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第一章 42岁的宗庆后，1岁的娃哈哈
高龄创业有何不可？梦想不止折腾不息
决定梦想能否实现的不是追求梦想时的年纪，而是你当时的激情和勇气。
当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场，但很多人都劝我别再逞强了，都快奔五的人了，还折腾什么呢？但你们知道一个42岁的中年人，在面对他一生中可能是最后一次的机遇时，是怎样的心情吗？
——宗庆后在娃哈哈年会上的发言
背景分析
宗庆后的家族颇有来头，其祖父是张作霖手下的财政部长，其父宗启騄也在国民党政府中任过职，但前两辈的辉煌并未惠及宗庆后。新中国成立后父亲失业，母亲王树珍作为小学老师的工资也十分微薄，宗庆后兄妹5人长期生活在贫困线以下。
虽然贫困，但宗庆后的父母并没有放松对子女的要求。一次，宗庆后的弟弟看到别家的小孩吃零食，十分羡慕，就站那不动，一直看着。母亲王树珍看到之后便把5个孩子都叫回家，立下规矩：看见别人吃东西必须立刻走开，决不允许站在边上看着别人吃。王树珍希望他们从小懂得“人穷，志气不能穷”，她还叮嘱宗庆后除了自己做到，还要监督两个弟弟。
就是从这个时候起，宗庆后渐渐形成自立自强、永不服输的性格，并慢慢摸索出属于自己的一条成功之路——虽然这成功离幼年的他还十分遥远。初中毕业后，宗庆后便开始了日复一日的挖盐、晒盐、挑盐的工作。随后，他又调到了绍兴的茶场。虽然他也和其他年轻人一样渴望去做点不一样的事，但当时的环境使得他在农村一待就是15年。
1978年，已经33岁的宗庆后终于借顶替母亲工作的机会调回杭州，由于文凭不够，所以他只得在校办厂做推销员。这之后近10年时间里，宗庆后辗转于几家校办企业，一直没有闯出什么名堂。不知不觉，宗庆后已经40多岁，一般人到这个年纪绝对不会再去奢望什么成功和事业，但宗庆后埋在心里的火种一直未曾熄灭。
1987年，宗庆后和两名退休教师一起，承包了一个校办工厂，并组建了一个小型的经销部，主要负责给附近学校送文具、棒冰等小东西，他最小的一笔生意仅仅挣了1块钱。青春年华的消磨换来的是宗庆后更加拼命的付出，整天骑着三轮车去送货，风雨无阻。
送货的过程中，宗庆后发现很多学生都有食欲不振、营养不良的问题，这也是家长们最为关心的问题。他立即从中嗅到了机遇的气息，最终决定抓住这个机遇搏一把。很多人劝他别再折腾了，但他知道这次再不搏，可能这一辈子就真要蹉跎到老了。1988年，宗庆后力排众议，借贷14万元组织科研人员开发出中国第一款专供儿童饮用的营养品：娃哈哈儿童营养液。
有了牌子和产品，剩下的就是广告宣传了。此时，宗庆后显示了自己在销售和广告上的天分，他在全国首先推出“实证式”广告的方式：让中国营养学会来推荐娃哈哈儿童营养液，并有针对性地打出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的口号。虽然当时宗庆后手里只有10万元流动资金，但他面对电视台高达20万元的广告费毫不犹豫地签了合同。
果然，娃哈哈儿童营养液因为填补了市场空缺，有营养专家推荐，再加上迅猛的广告攻势，很快就传遍了浙江，甚至全国。订单络绎不绝，提货车居然还一度造成交通拥堵。宗庆后乘胜追击，将自己的销售人员派向全国，进一步加强广告攻势。最终，娃哈哈在当年创造了488万元的销售成绩，几年之后这一数字便蹿升至4亿元，宗庆后带领娃哈哈完成初步原始积累。
拓展透析
宗庆后的创业故事至少可以给我们带来两点启示：
一是童年生活不仅会深深影响一个企业家的性格，更在一定程度上决定了他的成败。回顾我们自己的一生，我们也能从童年的生活轨迹中找出取得今天这些成就的端倪。虽然宗庆后的童年生活略显枯燥，但我们不难看出，正是那段艰苦而漫长的磨炼，锻炼出他在中年创业时显露出的那股狠劲和执着。对一个创业者来说，遇到机遇并不难，难的是即使冒着巨大的风险也决不放走机遇。因为机遇带来的回报是未知的，而账面上的欠款和工人工资的缺口却是已知的。如何权衡取舍，需要的决不仅仅是审慎的计算，自幼养成的性格和精神在很多时候更能决定最后的结果。这一点从很多成功企业家身上都能得到很好的印证。美孚的约翰·洛克菲勒、星巴克的霍华德·舒尔茨……这些赫赫有名的商界巨头都是出身寒微但从苦难中汲取力量勇往直前的典范。
二是创业与年龄无关。高龄创业者的年龄不仅不是一种负累，如果利用得当，它反而会为创业者带来意想不到的收获。首先，高龄创业者因为已经没有时间拿去挥霍，所以相对年轻创业者更加珍惜机遇，其对创业的全身心投入足以弥补精力上的相对不足。其次，由于岁月的沉淀，高龄创业者相比年轻创业者更能沉下心去做一些看似无用实则暗藏机遇的小事。为了1块钱的生意在雨中蹬三轮这种事，对一个年轻创业者来说也许是根本就不会考虑的事。但宗庆后若不是一次次踩着三轮车去直面消费者，他也不会发现儿童营养液的商机。最后，丰富的阅历会使高龄创业者拥有意想不到的营销天分，广告大师奥格威说过：“推销产品如果不做广告，就如同在黑暗中向情人递送秋波。”当然，即使是开着灯，也有人不知如何恰到好处地将“秋波”递送过去。宗庆后在当时的社会环境下选择“实证式”广告的方式，就是基于长期对普通消费者生活的细致观察。他在送货的过程中发现家长这个群体在孩子的许多问题上都十分尊重权威，所以他没有从孩子喜欢喝的角度去拍广告，而是从专家推荐的角度去打动家长，这样的“秋波”直接送到了消费者的心里，自然能获得消费者的青睐。
品牌命名原则：牢记产品是卖给谁的
品牌命名要接地气，因为你的产品是卖给消费者的，而不是广告商或创意总监。
我们要做的是一个全新的产品，所以这个产品的牌子一定要一次性打响。因此，我们首先要考虑的就是这个名字的新、奇、特。只要这个名字有冲击力，能吸引眼球，那就等于成功了一半。刚才工作人员一报出《娃哈哈》这个名字，大家都哄堂大笑，这就是一种效果，是冲击力。而且，《娃哈哈》这个名字并不像大家想的那样俗，这3个字出自一首著名的儿歌，我想大家都听过吧：我们的祖国是花园，花园里花朵真鲜艳，灿烂的阳光照耀着我们，每个人的脸上笑开颜。娃哈哈呀娃哈哈，每个人脸上笑开颜！
几乎每个孩子都会唱这首歌，而我们的产品又是针对孩子的，用他们最熟悉和喜爱的歌词来命名，肯定会带来一种无形的亲和力。另外，“娃哈哈”这3个字都是开口音，孩子们很容易掌握，读起来朗朗上口。最重要的是，“娃哈哈”这个名字最能代表我们的产品定位：我们搞儿童营养液干什么？家长买儿童营养液又为了什么？不都是为了让孩子们能够开心地笑哈哈么？！
——宗庆后在娃哈哈命名会议上的发言
背景分析
1988年6月16日的《杭州日报》刊登了一则大幅广告：“一种高效能的儿童营养液已在杭州保灵儿童食品厂试制成功，现向社会各界征集产品名称及商标图案……”这在20多年前，实在是一件颇能吸引人眼球的新鲜事。
虽然研发儿童营养液已经让宗庆后投入了不少资金，但面对登报的巨额广告费，宗庆后依然没有退缩。擅长造势营销的宗庆后认为这笔钱必须花：一方面他们已经为这款儿童营养液的命名伤透了脑筋，要是能通过有奖征名的方式征集到一个合适的名称，那正好解了燃眉之急；另一方面，即使最终没能寻觅到合适的名称，这款儿童营养液也能通过这次重金征名活动达到很好的宣传效果。宗庆后为人低调，却善于制造话题，他知道这种新颖的有奖征名活动一定会引起社会各界最广泛的讨论，其广告效应决不低于花费更多的钱去电视上打广告。
果不其然，广告刊登后，这个有奖征名活动立刻引起社会的关注。有的人感到新鲜好奇，有的人则跃跃欲试，也有的人担心这是不是骗人的，但不可否认的是，这款尚未面市的儿童营养液已经在公众的视线中占据了一个很显眼的位置。
广告效应达到了，那是否真有合适的名称呢？征名结束后，宗庆后立即组织专家小组对应征作品进行逐条审核筛选。大多应征者推荐的名称都是常见的“××素”“××灵”“××精”，虽然也不乏一些朗朗上口的名字，但多缺乏新意，很难一下子抓住消费者的眼球。
就在众人的情绪从高涨变得低迷时，工作人员报出“娃哈哈”的名字，这么“幼稚”的名字连工作人员报完都忍不住笑了出来，审核小组的专家也都笑了。然而，坐在一旁的宗庆后眼前一亮。就在大家准备研讨下一个名称时，一直没说话的宗庆后站了起来，叫道：“就是它了！”大家都感到十分惊讶，这么口语化的名字也能用来做品牌名称吗？
宗庆后便详细地分析了用“娃哈哈”3个字做品牌的几大优势：首先是新奇性，大家一听就被逗乐了，这就是一种冲击力；其次是知名度高，《娃哈哈》这首儿歌几乎人人会唱；再者就是符合这款儿童营养液的定位，能引起家长的共鸣。
最终，在宗庆后的坚持下，“娃哈哈”这个名字被正式采用了。后面的故事大家都耳熟能详，凭借这款儿童营养液，“娃哈哈”这个名字和广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”一起红遍了全中国。
拓展透析
宗庆后只花了一份广告的钱，就收获了一个绝佳的品牌名称和一次引起公众热议的成功宣传。不得不说，在那个年代，宗庆后对市场的预见性和对消费者的判断力是其从饮料企业中脱颖而出的制胜法宝。
宗庆后表面上很理性，但骨子里有中国人传统的感性的一面。他坚持“娃哈哈”这个名字，还有一个重要的原因，就是因为当他听到这3个字的时候，就感觉这名字和自己有着某种难以言表的缘分。多年后，一位测字先生给宗庆后讲解了“娃哈哈”这个名字为什么能给他带来如此的好运：娃字双土，暗示企业根基牢固；哈哈四口，表示流言不断；三个字都是九画，九为尊，三九则暗示事业不仅能做大做强，还能长久不衰。这种说法虽然颇有附会的嫌疑，但不得不说，一个好的品牌名称确实对一个企业的发展至关重要。“可口可乐”直接体现了碳酸饮料的卖点即口感，并通过抑扬顿挫的发音展示了激情和活力；“飘柔”则直观地表现了洗发水产品的功能，并通过“飘”和“柔”分别暗示人们在用完飘柔洗发水之后的潇洒和温柔……这些都是品牌命名的绝佳案例。
说到创业者为品牌命名，李宁是另一个不能不提的案例。1984年第23届洛杉矶奥运会上，李宁共获3金2银1铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员；在18年的运动生涯中，李宁共获得国内外重大体操比赛金牌106枚，其中全国冠军92次，世界冠军14次。退役之后，李宁创立了一家体育用品公司，并用自己的名字为公司命名，首开以名人命名品牌的先河。
对许多与李宁同时代的消费者来说，李宁牌给人的第一个联想就是这位体操王子李宁，这种无形的广告为李宁带来了巨大的知名度。从90年代中期开始，李宁牌连续多年占据中国第一体育品牌的位置。在2007年胡润百富榜上，李宁以110亿人民币的个人身价排在第65位。到2008年年初，根据美国市场研究机构《体育用品情报》（SGI）针对全球体育用品产业公司推出的市值排名表显示，李宁公司在排名中超越Asics，成为全球第四大，排在前三位的分别是Nike、Adidas和Puma。
李宁的命名是一次颇具实验性的冒险，冒险的结果是巨大的成功，但后来的模仿者就没有这么幸运了。今天许多以名人命名的品牌，仅体育用品品牌就有邓亚萍、李小双、郝海东等，但是都没有取得李宁这样的成功。但另一面，李宁为了品牌的长远发展，开始主动弱化个人对公司和品牌形象的影响，因为他知道，自己的名气对企业的推动只是一时的，真正能让李宁牌走得长远的是属于这个品牌的文化。
不管是娃哈哈，还是可口可乐、飘柔，抑或是李宁，他们都准确地抓住了为品牌命名的两个核心秘诀：一是“最简单的往往最有冲击力”，二是“一切以顾客的需求为主导”。这种需求包括对产品本身的实用需求，包括对产品效果的心理预期，等等。抓住这两个秘诀，再加上一点点才思，就能为你的品牌冠上一个绝佳的名字。
酒香也怕巷子深，用营销为产品质量加分
敢在广告和营销上斥资冒险，都是出于对产品质量的自信。
箭已经在弦上了，无论风险多大、代价多大，我们都不能不发！既然相信自己的产品，我们就要放手搏一把。但你们要记住：这不是冲动，更不是蛮干，而是自信和勇敢。
——宗庆后在和电视台签署广告合同后鼓励员工
背景分析
饮料行业历来重视广告，在严酷的市场环境里闯荡多年的宗庆后更是深知：再香的酒也要卖酒的会吆喝才能卖得出去。通过有奖征名初步尝到甜头的宗庆后决心增加广告投入，他将目光瞄准了受众更多、影响力更大的电视媒体。
由于资金并不充裕，所以宗庆后先跟杭州本地的两家电视台进行了接触。电视台提出了21万的报价。这个价格不低，而且刚起步的娃哈哈也没有这么多资金。宗庆后暗自算了一下，自己手头的流动资金加起来才10万不到，如果硬要签下这份广告合同，那意味着娃哈哈还未正式上市就背上了十多万的债务。但在电视台的人把合同拿到谈判桌上时，宗庆后眼睛都没眨一下就签了——虽然与他同行的几个员工都为此捏了一把汗。
走出电视台后，宗庆后跟他们说道：“我这不是冒险，而是自信。”的确，营养专家精心打造的娃哈哈儿童营养液是一流的，“娃哈哈”这个品牌名称也很能吸引人的目光，产品的包装娃哈哈也做得很精美。他需要的仅仅是让大家能够看到、听到、知道娃哈哈儿童营养液。当然，光有自信没有魄力也难以成事。
宗庆后的魄力为娃哈哈带来了丰厚的回报，经过有奖征名和电视广告的宣传，娃哈哈早已吊足杭州人民的胃口。所以，电视广告刚播没几天，订单就纷至沓来。广告播出当月娃哈哈就售出15万盒儿童营养液，之后这一数字不断攀升。之前担心娃哈哈背上债务却没有回报的员工由衷地感叹道：“宗老大就是有魄力！”
当然，广告如果仅仅有砸钱的魄力就能立竿见影，那宗庆后和娃哈哈的成功也就没有多少借鉴意义了。电视广告仅仅提升了娃哈哈的知名度，但消费者愿意掏钱买产品是冲着产品的使用价值去的，而短短的电视广告如何才能向消费者清晰地介绍娃哈哈儿童营养液的功效呢？宗庆后决定两步走：一是通过“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的电视广告语将娃哈哈儿童营养液“开胃健食”的主要功效清晰直白地表达出来，二是继续发挥报纸广告的文字优势，并且极富创意地采用了“实证广告”的模式，邀请朱寿民、顾景范等专家在报上详细地介绍娃哈哈儿童营养液的配方、功效、特点、原理等。这种在今天更多地被称为“软文”的广告模式已经被用到烂大街的地步，但在20多年前十分新颖。
电视和报纸双管齐下，不仅在短期内提升了娃哈哈的知名度，更让消费者对娃哈哈儿童营养液的安全有效产生了持久的信任。当年，娃哈哈的销售收入就达到488万，利税210万。最让宗庆后欣喜的不是高额的创收，而是消费者的认同。很多家长写来感谢信，感谢娃哈哈儿童营养液帮他们的小孩解决了吃饭难的问题。宗庆后知道，这才是娃哈哈今后发展的真正财富。
占领杭州市场并积累了一定的资金后，宗庆后在浙江的其他城镇也如法炮制，电视和报纸宣传双管齐下，迅速抢占了整个浙江市场。
拓展透析
宗庆后的营销手段在今天看来不足为奇，甚至有些单调，但在当时不仅多是创举，效果也十分显著。而后来的一众追随者当中，史玉柱和脑白金算是最成功的。
史玉柱曾因巨人大厦陷入经济危机，这之后他就在公众的视野中消失了。后来，他打算依靠对启动资金要求较少的保健品东山再起，最终选择的产品就是脑白金。由于资金有限，史玉柱做不起电视广告，他先出了一本叫作《席卷全球》的书免费赠送给消费者。这本书没有过多涉及脑白金这个产品，而是让消费者了解褪黑素，又名脑白金，是人体不可缺少的荷尔蒙，从原理的角度讲解了脑白金的概念。
这还不够，史玉柱还要将软文攻势发挥到极致。史玉柱将十几名文案高手组成的策划班子连同一大堆事先准备好的资料悄悄拉到常州一家酒店，包下几个房间，集中10天时间进行全封闭式的软文写作，确定了一批“千锤百炼”的候选作品。
脑白金的软文不同于一般的广告，史玉柱首先主推的是新闻性软文：“两颗生物原子弹”，“夏天贪睡的张学良”，“宇航员如何睡觉”，“美国人睡得香，中国人咋办”等一系列生动的背景故事为脑白金的宣传带来了极好的效果。
史玉柱还要求每炒作一轮软文之后，要以报社名义郑重其事地刊登一则敬告读者的启事：“近段时间，自本报刊登脑白金的科学知识以来收到大量读者来电，咨询有关脑白金方面的知识，为了能更直接、更全面地回答消费者所提的问题，特增设一部热线……希望以后读者咨询脑白金知识打此热线。谢谢！”
很快，脑白金在大街小巷迅速流传开来，人们对它形成了一种企盼心理，想要一探究竟。为了对消费者进行深度说服，史玉柱还采用脉冲式的广告排期：2月至9月初，广告量很小，每年只集中在春节和中秋节这两次高潮，广告密度最大的时间段是从中秋节倒推10天，从春节倒推20天，加在一起共30天。
史玉柱通过一系列令人眼花缭乱但实则组织严密的炒作给保健品市场注射了一针强力兴奋剂，掀起了中国市场上罕见的购买狂潮。后来人们在电视上看到的那个单调刻板，以密集轰炸造成观众反感的广告，已经是脑白金取得初步成功之后的事了。而且，他后来创造的“脑白金式营销”和那句“恶心”了数亿人的广告语事实上也取得了巨大的商业成功，甚至引来无数的模仿者。
宗庆后是成功的，史玉柱也是成功的，但之后的模仿者却未必这么幸运了。一味模仿别人的成功，有时只会让自己一败涂地。不过，虽然成功模式难以模仿，但成功经验却值得借鉴，宗庆后与史玉柱的营销理念并非简单粗暴的“洗脑”，而是潜移默化地“说服”：以电视曝光提升知名度为主导，配合种种令人信服的软文，再加上对广告频率的有效控制，对消费者进行立体式的深度说服。真正的营销是逻辑学和心理学的巧妙结合，聪明的营销者不应该忽略这份缜密和细腻。
第二章 用“毛氏兵法”全面指导娃哈哈
企业家要站在巨人的肩膀上，企业要站在对手的肩膀上
宗庆后的秘诀是“向偶像学习”，娃哈哈的秘诀是“向对手借力”。
企业家需要学习，企业需要模仿。学习带来成长，模仿促进创新。学习和模仿并不是什么丢人的事，我个人从毛泽东思想里学到了很多企业管理和商场实战方面的珍贵理念，娃哈哈也通过对其他企业的优秀产品和制度的借鉴积累了属于自己的宝贵财富。
——宗庆后在清华大学的演讲
背景分析
宗庆后正式创业前做过很多工作，对他影响最深的就是在茶场工作的那段时间。正是在那里，宗庆后读了包括政治、历史、哲学等方方面面的书籍：《世界通史》、《中国二十四史》、《拿破仑传》……当时正是“读书无用论”较为盛行的年代，所以宗庆后每月将工资省出一部分用来买书的行为，让很多人感到不解。
随着阅读层次的提升，宗庆后慢慢将心中的英雄情结从单纯的崇拜升华为对英雄人物思想、品质、才能等全方位的研究和学习，其中最让宗庆后钦佩也给了宗庆后最多启迪的就是毛泽东。很早前宗庆后就接触过《毛选》，作为那个时代最畅销的书籍，还是初中生的宗庆后并不能很好地理解书中的道理。到了茶场之后，日子渐渐平淡，但宗庆后的阅历渐渐丰富。这时的他再拿起《毛选》，心中有了不一样的感觉。为什么改变中国历史的是毛泽东，而不是其他人？一个伟大的领袖究竟有哪些异于常人的地方？宗庆后带着这些疑问开始认真地研读《毛选》。
宗庆后很推崇《反对本本主义》中的“没有调查，就没有发言权”“不要以为上了书的就是对的”“对那个问题不能解决吗？那就去调查，等你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决办法了”等看似平实实则意味深长，颇有启迪意义的论述。宗庆后在后来娃哈哈的创业过程中坚持事必躬亲，很大程度上就是因为他从毛泽东这里学来的“要想解决问题必须先调查研究”的谨慎态度。这种态度为他带来的是在市场竞争中的迅速反应和强大自信。
宗庆后也从《反对自由主义》里学习到：作为一个领导者，必须要极富主见。因为“一个团队中必须要有高度集中的意志……革命集体组织中的自由主义是十分有害的，它是一种腐蚀剂，使团结涣散、关系松懈、工作消极、意见分歧”。
这样的例子还有很多，“农村包围城市”“团结一切可以团结的力量”“民主集中式管理”等毛氏战略思想和领导策略都潜移默化地影响了宗庆后的思想，为今后纵横商场的“宗氏兵法”奠定了基础。
拓展透析
突出的学习力是一个优秀企业家的特质之一，但学习不是一味模仿，而是升华和超越。全中国读过《毛选》的人数可以以亿为单位来计算，但像宗庆后这样将毛泽东思想应用到创业和企业管理中并取得如此令人惊叹的成就的，仅他一人。这就是模仿和学习能力的差距。
说到模仿和学习，腾讯的马化腾就不得不提。马化腾，人称“小马哥”，他长相斯文，有如一介书生，你很难将在商界里有着腾腾“杀气”的“QQ帮主”和现实生活中文质彬彬的“小马哥”联系在一起。
1998年年底，马化腾创业，做的是IM（即时通讯），现在QQ已经无可争议地成为行业老大；2003年，马化腾投身门户网站，现在流量居国内三甲之列；2005年，腾讯进军休闲游戏，把原来的业界老大联众世界斩于马下，同年腾讯斥资进入大中型网游后一路高歌猛进，让盛大、网易等诸多豪强疲于应付；2006年，马化腾又布局电子商务领域，在拍卖和在线支付上发力，让电子商务大佬马云产生了深深的危机感……
“辛苦做出来的新业务，腾讯其实就在后面等着，他们拥有庞大的用户群，要来占市场也是事半功倍的事情。”TOM前CEO王雷雷略带嫉妒的言论道出了很多互联网老总的无奈。但仔细分析，拥有庞大用户群的平台并不少，能够像腾讯这样屡次成功地“复制”其他业务的并不多。而且，如果腾讯只是简单地模仿和复制，那仅仅依靠用户群是不可能取得这么频繁而持久的成功的。
马化腾有自己的“后发惯例”——在决定某项新业务何时推出时，他考虑的是如何将企业自身的学习周期与该产业的生命周期进行协调，形成一个比较稳妥的扩张节奏，保证企业始终在当前业务与未来扩展之间建立一种平衡。这样的惯例，源自马化腾个人的学习力。
虽然马化腾和腾讯经常被其他互联网公司的CEO指责抄袭，但在IT领域，只要有好的东西就难免会被模仿、学习。马化腾并不止步于模仿，他更追求创新。“微软、谷歌也是抄袭大王，从Windows到Office做的都是别人做过的东西。抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短。所以我不盲目创新，最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”马化腾做得最成功的地方就是在模仿的基础上再创新，学习成功的榜样，做到谋定而动、后发制人。
马化腾的学习力是腾讯最大的生产力，也因此成就了腾讯今日的辉煌。马化腾告诉人们：学习不仅能增加个人的知识储备，更是一个企业不断成长的关键所在。决定企业和企业家发展前景的不是过往的“成功经验”，而是对未来的“危机意识”。再大的企业、再优秀的企业家都会被这种危机意识催逼着不断学习、不断充电，不断超越昨天的自己。
“赚了就走”走不远，“一步到位”位不稳
在创业路上，有两种人注定走不远：一种是没有长远意识的人，一种是有长远意识却不够耐心的人。
问：现在娃哈哈的名气已经打响，我们运来的产品也都已经断货了，这种时候为什么还要开新闻发布会呢？这不是等于在浪费钱吗？
答：我们做的不是一锤子买卖，你们打算赚一笔就走吗？企业要长期生存和发展下去，就必须牢牢巩固现有的市场，并且不断开拓新的市场。即使我们暂时还没能力称霸全国，但我们至少要有这样的勇气和决心，同时还要有相应的计划。天津的市场我们虽然已经打开，但要想长期立足下来，还必须下更大的功夫，让更多的消费者认识和熟悉我们的产品，所以新闻发布会是不可少的。
——宗庆后在娃哈哈天津新闻发布会前的动员讲话
背景分析
娃哈哈在本土浙江站稳脚跟后，宗庆后并没有偏安一隅，而是把发展的目光投向了全国。由于此时娃哈哈的实力并不算强大，所以宗庆后并不急于扩张，他打算从上海开始布局，将中国的几个大城市一一攻占下来，形成几个稳定的立足点后，再全面扩张到每个省，每座城。
上海滩先拔头筹。宗庆后选择上海作为娃哈哈的第一个目标，是经过反复研究和计算的。上海作为中国商业最发达的城市，一方面其自身的市场空间巨大，另一方面它还影响着全国的发展潮流。所以，娃哈哈要想染指全国市场，就必须在上海滩闯出点名堂。另外，地缘接近也是宗庆后选择上海的原因之一，由于杭州和上海之间交通便利，运输成本低，所以娃哈哈的市场开拓成本也相应较低。当然，精明且有点“排外”的上海人可不是那么容易对外地产品动心的，但宗庆后对自己的营销手段十分有信心。面对比杭州贵出许多的电视、报纸广告费用，宗庆后依然没有皱一下眉头。他知道，在上海这样的大城市，第一印象很重要，因为没有谁会好心地给你第二次表现的机会。所以娃哈哈在上海采取了“强攻”的策略，将自己在杭州赚的钱统统砸了进去，希望用铺天盖地的广告一下子抓住上海人的眼球。强攻的结果是上海人抱着“试试看”的心态去购买了娃哈哈儿童营养液，结果发现孩子的胃口当真有所好转，口碑便一下子传了出去。第一个月，娃哈哈就在上海卖出20万盒儿童营养液。
皇城下大展雄威。上海试水成功后，宗庆后和娃哈哈的自信心都得到了大幅提升。宗庆后打算一鼓作气，直接进军北京和天津市场。作为中国的心脏，如果能在首都北京取得成功，那娃哈哈的前途必然一片光明。另一方面，将毛泽东奉为偶像的宗庆后心里也对北京有一种别样的向往。但进军北京市场的难度也不小，因为北方人压根儿就没有进补的习惯，如何让北方家长掏钱给孩子买“补品”呢？虽然宗庆后对娃哈哈的这套营销手段十分有信心，但北京市场毕竟至关重要，容不得半点闪失，为了保险起见，他决定先从天津入手。到了天津，宗庆后便立即开始联系当地的各种媒体，为了不留广告真空地带，除了电视和报纸，宗庆后还在电台、车站站牌等地做起了娃哈哈的广告。结果可想而知，天津市场被娃哈哈轻易攻占了。为了巩固战果，宗庆后还在天津召开了新闻发布会，进一步打响娃哈哈的知名度。之后，娃哈哈乘胜追击，全力进攻北京市场。一夜之间，娃哈哈的广告传遍了北京城，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语几乎每个小孩子都会说，在小孩子的“坚持”下，很多家长试着买了几盒娃哈哈儿童营养液，结果效果不错，孩子也很喜欢。很快，娃哈哈的销售风潮就席卷了北京。第一个月，北京就卖出了30多万盒。
至此，只用一年左右的时间，京、津、沪三大市场都被娃哈哈攻下了，这为其下一步全线出击全国市场奠定了基础。在娃哈哈攻城拔寨期间，宗庆后还完成了两件对娃哈哈今后发展具有重要意义的事：一是将保灵营养食品厂正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂，并完成工商登记，将娃哈哈的注册资金变更为200万，以表明娃哈哈走上正轨，不断壮大；二是娃哈哈于1990年1月30日正式得到“娃哈哈”的注册商标，同时，娃哈哈还注册了“哈娃娃”、“哈哈娃”等多种与娃哈哈音似或形似的商标，为娃哈哈建立了一个较为牢固的仿冒防御体系。
京、津、沪三大市场被成功攻占后，极大地带动了娃哈哈在全国各地的销售业绩。1988年娃哈哈销售收入为488万，利税210万；1989年销售收入2712万，利税821万；1990年，娃哈哈的销售收入更是达到近亿元，利税近2700万。短短两三年时间，娃哈哈就成长为一家颇具实力的大企业，并跻身全国最佳经济效益工业企业500强中的第85位。当然，这一切对野心勃勃的宗庆后来说，只是一个开始。
拓展透析
相对于宗庆后稳健有序的快速扩张策略，史玉柱激进的“三大战役”就有点反面教材的意味了。史玉柱和宗庆后一样，也非常喜欢毛泽东的著作和思想，他也试图将毛泽东的军事理论运用到自己的商业实战中来。
1994年，全国保健品市场的销售总收入高达300亿元，虽然当时没有大的国际品牌参与竞争，但是史玉柱已感到潜在的危机，他希望通过新的扩张激发出企业的创业激情，调动员工士气，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成是在战争环境中进行的，他成立了三大战役总指挥部，亲自挂帅；总指挥部下设华东、华北、华中等8个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
史玉柱在“动员令”中称，“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的是要达到每月利润以亿为单位，并组建1万人的成熟营销队伍，其长远目的则是用这场盛大的战役锤炼出一批精干的领导队伍。
“总动员令”发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时铺满全国各大报纸，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，其营销网络覆盖下的全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地分公司集合了200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
但是，这场大规模运动带来了大激情，也带来了大漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足，而且纪律松懈，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。当年7月11日，在提出第二次创业的一年后，史玉柱在全体干部会议上不得不宣布：巨人必须进行二次创业整顿，包括思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，进行一次干部大换血，凡是过去3个月内没有完成任务的干部一律调下来。此次干部大调整的结果是：重新任命87人，其中晋升49人，被免职、降职者11人。1996年元旦，史玉柱召开营销会议时承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生了问题。虽然史玉柱以红军长征作比喻，强调巨人收获的是经过“长征”洗礼的优秀人才，但这并不能掩盖这次冒进带来的巨大损失和后遗症。
发展、扩张的速度往往决定了一个企业的成败。很多企业家并非输在“没有长远意识”，而是输在“有长远意识，却不够耐心”。赚一笔就走固然让人觉得小家子气，想赚个盆满钵盈却又没有足够的耐心和审慎的战略规划，依然不是大企业家应有的素质。
低调惑敌，全面布局，突然发力，以小搏大
没有称霸天下的实力，也要有割据一方的野心。决定企业未来的不是现在所处的位置，而是前进的方向。
娃哈哈从来都不怕以小搏大。有些人觉得大企业实力雄厚，难以撼动，其实，大企业有自己难以避免的毛病：轻敌、反应慢，等等。因此，只要我们在以小搏大的过程中采取最恰当的战略，那可以说优势反而是在我们这边的。
——宗庆后答记者问
背景分析
在占领了沪、京、津三大市场后，1991年春天开始，宗庆后再次带领娃哈哈出击，这次他们剑指的是南方，是广东。20世纪90年代的广东是我国经济发展最为迅速的地区，广东人仿佛天生的买卖人，他们将改革开放政策带来的优势发挥到了极致，当时的珠三角地区有无数生产基地，各种新潮产品层出不穷。娃哈哈这次进军广东，无异于虎口夺食。更何况，这里还有娃哈哈当时最大的竞争对手：太阳神。太阳神口服液当时在全国已经有很高的知名度，其销售份额占到整个保健品市场的60%以上。面对这么强大的对手，宗庆后和娃哈哈又要采取怎样的战略呢？
这次，深谙“毛氏兵法”的宗庆后并没有像之前那样一上来就猛攻，他知道面对强大的对手，要低调布局，避其锋芒，等待敌人轻视自己时，再给予对方致命一击。按照宗庆后的吩咐，一箱箱娃哈哈儿童营养液被悄悄运抵广州的仓库，而不是零售店铺。这种做法让太阳神感到不解，他们一度以为这是娃哈哈不战而怯了。所以，他们没有把娃哈哈的到来放在眼里。
货物到位后，宗庆后开始了第二步计划：一场关于娃哈哈儿童营养液的研讨会在广州召开了。这引起了太阳神的重视，因为这次被娃哈哈请来的都是重量级的专家，他们分别来自中华医学会广东分会、广东优生优育协会、广东省药物研究所和广东省中医学研究所等权威机构。这次研讨会还请来了很多儿童家长。在研讨会上，娃哈哈摆出虚心请教专家、用心聆听家长意见的谦虚态度，这进一步巩固了娃哈哈在消费者心中的诚恳形象。
研讨会上，诸多专家对娃哈哈儿童营养液的高度肯定，并从其配方、功效、原理等多方面进行详细剖析，让家长们感到信服。同时，娃哈哈早先还安排一批家长提前让孩子试用了娃哈哈儿童营养液，会上他们现身说法，用自己加孩子的真实案例给其他家长进行推荐……这一系列宣传举措瞬间征服了到场的家长和媒体。第二天，有关这场研讨会的消息就传遍了广州各大报纸。正当太阳神的领导们感觉到娃哈哈来者不善时，宗庆后立即全面加大宣传力度，打了他们一个措手不及。娃哈哈大手笔投资电视广告，电视台每天3次播放娃哈哈儿童营养液，报纸上也整版都是娃哈哈儿童营养液的广告。前几天研讨会的内容也出现在广告里，被作为力挺娃哈哈儿童营养液功效的重要依据。一时间，整个广州都在热烈地讨论有关娃哈哈的消息。就在太阳神还没来得及做出相应举措时，娃哈哈第一个月就在广州创下了70万盒的销售记录，这个销量比上海和北京的总和还多。
太阳神被激怒了，他们立即联系当地的报社、电视台，希望将太阳神的广告放到显眼的位置。结果，当地报社纷纷告诉他们：最近一周的广告版面都被娃哈哈买断了——娃哈哈不惜斥资近百万，为的就是让对手完全没有反击的余地。明的不行来暗的，太阳神开始围绕娃哈哈儿童营养液的质量和安全问题做文章。很快，市面上出现了诸如“钙铁强化剂不适用于南方儿童”“玻璃安瓿瓶装的营养液存在一定安全隐患，儿童有可能会误吞玻璃碎片”等消息慢慢传播开来。但谣言没有事实的支撑终难成气候，第二个月，娃哈哈的销量就突破了100万盒。这下，太阳神知道广东的市场自己是不可能完全守住了。就这样，宗庆后不仅从虎口夺了食，而且夺的是一大块肥肉。自此，娃哈哈终于在全国站稳了脚跟。
拓展透析
我们都知道市场竞争的激烈，共赢的正和博弈毕竟是少数，你死我活的零和博弈才是一个发展中企业最常用的商战思维。在以小搏大时，宗庆后采取的是低调惑敌、暗中布局的稳妥策略，那商战历史上有没有其他类型的战略呢？软银老总孙正义给出了他的答案。
在日本，最大的在线游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的网络拍卖平台网络服务都是孙正义的公司，他曾自豪地说：“在日本，我们就等于雅虎加谷歌加eBay。”取得这些成就靠的就是他一次次近乎于拼命的凶狠策略。
2001年的一天，孙正义冲进一名总务省电信官员家中，举着一个廉价打火机威胁说：如果你不能帮助我，我就在这里往身上浇汽油，然后用打火机点燃自己。当时日本大部分用户还在用拨接上网，电信公司NTT DoCoMo独占光纤网络。但孙正义认为宽带时代即将到来，他强迫官员谈判，要求修改规则。结果，孙正义得到了自己想要的东西：软银获得了经营宽带业务的机会。
虽然资本额只有对手的1/10，但孙正义刻意拉高技术竞争门槛。当时NTT DoCoMo只能提供最快每秒1.5M的宽带服务，软件银行一出手就推出每秒传送8M数据的宽带服务，传输速度增加4倍多。当时日本的国内长途电话十分昂贵，孙正义又推出让软件银行的宽带用户免费打的网络电话，这不仅让宽带用户迅速增加，还削弱了对手的获利能力。
为了抢占宽带平台，孙正义不惜付出巨大代价：开头4年，他每年要亏损10亿美元。而NTT DoCoMo绝无孙正义那种破釜沉舟的勇气，难以推出和软件银行竞争的宽带服务。6年后，软件银行累积了近千万户的宽带用户，2007年，软银终于有了575亿日元（约40亿人民币）的税后净利润。
孙正义认为，从拨号到宽带，不过是网络革命性改变的第一阶段，接下来，手机宽带上网会是下一个主流。现在，全世界一年卖出2亿台个人电脑，手机的销量是电脑的5倍，手机上网时代的到来是大势所趋。孙正义要抢的下一个第一名，就是手机宽带上网。2007年4月，孙正义花155亿美元买下日本第三大移动电话公司Vodafone，作为进军手机宽带上网的入口。孙正义先把手机网络全面更新为高速3G网络，同时改造手机，只要按下手机上的一个特殊按钮，就可以直接透过3G网络和近似iPhone的大屏幕连上软银集团旗下的日本雅虎网站，让消费者用手机取代计算机上网。2007年软件银行卖出的手机中，99%是3G手机。到2007年下半年，软银收购的移动电话公司Vodafone已经是日本移动电话企业中新用户增加最快的公司。
四两拨千斤，营销决不只是“地毯式”轰炸
手段是为目的服务的，策略是为盈利服务的。忘记这一点，空谈营销模式和成功经验，是愚蠢的。
有人以为娃哈哈只会砸钱做广告，其实，娃哈哈从来都不会浪费一分钱。市场营销不是金钱游戏，而是智慧和创意的角逐。用对了力气，四两也可以拨千斤；有好的点子，智取就能战胜蛮力。
——宗庆后在娃哈哈年会上的发言
背景分析
宗庆后带领娃哈哈的销售员工先后攻下上海、天津、北京和广州之后，又开始计划向中原和西部地区进发。有人觉得奇怪，在大城市站稳脚跟就可以了，为什么还要去开发那些落后的二三线城市，甚至是农村市场呢？
对宗庆后来说，中西部地区才是他的娃哈哈发展战略的重中之重，这既和他的经营思想有关，也和他的“英雄情结”有关。在大城市里，宗庆后的营销才能并未得到充分的施展，因为他只需要下定决心砸钱进行全方位立体式的高密度广告就行了，这就像用AK47进行扫射，完全没有使用狙击枪精准地打击敌人所带来的成就感，而中西部等相对原始的地区才更能考验他的实力。
要想逐鹿中原，郑州是宗庆后必须要攻下的第一站。郑州自古就是兵家必争之地，宗庆后赶到这里后，没有像之前一样立即前往当地的电视台和报社，而是悠闲地在城里闲逛起来。宗庆后这次不希望再采用之前的“三板斧”，他想谋划出一套出其不意的新战术打开郑州市场，所以他一来就到街上闲逛，希望在收集信息的过程中找到灵感。
在偶然翻到的报纸中，宗庆后发现郑州最近交通事故多发，而且伤亡的多是孩子，他灵光一现，想到一条妙招，便立即安排员工找来当地交通和教育部门的地址。第二天，郑州市的教育主管部门就迎来了宗庆后这位不速之客。宗庆后开门见山地表明自己的来意：以娃哈哈的名义向郑州市的每个小学生免费赠送一顶可以起到安全警示作用的小黄帽。教育部门的负责人当时正为小学生的安全问题感到头疼，听到宗庆后的提议感到十分开心，当场答应了宗庆后的请求，并吩咐手下联系新闻媒体，对娃哈哈的公益事迹进行表扬。
不到一周，郑州市就出现了一道亮丽的风景线：一群群头戴小黄帽的小学生。聪明的宗庆后在小黄帽上印上了娃哈哈的商标图案，这一则则“流动的广告”每天都会出现在郑州市民眼里，最重要的是，每天都会直接出现在学生家长眼里。小黄帽将娃哈哈的健康形象潜移默化地融入家长和孩子心里。而这，娃哈哈只花了15万元。
随后，当娃哈哈产品出现在郑州的大小商店时，“小黄帽”的家长们很自然就成了首批买家。娃哈哈儿童营养液在郑州的畅销也带动了中部其他地区的销售业绩上升。这次成功的营销让人们看到：宗庆后除了锐不可当的霸气，还有四两拨千斤的灵巧，他无愧于“中国本土营销大王”的称号。
宗庆后过人的营销才华不仅体现在对大城市的强攻和对郑州的智取上，有时他还会想出很多另类的营销方案。在四川成都，他就成功地用低廉的投入让娃哈哈出尽了风头。成都每年都会举办一次“全国春季糖酒交易会”，这场交易会的影响力颇大，全国各地的保健品厂商都很重视通过这个平台来宣传自己的产品。
随着交易会的临近，各商家纷纷斥巨资在电视和报纸上打起了广告，而一向在广告上有大手笔投入的娃哈哈却没有丝毫动静。直到交易会前一天，娃哈哈才亮出了自己的高招：那天，成都街头出现了一支十分惹眼的“游行”队伍——一支全部由洋妞组成的队伍。这些洋妞举着宣传横幅，在街边向市民分发娃哈哈产品的宣传材料。当时成都街头的外国人并不多见，像这样一支美貌的洋妞宣传队伍更是从未有过，很多市民争相围观。这支队伍在成都街头转悠了3天，抢足了交易会上各厂商的风头。之后几年里，宗庆后依然坚持不去交易会做广告，而是主打另类营销策略，而且花样越来越多：让武警军乐队协助造势、让大学生上街头分发宣传资料、在闹市区的广告宣传栏里张贴娃哈哈的招贴画……
拓展透析
娃哈哈早期的市场开拓和产品营销走的是“猛”和“巧”相结合的路子，而富士康的郭台铭则将“快”发挥到了极致。48小时完成产品设计、24小时试制出样品、6个星期量产新机种……这就是富士康在全球IT业创造的无人企及的速度。
富士康进入准系统接下P80订单时出货时间是两个月，后来进一步提速，能够在6个星期内生产出一个新机种。而其他公司大约需要4个月，速度慢了一半多。速度的提升带来的效益是巨大的，不仅在于能够赶上市场的节拍，快速、更多地赚钱，还大大降低了成本。在快速量产新机种的过程中，富士康强大的模具能力发挥了巨大的作用。“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具大概要50~60副，彼此的大小尺寸还要搭配，而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于需要开3套模具，准备100多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。
除了大量出货，速度飞快，富士康少量特殊样品的提供速度也是惊人的。比如，美国客户有临时订单，富士康的美国小型工厂不但可提供少量出货，若需修改，硅谷业务人员会按照客户要求修改式样，而当欧美人员就寝时，距离16小时以上时差的亚洲正好开始上班，于是由富士康的大陆厂接替修改工作，第二天重新送回客户办公室。
郭台铭引用思科公司总裁兼首席执行官钱伯斯的名言：“这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！”现在富士康面临的考验更为残酷，过去PC还有一定规格，但消费电子产品市场没有一定的采购过程和规格，完全由消费市场喜好来决定，所以比的完全是速度。比如说一种产品如果突然大受欢迎，比的就是“快速爬升产能”的能力。所谓快速“爬升”，就是实时量产，也就是一开始爬坡要快。郭台铭还常提到“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存”。富士康在速度上永远比对手快一步，速度优势已经成为富士康强大的竞争力。
不管是“猛”，还是“巧”，抑或是“快”，成功的营销必须将自己的优势发挥到极致，才能一击必中，让对手彻底失去追逐的信心。市场营销不是金钱游戏，而是智慧和创意的角逐，更是胆色与决心的较量。这个年代不缺创意，缺的是认准一个创意的眼光和将它开拓到极致的决心和魄力。