第二章

第一，用中庸拒绝极端。

上述六种美德如果发挥到极端，就会变成绊脚石。极端的积极就是霸道，喜欢对别人指手画脚，飞扬跋扈；极端的自省，就变成了自卑，对自己极度失望；极端的胸怀，就变成了懦弱，拱手让人甚至畏惧别人；极端的统领心，就变成了盲从，自己没有主见；极端的自信，就变成了自负、自以为是、目中无人；极端的勇气，就变成了愚勇，害的自己头破血流。

中庸是儒教的精华，也是中国千年博学的经典，很遗憾的是很多人不理解中庸真正的定义。有些人认为中庸就是做老实人，其实中庸告诉我们的第一点，就是要避免和拒绝极端和片面。人总是习惯黑白分明，也就是人的特性是趋于极端方向的，所以把持这点并不是一件容易的事情。

两周前我的新书出版时，很多读者要我题字时都希望我写一些所谓的“金玉良言”，比如“宁静致远”、“沉默是金”、“有志者事竟成”等。我不是反对这些，但这些话是多么的极端，有志者真的事竟成吗？沉默真的是金吗？我们都不要讲话吗？这些话至少会被歪曲成为一种很极端的思想。我还看到一个负面的例子：有人在学生网上说他的管理者建议他看某某人写的《拿破仑传》的第六页，其中写拿破仑和同学打架常输，但他下定决心，即使被打死也不服输，这种自杀性的袭击令同学们害怕了，终于向拿破仑道歉。这个管理者教导他的员工让他们向拿破仑的这个事迹学习。这就是一种典型的极端，所以我回答他说，在这个例子里，我看到的不是一个勇敢的英雄，而是一个自大、固执、不自量力的家伙。虽然我不是历史学家，也不能对拿破仑盖棺定论，但是我很确定的是这个事例是不值得学习的。

再举几个我实际生活中的例子。有的同学问关于开会该不该发言的问题，表达意见和沉默是金哪个比较好。我记得刚进入苹果公司时，有一位同事很有智慧，我们经常向他讨教。有一天我鼓足勇气对他说，我今天不是来问你问题的，而是想问你为什么那么有智慧。他说：“其实有智慧很简单，就是要有所把握，我只是知道什么时候该讲话什么时候该沉默而已。当我该讲时我当仁不让，不该讲时我能把持自己保持沉默。”我又问：“当你想讲话而别人并没给你机会时怎么办？”他说：“这个很简单，你可以先用肢体语言，比如咳嗽、举手、点头，或希望起立的姿势，这样别人就知道你要讲话了。即使这样不成功，别人总要呼吸的，在呼吸时我就一口插进去。但是当我对话题了解不多时，如果别人要问我的意见，我就会选择在场懂的更多的人，向他请教这个问题。或者我会说‘I don’t know，but I’ll find out.’”跟他的一席话让我学到很多东西，把握好说话的度，就可以得到周围人的尊敬，而且别人也会从你的话语中了解到你是一个渊博而谦逊的人。我的另外一个中国朋友却坚持沉默是金的观点，直到有一天他的老板把他叫到办公室说他有点蠢，因为老板从没见他在会上发过言。这位朋友很委屈，他只是想表现自己的胸怀和谦虚。而老板需要的不是这些，而是富有个性的想法。这里还有一个例子。我曾在公司做过一个测验，十个副总裁围成一圈，一个半小时内可以畅所欲言，唯独不可以讲公司的事情，谈论天气、政治、体育后就出现了争执，大家都各持己见，热烈的谈论中时间不觉地过去了。一个半小时后，每个副总裁要按自己心目中对其他副总裁的印象把他们的位置排序，并把自己安插在合适的位置。排序后我们发现，倒数第一的是从头到尾没有讲话的人，倒数第二是话最多的人。不说话的人可能有想法，但没有表达，别人就会认为他没意见；话太多的人可能有很多话都很有意义，但不该讲的讲了很多，使他降到倒数第二。

讲了这么多例子，就是想告诉大家避免极端，保持均衡的状态，走中庸的路。

第二，用理智分析情景。

中庸的第二个方面就是要择善而从。要视情况选择上面我们说的六种态度。比如不同意老板的观点时应不应该站起来发言？这个问题的答案要视情况而定。如果老板不是一个愿意接纳异议的人，那么千万不要发言，同时要开始物色新的工作；如果他愿意接受异议，那么在他还没作出决定时，可以私下放心地提出自己的意见；如果当众发言，讲话一定要有技巧，要考虑到老板的脸面，以委婉而不是批评的方式提出意见；如果老板已经作出了决定，那么公开场合就必须支持他，这是一个职业经理人应该做的，私下里可以再沟通。

理智分析情景就是说要根据不同的背景和不同问题采取不同的处理手段以达到最好的状态。我很喜欢一本叫《最有效率的领导》的书，书中谈到六种领导力：第一种是指挥命令的，是直接控制、管理细节、做所有的决策权，要求员工高度服从；第二种是宏观掌控的，描述一个清晰而令人振奋的远景，划分职权，让员工理解自己的职责；第三种是和谐合作的，将团队融合的像家庭一样亲密，支持员工，让员工感觉被信任被重视；第四是民主自由的，让员工参与所有的抉择，经过共识甚至投票做出决定；第五，授权负责，授权给员工，但是有明确的目标，赏罚分明；第六，指导培养，考虑员工的长远发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的教练。根据丹尼尔•戈德曼的分析，一个好领导拥有上述的六种领导力，并且会用理智分析情景决定运用哪一种。员工表现不佳或是新手，遇到重大危机的时候，就应该指挥命令；如果企业需要改变方向，或者员工因为不理解方向而士气不高，而你又是一个值得信任的领导者的时候，就应该运用宏观掌握；如果你发现员工对工作掌握得得心应手，部门协调没问题的时候，就应该注重和谐合作；当你发现员工知识渊博，或你对结果不确定的时候，应该选择民主自由；员工能力很高又是专家，或积极自主的时候，应该授权负责；员工很有动力，愿意把工作做好，但是经验不足，而企业没有危机的时候，应该指导培养。

最好的领导是拥有这六种看起来相互矛盾的领导力，并且用智慧根据不同的情景正确运用这六种领导力的人。举个例子，中国学生比较求稳务实，美国学生创新方面可能更好一些；中国学生比较有毅力，美国学生比较有激情；中国学生讲纪律，重视服从，美国学生更积极；中国学生理论基础扎实，美国学生比较喜欢独立的创新工作；中国学生含蓄，美国学生直截了当；中国学生谦虚自省，美国学生更自信。这些是中美两国学生比较不同的地方，我认为把二者的优势融合起来，才能应付更复杂的情况。

第三，用务实发挥影响。

史蒂芬•柯维在《高效能人士的七个习惯》中将所有的选择分为三种。第一是可以直接影响的问题，就是你可以直接控制的问题；第二是可以间接影响的问题，即你不拥有决定权，但你可以通过对别人的影响而间接影响决定的；第三是无能为力的问题，对这种问题我们必须学会泰然处之。

怎样把影响圈利用得最好？首先，对无能为力的问题，不要浪费时间，我们应该专注于自己能够影响的事情上。比如有个学生在网上问我：“开复老师，我是大一的学生，在学校做了很多事情并得到了老师的肯定，但是最近因为看不惯某同学的做法而在背后说了一些气话，结果导致那位同学捏造谣言，领导没有调查就处分了我，我很无辜，该怎么办呢？”我的回答是：“这件事情确实很不幸，但既然已经发生了，你只有接受它，因为这是你不能影响也不能改变的事情。你应该多想想能够影响的事情，例如如果当初你没有中伤他，可能会避免这一切。这并不是说他捏造谣言是对的，但我们不能修正别人而只能修正自己。如果时光能够倒流，怎样才能做得更好？你是否可以控制自己的情绪？”有句谚语说虽然我们不可以改变风，但我们可以改变船帆。希望你们在以后的工作生活中清楚自己的船帆在哪里。虽然我对他的回答是不错的，但之后发生在我自己身上的一件事情我却表现得不够好。大概两个月前，我有官司的时候，媒体有一些错误的报道让我非常气愤，但我不能出面为自己辩护。于是在律师准备出庭为我辩护的时候，我要求他在庭上提问我十个问题，通过这十个问题我澄清一些问题，为我自己辩护。但是律师告诉我说出庭的目的是向法官说明根据法律和合约，回中国上班没有错，对原告也不会有影响。我们的目的是这些，而不应该去理会那十个问题。虽然媒体有错误的报道，但如果输了官司，不但不能改变现状，反而结果更糟。最终我能够回中国上班了，也赢得了向媒体澄清的机会。这件事情更加深了我对这一智慧的理解。我曾经的一个同事，一个非常优秀的华人经理郭蓓菁曾经向我讲述过她的一次经历。她十八岁从中国移民到美国读高中，准备SAT考试的时间很紧迫。由于刚移民，英语水平比较低，只考了280分，大家知道，SAT考试的零分是200分，可见她的分数多低。但她非常自信，把自己的成绩寄给加州大学申请入学，几周后收到被拒绝的通知。遇到这种情况，可能很多人就放弃了，但她给加州大学校长写了一封信，很自信地写明在理工方面的成就，并保证入学后会努力学好英语，因为她有很好的学习能力和刻苦的精神。两天后加州大学校长接见她，重新考虑入学问题，最终接受她的入学申请。这个例子告诉我们，如果把握住每个机会，增加自己的直接影响力，又有平和的心态，就可能得到很好的结果。

第四，用冷静掌控抉择。

当你碰到危机的时候，要做最坏的打算，保持冷静，寻找机会。比如上面讲的女士，最坏的打算就是加州大学仍然拒绝，不会对她的生活有太大的负面影响，所以有一个平和的心态，能够接受最坏的情况，就能更猛健地做决定。人在情绪化的时候很容易作出错误决定，所以一定要保持冷静。另外，决定之前需要重重思考，而一旦做了决定，就要轻轻放下。很多家长对孩子要求很高，而我教育孩子的时候总是告诉他们只要尽力了，不管结果如何，我都满意。我曾经的一个同事为了用自己的心腹替换原来的员工，捏造莫须有的罪名驱赶一个经理，我调查后认为这个经理确实是被诬陷的，于是救了他一把，把他调到我的部门里来。这件事之后我的门前就排队了，很多人来向我求救，虽然我认为有些人确实是被陷害的，但我没有确凿的证据，我在公司也没有足够的职权和信誉，经过重重的思考，终于决定放下这件事情。无法挽救他是非常令人遗憾的事情，但我必须看清楚什么是我能够做的，什么是我无能为力的，既然我已经确定不能帮他，就只能选择轻轻放下，把精力投入工作，从而取得足够的信誉和职权来帮助其他人。

另外，当你要做一个抉择时，我劝各位用概率的方法来看待问题。美国前国务卿鲍威尔曾说，当你自估成功的概率有40%到70%时应该去做这件事情。也许这个概率不是适于每个人，但至少告诉我们当一件事情成功的概率有100%时，选择的权利已经不受你的掌控了。我做博士论文时决定用统计的方法做语音识别，如果我100%确定能做成功，那肯定不是最好的论文，因为大家都会做。而当成功概率只有10%时，冒险做事可能是一种愚勇。而在适合你自己的概率范围内，虽然有失败的可能，还是值得尝试的。我还想给大家介绍一种利益对照表，也就是面临选择时把这个问题的利弊量化，然后再用心决定选择哪一个。比如1998年我决定回到中国工作的时候，利是对中国青年的影响机会，实现我父亲的遗愿，拥有一个良好的创作研究环境和在可以长期承诺的公司工作。弊是朋友不看好中国，职位也不是很理想，搬家也很麻烦，缺少在中国工作的经验和关系等。而留在美国创业可以拥有自己的公司，自主权比较大，也可以避免迁居的麻烦。但是其实我并没有创业的欲望，因为创业要承担很大的压力，也要承担倒闭的风险。用概率的方法衡量了这两种道路后，我发现回到中国工作是我真心的希望，并且我的计算告诉我到中国工作不但失败的机会不存在，反而存在成功的很大可能。现在事实证明如果我没有冷静的分析判断，就可能作出错误的决定。

第五，用自觉端正态度。

没有自觉的人不能正确地评价自己，在公司中，我们常常以自觉力作为评价员工的一项很重要的标准。比如工作出现差错时，我会问他是否自己认识到了错误，如果他愿意改进，通常我们会再给他改进的机会。说到这里，我想到了曾经的一个员工，他在一次自我评估时写道：“虽然我是一个极端谦虚的人，但我的表现却是有史以来最卓越的。”我依据他平日的表现给了他一个很普通的分数，结果引起了他的不满，决定离开我的部门，并要求得到三个月的假期找新工作。我批准他四个月的假期，但他仍旧没有找到工作，终于很羞愧地离开了公司。职位空缺出来后，一名副总裁要求降级补缺以打牢基础积累经验，这种做法在很多人看来是非常丢人的事，但其实这才叫有自觉。

第六，用学习累积经验。

经过官司，我认识到旅途就是收获。

我给大家讲个故事。一个年轻人问智者：“智慧从哪里来？”智者说：“正确的判断。”“正确的判断从哪里来？”智者说：“经验。”年轻人进一步问：“经验从哪里来？”智者回答：“错误的判断。”这是一个很有哲理的寓言，错误是事业发展最好的燃料，错误可以让人懂得如何扭转逆境，我们要学会避免犯同样的错误，坚持这样的原则，就会比保守的人取得更大的成功。

回顾我的个人经历，几个最大的挫折确实使我得到了最大的收获。1984年，我做助教的时候自认为是一个很优秀的计算机科学家，但是学生对我的评价却非常糟糕。这确实给了我很大打击，但经过几天的思考后，我明白了沟通的重要性，一个很有思想的人如果不与人沟通就等于没有想法，于是我决定学习沟通的技巧，现在我站在讲台上演讲自如，其实多亏了1984年的那次挫折。另外一次挫折是1998年我做了一个非常好的三维漫步的技术，但是我没有考虑它的应用，技术方面的赞美声让我们忘记了商业和用户的目标，导致产品没有市场，我只能卖掉我的部门，这不但是个人事业的失败，更严重的是部门的员工失业，他们的家庭要因为我的考虑不周而遭受打击。这个教训是惨痛的，从那以后我时刻提醒自己，创新不重要，有用的创新才重要，这也是促使我成功的一个因素。

那么，什么时候是接受挫折的最佳时期呢？大学是拥有最多自主支配时间的时候，修正的能力也非常高，而代价相对较低，所以建议在座的大学生们把握大学时光多多积累经验。