业对员工使用物质刺激的方法显然不能包治百病，也不是每个企业都有这个财力。而且危急时刻企业要发展，就要确保每一分钱都用在刀刃上，这就导致不少企业不知道该如何去激励自己的员工。事实上，在激励员工方面，金钱固然重要，但是尊重更为重要。员工之所以为企业工作，谋生是第一个目的，至于是不是在努力做事，就要看看他认为这个企业是否值得自己为之奉献。
在这种情况下，“以人为本”的激励手段被提到了前所未有的重要地位。这不仅是因为这种手段“零成本”，更重要的是它可以帮助企业度过最可怕的信任危机。
什么是以人为本？对员工持以尊重的态度，给他们更高的自主权和“立功”的机会，帮助他们解决生活上的后顾之忧，并且理顺公司结构扫清他们的晋升障碍等。尽管很多人知道有不信任的存在，但对这种信任危机的恶果都没有深刻认识。可以肯定地说，只要这种不信任存在，打造长青的企业就困难重重，甚至会导致更加严重的企业生存危机。
很多企业号称采取“人性化管理”，但骨子里还是把员工当成了赚钱的工具。现在流行的一种说法是“员工不是企业的成本，而是企业的资本”，而真正能把员工潜力激发出来的也只有人性化的激励策略了。此外，老板千万不要以为现在就业局势不乐观，员工们就会“忍气吞声”。实际上，由于待遇福利缩水而积压的不满情绪很容易大范围蔓延，如果老板在裁员和降薪时不人性化，而做一些“不地道”的事情，令雇员寒心的话，可能还会闹出“后院起火”的恶性事件，从而因小失大。
不要对这种信任危机的苗头掉以轻心，因为企业发展的主要动力便是信任度。当信任遭遇危机，企业的根基便开始遭受侵蚀，不敢想象一个“老总不信任中层、中层不信任员工”的企业将会出现怎样的混乱。
由信任危机引发的“疑神疑鬼”症
在现代企业管理中也有一些老总患有“疑神疑鬼”症，他们整天疑神疑鬼，怀疑小张在磨洋工，小李在挖墙脚，小王天天就知道干私活，小赵时时想着夺权。这样的老总，自己累，员工也累。
业务判断力是管理者必备的一种能力，敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察与企业有关的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。一般来说，企业管理者的职位越高，越需要具有宏观的业务判断力；职位越低，就越需要更微观和更专业的业务判断力。大企业的老总只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而具体职能部门的管理者，首先可能要求是业务方面的专家，这是很多企业老总还没有搞明白的问题。其实，老总就是邀请别人帮助自己做事赚钱的人。不管企业大小，老总能否把人才放在合理的地方决定了企业的效益，甚至是生死。如何使人尽其才才是老总最应该关心的事。
让一个老总完全用人不疑是不可能的，几乎所有的老总都有疑人这个习惯。关键是要用人要疑，疑人有度，即能正确把握疑人有度的原则。
（1）疑人要在前。在用一个部门经理或员工之前，要充分疑人。对其德、才要经过多次并反复的考察，考察后再用，这是对雇用双方都负责的态度。比如，对一个部门经理的才能不能充分把握，出现小马拉大车的情况，不仅企业受损，其本人也会不堪重负。
（2）用人之后，哪怕是一个最普通的员工也要给予充分信任，要客观公正地评判一个人才的能力，不能凭个人主观和臆断。没有一个项目主管或部门经理能忍受一个整天疑神疑鬼的老板，这不是钱的问题，而是尊重的问题。
（3）人是动态变化的。这也是为什么老板会始终保持对一个下属的怀疑和警惕的原因。因此公司在用人之前，老板要设立一个科学且严谨的制度。这个制度不是针对某个经理或员工，而是针对公司所有人。
我们不能否认很多企业的老板完全具备赚钱的能力，但不会当老板也是不争的事实。比如，一位房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但其必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司。前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。
由此可见，作为企业的最高层管理者，与其说是某种长年积累的经验造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力与敏锐的洞察力，甚至是思维方式使其能够迅速深入地把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。换言之，无论对一个大企业还是小公司来说，会当老板与不会当老板之间的差距很大。
我们常说“不在其位，不谋其政”，这也是会当老板的职业表现之一。也许有的老板会说：“我的企业我最珍惜，当然要事无巨细都要管。”因此，有销售额几十亿的企业老板连一个一百元的出差单都要终签；有的精力旺盛的老板经常越俎代庖，把一般员工干的活拿过来亲力亲为，还美其名曰榜样的力量是无穷的……这些不在其位反谋其政的行为，不仅无利，反而会限制企业的运营与发展。第一，会延缓销售的效率；第二，打乱员工的常规工作安排；第三，使相关人员得不到锻炼；第四，从此让所有的下属，从经理到一般员工都对你产生不信任；第五，老板未必事事专业，往往会热心办砸事，而下属又敢怒不敢言；第六，也是最重要的一条，人的精力是有限的，这样的行为多了，势必减少老板干好自己本职工作时间。而企业的信任危机隐患也可能就此埋下。
如果有一天你做到了如下四点，就说明你真正做好了不在其位不谋其政。首先，你可以带上老婆孩子出国度几十天假，而企业运营仍然健康、有序；其次，每天晚上八点以后，下属没有打电话向你请示处理某些问题；再次，你不再签所有的报销单据，但所有的账目依然清晰且透明；最后，你在一个月中总有那么几天，独自一人坐在办公室，没有下属找你签报告，也没有客户来访，你可以静静地思考一些问题或看几本书。
当然，如果有一天你可以像深圳万科股份有限公司董事长王石一样，出去爬山一走就是几个月，而且企业运营状况仍像往常一样好，那么祝贺你，因为这些表象的背后是企业的科学管理和健康运营。
最忌讳的是心胸狭隘
无数事实早已证明了这一点：作为一个企业领导者，最忌讳的就是由于心胸狭隘而掉进信任危机的旋涡。一个真正的领导要有海纳百川的气魄，才能率领一个坚强有力、极具凝聚力和战斗力的队伍披荆斩棘，才能使企业走上健康发展的快车道。企业家和经理人要在这方面学习唐太宗和齐桓公两个人。
唐太宗在一次宴会上对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，一一评论一下他们的优缺点，并且和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“不但一心为国操劳，而且还孜孜不倦地办公，凡所知道的事没有不尽心尽力地去做，在这方面我比不上房玄龄；解决难题，处理繁重的事务，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，常常留心于向皇上直言建议，这方面我比不上魏徵；宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平、公正，向皇上报告国家公务，详细且明了，在这方面我不如温彦博；既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，文武全才，在这方面我比不上李靖；至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我稍有所长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
我们从王珐的一番话中可以看出，在唐太宗的官员中，每个人都各有所长。更重要的是唐太宗能团结各方面的能人为国家所用，特别是魏徵——中国历史上最著名且最不给皇帝面子的谏臣，可见唐太宗的容人雅量与宽广胸怀。正是因为胸怀宽广，能容魏徵这样“天下难容之人”，所以唐太宗没有遭遇到信任危机，成就了其丰功伟绩。
历史上不乏明君贤臣，春秋时期齐国的齐桓公就是一个好的领导者。他不计管仲箭杀之嫌，以虚怀若谷的博大胸襟，并在鲍叔牙的力荐下，终于得到了管仲的辅佐。从而成为“春秋五霸”中第一位称霸的国君，成就了其宏伟的霸业。
“大肚能容天下之事”的弥勒佛境界是每一个企业老总的向往，然而有的企业老总只能容下能力、知识和才华低于自己及功劳小于自己的下属；反之，员工的才华和能力高于他，他就会疑神疑鬼。领导必须气度恢弘，才能做到信人不疑，才能用好那些超过自己的能人。一个企业领导要大胆放开手脚，敞开胸怀。特别是高层领导，更应该懂得放手及信任的道理，清楚哪些事应该自己亲自去做，哪些事应该交给下属或员工去做。对于自己应管的事要管好；对于那些应由下属做的事就要选贤任能、大胆放手。
某著名外资企业前总裁孙先生退休时曾写文章谈到什么样的领导才是好领导，其中有一句话很经典：“好领导要有宽广的心胸，如果一个领导每天都会发脾气，那几乎可以肯定他不是个心胸宽广的人。能发脾气时却不发脾气的领导，多半是非常厉害的领导。中国人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者一群闲人。”
企业内部信任危机的表现
企业内部的信任危机越来越多地存在于广大企业，主要表现为以下几个方面。
一是大多数员工对领导能否在没有监督的情形下还能代表企业意志有怀疑，他们对企业领导是否敬业存在信任危机。如果企业高层领导把个人的仕途看得高于企业的发展大业，那么这样的企业领导的工作动机就有问题，在关键时刻，就会拿企业的利益作为个人仕途的交易品。
1927年8月蒋介石第一次下野，人所共知是由于桂系军阀“逼宫”。然而鲜为人知的是，这场蒋、桂之争掩盖了何应钦与蒋介石争夺黄浦系军队领导权的斗争。
蒋介石在一次军事会议上，命令白崇禧部署军队与武汉方面作战。白崇禧公开顶撞，拒绝执行。蒋介石愤然说：“这样，我就走开，让你们去处理好了。”白崇禧乘机说：“我看此时为了团结本党，顾全大局，总司令离开一下也好。”蒋介石环顾左右，看着何应钦，何应钦默不作声。蒋介石无可奈何，遂愤然拂袖而去。当时何应钦只要说一句挽留的话，蒋介石就不至于如此狼狈。张静江等人事后召集军政要员开会，挽留蒋介石，但何应钦却站起来说：“蒋介石是自己要走的，他走了很好。”与白崇禧一唱一和，弄得现场各位毫无办法。蒋介石专权，何应钦早已不甘忍辱屈居其下，自恃在黄埔军中威可服众，企图取蒋而代之，于是断然与桂系联手，逼蒋介石下野。
复职后的蒋介石睚眦必报，于1928年2月免去何应钦第一路军总指挥职务，然后任命为参谋长，夺去了其手中的兵权。蒋介石在徐州前线急召交通部长王伯群和李仲公，大发雷霆说：“去告诉敬之（何应钦），不要打错了主意。上次白健生（崇禧）逼我，如果他说一句话，我何至于下台。他要知道，而且必须知道，没有我蒋中正，决不会有何应钦。他怕白崇禧，难道就不怕我蒋中正吗！”接着又说：“这次的拥戴电，他竟迟迟不发，是何居心？现在桂系大肆宣传，说我已不能掌握黄埔军队，能掌握的只有何应钦。他这样做，是不是故意替桂系撑腰，坍我的台？……所以我就要来前线试试看，我究竟能不能掌握黄埔军。”
二是企业因为缺乏规范性的竞争机制，员工和干部对企业老总是否能驾驭企业参与激烈的市场竞争，以及对中层领导能否实现职能管理存有疑虑。
三是在职称评定、岗位竞聘和职务升降等工作中，有些企业的高、中层管理人员没有真实代表企业意志。如竞聘过程没有固定的流程（如演讲和答问），员工通过向公司绩效管理部门提出申请，经过考核后作为储备干部相互间展开比较，但领导没有客观评估他们的表现，并设立合理的工作岗位。
有些员工具有勤劳勇敢的传统品德，吃苦耐劳，富于进取且适应性强；有些有较强的自主性；有些比较年轻且思想活跃。这些员工干活最卖力、最勤奋，日工作时间最长，但在职称评定、职务升降、岗位管理和聘用解聘等方面，却受到公司老总及中层领导的不公正待遇。
四是在企业领导地位方面，领导之间也可能会存在明争暗斗，从而让员工对领导丧失信任。波士顿咨询集团是一家做医疗IT的美国公司，由老板及其朋友共同创立。公司刚成立时雄心勃勃，准备融资数十亿美元，进行多桩并购和整合业务。公司的商业模式当时没问题，但公司最终还是失败了。原因很简单，公司的老板及其朋友互相争斗，最终分家。他们争斗的关键问题是谁持有51%的股份，以及谁持有49%的股份。老板说：“我为公司做的贡献最大，我当然应该持有51%。”而他的朋友则坚持说：“一年前我们说好是一人一半，为什么现在你要食言？”他们在这个问题上争执了几个月，而最后的结局是分家后关门。
五是一些技术人员在企业得不到重用，而产生了要“跳槽”的信任危机。无数事实表明，任何成功的领导者身边都有一个强有力的领导班子，其最优秀的特质通常表现为忠心耿耿、士气高昂、思维活跃、配合默契且结构合理。但是并不是每一个老总都有幸能拥有这样的队伍，优秀的领导班子是带领企业走向成功的基本保证。但是优秀领导班子的建立并非一蹴而就，还需要领导投入必要的时间和精力加以逐步改进和完善。
六是同事之间因为在职位和待遇方面存在竞争，如果竞争机制不健全，相互之间就会在竞争方式等方面产生信任危机。
工作也是一种诚信，如果不能完成一次任务，就意味着使关联单位和岗位人员失去了一次信任，从而埋下了一颗信任危机的种子。
企业老总不以身作则，企业内部的信任危机将会愈演愈烈。因此要双管齐下，一是用管理制度和规范性的程序来规范全体员工的行为；二是要有沟通员工灵魂的企业文化。管理制度永远有管不到位的地方，如果能让全体员工中实现企业精神的心灵沟通，信任危机将会大大减低。
如何让员工充满信心
近年来，团队精神和凝聚力等成为国内众多企业老板和高层热衷的话题。毋庸置疑，一个企业要有战斗力和竞争力，企业成员必须认可企业，对企业有信心。有了很强的信任感，员工才可能产生归属感、荣誉感、责任感和团队精神。当然，很多企业做了很多工作，如请外脑规划绩效考核方案、骨干持股和开展各类培训等，但老板仍抱怨企业团队凝聚力不够，员工对企业的归属感不足，员工责任心不强。问题出在哪里呢？
也许，老板每天大部分时间都忙于树立企业和品牌形象。但不知道从什么时候起，就会觉得企业内部管理似乎不那么省心。不但感觉到来自市场的压力，更隐隐感觉到来自企业内部的种种不安，是不是也像其他企业一样高管突然离去？如何提高员工的工作热情和责任心？如何打造企业的团队精神？
我们认为，根本在于老板应该让员工有信心和值得信任。那么如何让员工具有信心呢？
老板是企业的主要决策者，除了自己清楚企业的战略方向外，必须准确地向员工表达企业的愿景，即可行的定位和发展战略。一个企业必须有一致认可的价值取向，或顾客至上，或团结进取等。只有价值取向一致，这个团队的选择和行动步调才可能一致。在表达时必须明确，不得模棱两可，更不能好高骛远。企业的目标只有让员工理解了，他们才有可能明白前进的方向并将自己融入进来，从而劲往一处使。
要做一个有责任感，特别是有社会责任感的老板。责任感不仅指对企业的经营负责任，更表现为对企业员工负责任，同时对社会心存感恩，积极承担相应的社会责任。很难想象，一个对人对事漠不关心或对员工漠不关心，或对社会事务和慈善事业漠不关心，或唯利是图只关心自己得失，或不惜偷税漏税逃税的老板，员工能对其抱有多大期望和信心，寄予多大的信任。
一个有明确可行的经营愿景，有积极的价值取向和企业公民道德，并富有社会责任感的企业，没有理由不让员工对其充满信心，没有理由不值得员工信任。
此外，授权与制约要有一个度。放任固然不对，但只有责任没有权利肯定无法让员工有工作的热情和激情，以及积极性和主动性。老板如果不信任员工，员工同样也有权利不信任老板，也就不可能尽心尽力地工作。不少老板一方面希望所有员工像其家族成员那样忠诚；另一方面或多或少在员工开展工作时有意无意地设置一些人为障碍，这其实是对家族以外的员工心存猜忌。得不到适当的信任，员工会尽心尽力地工作吗？
有些老总喜欢将管理和制度极端化，其实，管理就是通过别人来完成任务，制度是为了将程序规范化。越简单明了的制度越易操作，也越有效。通过管理让人明白，让谁在什么时间、什么地方说了算。让经理找到管理的感觉，让员工知道自己如何在企业中生存和发展。不要将制度片面地理解为惩罚，要学会以精神或物质的方式鼓励员工。对员工大方点，发挥管理中激励的因素。
在企业管理过程中，老板要对员工多一点信任，少一点防备。如果处处抱着戒心，不但让员工感受不到信任，更让企业陷入互相猜忌和互相设防提防的怪圈。老板处处防备着人，不信任人，员工同样也不可能信任老板。企业一旦处于动荡环境，员工离去就并不奇怪了。当老板信任员工，企业才有可能形成同事间相互信任、相互欣赏、互相协作及共同进步的工作氛围。
不要失信于员工。如果老板整天空话大话且缺乏真诚，就无法让人对其产生信任。信任的丰碑建起来相当不易，但可能因一两件小事而毁于一旦。朝令夕改的企业，决策犹豫不决且反应迟缓的老板，让人难以信任。
企业顺境时可能都能赚钱，但当逆境降临时，就只有管理好且团队合力强的企业才能坚持并转危为安。非常时期企业内部的团结，是平时企业内部上下同心和互相信任的累积，是这种累积力量的爆发，这是一个平时存在内部信任危机的企业无法想象的。
在一次经济危机中，松下电器公司老板松下幸之助变卖自己的家产来支付员工的工资。众多员工因此重拾信心，对他充满信任，选择了与其一起风雨同舟，渡过难关。
企业内部信任度有多高
某网站对几千名在职人士进行了问卷调查，其中38%的被调查者对企业的总体信任程度比较低，52%的人并不认同企业的政策与制度，39%的人对企业高层管理者持怀疑态度，50%的人认为直接上级不值得信任。如果这样的数字具有代表性的话，的确是一个很惊人的结果，反映出的问题已经很严重了。这种低信任度短期会影响工作效率，增加交流成本，长期则可能会影响企业的发展壮大，进而影响经济的发展。
信任是员工对上司行为产生的依赖，或领导愿意信任员工。企业内部的信任能够给上下级关系带来多种积极影响，这种信任一般包括员工与管理者之间的垂直信任及员工之间的水平信任。而影响信任和信任发展的因素，包括员工对企业发展前景的判断、企业文化和目标是否和员工自我价值的追求一致、员工对管理者设计出的酬劳和管理制度的认可程度、员工对领导品行和能力的接受程度，以及员工与企业提供的环境是否和谐等。
张小姐在一家成立了只有一年多的烟酒销售公司供职，每周的例会上老板都要和公司全体员工一起握拳宣誓励志，场面很是感人。但随着对公司的日益了解，目睹了竞争的残酷，再面对老板勾勒的大好前景时，这样的强心剂对她再也不起作用了，她失去了对公司的归属感。她说：“当一天和尚撞一天钟呗！等到哪天实在不想再在这待了就走人了。”
领导者的能力是影响信任度的重要因素，许多组织行为的研究指出，信任度的高低与个体执行特定工作的能力息息相关。因此，虽然管理者拥有当然的权威、地位和控制权等，但仍需依赖下属的专业技能来完成工作任务，实现组织目标，所以员工的专业技能是获得管理者信任的重要条件。而员工信赖的是管理者的管理才能，如人际沟通能力、团队建设能力、激励能力、应变能力、决策能力、用人能力，以及有效调配资源和处理人事纠纷的能力等。
领导者的人品也是影响信任度的关键因素。由于受传统文化与社会结构的影响，所以管理者在企业中拥有绝对的权力和大量的资源，处于家长地位，在某种程度上决定着员工的命运，如升迁和福利等。而员工拥有较少的资源与权力，处于被动地位，只能履行服从权威的义务。因此对管理者而言，员工的忠诚、顺从和听话就显得格外重要；对员工而言，管理者的正直、公正和仁厚最为关键。管理者制定政策和制度时的“人本思想”与“公平保障”对员工的信任感有重要影响。
导致员工对企业忠诚度大大降低的原因往往是因为没有归属感。某机构曾在网上做过员工对企业忠诚度的调查，调查结果显示，有56.59%的员工不为现在所在的公司而自豪，有42.31%的人表示一旦有更高的薪水和更好的机会或更感兴趣的工作随时都“打算离开公司”。
日常的交往为人们提供了评估对方能力和人品等有用信息的机会，成为判断对方可信度的基础。尽管交往双方处在同一时空条件下，但由于地位与角色不同，上下级交往与一般人际交往是不同的。其中，某些员工面对个别管理者的可信度感知较细且较准确；而管理者所面对的员工数量较多，可信度感知不细致，只对个别员工的能力和人品有鲜明印象。在这种交往不对等的情况下，企业应十分重视交流与沟通。因为员工期待管理者能主动与下级交往，这才能正确评价员工的才能与人品。因此获得员工信任的主要因素是管理者的主动性。另外，企业的政策与制度也往往是影响员工信任度的一个重要因素。
赵先生是一家医疗仪器企业的销售人员，每天的辛苦不说，还要时常承受单位各种苛刻条件下被扣奖金的压力和风险，公司中人浮于事的现象令他十分不满。更让他气愤的是在单位“干的不如看的”，管理人员不但基础工资拿得高，而且奖金旱涝保收。“你说这样的制度能让人信服吗？”他愤愤地对朋友说。
像赵先生这样认为企业制定的各项制度和政策并不十分“合情合理”的比例竟高达64.60%。我们认为，无论企业还是其相关制度，如果要得到员工认同，首先要保证公正。其中包括分配的公正，即员工所得是否真正代表了所做的贡献，以及成员间的差距是否合理；其次就是程序的公正，包括建立制度的基础是什么，员工的参与程度如何，有没有反馈机制；再次是互动要公正，包括执行中对员工是否尊重等。
而最影响员工对领导的信任度的三个因素，则是工作成效、个人品德和团体维系能力，其中员工对领导个人品德的关注程度要高于领导的工作能力。某机构对企业内部信任度调查也显示，在对企业高层领导者能力和品德的信任度调查中，对“领导是否真诚、是否受人尊敬”比较重视的比例是33.50%，较之领导能力引发的信任度28.20%要高得多。
企业要增强员工对企业领导的信任，进而增进组织竞争力、提高组织效能，并妥善处理员工与管理者之间的关系，采取措施时就必须考虑人品、交往经验和能力这三大影响因素。其中，人品居于最重要的地位，而员工对企业领导人品的感知途径主要通过企业管理模式及绩效考核系统，看其是否能够体现人性、公平与客观。因此企业可以采取“以人为本”的管理模式，以提高员工对管理者的信任度。
以人为本的管理
企业要提高员工对管理者的信任度，就要使管理者正直、公正、仁厚的人品体现在“以人为本”的管理模式中。即以人权为基础，从人的特性出发，一切制度和政策要考虑人情，体现人性，重视人的需要。
需要层次理论表明，员工内在需要的层次性决定其行为的层次性及多样性，因此企业要不断满足员工的合理需要，才能实现既定的目标。首先，靠政策满足员工的基本需要。必须制定相关政策以帮助员工解决某些实际问题；其次，靠真情满足员工社交需要。管理者必须注重和员工的情感沟通，深入员工工作和生活实际，真正关心员工，使每个员工都有归属感；再次，靠事业满足员工愿望和自我实现的需要。当员工的基本需要得到满足之后，他们更看重精神上的尊严和自我价值的实现。为此，企业管理者必须善于“知人善用”，以保证员工高层需要的满足。
管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任老板，怎么办》，文章中指出：
对企业老总而言，抓住问题是最关键的，而找出会使你头疼的问题的最好方式是让你的下属告诉你。这取决于信任，但这有严格的内在的局限性。在需要信任时，大部分人倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。
企业老总必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意培育信任极其关键的六个方面，即沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。
企业老总还必须注意麻烦要出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号，以及外部信号等，必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。