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巴菲特定律：剑走偏锋
“在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的”，这就是巴菲特定律。它是有美国“股神”之称的巴菲特的至理名言，更是他多年投资生涯后的经验结晶。
从20世纪60年代以廉价收购了濒临破产的伯克希尔公司开始，巴菲特创造了一个又一个的投资神话。他从不靠感性投资，他祟尚的是真正的价值投资。作为投资人，他最大的特点是自律。当他的这套投资策赂不适用于当时市场情况的时候，巴菲特并不会着急，他反而趁机休息一下，等待适当的机会。这是大部分投资人做不到的，他们容易在股价下跌时急于杀出。而巴菲特却非常执着于他的投资理论，若非完美的投球，他绝不挥棒。因此，当1971年代表美国证券市场整体行情的道琼斯指数创新高的时候，他竞然把资金全部抽出来，告诉投资人说他的策略已经不适用于当时的投资环境，与其改用另外一种他不熟悉的投资策略，还不如关门大吉，把钱退还给投资人。
毫无疑问的，巴菲特有时候会等上一两年也等不到一记完美的投球。可是，一旦投手投出完美的一球时，巴菲特会毫不犹豫地挥出球棒，将这颗球击到全垒打墙以外。例如，在那波持续了两年的狂飙的热潮中许多人都赚了不少钱。但是，巴非持只是坐在一旁，不为所动，静静地等待他的机会。终于有一天机会来了，市场崩盘，股价暴跌，投资者几乎人人惊慌失措。一时之间，华尔街像是在清仓大拍卖一样，许多股票都以极低的价格抛售。而这正是巴菲特所期待的完美投球，他开始上场打击，挥动他投资的巨棒，依照他完全以主营业务为考量的投资策略，买了好几家经营良好、产品又有特色的公司。其中最好的一笔交易大概就是买进《华盛顿邮报》的股票。
巴菲特定律最重要的启示，就是不要受别人左右，不要见异思迁。商场上还有这样的说法：同样的一桩生意，第一个做的是天才，第二个做的是庸才，第三个做的是蠢材，第四个做的就要破产了。由此可见跟随者的悲哀。现代社会充满着激烈而又残酷的竞争，无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点，剑走偏锋，根据自己的特色做出敏锐的市场判断，“随大流”、“一窝蜂”是赚不到钱的。因此“巴菲特定律”才能取得如此疯狂的“响应”，无数创业者的成功，无不或明或暗地遵从着这个定律。
1.在项目选择上，冷静不盲目
对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应该事先准确地判断该项目的投资价值，而且最好要到竞争对手少的地方去投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。以零售行业中的龙头老大—沃尔玛百货为例，沃尔玛的成功秘诀就是：他避开经济相对发达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，并把发展的重点放在城市的外围，赌博似地等待城市向外扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔玛令人难以置信地成功了。
因此，我们必须要学会逆向思维，要逆潮流而动，挖掘从长远来看有很大发展潜力而当下还不流行的机会。只有走自己的路，才有望在竞争激烈的经济比赛中胜出。而且，对任何“热点”，我们都要持冷静态度，做好热门交易随时有可能迅速变“冷”的心理准备，迅速设立停损位，一旦热点变冷，接近停损位，立即出手。在我们进行一笔大交易之前要有耐心，花点时间进行大量的市场调查、实地考察和分析工作。抵制迅速达成交易的诱惑。然后，对于热点我们要关注长期利益，警惕那些基于“早进场，早得利”理念的交易。这种交易的高风险可谓是名声在外。
2.在管理模式上，借鉴不模仿
对企业而言，成功是由很多因素综合而成的，成功的企业很多，各有独到之处。以美国西南航空公司为例，西南航空主营国内短途业务，由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用还之于民，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜，此举措被其他的航空公司称为“地板缝里到处蔓延的蟑螂”。西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注重的地方下功夫，找到了属于自己的财富增长点。
可见，企业必然具有不同的创造能力才取得独特的成功。成功是不能复制的。管理界不存在“独特的、新颖的、简单易行的和无害的”解决方案。所谓的“××管理模式”仅应起到参考作用，对所面临问题不是切实有效的解决方案。别人的经验只能是借鉴或仅仅是看看，借鉴不等于模仿，更不是复制，如果你去模仿的话，那就好比抛开你自己，活在别人的阴影里。
无论是投资还是经营企业，我们都要善于找到自己的财富增长点。“随大流”、“一窝蜂”是赚不到钱的。我们要牢牢记住巴菲特的忠告：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
3.在素质修炼上，耐心不冲动
一个人在为事业奋斗的过程中，耐心十分重要。从中关村小贩，到国内数码产品第一品牌的华旗当家人—冯军就是一个很好的证明。他成功的每一步都与他的耐心分不开。创业初期，中关村里卖一台PC能赚一两万元，而水货CPU的利润也很高，但冯军没有涉足那些领域，而是一直坚持在做别人不屑于做的键盘和机箱的生意。虽然这些产品的利润很低，但是，冯军有自己的信念：有些原则，必须要坚守，只要坚持下去，华旗就能获得稳步发展。而最终的事实也证明，那些早年经营走私产品的公司，现在大多数已经烟消云散。而华旗却把利润小、不起眼的机箱和键盘生意做了二十几年。如今爱国者已经成为DIY市场一流的品牌，这时也再没有人会说机箱和键盘是小生意了。一个成功的经营者，必须要具备耐心这种素质。耐心可以让你远离蝇头小利，坚持长期战略。我们都知道，创业是非常难的事情，创业者每天的压力是常人难以承受的。在这种情况下，就好比一个人一直在黑暗中摸索，一旦发现一点亮光，就会很难抵御诱惑而不顾一切地去追逐，最终偏离了自己原有的目标。所以一个人的最初梦想和一家公司的最初战略，决定了这个人和这家公司所能到达的最终高度。
梦想可以修正，战略可以修改，但大的方向是很难改变的。如果你的梦想够远大、野心够大，同时条件也允许，那么就应该有耐心，应该远离小利，坚持长期战略。
达维多定律：自吃幼崽
1995年，为了避开IBM公司的Power PC RISC系列产品的挑战，英特尔公司副总裁达维多故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486、支持奔腾586的战略。英特尔公司运用这一战略永远把握着市场的主动，走在竞争对手的前面，引导着市场。在达维多看来，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润，一家企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第—个淘汰自己的老产品。人们把达维多的这种创新理论简称为“达维多定律”。
实际上，企业在成长过程中总会遇到挫折与失败，与其让别人打倒你的产品，不如自己主动打倒自己，不断推出新产品，这样才能在竞争中处于不败之地。在实际管理中，管理者应用达维多定律，应注意以下几个方面：
1.自吃幼崽
在竞争激烈的市场中，自吃幼崽，淘汰自己的产品，必然会引起企业一定的经济亏损，但是这种方法可以使企业审时度势，促使自己不断研发新产品，让企业在竞争中占据主导地位。
美国的太阳微系统公司就是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。例如，在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3~5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。可以说，太阳微系统公司是在时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。
企业要想发展，就要不断淘汰自己过时的产品。每一个产品的出现，都是适应时代发展的，如果产品很长时间不更新，就会出现与时代脱节的现象，随着时间的推移，就会慢慢被消费者忽略，引起公司利润下降，公司效益低下，甚至面临破产的危险。勇于淘汰自己的产品，是企业自信、实力雄厚的表现，为了企业的长久发展，企业应该有“自吃幼崽”这样的勇气与魄力。
2.转变思维
在充满竞争的市场经济条件下，随着网络的迅猛发展，市场变化越来越大。面对这样的趋势，企业管理者单纯依靠以往的经营方式，是很难适应不断变化的市场的。如果企业管理者能够把握市场规律，及时调整自己的思维方式，才可以在激烈的竞争中得到生存和发展。
下面这两个开发商就是最好的例子。两个开发商，各自聘请了最好的设计师和一流的施工队，一个在城东十里开发圆梦花园，一个在城西十里开发凤凰山庄。3年后，圆梦花园和凤凰山庄都成了理想的居住地。圆梦花园首先在电视上打出广告，接着是报纸和电台，他们打算投资1000万做宣传，让圆梦花园成为购房者真正圆梦的地方。凤凰山庄也拿出1000万，不过它没有交给广告公司，而是给了公交公司，让他们把跑西线的车由每半小时一班增加到每5分钟一班。而且，乘坐这条线路上的车，人们可以得到一张如公园门票大小的彩色车票，它的正面是凤凰山庄的广告，反面是一首四言绝句，这种车票每周一换。1个月后，凤凰山庄售出的房是圆梦花园的10倍。1年过去，凤凰山庄开始清盘，圆梦花园开始降价。现在去凤凰山庄的车每2分钟就有一班。据说，凤凰山庄有个孩子已在车上背了400多首唐诗，最少的也背了50几首。前不久，圆梦花园申请破产，凤凰山庄借势收购。从此，市区又多了一条车票上印有宋词的线路。
可见，企业与企业的竞争，没有固定的优势可言，先天的优势利用不好，反而会变成后天的劣势，企业勇于转变思维，开拓创新，摆脱旧观念对公司的影响，才能使企业获得新的强大的生命力。
3.技术创新
技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业在竞争中赢得优势的重要方法，是企业掌握市场动向，成为行业领先者和市场领袖的重要因素。
海尔就为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。
海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：比如拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”，这种彩电实现了开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍；再比如可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电，改变了过去将电视机的功能固定在一块线路板上的做法，而是采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头；还有，家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”，这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果……技术创新是企业持续、稳定发展的基础。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。而一个企业要想实现技术创新，就不能闭门造车。在这个市场细分的年代，市场是企业所有工作的起点和归宿，因此，技术创新要从市场中来，然后再服务于市场。创新研发的新技术，最终以产品的形式回到市场。技术创新必须立足于高起点，用最新科技保障技术创新成果的生命力和竞争力，使企业的产品在所属技术领域内达到国际先进水平。
4.先入为主
要不失时机地将企业的新产品推向市场，也许新产品还存在一些缺点，但是只有先进入市场，才能占有较大的市场份额，为企业增加效益。
下面这两个生意人或许会给我们一些启示。从前有个做大蒜生意的商人，他得知遥远的阿拉伯并没有大蒜，觉得那是一个潜在的巨大市场，如果能够抓住这个商机，肯定会大赚一笔。于是他带上两袋大蒜，艰难跋涉了很多天，终于来到了阿拉伯。事实真的如他所料，好客的阿拉伯人用极为热情的方式款待了这位商人，临别的时候还赠予了他两袋金子。商人的邻居—一个做大葱生意的人听说了之后，羡慕不已，心想：阿拉伯既然没有大蒜，肯定也没有大葱了，发财的生意来了，如果我也去跑一趟，肯定也能够赚得满满两大袋金子回来。于是，他决定去阿拉伯一趟。事实也确实如他所料，不过，结局却是阿拉伯人把上次那个商人留下的大蒜作为礼物回赠给他，因为他们觉得用两袋黄金远远不能表达对他的感激之情。的确，做事情就是这样：抢占先机，往往会得到金子，而步人后尘，得到的物品对你来说可能就是一文不值。
一位成功的企业家曾说过：一项新事物，在10个人当中，有一两个人赞成就可以开始着手做了；有5个人赞成时，就已经迟了一步；如果有七八个人赞成时，那就太晚了。很多企业在做公司决策时，一味地考虑多数人的意见，忽略少数人的意见，这样不仅不利于公司的发展，还打击了员工创新的积极性。要知道，竞争就是要将新产品抢占先机，先入为主，产品不一定是性能最好的，速度最快的，但产品一定要是最新的，哪怕淘汰市场上自己卖得很好的产品。
总之，企业一定要具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会才是一个成功企业应必备的条件。
木桶理论：突破瓶颈
木桶理论的道理其实浅显易懂：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去增如最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐最短的木板。这一规律就是“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有三个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水，如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大；其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
我们可以很容易发现木桶和企业的共同之处，如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素（比如资金、技术、人才、产品、营销、管理等）比喻成组成木桶的每一块木板，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。换个角度说，在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。劣势决定优势，劣势决定生死，这就是市场竞争的残酷法则。因此，企业要想做强、做大，必须关注“瓶颈”环节，不管是产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位，各个方面都要做到位才行。因为任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，甚至导致失败。
而且，随着市场竞争的加剧，许多企业也开始真正理解并思考该理论的实际作用。于是“木桶理论”也经过了众多的补充和演变，内涵也越来越丰满。以下是“木桶理论”引申后的几个推论：
1.“大木桶理论”
即木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于直径小的木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，它的起步也是不完全一样的：有的基础扎实，有的基础薄弱，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业最初的发展起到关键的作用。
另外，根据英国经济学家亚当·斯密在经济学巨著《国富论》中提出的绝对优势理论，我们还可以从另一个角度来理解它：每个人都是组成这个“大桶”的一块“板子”，类似的，每一个企业的核心优势产品都是社会化大生产这个大木桶上的“板子”，把他们有效地组合起来发挥每个个体的长处，就可以取得更大的整体效益。这个理论给我们提供了一种系统性、开放性的视角，打破了企业原来所普遍持有的狭隘生产思维，可以借助其他企业、甚至国外企业的优势要素来打造“木桶”。
2.“木桶斜放理论”
即木桶的储水量，还取决于木桶的使用状态。就是说将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。它启示人们：用人贵在用其所长。
对于企业来说，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。正如日本松下幸之助所讲：用人不求全，有70分的人才就好。
3.“木板互补理论”
即木桶的最终储水量，还取决于木板的相互配合。最初的理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如为了暂时提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
对于企业来说，通过适当截取长板来弥补短板的做法，比加大投入补短更为合算，因为前者成本几乎为零。这说明，只要企业立足于现有要素，科学管理、合理配置、优化结构，同样可以增加效益。
4.“木板密合理论”
这其实说的也是木板的相互配合问题。对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。
把这种理论用于企业，可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。也就是说一个企业的战斗力不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
5.“木盆理论”
即木桶的储水量还取决于木桶的形状。中国IT界巨头同创集团总裁王荣之认为，如果我们没有长板，而只有许许多多很短的木板，但合起来做成直径很大的木盆，盛水照样比木桶多。
王荣之的木盆理念昭示人们，企业要发展，关键是要整合多方力量，集成合力、形成体系。正是因为这一理念在同创内部深入人心，也正是由于企业构筑了在国内IT界最为完善的市场营销体系，才使同创即使在遭受重创时，也没有如“瀛海威”一般出现领导层的集体哗变，其骨干力量保存得出奇的好，企业内部重组由此也出奇顺利。
6.“铁桶理论”
即木桶的储水量还取决于木桶的底部。桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。
对此现象，不妨称为“铁桶理论”。古人说“一念之欲不能制，而祸流于滔天”，也是讲的“铁桶”底部不能有眼儿。对于企业来说，没有坚固的基础工作，必然会导致一事无成。现实生活中因忽视“铁桶”底板作用而导致全盘皆输的企业不在少数。这就要求在实践中能称作底板的比如企业的组织结构、规模、人才的自由度（若人不是自由的，体力、脑力、心力毫无意义）等，必须是稳定、坚固的。
《孙子兵法》云：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因地而制流，兵团敌而制胜。”经营管理同样需要掌握“水”与“兵”的特征，让产、供、销等环节协调同步，把“木桶”打造得坚不可摧。
二八法则：少数关键
二八法则，又叫帕累托法则、帕累托定律、80/20法则、80/20定律、最省力法则、不平衡原则等，是意大利经济学家帕累托的研究成果。
1897年，帕累托在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人手里。而且，令帕累托真正感到兴奋的还有，这种不平衡模式会反复出现，在不同时期或不同国度都能见到—不管是早期的英国，还是与其同时代的其他国家，或是更早期的资料。而且这种不平衡的模式有统计学上的准确性。帕累托从研究中归纳出这样一个结论：如果20%的人口拥有80%的财富，那么就可以预测，10%的人将拥有约65%的财富，而50%的财富，是由5%的人所拥有。
在这里，重点不仅是百分比，更在于一个事实：财富分配的模式是不平衡的，而且这种不平衡是可以预测的。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管其结果是否恰好是80/20。
这一法则无时无刻不在影响着我们的生活，对于管理者来说更是意义重大，在国际上被公认为是企业经营法则。正如经济学家斯坦德尔所说：“长久以来，帕累托法则（80/20法则）就像一块奇岩般雄踞在经济世界，它是一个很实用的却又无法解释的法则。”
而这一企业管理法则之所以得到国际企业界的广泛认可，就在于“有所为，有所不为”的经营方略。将80/20作为确定比值，本身就说明企业不应该面面俱到，而应当侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目、关键的岗位；企业家要想有所建树，就应当将企业管理的注意力集中到20%的重点经营业务上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。
具体来说，包括三方面：
1.发挥“少数关键”员工优势
在企业中，往往会是20%的员工为企业创造了80%的财富。这就要求企业挖掘“少数关键”员工，并发挥关键员工的优势，借助他们的力量，带动企业所有员工，为企业创造良好的效益。企业中的“少数关键”的员工，就隐藏在企业所有的员工中，要想将他们一一找出，并不是一件容易的事，这就需要企业的管理者有一双“明亮”的眼睛，认真关注员工在工作中的一举一动，对各个员工的表现做到心中有数；管理者还可以通过各种测试来评定员工的各项水平，如能力测试、操作技能测试、人格测试、兴趣测试等，来挖掘企业中的“少数关键”员工。企业挑选人才时不要将学历、证书放在选人的第一位，要唯才是举，广开才路，招贤纳士，才能找到企业中的关键人才。
仅仅挖掘出“少数关键”员工还远远不够，如果不能将“少数关键”员工整合起来，企业也只会变成一盘散沙，不能发挥团队的力量。
企业管理者的责任应该是挖掘“少数关键”员工，并以此建立工作团队，发挥每一个关键员工的能力、经验、教训，创造出一个紧密、完整、协调的团队。企业在管理过程中，要注重对“少数关键”员工的培养，不断给他们提供锻炼的机会，让他们在工作中不断地提升自己、完善自己；对一些表现突出的员工要给予适当奖励，也可以对其进行提升，使“少数关键”员工的才能不断得到发挥；加强“少数关键”员工之间的配合与协作，以发挥“少数关键”员工的最大潜能，不断为企业创造效益，促进企业不断向前发展。
2.加强“少数关键”客户服务
习惯上，我们往往认为所有客户一样重要，但事实是有20%的客户会为企业带来80%的收入。这就要求管理者尽量争取这20%的客户来拓展业务合作关系。这样做，不仅比把注意力平均分散给所有的客户更容易，而且能带来更大的收益。
既然这样，要怎样做才能抓住这些“少数关键”客户，找出我们经营的诀窍所在呢？下面有两点建议：
首先，是针对老顾客营销。若按新老客户为客户分类。无疑，你销售额的80%来源于那些20%的老客户。但由于受生产观念和产品观念的影响，很多企业总是把开发新客户放在首要位置，并力争于招揽新顾客。其实，这种观念是错误的，因为与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的经济效益。根据一项调查显示：若老顾客在所有顾客中所占的比例提高5%，对于一家超市，利润会增加35%；对于一位汽车推销员，利润会增加48%；对于一家银行，利润会增加80%。这一组数字，完全可以说明老顾客在销售中的重要作用。同时，老顾客还可以影响自己身边的人，包括家庭、朋友、领导和同事。这些人都可以成为潜在的顾客。所以，一些懂得80/20法则的公司，在开发新客户的同时，一定会更重视老顾客的利益，力争与他们建立长期、稳定的关系。
其次，是针对大量使用者营销。大量使用者往往只在所有使用者中占有20%的比例，但因为其消费量非常大，因而会占总销售量的80%之多。一项针对几种日用品消费情况的调查表明了这一点：在啤酒市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占87%和13%；在香烟市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占90%和10%。所以，企业应努力吸引大量使用者，而不应花费过多的精力去吸引一些少量使用者。一个很好的方法是你可以根据顾客的购买数量和频率，制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买，如设立不同等级的会员制度等。
3.关注“少数关键”产品经营
当经营者对自己的产品和利润进行分析时，就会发现，80%的利润来自于20%的产品。即有些商品虽然只占营业额的少数，但利润非常的可观，其他大部分产品的利润十分微薄甚至还有一些产品，在分摊了费用之后出现亏损现象，这样就会发现商品和利润的关系永远不可能达到平衡，往往只占总商品20%的部分商品，所带来的利润却占了全部利润的80%；反之，剩余80%的商品创造的利润，仅仅占了全部利润的20%。这就要求企业管理者要善于发现经营中的招牌商品和占据着大比重营业额的商品。
其中，还有一个产品品质的问题，也要遵循“少数关键”的二八法则。因为产品品质的问题，一个公司常常会收到很多的退货。问题的关键就在于20%的瑕疵导致了80%的品质问题，因此，应该把主要工作放在寻找那“少数关键”瑕疵的来源上，抓住关键的点，全力克服解决，而不必要一次性将所有问题都摆在日程表上。
总而言之，你应该学会时刻关注那些“少数关键”，时刻提醒自己是否把主要的时间和精力放在关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。知名的企业，经营层都很注重运用80/20法则来指导企业经营管理，能随时调整和确定企业阶段性20%的重点经营要务，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手，抓到位，抓出成效。
手表定律：目标管理
手表定律是从一个“猴子捡手表”的故事开始的。
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划。“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表。
但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了一段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临了“猛可”的困惑。
只有一块手表，可以确切知道是几点，拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的把握。这就是著名的“手表定律”。
“手表定律”在企业的经营管理方面，带给我们的启发非常直观，那就是必须坚定一个目标。具体来说：
1.必须围绕惟一的目标进军
在现代企业管理中，目标管理是必备的管理方法之一。如果你想成功，你就得锁定一个目标，努力去实现这个目标。这就好比猎人追兔子，好猎人只追一只兔子。如果猎人面前有好几只兔子，他不能专心地去追捕一只兔子，而是一会儿追这只，一会追那只，到了最后，也许他一只兔子也追不着。所以，对于经营一家企业来说，你也不能同时设置两个不同的目标，否则将无所适从。
企业的目标管理，首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。目标管理在实行当中的具体表现包括：指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。一句话，公司只有围绕惟一的目标进军，才能把事情做好，否则将使这个企业无法发展。美国在线与时代华纳合并的失败就很能说明这个问题。
美国在线是一家互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳传媒公司的企业文化，则强调在长时间的发展过程中，建立诚信之道和创新精神。两家企业合并，应该算是“强强联合”，但效果不佳，运行不畅。由于企业高层没有解决好两种价值标准的冲突，导致员工搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。这充分说明，要“搞清时间”，有一块准确的表就已经足够了。
2.必须坚定一个政策执行
在很多公司，老板的“思维”极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意，今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。很多员工在工作中，都曾经遇到过这样的情况：
“啊，老板，昨天不是说这样可以吗？”“不是，情况有所改变，如果继续那样做的话，就不符合本公司的经营理念。”“等等，老板，就算这计划的结尾部分出了点问题，但整个策略是按你的吩咐做的呀！”
“虽然如此，因为情况有变，所以……”
这就是明显的朝令夕改，朝令夕改只能让员工无所适从。
于是，有些企业的员工总结出这样的规律：老板第一次发布的某个政策，可以先不管他；第二次如果还强调这个政策，那么可以适当考虑去做；第三次如果再强调相同的政策，那么应该着手去办……如果员工整天揣摩上司的心理，而不是认真执行命令，怎么能保证政策的及时落实呢？企业又谈何发展呢？
3.必须制定统一的管理标准
每个人都有这样的体验，当个人或给企业做决策时，我们总是觉得掌握的信息不够充分，于是急于寻找外部的建议和咨询，而且总觉得寻找的咨询人士越多，做出的决策就越科学。事实上，当各种建议从四面八方向我们袭来，我们顿时感觉大脑一片混乱，于是只能中庸地综合各种意见，做出一个让大家都满意但不一定合理的决策。当各种意见相左时，就像多余的手表一样，很容易使我们丧失做出正确决策的信心。因此，从科学管理的角度而言，一个员工不能由两个或两个以上的领导同时指挥，否则不但难以提高组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，降低了员工的工作效率。而对于一家企业，更不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业管理出现“两张皮”现象，从而耽误发展，甚至危及生存。举个最简单的例子，比如考勤制度，领导规定所有员工八点半上班，可是经理却可以九点来上班，这就会让员工感到不满，产生消极的情绪，影响正常的工作。正如拿破仑曾经说过：“宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。”
总而言之，在企业管理中，切忌有两套标准，不可以对不同的人有不同的限制。这只能说明企业管理者没有成熟的管理理念。要想让企业健康发展，首要的一条就是抓住一个合理的政策和管理理念贯彻到底。正如美国作家福斯迪克所说：“蒸汽或瓦斯只有在压缩的状态下，才能产生推动力；尼亚加拉瀑布也要在巨流之后才能转化成电力。而生命惟有在专心一意、勤奋不懈的时候，才可获得成长。”
皮格马利翁效应：软性投入
皮格马利翁效应又称“罗森塔尔效应”或“期待效应”。
皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现他理想中女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。
在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个学校，然后从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这只是从学生名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。这个实验也确实证明了期待是一种力量。可是为什么期待心理可以产生如此大的作用呢？因为信任在人的精神生活中是必不可少的，它代表一种对人格的积极肯定与评价。每个人都有被别人信任的需要，而当这种需要得到满足的时候，人们就会感到鼓舞和振奋，就可以有更好的表现。
其实，皮格马利翁效应不仅仅是教育学中的一个神奇效应，更是一个重要的商业法则。
经营需要成本，这是不争的事实。一些企业经营者认为，我投入的越多，团队就应该越多地降低成本，为投资者获得更多的利润。道理也许非常浅显，但实际中远非如此。因为不论是行政单位还是企业，在计算成本时大都是计算一些人、物等看得见、摸得着的有形的东西，很少把一些无形的东西计算进去，其中，信任就是一个被遗漏的最有价值的成本。但实际上，在企业的所有成本中，除了硬性投入，一些软性的投入：如对员工的信任、尊重、关怀等等，也是影响成本的重要因素。
下面，我们就来分析一下，这些软性投入，也就是皮格马利翁效应对于企业的经营管理有着怎样的积极意义。
1.引发员工积极努力的工作动机
动机，是人为实现一定目的而行动的原因。员工的工作动机，就是他们工作的具体表现。员工内在的本质是希望工作的，因为只有工作才能满足员工物质和精神等方面的需要。
要想引起动机，必须有内在条件和外在条件。内在条件是努力工作的需要，外在条件是诱因，诱因可以是物质的，也可以是精神的。
例如，管理者对员工的表扬，就是一种激发员工努力工作的精神诱因，管理者对员工的物质奖励，就是一种物质诱因。而我们研究和讨论的“皮格马利翁效应”，正是立足于员工有努力工作需要的本质—引起动机的内在条件（需要），同时给员工关心、奖励、信任和赞美—引起动机的外部因素（诱因）。这两者紧密结合，就引发员工积极的工作动机。
皮格马利翁效应可以引发员工积极的努力的工作动机，随之就能引发员工努力工作的行为，指引员工朝着管理者期望的目标前进，并维持和增强努力工作的行为，强化工作达到管理者对他的期望目标。
2.引发员工努力工作的“间接兴趣”
兴趣，是个体力求认识某种事物或者从事某项活动的心理倾向。兴趣是认识和从事活动的巨大动力。兴趣在人一切活动中起动力作用。根据兴趣的内容，可以分为物质兴趣和精神兴趣；根据兴趣所指向的目标，可以分为直接兴趣和间接兴趣。
皮格马利翁效应中，管理者对员工成绩的奖励和赞美，是从物质和精神这两个方面来引发员工工作的兴趣。而员工为了下次体验成功的滋味，再次得到管理者的赞美和奖励，他就会更加努力的工作，并尽可能提高工作效率，达到管理者对他的期望。
有些员工是在不断的成功后，对工作过程产生了“直接兴趣”，或者是在管理者的强调中了解到努力工作的重要性，引发努力工作的“间接兴趣”。这些都能引导员工向更高的目标前进，最后达到管理者对他的期望。在不断的“成功—赞美—努力—成功”的良性循环中，皮格马利翁效应的作用就变得越来越自然、和谐。所以说，兴趣是“皮氏效应”成功的后盾和强大动力。
而且，在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，使得员工能发挥最大的潜力，还更加适用于团队精神的培养。事实上，作为管理者所需要面临的最大问题就是如何将不同文化背景、处于不同经济地位、有着不同目标的人组合在一起，谋求共同发展；如何使各类人员积极性被充分调动起来，形成一股合，这里必须要提到关于激励方式的问题。管理者也是普通人，你不可能独立去解决所有的问题，作为管理者最重要的职责是在整个团队中营造出一种家的氛围、激励部属想出绝妙办法从而解决问题。而皮格马利翁效应就是其中最有效的灵丹妙药。
我们一再强调“赞美”的效用，也许会有企业经营者因此而提出反驳：“照这样说，如果在对方犯错时也不加以批评纠正，怎样能使他知道错误呢？相信有时你也会采取一些严厉的手段才对。”
不可否认，当员工犯了对公司不利的过失，你是必须要使犯错的员工，知道同样的错误不可再犯。但是，这件事并不是责备、唠叨就可以使之心悦诚服地改正的。提醒你一点，员工会因赞美而意志坚定，责备唠叨却不能让他们发觉自己的缺点。因此，当工作效率降低，工作态度低落出现，不用去责备，只要说点鼓励性的话就行了。事实上，如果能够近距离接触到一个成功的管理者，你会发现他们往往非常注重对犯错的下属进行开导，他们会慎用批评、质问的语气，不会将目光锁定在下属的错误上。
总而言之，如果经营者能像皮格马利翁一样，坚信自己的每一位下属员工都是人才，都是千里马，都能够为公司做出贡献，并在与员工的接触中，有意无意地向员工传达这种信息。在这种效应的影响下，员工可能会给予经营者积极的反馈，按照领导的期望行事并最终达到成功。
250定律：顾客至上
250定律是美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出来的。乔·吉拉德发现250定律纯属偶然。在做汽车推销员时，吉拉德经常去参加亲朋好友举行的葬礼。时间一久，他发现每次参加葬礼的人数，一般都是250人左右。职业的敏感启发了吉拉德，他发现了一个赚钱的商业定律：“一个人一生中与其往来的大约是250人。”进一步的调查，结果证实了吉拉德这种推测基本准确，这250人可视为一个平均数字，或者说是一个人一生中最要好的朋友的基本数字。基于这个定律，吉拉德对自己的工作进行了分析：假如年初的一个星期中接待了50位顾客，其中有2人不满意自己的态度，年终时，便有5000个以上的人不满意自己的态度。从事汽车推销工作14年，就有7万人会说，“不要到吉拉德那里买汽车”。
“只要你让一位顾客不满意，你将会失去250位或者更多的顾客。”这就是吉拉德的“250定律”。
这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。企业经营者必须认真对待每一个顾客，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的消费群体。善待每一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。尤其是随着产品同质化时代的到来，服务已经成了企业和商家取得成功的一个重要方面。服务不好，顾客就不会再上门，而且他会让围的人知道这一点。服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾你的产品。善待一个人，就像拨亮一盏灯，会照亮一大片。所以，一定程度上说，服务的胜利，就是竞争的胜利。但是，现实生活中，还是有很多企业在服务方面做得并不好，他们往往口号喊得震天响，但实际上是“雷声大，雨点小”。例如在一些购物场所，我们经常可以看到墙上的“顾客至上”、“顾客是上帝”、“视顾客为亲人”等口号，但再看一看营业人员那冷若冰霜、没有一丝笑意的脸，完全感受不到任何热情和温暖。这对于企业的长期发展来说没有任何好处。一个企业要想获得成功，必须通过真正地实施服务策略，来提高客户的满意度。
1.服务体系化
提升服务，首先要构建服务体系。要给服务部门以“名分”，不要再像以前那样提及服务“羞羞答答”；或说起服务一套一套的，但做起来，却又大打折扣。服务体系的建立，需要自上而下的重视。此外，还要给服务部门以合适的位置，应该把它提到与市场、销售、行政等部门相平等的地位，让大家都来关注服务。同时还要有部门职责以及具体岗位职责等，要抽调认真、负责、细致、谨慎等适合从事服务工作的人员，并制定具体的服务流程及标准。
另外，服务要想落到实处，除了体系、流程及标准之外，还需要有相关的配套规定及制度。没有制度，就没有执行。让大家清楚，完整地执行了企业的服务制度，是一种什么样的结果，没有按照服务流程及标准做，又会是一种什么样的结果。
拥有数十个连锁分店的丽思卡尔顿饭店就是一家以杰出的服务闻名于世的豪华饭店。为不失去一个客人，他们培训职员学会悉心照料客人和要做所有自己能做的事情的艺术。全体职员无论谁接到顾客的投诉，都必须负责到底，授权当场解决问题，而不需要请示上级。只要客人高兴，每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满。因此，即使平均房费高达150美元，饭店的入住率仍高达70%。
还有一点要注意，服务不是一个部门的事情，而是企业各个部门的事情，或者说是大家的事情。销售仅仅是营销部门的事情吗？不是，订单产生之后，还需要开票、生产、物流、客服甚至技术等部门的配合支持，只有树立全员服务意识，企业才能构建真正的核心竞争力。
2.服务细节化
对于服务，不仅要做，而且还要努力做到位。很多事情，不是你做了没有，而是你做好了没有，做到位了没有。以中信银行和深圳航空给客户过生日发送的祝福短信为例。中信银行—“尊敬的翟先生，感谢您一直对我行的关注与支持，据您提供的资料，我们在这特别的日子里为您送上诚挚的问候，祝生日快乐。”深圳航空公司—“尊敬的翟永凯先生，深航得知今天是您的生日，我们用飞机把幸运、祝福快递给您，祝您生日快乐，身体健康，阖家幸福，深航期待与您再次共享空中之旅！”
我们可以很清晰地感受到：深航的服务更到位一些。首先，中信银行仅仅是“翟先生”，而深航却提到了客户的名字，这个名字可以说是世界上独一无二的，而能够记住一个人的名字，是对一个人最大的尊重；其次，中信银行有一句“据您提供的资料”，这显得有些唐突和生硬，而深航的却是“深航得知今天是您的生日”，后者给人释然和舒心之感；最后，深航的短信与行业结合得温馨而紧密，“我们用飞机把幸运、祝福快递给您……深航期待与您再次共享空中之旅！”
所以，服务工作不仅要做，而且还要做好、做精细、做到位、做别人所未做。
3.服务持续化
只有持续的服务才具竞争力，但是很多企业在这方面做得往往不是很到位。比如说客户刚来的时候，说想代理或购买产品，营销员就一脸灿烂，非常热情、非常友好；但当客户说回去再考虑考虑的时候，营销员就马上“晴转多云”，换成了一副冷面孔。这就是服务没有持续、虎头蛇尾，缺乏善始善终。要知道，这次客户不买，不代表下次不买，也不代表他不推荐亲戚、朋友购买，因为一次不持续的服务，有可能断了一条未来的财路。
以长期领跑国内洗衣机销售业绩的江苏小天鹅集团为例，它之所以长期保持全国同类产品销量第一的位置，除了产品的质量和多样化以外，最重要的一条就是它向顾客提供完善的服务。小天鹅集团经过多次市场调查，得出了一个环比公式：服务好一个老客户可以影响25位潜在的消费者，这其中有8人可以产生购买欲望，有欲望的8人中有1人会成为实际的购买者。所以，服务好一个老客户，就会产生1个新客户，这中间还不断地产生25个潜在的客户和8个准潜在客户，次交往循环。在看到了服务老客户的重要性后，小天鹅集团提出了“服务第一，销售第二”的口号，推出了著名的“12345”服务规范和服务承诺。正是有了这一系列的服务策略，才成就了小天鹅的今天。
综上所述，顾客才是企业赖以生存、发展的真正基础。当今世界经济迅猛发展，商品日益丰富，同类产品竞争对手日益增多，使广大消费者的眼光精益求精，消费者的地位日趋显赫，稍有不慎，潜在的顾客便失去。顾客越来越清楚，在买与不买、买多与买少的抉择上，他们有生杀予夺的权力。为此，现代经营者提出“用户至上、信誉第一”的口号，就是向客户提供全面满意的服务（包括物质需求和精神需求），这是树立企业形象和提高企业信誉最有效的方式。