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第一章 没有规模就没有话语权
规模是获利的前提，获利是规模的底线
与其被动等待别人告诉你这个游戏应该怎么玩，不如主动出击，做那个制定游戏规则的人。
野心不仅是企业家成功的秘诀，也是一个企业生存的基石。因为不懂扩张、没有规模就没有话语权，你的生死就全握在别人的手里。同时，野心也需要理性的指导，野心、扩张和规模都是为了利润服务的。没有利润的扩张是自杀，无法取利的规模是坟墓。
——宗庆后在娃哈哈年会上的发言
背景分析
扩张是企业发展的必由之路，在任何一个行业里，你不做大，就会有人做大，等别人做大做强了，你就没有话语权了。每个企业的扩张之路都不尽相同，换句话说，别人的扩张经验是很难借鉴的，我们能做的更多是学习他们在扩张过程中表现出来的眼光、魄力和凌厉的手段。中国的企业家从来不缺乏扩张的野心，他们缺的是独到的眼光和正确的方法。
宗庆后在创业初期就深知娃哈哈的扩张势在必行，因为在传统饮料行业里，第三名之后的企业就很难生存了，而要想冲进行业前三，必须具备大规模生产的能力，因为规模链接着成本，没有规模的企业很难控制制造成本，不能控制成本，定价的主动权就落到了竞争对手手里。对手一旦降价促销，你是跟进还是放弃？跟进意味着亏损，放弃意味着市场份额的丢失。
美国的一个调查数据就显示了“争做第一”的重要性。对美国2000年25个消费品类中的龙头企业的调查结果显示，他们当中有22个在70年前就是美国该品类当中的翘楚。事实说明：一个企业在某个品类中做到第一位置后，其竞争对手就很难撼动它的地位了。所以，趁行业势力的划分还不明朗，必须尽快抢占市场份额，在夺魁之战中占据一个有利的地形。娃哈哈先后通过兼并杭州食品罐头厂并接收其厂房、设备与员工，与达能合资，引起国外先进生产技术，以及每年按需增加生产线等步骤，最终稳坐国内饮料市场份额第一的位置。现在娃哈哈已经拥有中国最多的饮料生产线，而且还在不断投资建设新的生产线。有人说宗庆后是在搞“规模至上”，其实不然。宗庆后很清楚规模和利润之间的动态平衡关系，为了防止因为规模的扩张而带来的不确定风险，他一直在摸索属于娃哈哈的那条规模底线，并试图为娃哈哈建立一个完善的成长预警机制。
拓展透析
总的来说，宗庆后的规模扩张理论可以大致概括为4点：一定的生产规模是企业效益的前提，小作坊式的生产模式不适合现代制造业；一个没有规模发展前景的产业是没有进军必要的；强调规模的重要不代表“规模越大，成本越低”，这种极端的想法也是错误的；规模发展也有风险，这种风险应该通过市场竞争来规避，也就是说，先保证企业赢利，然后再谈规模，不能以利润为代价盲目扩大规模。在这一理论指导下，娃哈哈建立起自己独特的规模扩张战略。
一般来说，企业在成长和扩张的过程中多会采取以下3种常见战略：内部扩张、外部并购以及和其他企业建立发展同盟。那娃哈哈又是怎么做的呢？
1.除了最初对杭州食品罐头厂的兼并，娃哈哈并不热衷于并购扩张的模式，目光深远并且喜欢亲力亲为的宗庆后更中意直接在各地买地建厂。这种选择有饮料行业的特殊性，当时的小企业设备落后、工人专业素质较低，而大企业又不可能轻易被并购，所以娃哈哈选择自己建厂，看似成本巨大，从长远发展来说却是和其他大企业一争高低的必由之路。另外，由于饮料这种快消品的特殊性，其运费占成本的比例很高，而在全国各地分散建厂大大减少了娃哈哈的物流成本。从2004年在涪陵投资建厂至今，娃哈哈在全国各地已经有100多个生产基地。
2.娃哈哈实行“有责任的扩张战略”，决不把经营风险带给建厂地。我们知道，很多跨国企业喜欢到落后的国家投资建厂，看中的就是当地的廉价劳动力以及相对本国较弱的监管力度。而娃哈哈从一开始就希望和建厂地一起发展，这是宗庆后的“英雄情结”的再次体现。所以，很多二三线城市都受益于娃哈哈“一流技术、一流产品、一流人员、充足资金支持”的建厂原则。近几年，宗庆后更是着眼区域性产业对经济的拉动作用，开始将投资目标转向更能带动当地居民脱贫致富的投资领域。
3.牢牢把控着“稳而不慢”的扩张节奏。宗庆后知道产量和成本、利润之间的动态关系，所以他并不盲目追求扩张的速度和企业的生产规模。他更多地采用的是“先造势，后取利”的围棋博弈战略思路。规模到了一定水平，势起来了，利自然也就跟着来了。同时，既然造势的目的是为了取利，那造势的快慢自然也要根据取利的多少进行动态调整。用宗庆后的话来说：“企业扩张不是撞大运，撞到哪算哪。我们走的每一步，都是为下一步服务的。”
企业扩张要学会吃“休克鱼”
在残酷的市场竞争中，难得的不是机遇，而是既能发现机遇，又能找到抓住机遇方法的人。
有很多国有企业放不下姿态，认为自己2000多人的大厂被一个100来人的小企业兼并是很丢人的事。但问题是：什么叫大？什么叫小？我们有优质产品，在市场上供不应求，你们产品落后，销售也跟不上，咱们谁大谁小？我们公司账户还有大量资金，光吃利息就足够给员工发工资，你们现在负债累累，连工人工资都发不出，咱们谁大谁小？
想问题要脚踏实地，面子不能当饭吃，我们来了之后不会撤掉你们任何一个中层干部，还会给你们提前发3个月的奖金。但3个月之后你们还能否拥有这样的待遇，就要看你们自己的努力了。
——宗庆后在娃哈哈兼并杭州食品罐头厂时的演讲
背景分析
1988年到1991年娃哈哈的生产能力提升了60多倍，年利润更是暴涨100多倍。然而，在这个飞速发展的阶段，宗庆后内心焦虑多于欣喜，因为娃哈哈原有的厂房已经严重饱和，无力负担公司的进一步发展了。由于当时的土地审批较为烦琐，所以通过常规的途径新建厂房也无法解娃哈哈的燃眉之急。
娃哈哈的困境被媒体曝光后引起了各级领导的重视，杭州政府领导商议后决定用“小鱼吃大鱼”的方式让娃哈哈去兼并一些效益不好的国有企业，一来可以让娃哈哈直接利用其现成的厂房和设施扩大发展，二来也可以让那些濒死的国企重获新生。他们最后选定的兼并对象就是负债6700多万的杭州食品罐头厂。
杭州市领导将这个兼并方案摆在了宗庆后面前，这并不能算一件天上掉馅饼的好事，因为兼并杭州食品罐头厂就意味着要背上6700万的债务和2000多名员工的工资，一旦经营不善，娃哈哈就会成为第二个杭州食品罐头厂。宗庆后做事踏实，出手却相当果断，他在实地调研了杭州食品罐头厂之后，立即同意了杭州市领导的提议。
为了减轻娃哈哈的负担，杭州市领导提出：娃哈哈出资8411万整体收购杭州食品罐头厂，同时接收该厂的500名合同制工人，剩余员工则提前退休或下岗分流。同时杭州食品罐头厂的欠款暂时由银行挂账停息，等娃哈哈带其扭亏为盈时再还款。面对杭州市领导的体恤，宗庆后却主动请缨，要求接收杭州食品罐头厂的全部2200多名员工。这个决定并非他意气用事，一方面这种“小鱼吃大鱼”的兼并必然会引起杭州食品罐头厂员工的抵触情绪和社会舆论的关注，这种大包大揽的做法可以最大限度地降低兼并过程的难度。另一方面，宗庆后对娃哈哈今后的发展十分有信心，他相信500名员工绝对满足不了娃哈哈的发展，不如一次性将2200多名员工全部接收过来，一起为娃哈哈的腾飞增添助力。
虽然宗庆后作出了接收所有员工的承诺，但这个兼并计划一经提出，还是遭到杭州食品罐头厂员工的激烈抵制，“誓与企业共存亡”这样的标语出现在了工厂的外墙上。危急之时，宗庆后亲赴杭州食品罐头厂，在该厂员工面前进行了一场有理有据的演讲。“去年一年，娃哈哈年产值1个亿，获利2224万，经济效益在杭州市排第二……”宗庆后用精确的数据和朴实的语言让弥漫在杭州食品罐头厂员工当中的疑惑和失望氛围变成了信任和期待。当天，该厂的职工代表大会就通过了兼并决议。
拓展透析
企业发展或多或少要经历几次“豪赌”，赌对了迅速扩张发展壮大，赌错了损失惨重，长期低迷。所以，企业管理者对赌博时机的把控十分重要。宗庆后选择兼并杭州食品罐头厂正是在娃哈哈急需迅速扩张的时候，此时他缺的是厂房、设备和人手，不缺的则是资金和产品。这种情况下，宗庆后选择兼并设施齐全、厂房面积巨大、人员齐整但经营不善的杭州食品罐头厂，与其说是一场豪赌，不如说是一次性价比极高的“采购”。对娃哈哈来说，杭州食品罐头厂并不是一个沉重的包袱，正相反，它将是娃哈哈进一步腾飞的强大助力。这种兼并有一个专门的说法，叫“吃休克鱼”。
在国际上，兼并一般分为3个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦克唐纳·道格拉斯公司之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，在现行经济体制下“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好但管理跟不上的企业。这样的企业由于经营不善，落到了市场的后面，被其他企业兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。“吃休克鱼”最初是由海尔的张瑞敏提出来的，1998年3月25日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。
当时，由于管理不善，企业资不抵债，青岛红星电器公司身处破产的边缘，像这样的企业海尔就叫它“休克鱼”，因为还没有彻底死掉，但马上要休克了。海尔立即决定兼并它，并在接管以后确定一个思路，就是用海尔的无形资产去盘活这个有形资产，也就是说用海尔文化做有形资产，去激活这个还没有完全死掉的“休克鱼”。海尔集团总裁杨绵绵回忆这段经历时说，兼并后第二天，她带领企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和资金认证五大中心人员来到红星电器公司，他们去贯彻和实施企业文化先行的路线，把海尔这种精神植入红星的身体。随后，海尔人员到红星给他们所有的中层干部开会，讲海尔创业的故事，鼓舞了他们奋发向上、勇争一流的勇气。
1995年10月，这个企业扭亏为盈，第五个月赢利150万，第二年通过ISO国际质量认证并荣获中国洗衣机十大名牌。两年后，这个被激活的“休克鱼”又激活了一条“休克鱼”——顺德的爱德洗衣机工厂。
决定扩张速度的是需求量，而不是野心
企业盈利决定发展方向，市场需求决定扩张速度，除此之外的因素都只能当作参考。
问：娃哈哈的扩张速度被业内人士称为“娃哈哈奇迹”，请问您有什么战略秘诀吗？
答：娃哈哈初期的扩张速度是很快的，但还没有到令人咂舌的地步。我认为这个速度是刚好合适的。再慢一点，产能跟不上，娃哈哈现在占据的市场份额就不会这么大；再快一点，投资和运营跟不上，产能过剩，娃哈哈又将陷入因盲目扩张而导致的一系列问题中。所以，让市场需求来决定扩张速度，让企业家的野心仅仅作为一种辅助力量，这才是真正健康的可持续扩张战略。
——宗庆后答记者问
背景分析
1994年，三峡水利枢纽工程启动，一股投资西部、支援西部的风潮席卷全国，宗庆后知道属于娃哈哈的机会来了，在实地考察后，他立即下令进军重庆涪陵。当时涪陵的地价虽然便宜，但休整费用十分高昂，征用一亩地只要5万元，休整却要花3倍的价钱还多。不过宗庆后有自己的算法，他认为涪陵是娃哈哈进军大西南市场的桥头堡，加上其三峡工程重点库区的地位，这个价钱很值。
娃哈哈和涪陵政府签订协议，双方各出资4000万元，兼并即将被淹没的几家特困国有企业：涪陵罐头食品厂、涪陵糖果厂……宗庆后十分重视娃哈哈的第一次离乡作战，他派出了最好的员工、提供了最好的设备，将涪陵分公司打造成大西南地区最先进的饮料生产基地。其第一年生产产值就达到5000多万，利税800多万，此后几年的业绩也接连翻番，其增长速度令人咂舌。2000年，涪陵二期工程开工，一条非常可乐生产线、9条娃哈哈果奶生产线投入运营，这直接使得娃哈哈在四川等周边地区的销售额猛增10倍多。娃哈哈涪陵分公司也成为娃哈哈除杭州本部外规模最大、效益最好的企业。
涪陵的成功使得宗庆后信心大增，娃哈哈先后沿着长江流域的四川广元、湖北宜昌和红安、湖南长沙一路扩张，之后沿着长江流域北上和南下，以500千米为辐射半径，逐步搭建了娃哈哈笼罩全国的分公司网络。8年的时间，娃哈哈共开办了25家分公司，平均每年3家，既稳又快。
在稳步发展，布局全国的同时，娃哈哈的扩张之路还兼顾社会效益。涪陵、宜昌、广元、红安等地都是连片的贫困区，宗庆后希望娃哈哈的飞速发展能带动当地的税收和就业，实现自己“善用社会资源、善尽社会责任”的经营理念。
拓展透析
娃哈哈的扩张之路以市场需求为准则，稳健而快速，同时还能兼顾社会效益，很值得其他企业借鉴。与此相比，当初同样呼声很高的“亚细亚”和“红高粱”却都因为过于冒进而最终惨败收场。当初红高粱的乔赢扬言“有麦当劳的地方就有红高粱”，在国内外媒体的轮番炒作下，其名气越来越大。2000年，乔赢意气风发地规划在全球开2万家连锁店，结果，在开到第40家时，红高粱因为过于迅猛的扩张导致的经营不善、资金链断裂而轰然倒下，乔赢也因资金周转不灵后非法集资而入狱3年。
相比之下，星巴克快速而健康的扩张就有点“幸运”的味道了。20世纪90年代初，星巴克的销售额以每3年翻一番的速度递增。星巴克已在全球37个国家设立了大约11000家分店，并且以每天5家的速度不断地开新店。这令创始人舒尔茨也感到意外：“老实说，这个速度我自己都难以相信。”
星巴克为何敢于如此快速地进行扩张呢？它的底气又在哪里？原来，星巴克以其独特的体验式营销手段开拓了一个原本没有的市场，因此，其市场潜力可以说是无限的。在美国，咖啡原来只是一种普普通通的饮料，一种吃早餐或者汉堡包时能更好地把食物咽下去的东西，一般价格非常便宜，几毛钱就能买一杯。但星巴克的出现改变了日常生活中人们对咖啡的印象，他们将美式咖啡消费习惯时尚化、精品化，创造出都市男女人手一杯的全新形象。现在，在美国的大街小巷随处见星巴克的招牌，每天有几百万美国人排着队购买4美元一杯的星巴克咖啡，星巴克文化已经深深植入美国人的日常生活中。在风靡全美的奥普拉脱口秀节目中，在创美国收视率新高的《辛普森一家》里，在深受大众喜欢的益智游戏节目《冒险》里……你都能看到星巴克的影子。这就是星巴克的底气。
据统计，星巴克每天要煮大约2270万加仑咖啡才能满足顾客的需求，每周光顾星巴克的人数在4000万名以上。在位于西雅图郊外的一个星巴克烘烤工厂里，工人们每天都要处理来自28个国家数量惊人的生咖啡豆，每周要烘烤200万磅咖啡豆，而且仅仅在西雅图这样的工厂就有4家。
2003年，星巴克收购了以出售低价咖啡而闻名美国的西雅图咖啡公司，把它打造成年收入达10亿美元的新公司。从2004年1月开始，星巴克在法国陆续开设了多家分店，并在美国开设了更多方便驾驶人士途经购买的窗口式分店。据统计，星巴克仅仅在2004年就在全球增设了1300家分店，并在这之后一直没有停止扩张的步伐。
而扩张带来的效益也是明显的，自2004年以来，星巴克的年财政收入持续增长保持在20%左右。早在2004年，星巴克股票就比2003年上升了56%，与1992年星巴克首次发股上市的市值相比，增长了30.28%，达到历史新高。
企业盈利决定发展方向，市场需求决定扩张速度。这是颠扑不破的硬道理，任何试图挑战这个规则的企业都被现实狠狠扇了一巴掌，有的甚至再也站不起来。所以，正如宗庆后所言，野心也好，战略也罢，在企业的发展过程中，都只是辅助性的力量，真正的决定性因素是赢利点，是市场需求。找准最具潜力的市场，拓宽固有市场，创造市场空白，在这个基础上谈发展、谈扩张、谈速度，才是一个聪明的企业家应该做的事。
三全战略：绘制属于你的“战略地图”
一个没有战略的企业，就像一艘没有海图的航船，吨位再大也只能四处游弋徘徊。
娃哈哈“农村包围城市”的进攻还没有结束，大城市市场是娃哈哈的规划版图中十分重要的一块。从前我们立足农村，主打价格战和“民族风”，现在，我们要走进城市，攻下高端饮料市场。这不是“痛则思变”，而是娃哈哈的固有战略步骤之一。
——宗庆后答记者问
背景分析
宗庆后的“娃哈哈没有战略”在很多人看来有得了便宜又卖乖的嫌疑，的确，在2001年，娃哈哈得到迅猛发展后，再不制定明晰的战略就显得“托大”了。是年，宗庆后向外界高调宣布了娃哈哈的“三全战略”：全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场，以期发展成“全方位的饮料企业”，巩固其在饮料市场的霸主地位，并试图从农村向城市进军，正面向可口可乐、百事可乐、统一和康师傅四大巨头发起挑战。
在此之前，饮料是娃哈哈的主业，但其“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。与四大巨头相比，娃哈哈的优势只有成本和宗庆后——是的，宗庆后是娃哈哈最重要的“资产”。宗庆后多次强调：企业发展如逆水行舟，不进则退。只有开展“三全战略”，将食品饮料市场做透打穿，才有可能在长远发展中不落后于对手。
起初，习惯在农村市场打“游击战”的娃哈哈在进军城市市场时有点“水土不服”，这种面对面、硬碰硬的“阵地战”让娃哈哈感到极其吃力。战略开展初期，娃哈哈在北京、上海等大城市的销量都没有明显的增长，宗庆后分析这是因为娃哈哈长期盘踞在农村市场，城市消费者觉得其“太土”，不上档次。
因此，宗庆后及时更新武器，2004年，娃哈哈推出功能饮料“激活”，开始走高端饮料路线，在密集广告攻势下，激活小获成功。紧接着，在2005到2006年间，娃哈哈接连推出营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐等从定位到成分到包装再到价格都符合城市消费者预期的新产品，一下子带动了娃哈哈产品在大城市的销量，娃哈哈的“三全战略”初获成功。
拓展透析
攻城容易守城难，宗庆后的“三全战略”能否为娃哈哈带来其预想中的效果，现在还不好下结论。营养快线等产品依然在大城市市场发威，而激活等饮料则渐渐淡出了人们的视线。
总的来说，宗庆后的战略意识并不算突出，其战略规划也多是方向性、目标性的，那对一个创业者或企业家来说，究竟该如何科学地制定自己的战略呢？战略地图就是一个不错的工具。
战略地图是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的。他们最早是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，他们发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，所以对企业战略无法达成共识。这种局面出现的原因是“平衡计分卡”只是为企业建立了一个战略框架，而缺乏对战略具体而系统、全面的描述。为了解决这个问题，他们经过深入研究，于2004年1月出版了《战略地图——化无形资产为有形成果》一书，提出通过绘制详细的战略地图可以具体地描述战略。
也就是说，战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。虽然不同的企业有各自不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于企业最终选定3个或者4个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
《战略地图》这本书的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，《战略地图》将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类，分别是人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说，为企业创造价值的是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为“无形资产战略准备度”，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是《战略地图》的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
关于战略地图，很著名的一个案例就是谷歌反制微软战略地图：
2004年8月，谷歌上市以后，华尔街一度担心谷歌会重蹈网景公司的覆辙，最终被微软靠捆绑手段击败。
结果，谷歌从控制内容着手不足以全面展现谷歌反制微软的战略地图。正如上文《战略地图》一书中所提到的，要绘制企业战略地图，需分析企业现有无形资产的战略准备度，判断其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，就要想办法改进。
在谷歌上市前后，微软与谷歌都开始绘制各自的战略地图，微软以操作系统加Hotmail所形成的核心根据地，向谷歌的核心领域——搜索切入，其主要行动是试图收购雅虎和大力推广Bing。
谷歌在稳固了搜索老大地位的同时，采取一系列手段反向切入微软的优势领域。首先，谷歌推出Gmail邮箱，抵消微软Hotmail的影响力，要知道六七年前，免费邮箱最大的作用是保持用户黏性；谷歌还出乎意料地开始推操作系统发展计划，这在当年被人认为是“堂吉诃德大战风车”之举。
微软与谷歌经过多年的对战，结果如何呢？对于双方来说，电子邮箱已淡出网络用户的焦点，这一块可以忽略。现在，微软Bing仍在苦苦追赶谷歌，胜负毋庸多言。
那我们究竟如何绘制战略地图呢？卡普兰和诺顿总结出从动态的角度绘制战略地图的6个步骤：
第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望5年之后销售收入能够达到5亿元，但是现在只达到1亿元，距离股东的价值预期还差4亿元，这个预期差就是企业的总体目标。
第二步，调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现4亿元销售额的增长，应对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
第三步，确定价值提升时间表。针对几年实现多少亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。具体来说有4个关键内部流程，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。企业无形资产分为3类，即人力资本、信息资本、组织资本。
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
总之，制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。总部的领导者们首先应该回顾与检查公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。接下来可以规划公司的战略远景，这个远景应该清晰地描述公司的总体目标，而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程。
第二章 扩张三要素：好对手+危机感+创新力
农村包围城市，勇挑“两乐”神话
敢于挑战神话，才有书写神话的实力。伟大的对手不是绊脚石，而是磨刀石。
到了1998年，娃哈哈在中国非碳酸饮料行业中已经遥遥领先于其他企业，这时问题来了：要不要进军占饮料市场近一半份额的碳酸饮料，同“两乐”（可口可乐与百事可乐）正面交锋呢？这既非心血来潮，也不是不自量力，而是基于企业发展和民族自尊上的战略思考。
当时，我们观察了20世纪90年代初的诸多国产可乐品牌：山东的崂山可乐、重庆的天府可乐、河南的少林可乐，还有娃哈哈老家杭州的中国可乐，这些国产可乐品牌最终都没有逃过“两乐”的夹击，先后退出了碳酸饮料的舞台。这种现象并不仅仅出现在中国，在整个国际碳酸饮料市场，“两乐”都是当之无愧的霸主。在这种情形下，我的部下也纷纷表示谨慎为妙。
在一片反对声中，我想出了一个例子来说服自己坚持下去：在电脑这个并非国人发明的产品中，我们都能拥有联想这样敢于和跨国公司叫板的本土企业，为什么在技术壁垒和生产门槛相对更低的传统食品饮料行业中，我们就不能创造同样的奇迹呢？
——宗庆后在浙商大会上的发言
背景分析
1998年，已经在中国非碳酸饮料行业中奠定霸主地位的娃哈哈开始谋划下一步的发展：进军碳酸饮料市场。碳酸饮料市场一直是可口可乐与百事可乐的天下，娃哈哈想要在碳酸饮料市场和“两乐”分一杯羹，就必须直面“两乐”的夹击。众所周知，“两乐”的明星宣传策略和巨大的品牌号召力，都是其攻城拔寨的利器。同时，为了充分占领市场份额，“两乐”甚至一度采取几年之内不赚钱，通过压价等方式挤走竞争对手的策略。崂山可乐、天府可乐、少林可乐等国产可乐品牌在“两乐”强大的攻势下纷纷败下阵来。
这些失败案例让娃哈哈的领导层心生顾虑，他们都劝宗庆后三思而后行。宗庆后极具开拓精神，但也不乏谨慎之心，他经过充分调研后下定决心推出“中国人自己的可乐”——非常可乐，和“两乐”一争高低。
宗庆后认为，国产可乐品牌相对于“两乐”，虽然有配方、品质、营销等方面的整体差距，但心理上的胆怯，不敢出兵力争才是影响成败的关键因素。为了提升娃哈哈领导层的信心，也为了充分迎合市场需求，宗庆后先把重点放在非常可乐的配方和品质上。他斥巨资聘请国际专家进行多次试验，同时还从德国和意大利引进比可口可乐还要先进的设备。最终，非常可乐的口味已经和可口可乐、百事可乐相差无几。保险起见，非常可乐上市之前，宗庆后还飞到美国，让专家和消费者品尝撕去商标后的非常可乐、可口可乐和百事可乐，结果几乎没有人能准确分辨出它们的不同。这让宗庆后和娃哈哈的员工信心大增。
成熟的竞争产品已经有了，接下来要做的就是选择主战场。宗庆后并没有选择在大城市和“两乐”直接对决，他更了解二三线城市和农村市场，所以他采取了“农村包围城市”的做法。对大企业来说，合理选择市场的重要性不亚于打造新产品，所以，像“两乐”这样的跨国企业在决策时一定会慎之又慎，对于他们无力抽样调研的广阔农村市场，他们只能选择避而远之。但宗庆后创业前的丰富经历使得他拥有更为直接、可靠的信息来源，他长期和他的潜在客户们面对面地接触，这使得他无须详细的数据调研就能较为准确地把握这个将近10亿人的庞大市场的需求。宗庆后将原本代表年轻人文化的可乐打造成以“爱国”为主题的产品，正是基于对客户群体的了解。“中国人自己的可乐”这一定位将直击消费者的内心，引起他们的共鸣和欢迎。
除此之外，经销商也是宗庆后敢打这场硬仗的底牌之一。跨国企业向来重视消费者而忽视经销商，“两乐”在抢占市场之后，为了追逐利益，便开始多方限制经销商，致使其利润空间不断缩小，由于缺乏竞争者，所以“两乐”对他们的压榨愈发无所忌惮。在创业和扩张的道路上，向来提倡和经销商共赢的宗庆后则充分利用了这一点。宗庆后用10年的时间培养了一大批紧跟娃哈哈步伐的经销商死党，这些人从娃哈哈这里尝到了甜头，也看到了持续发展的希望。所以，只要娃哈哈决心推出非常可乐，他们一定会不遗余力地予以支持，这是之前的几大国产可乐品牌所不具备的营销渠道优势。
万事俱备，只欠东风。1998年6月，法国世界杯正如火如荼地进行着，此时的宗庆后认为非常可乐的上市时机已经成熟。一夜之间，娃哈哈的经销商伙伴便将非常可乐铺遍了全中国。与此同时，一系列颇具本土特色的广告铺天盖地地袭来。起初，可口可乐还傲慢地评价道：“我们每年都会在全球遇到很多类似的挑战者，但他们无一例外都失败了。”但很快他们就为自己的傲慢付出了代价。2001年，娃哈哈的非常系列产销62万吨，同年，百事可乐的数据是90万吨，可口可乐则是130万吨。这是之前所有国产可乐品牌产销量加在一起也无法达到的数字，中国碳酸饮料市场从两强争霸变成了三分天下。
拓展透析
非常可乐推出时被业内人士讥讽为“非常可笑”，几年后却被赞誉为“非常成功”。这种强烈的反差并没有引起宗庆后的情绪起伏，他认为之所以大家对此欢呼雀跃，是因为过度神话了“两乐”等跨国企业。他们认为能从“两乐”口中抢食是一个奇迹，但宗庆后认为这只是一个企业在对的时机做了一件对的事，仅此而已。
非常可乐挑战“两乐”的成功，说明在经济全球化的浪潮下，中国本土企业完全有能力利用自身对本土市场的了解，设计一套更加灵活和实用的竞争策略，以应对跨国企业的挑战，甚至是主动挑战跨国企业。从2005年开始，以真功夫、大娘水饺和永和豆浆为代表的中式快餐连锁企业就向肯德基、麦当劳等国际快餐巨头发起了猛烈的冲击。对此，中国烹饪协会副会长阎宇评价道：“不管是国际还是本土快餐企业，开发中式快餐市场都要面临品种多样化、标准化和赢利能力三个问题。从这个意义上来说，国际快餐企业和本土企业是处在同一起跑线上的。顾客不可能因为是肯德基的延伸品牌就降低消费要求。”的确如此，本土企业的对手虽然是强大的国际巨头，但真正埋单的人却是中国消费者，从这点来说，本土企业具有先天的文化优势。
改革开放以来，许多本土企业在政府的扶持下都有了长足发展，但其中真正能长久屹立不倒并不断发展壮大的，无不具有开拓精神和敢于竞争的勇气。不断和高手过招，才能成就真正的大师。娃哈哈和宗庆后深知这一点。虽然在几年的辉煌过后，非常可乐因为不符合年轻人的兴趣逐渐衰落，但在和“两乐”的对垒过程中，娃哈哈不仅收获了继续和国际品牌竞争的信心，也积累了相应的心得与策略。
一方面，娃哈哈充分挖掘了自己整合中国市场资源的能力，探索出一条应对跨国企业绞杀的具有中国特色的生存之道；另一方面，娃哈哈在和国际品牌的博弈中借鉴了国外成熟的管理和技术，并引进更为先进的设备，从而进一步拉开了和本土企业的差距。相比表面上的为民族企业赢得面子，这种企业竞争力质的提升才是真正让宗庆后感到欣喜的。
始终有危机感，才不会有危机
危机感是奋斗路上最提神的咖啡，危机意识是创业途中最有效的兴奋剂。
快速消费品的潜力巨大，我国人均饮料消费只有几十公斤，而发达国家已经达到人均几百公斤。人总是要吃要喝的，中国人多，所以在中国做饮料行业是有其天然优势的。但市场大不代表每个企业都能站得稳。每个产品都有生命周期，要始终保持新的增长点，关键在于不断创新，发掘让消费者喜爱的饮料。以前的消费者买饮料为的是解渴，现在收入提高了还希望喝了对身体有好处。再大的企业都要有危机感，都要放下身段听听消费者的需求，这样才能不断生产出符合市场需要的产品，才能将企业的一个个潜在危机消灭于无形。
——宗庆后答记者问
背景分析
宗庆后认为：将主业做大最强，不仅能带来丰厚的利润，还能抗击风险。但若一味着眼于主业，也会错失转型的契机，对企业长远发展不利。因此，从很早起宗庆后就开始注重娃哈哈的差异化战略，在围绕饮料这个主业大做文章，不断推出新产品的基础上，还先后进军童装、奶粉和零售等行业，为娃哈哈的多元化战略布局。
宗庆后强调：“做企业要有危机感，而且时刻都不能掉以轻心。”在娃哈哈杭州总部的会议室里有个冰柜，里面放满了娃哈哈的各种产品：娃哈哈矿泉水、非常可乐、营养八宝粥……这是宗庆后为了提醒自己：坚守主业，但要不断创新。近几年冒出来的加多宝等极富进攻力的饮料品牌也给他带来了危机感。
宗庆后知道娃哈哈的成功并非偶然，也经得起挑战，但只有在危机感的鞭策下，在市场竞争的博弈中不断自我调整、自我完善，娃哈哈才能跟随市场的脚步不断发展壮大。宗庆后的办公室还有好几个书橱，其中有个书柜里全是养生书。这些书并不是宗庆后自己养生用的，他这是为娃哈哈新的“秘密武器”——生物工程饮料做准备。
拓展透析
“静谧的非洲大草原上，夕阳的余晖普照大地。这时，一头狮子在沉思：明天当太阳升起，我要奔跑，以追上跑得最慢的羚羊。此时，一只羚羊也在沉思：明天当太阳升起，我要奔跑，以逃脱跑得最快的狮子。所以，无论你是狮子还是羚羊，当太阳升起，你要做的，就是奔跑。”
这是在新东方课堂上流传甚广的故事，牛根生也曾多次讲给蒙牛的员工听，这个故事甚至是伊利和蒙牛这两大竞争对手各自危机意识的体现。在企业家眼里，生存和发展同样重要，扩张和稳定难以平衡。经营者的责任就是巧妙地把握住这两种力量之间的动态平衡，促使企业在扩张的过程中保持稳定，在稳定的基础上进行新的扩张。
这个故事的提出者新东方已经在中国教育行业取得了巨大成就，但这并没有让创始人俞敏洪高枕无忧，他反而比以前更恐惧、更忙碌。因为中国培训市场的竞争日趋激烈，新东方跑在第一位，很容易忽视身后紧跟的追赶者，自身的能力很可能会在不知不觉中降低，甚至退化。所以新东方的创业者们总是出去考察，学习国外先进的办学思维和模式，始终警惕地注视着自己前进的步伐，拓宽自己的视野，及时自我反省。俞敏洪认为，他们总是找时间到世界各地走走，是因为他们要不断吸收新的东西，他们的目光不可能总是停留在新东方的大楼里。
俞敏洪不仅要求新东方的股东们调整心态，保持强烈的危机意识，而且对新东方的基层老师仍然实行“打短工，拿高薪”的薪酬制度。俞敏洪对此的解释是：这样做能给授课的老师危机感，使其主动提高教学能力，更新知识结构，从而确保新东方“学生是上帝”的办校宗旨。
新东方老师之所以优秀，可以说是被竞争和忧患意识逼迫出来的。俞敏洪认为如果那些不能胜任的老师不离开，新东方的发展速度肯定跟不上老师进来的速度，这样会造成人才拥堵，教师队伍也会停止发展。所以，每个老师在新东方待了几年后，俞敏洪都会给他们提供两方面的机会，第一个是新东方的内部调整，让其变成新东方的各级管理者，第二个是如果新东方内部确实调不开，或者这个老师认为自己不适合在新东方的管理岗位工作，新东方会委婉地劝他去其他地方发展。
另外，俞敏洪的危机意识还让他意识到这样一点：新东方应该成为“跑得最快的狮子”，但是不能做盲目向前追赶的狮子。快，虽然是成功者的必备条件之一，但是，要防止一味快速奔跑而忘记了企业管理能力的提升。他有一个“速度与发展”的观点，即只有知道如何停止的人，才知道如何加快速度。
俞敏洪说，像奔驰和宝马这一类车，它们的高质量不仅体现在发动机系统上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候敢于高速行驶，因为你知道，只要你踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候，我们一定不会开得和奔驰车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快，就很难刹车了，说不定还会撞栏杆。所以说，没有把握停下来的管理者是不能带领企业既快又稳地向前奔跑的人。
任何时代，创新都是创业的重要资本
不要被娃哈哈长期坚持的“低端路线”所蒙骗了，有中国特色的创新力才是娃哈哈长盛不衰的灵魂。
问：如果还是给您当年创业时的资金和人脉，让您在今天创业，您觉得您会成功吗？
答：几乎不可能成功。我们那时候是紧缺经济时代，不管做什么，只要你敢做，基本都能成功。现在却是过剩经济时代，市场竞争也异常激烈。所以，在传统行业，如果你没有很大的资金投入，基本很难创出一番大的事业。所以我要是换在今天创业的话，基本没什么成功的可能。我都是讲实话，我不喜欢忽悠别人。创业成功的一般有两种，一种是像我这样从小打小闹开始，一点点、一步步积累起来的成功，一种是有文化、有创新的人通过风投迅速发展起来的成功。但这两种在今天都比较困难了。如果你们还坚持创业的话，尽量选择一些没人做过的事，这样也许还有点机会。另外心态一定要踏实，这对任何一种创业成功的人来说都是必需的，因为空想只会带来失望，而不是成功。
——宗庆后在《与卓越同行》栏目上答观众问
背景分析
宗庆后曾经多次在公开场合声称不建议年轻人创业，因为他和娃哈哈所处的那个充满机会又缺少阻力的时代已经过去了。他认为现在的年轻人很难复制自己和娃哈哈的成功之路。那已经做大做强的娃哈哈在今后还能复制自己之前的成功吗？
换句话说，不建议年轻人创业的宗庆后自己有没有能力让娃哈哈“再创业”呢？宗庆后的回答是“能”！和众人对他的刻板印象不同，宗庆后认为自己和很多年轻人相比是更加“善变”的。宗庆后用产品研发的例子来证明自己的善变：“如果我感觉一个产品开发不成功，我马上就会做出应变，比如有段时间我开发产品太多了，没有集中精力去打一个产品，这个产品打不响，结果花了很多钱去投这个产品，增长比例也比较低，我就放弃了，然后重点打另一个。”
娃哈哈推出新产品的速度的确是同行望尘莫及的，宗庆后一直要求娃哈哈研发部在研发产品上要做到“领先半步”，他知道这种快消品一般很难出现像可口可乐这样兴盛多年的革命性产品。所以，求新求全是娃哈哈的产品战略。
宗庆后将娃哈哈创新求变的过程总结为“创新三部曲”：从“跟进创新”到“引进创新”再到“自主创新”。
在娃哈哈实力尚浅时，宗庆后说自己只能跟在别人后面搞跟进创新，也就是有选择有改进的模仿。其他饮料出了一种不错的产品，娃哈哈就跟进这种产品，并在其基础上多研发几个口味。这便是“跟进创新”。这种策略让娃哈哈对市场热点的反应更加迅速。这种跟进创新在饮料行业是很普遍的现象，因为像“冰红茶”这样的产品是没有企业能据为己有的。带头创新的人迅速抢占市场份额，后来跟进的人则通过改良口味和降低价格等方式与其竞争，这对消费者和企业发展来说都是好事。跟进创新帮助娃哈哈打开了市场，站稳了脚跟，也让更多消费者记住了口味丰富的娃哈哈。
后来，娃哈哈的实力有所提升，宗庆后便第一时间引进国外先进的生产技术，开始了引进创新的新路子。相对国内的原创产品，从国外引起的技术更加成熟和稳定，生产成本进一步降低，产品口感也有所提升，因此较之前的跟进和模仿更具有竞争优势。
最后，占据本土饮料产业龙头地位的娃哈哈毫不犹豫地走上了自主创新，自主研发产品的道路。向来节省的宗庆后斥巨资成立了实力雄厚的研发中心，先后推出营养快线、Hello—C果汁和啤儿茶爽等颇有新意的产品，其中营养快线更是迅速成为娃哈哈的主要利润来源。
宗庆后和娃哈哈的创新和改变并没有结束，下一步宗庆后将目光瞄准了国际市场，并有针对性地开始了对保健饮料的研发工作。同时，娃哈哈还将投资眼光从饮料转向童装、保健品、零售商场等方向。
拓展透析
宗庆后的创新求变不仅体现在产品上，从企业文化到人才招聘到品牌宣传再到发展、销售模式上，他都坚持创新，坚持适应性改变。同时，宗庆后不忘在创新的同时“维旧”，让老产品和老员工、老制度也充分发挥余热，这种“新老结合、稳步前进”的策略听起来简单，但对娃哈哈这么庞大的帝国来说是十分不易的。
创新是很多企业维持发展，甚至“再创业”的基石，这点在高新技术产业体现得更明显。宗庆后较为推崇的华为老总任正非就是一个“创新达人”。有人认为中国如果只有一家企业在做创新，那就是华为；中国如果只有一个企业家坚持做技术创新，那就是任正非。
华为一直坚持质量立世，注重研发，专利申请数量第一，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年9月底，华为累计申请专利32822件，包括中国专利24073件、国际专利4858件、国外专利3891件。今天的华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向都不同。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入使华为收获了巨额的回报。和娃哈哈类似的是，华为的创新并非盲目求新，而是通过创新来把质量提高，把成本降低，以获得更大的市场份额与利润空间。
当然，创新也是一把双刃剑。著名战略管理专家加里·哈默尔论认为创新是一种深层次的企业能力，许多企业的高级领导者并不能清晰地看到它长得什么样。所以，即使企业具备创新意识，但他们在实践创新的过程中也常常会遭遇“创新死旋”：将资金投向错误想法的现象。这种死旋对华为这样实力雄厚的大企业也许不算什么，但对处于创业和发展期的中小型企业来说，却可能成为致命的危机。
我们知道，创新所做的工作就是把有限的资源投入到结果未知的项目中。企业到底选择什么样的项目投资，不仅应评估实际要付出的经济成本，还需要评估各种机会成本。现今的企业越来越意识到有必要强调市场性机会成本和技术性机会成本，但是它们往往会忽视同创新过程息息相关的战略性、经营性和系统性的机会成本，因而往往过于看重渐进式的创新发展项目——显然这样的项目更为稳妥。然而这样的创新模式真正付出的代价是：企业因没有进行平台创新和突破创新而遭受巨大损失。
一旦企业发现自己深陷死旋，唯一的出路就是全力进行突破式创新。英荷合资企业联合利华公司就是这样做的一个典型案例。2000年，联合利华提出“通向增长之路”计划，目的是强调理顺产品组合。然而，这一活动没能实现5%~6%的营收增长目标。公司在研发方面投入大量资金，也推出了大量新产品，但由于产品组合涉及众多品牌，所以研发工作的重点只能放在渐进式创新和产品线延伸方面，而营销工作也显得力不从心。虽说这一活动也取得了一定业绩，但总体收入并没有实现预期的增长。
这样一来，加大对研发的投入只是导致了更多的无附加值的渐进式创新。于是，联合利华意识到自己陷入创新死旋之中，在激烈的市场竞争中面临着失败的危险。为了摆脱困境，联合利华CEO帕特里克·赛斯考实施了“同一个联合利华”计划，旨在简化公司的组织结构，扩大规模，实现增长。这一计划的最终目标就是通过创建一个更加互通、更加灵活的组织，消除企业增长的障碍，同时节约成本。公司创新项目的数量由2005年的5000个减少到2009年的700个，但平均项目规模增加了10倍。结果到2010年，联合利华的业绩全面提升：收入增长了10%左右，销售量增长也比过去30年都快。
所以，我们看到，企业要想摆脱创新死旋，必须要厘清现状，走上良性创新循环的道路，采用一系列均衡、成功的创新措施，比如渐进式创新、平台式创新和突破式创新相结合以实现全面发展。
第三章 逆势而上，金融危机=发展契机
在虚拟经济中“捡漏”，不如在实体经济中“挖掘”
利用虚拟经济在分配财富的过程中“捡漏”是聪明的做法，而坚持在实体经济中自己创造财富才是真正的智慧。
实体经济是创造财富的经济，如果一个社会不创造财富，只是分配财富，那它一定会完蛋。实体经济中制造业直接为老百姓生产日用品，是永远都有实际需求的。但近几年制造业遇到的困难也是显而易见的：成本上升、税负加重、利润变薄，所以很多制造业老板都去搞房地产等暴利行业，更多的则是去搞虚拟经济，去上市，去炒股。但他们没意识到：这几年虚拟经济的飞速发展正是建立在之前十几年制造业的积累上的。你将之前十几年积累的财富全投到虚拟经济当中，而不是革新技术，优化产品，那等大的风向一变，结果只能是让制造业和虚拟经济一起完蛋。
当然，我并不否认虚拟经济对现代社会的巨大推动作用，但对我个人来说，我认为人要有自知之明。有的钱是你能赚的，有的钱不是你能赚的。在大家一窝蜂都去赚快钱时，我还是更喜欢老老实实做我的实业，在市场竞争中创造效益，这样我也心安理得一点。有些人害怕被评上首富，怕媒体曝光后自己的财富来源引起争议，我对当首富却一点担心没有，因为我的收入都是透明的，是我卖饮料一分一厘赚出来的。
——宗庆后在《与卓越同行》栏目上的讲话
背景分析
在每次经济热潮中，都有不少企业盲目进行多元化投资。结果是成功的少，失败的多，更有甚者将自己之前积累的所有财富都搭了进去。
的确，这是一个以互联网为主导的高科技时代，相比传统制造业的漫长积累和循序渐进的发展模式，很多互联网企业只要能抓住一个较好的机遇，就有机会迅速发展到令人惊叹的地步。用制造业和互联网行业的从业人员来对比可能更明显：在传统制造业里，一个再强壮熟练的工人最多也只会比他的同事多创造几倍的产值；但在科技时代，一个有创造力的知识能手往往能比同事多创造出成百上千倍的价值。
这种对比往往给人带来的是“制造业日渐衰落”的印象，但事实果真如此吗？2013年，在央视《与卓越同行》栏目中，主持人吴小莉在采访宗庆后时问及制造业的生存与发展现状，宗庆后坚定地表示：制造业永远不会衰退。他认为制造业是实体经济，实体经济是创造财富的经济，没有制造业创造的财富，任何高新科技产业都不可能有发展的基础。同时，他表示现在制造业式微的现象主要是因为原材料成本上升、税负较重、利润较薄，以及企业缺乏创新活力等。不过，这些因素还不至于造成制造业的衰落。而和传统制造业联系紧密的传统营销渠道也受到来自电商的剧烈冲击。对此，宗庆后也表示不担心，因为他做的饮料行业快递成本太高，电商威胁不到他的营销渠道。
虽然娃哈哈很早之前也开始尝试多元化发展，从保健品到童装再到娃欧商场……但对自己不熟悉的互联网等高新技术产业，宗庆后始终表示不参与。宗庆后表示：“我习惯把鸡蛋放在熟悉的篮子里，我最熟悉的篮子就是制造业，就是饮料。”娃哈哈一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业做文章，从儿童营养液到娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水、非常可乐等，娃哈哈都曾将市场占有率做到全国第一。
当然，娃哈哈坚守制造业并依赖传统渠道还有一个原因，那就是宗庆后认为制造业和传统渠道提供了更多的就业岗位，如果全都去从事互联网，全都走电商渠道，那以后就只有程序员和快递员两种职业了。对于王健林和马云打赌未来电商会否取代传统零售行业，宗庆后表示支持王健林：未来10年电子商务不可能占到50%以上。宗庆后还担忧地表示：“单件产品通过电商和快递送到消费者手里，它的成本应该会比传统渠道更高一点。但我们现在在网上买的东西居然比传统渠道卖得更便宜，这里面肯定有问题。你们都说是减去了传统渠道的房租成本，但事实上，低价电商大行其道肯定压低了制造业的利润，制造业没办法发展，没人给你制造产品了，你就没东西网购了。等于你鸡也没有了，蛋也没有了。”
拓展透析
稳健的企业家常会给人带来迂腐和保守的错误印象，但真正能将企业不仅做大还能做久的企业家，无不喜欢在自己熟悉的领域把根基打牢，把核心竞争力做到极致。在这点上，鲁冠球和宗庆后颇为相似。鲁冠球被认为是中国民营企业发展的见证人和参与者，被誉为中国企业家中的常青树。人们如此评价他：“他是一个稳健中带有冒险气质的人。”就是这样一个人，领导着万向集团由一个小乡镇企业发展成国内最大民营企业之一。他虽没有受过正规教育，但依靠近半个世纪的波折经历，修炼出独特的商业哲学体系。
鲁冠球要求万向奉行的投资原则是：暴利行业不做，千家万户能做的不做，国家做的不做，甚至因为竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。多年来，鲁冠球养成了一个习惯：每当一个知名企业出现大的起落，他就让下属收集好各种资料，将高层召集到自己不足15平方米的办公室里，和大家一起分析这个企业为什么会垮掉。
在这一原则指导下，万向集团走得很稳健，掌控19家海外公司，巩固着在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等十大产业，2007年营业收入超过400亿元。鲁冠球收购兼并，沿着制造业和农业两条战线进行，始终遵循着“不熟不做”的策略。对一些企业家来说颇为艰难的国际化旅途，对鲁冠球来说却是水到渠成。
在金融危机时，鲁冠球就清醒地认识到：这场“大海啸”正是对贪婪的默认和对投机的放纵导致的结果。他借机告诫万向集团的管理层“陷阱深不可测”，一是要清醒地面对各种暴利的诱惑，提高风险控制能力，二是要对困难估计得充分一些，把准备工作做得充分一些。
所以，万向在经过将近40年的积累后，没有把资金投在自己不熟悉的金融、互联网等领域，而是实现纵深挖掘和横向拓展，抓住金融危机后全球产业重新分工的机会，做精做强现有优势产业，同时向上下游延伸，占领产业价值链的中高端，不再仅仅做制造，还要把原材料采购、产品设计、物流仓储、订单处理、市场服务、品牌经营等增值能力更强的环节控制在自己手里，将万向的无形优势扩展到整条产业链，产生更多有形的价值。
把鸡蛋放在最熟悉的篮子里
企业多元化的前提是主业足够强大。只有主干足够强健挺拔，枝杈才能茂盛开花。
金融危机前几年经济走势高涨，许多企业的发展都一帆风顺，所以很多企业家开始搞多元化经营。但我跟他们的看法不一样，多元化发展并没有绝对的对错，但要理性看清：这个行业有没有到顶？是否有必要进去？我有没有能力做？我还有没有机会？如果一个行业已经过度竞争了，你进去只能是鸡蛋碰石头。
这几年企业税负高，企业没做大，利润更加薄，是很难过的。房地产很容易暴利，可前提是企业要有实力。实力没做强做大的时候，你把主业丢了去做房产或者别的，风险巨大，很容易引火烧身。前些年股票、房产火热的时候，我没有跟风，多少人说我是傻瓜，现在危机来了，那些一夜暴富又不知收敛的人一下子将身家性命全赔了进去，而娃哈哈依然保持高速增长。现在你们看清了，到底谁才是最后的胜者。
——宗庆后答记者问
背景分析
2008年10月，以欧洲、北美为主要出口市场的全球最大玩具代工商合俊集团位于东莞的两家工厂倒闭，近6500名工人失去了工作。这是自美国次贷危机演变为金融海啸继而席卷全球以来，中国受其影响后首个倒闭的实体企业。
一个日益明确的信号由此进入公众的视线：全球性的金融危机已经从虚拟经济领域扩散到实体经济。随着时间的推移，这场百年一遇的全球性金融海啸对于中国经济的影响也正在日益加剧，并呈现出从特定行业向其他领域全面渗透的趋势。其中，我国民营企业遭遇的困境最为严重。
从村办小作坊到乡镇企业、从一人独大到股份合作、从逐鹿国内市场到开辟海外市场，在中国经济领域占据半壁江山、发挥着重要作用的民营企业始终站在市场的潮头感受着世界经济的脉动，对于市场的微妙变化，他们自然也是“如鱼饮水，冷暖自知”。而以娃哈哈为代表的中国饮料行业，又怎么会不知道这场突如其来的金融海啸意味着什么呢？
娃哈哈为何能在全球性的经济危机中突出重围，非但不受波及，反而逆势上涨呢？宗庆后表示秘诀就是“不跟风，坚守主业”。很多企业还没将主业做强做大就开始谋求多元化经营，结果是一根救命稻草都抓不住。娃哈哈则将饮料这个主业做到了行业的极致，从品牌到销售再到新品研发，娃哈哈全面领先于竞争对手，加上坚决不涉足自己不熟悉或已经竞争过度的行业，所以娃哈哈与其他民营企业相比背负了更小的资金风险。当其他企业，包括其竞争对手身陷金融危机的泥沼时，娃哈哈在大路上的快步前进就相对被放大成了急速快跑。
当然，娃哈哈在金融危机中的逆势上涨也受到其他因素的影响，除了竞争对手因资金链断裂给娃哈哈留出了更广阔的市场空间，农村的消费水平进一步提高也是立足农村乡镇市场的娃哈哈进一步发展的重要机遇。另外，那几年全球天气转热，饮料的淡旺季区分被相应淡化，消费者对饮料的需求总量上升……这些都是娃哈哈逆势上涨的重要助力。
所以，宗庆后并未因娃哈哈在金融危机中的突出表现而激动万分，对他来说，娃哈哈的阶段性进步都在预料之中，躲过金融危机也不是因为幸运，而是很早前就进行了风险规避，一切都在宗庆后的规划中有条不紊地运行着。
拓展透析
坚守主业，做自己擅长的的确是规避盲目扩张带来的资金风险的最稳妥的选择。娃哈哈在主业上坚持对新品研发的投入，每年都根据市场需求推出优质新品，所以其产品的竞争性毋庸置疑。另外，十分重视经销商作用的宗庆后坚持每年都和每一个一级经销商碰面，不厌其烦地向他们宣讲娃哈哈的政策，加深双方的合作和信任，这使得再大的金融危机也无法影响娃哈哈产品的销售。另外，人心向背也是一个企业竞争力的关键因素之一。很多企业没有撑过金融危机的寒冬，等来经济复苏的春暖花开，正是因为公司的向心力不足，一旦经营遭遇较大的困境，就容易出现树倒猢狲散的局面。宗庆后则强调，娃哈哈向来重视把企业发展的成果与员工共享，保证企业在发展的过程中惠及员工，帮员工实现理想。这种互惠共赢的管理原则正是娃哈哈员工普遍忠诚度较高的原因所在。
当然，娃哈哈相对保守的投资选择并不适用于每个处在快速发展期的企业。作为立足实业的传统制造业的代表，宗庆后的稳妥无可厚非，那其他类型的企业又该如何应对金融危机这样的大浪呢？联想创始人柳传志认为，要想于浪潮中屹立不倒，甚至逆势而上，企业首先要从明确发展战略入手，调整内部管理，深化产业创新，以巩固市场为基础，以拓宽产业半径为落脚点。以万科、万达为首的中国房地产业则集体上演了“船大依然能掉头”的好戏。他们充分借力政府调控手段，改变以往大而全的房地产开发模式，以小户型、低密度和适当的降价来吸引消费者。对于百度、腾讯、阿里巴巴、苏宁、俏江南等互联网、家电连锁和餐饮服务企业来说，创新商务模式、帮助客户成长、锁定目标消费群、延展品牌优势是这些企业从险境中突围的“必杀技”。当然，作为创造性的市场主体，所谓必杀技绝对不是这些企业应对金融危机的权宜之计。事实上，从2008年10月份以来，在这些企业身上，我们看到的更多的是基于长远发展的战略设定，而这种战略设定才是企业缔造百年基业的根本所在。
纵观上述企业的应对之道，我们勾勒出这样一条相对全面的突围路径：依托政府调控的外部环境，着力于企业内部变革，从发展方向、创新机制、人才储备、企业结构、产业布局、管理模式上突破原有桎梏，以新思维应对新时代。
储足现金好过“冬”，金融危机的救命之道
金融危机考验的不是应变能力，而是现金储备。
现金流是企业生存和发展的基础，金融危机中我们看到，多少企业都是倒在了资金链断裂上。这至少能给我们带来两点启示：一是不要盲目扩张，市场不会永远都是春天，再充裕的资金也禁不起过分的折腾。二是企业发展应保证自身现金流的稳定，不论是融资还是像娃哈哈这样从经销商手中获得资金支持，都必须保证有一条自己能控制得住的资金来源。这样打起战来，心里才不会没有底；这样，即使有突如其来的战争，我们也不会害怕。
——宗庆后在浙商大会上的发言