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第四卷 战略为王：顺丰崛起的密码
第一章 滚雪球甜头：王卫放手，后院起火
顺丰是一家民营企业，我们做事不是为了向谁有个交代，我们要对得起自己的良心，对自己有个交代。我这一辈子做得最有意义和正确的一件事就是：让顺丰成为一家有良知、负责任的民营企业。我们这一批顺丰人，没有依靠政府的资助，没有坑蒙拐骗，而是老老实实、一步一个脚印地，通过大家的共同努力走到现在。我的梦想就是：若干年后，顺丰成为民营企业成功的一个案例。我们是一群坚信诚信价值观的顺丰人，我们不为短期利益出卖自己，我们是能够干成大事的。当我的人生走到终点，这将是我自己最大的满足。
作为企业的老板，你一定要知道你为了什么。否则，就会陷入佛语说的“背心关法，为法所困”。
——王卫
随着改革开放的深入，民营企业在1995年前后进入了高速发展的井喷时期。大量新成立的公司带动了快递行业，大大小小的快递公司如雨后春笋般冒出来，其中，广东的珠三角一带、上海附近的长三角经济区和以北京为中心的环渤海湾经济带最多。而顺丰在王卫的带领下，成功地控制了整个华南地区的快递业务。1996年，已经稳住“老巢”广东的王卫，看到内地市场日益繁荣，终于按捺不住内心的激情，决定走出华南，走向全国。
王卫计划先从长三角地区入手，进而将顺丰网点撒遍全国。当时华东地区的快递行业形势，远比珠三角地区复杂得多，除了“四通一达”已经在各自的地盘上经营了多年，还有大量的街头快递公司和夫妻作坊式快递公司，整个快递市场一片混乱。不过，这也给了王卫浑水摸鱼的好机会，为了能够快速抢占一席之地，王卫将顺丰在广东地区的模式复制到华东。但是不久王卫就发现，由于市场太大，顺丰本身的资金根本不足以在短时间内成立大量营业点，为了能够在短时间内布下足够多的网点，顺丰和当时的“四通一达”一样，采用了加盟模式来迅速扩大企业规模。
顺丰在长三角地区每设立一个网点，就成立一个公司，由各地的顺丰速运公司组建成顺丰的快递网络，这种情况一直持续到2002年，在此之前的顺丰只有各个地区的分公司，没有总部，分公司完全由加盟商独立经营。王卫依靠这种相对简单的加盟式合作，成功打入华东快递市场。
滚雪球式的加盟营销方式让顺丰在华东地区迅速布下了大量的营业点，而且还省去不少开销，王卫尝到了不少甜头。之后的两三年里，王卫更是以华东地区为前哨站，将顺丰推向华中、华北地区，此时的顺丰步入了高速扩张的发展时期。为了铺设更为广阔的快递网络，王卫将利润的大部分投入到扩大规模中去，同时还制定了一系列适用全国的快递标准，以此来更好地管理顺丰。最终在王卫的带领下，顺丰成为民营快递企业中的巨头。
在1999年之后，顺丰就已进入稳固增长期，忙碌了几年的王卫决定给自己好好放个假，在2002年之前，王卫几乎完全淡出了顺丰的日常管理工作。在私生活方面，王卫身上有着典型的粤商风格：顾家、低调、信佛。在相对空闲的这3年里，王卫每天与妻子过着逍遥自在的生活，一起爬山、钓鱼等，闲暇时间喝喝茶；出门也是不修边幅，随便穿着一件朴素的衬衣，反正也没有人认识他是谁。受佛教文化的影响，王卫性格有淡泊的一面，他从不抽烟、喝酒，而且也很少说话，唯一比较像年轻人爱好的激烈运动，就是骑山地自行车了。有空时，王卫会和自行车友们一起玩高山速降车运动。那几年王卫过得像个隐士，不仅公众没有他的任何消息，甚至连顺丰员工都很少遇到王卫。
不过王卫也并非将顺丰完全交由公司的管理团队管理，在游玩放松之余，他对顺丰发展过程中的重大问题还是相当关注的，尤其是涉及顺丰信誉的事情他总是格外重视，毕竟那是他亲手一点一滴攒起来的。在顺丰发展壮大的过程中，有关顺丰的负面消息也不可避免地随之而来，多是一些顺丰暴力分拣等服务上的问题。
面对这种情况，顺丰能做的就是有则改之无则加勉，尽量不给别人留下口实。王卫为提高顺丰的整体服务质量，制定了更为精细的企业操作规章制度。原本以为可以解决问题的王卫，在此之后依然经常听到关于顺丰的负面新闻，他决定认真查找到底是哪个环节出了问题。很快，王卫就发现，问题的根源不是他制定的规则不够详细，而是下面一些营业点加盟商为了保证一定的快递分拣速度，尤其是在比较中心的中转场，负责分拣的员工根本不会执行所谓的操作规范。
在多次强调无效之后，王卫开始思考顺丰的管理模式。他对比了国际上的一些快递巨头，很快就发现：全球四大快递企业全是采用直营模式，而顺丰采用的是加盟营销模式。
企业在发展初期，为了能够尽快地扩大市场规模，占据更多的市场份额，加盟营销模式是最好的选择，因为这种方式的成本远低于直营模式，顺丰初期也的确依靠这种方法才能在资金不足的情况下的。快速走向全国。
不过，加盟营销模式的劣势也是相当明显的。由于各加盟商自主拥有顺丰的经营点，根本就是顺丰帝国里一个个独立的小王国，虽然顺丰有统一的规章制度，但是加盟商为了自身的利益，并不顾及顺丰这块招牌的长远利益。因此，一些加盟商为了提高效率，暴力分拣是相当常见的。其次还有加盟商在顺丰的运输车上夹带自己接的私货，以牟取更多的利益；而顺丰主要服务于中高端客户，这类客户大多更注重快递的服务质量和速度，夹带一些低端大体积私货，必然会导致快递延时、破损等问题。更有甚者，一些加盟商利用顺丰的招牌经营多年，不仅在下面俨然一个小诸侯国，最后更是直接挖走顺丰的客户，另立山头去了。这一系列问题都值得王卫去思考。
管理上的问题日益严重，大量的负面新闻缠在顺丰身上，产生的后果就是客户对顺丰感到失望，而快递行业是个非常需要客户忠诚度的行业，一旦得罪客户一次，客户可能再也不会选择顺丰。眼看着顺丰一步步地走向混乱与崩溃，王卫再也坐不住了，经过深思熟虑之后，他开始重新亲自掌控顺丰，着手解决顺丰的弊病。
第二章 天堂与地狱的抉择：强硬直营
面对管理上的乱局，王卫面前只有3条路可以选择：第一条路最缓和，那就是继续保持加盟营销模式，在此基础上，增加一些有效的奖惩管理措施，譬如末位淘汰制度，以此清除一些完全不符合顺丰要求的加盟商，达到杀鸡吓猴的效果，同行业内其他快递企业基本都是采用这种方法来管理加盟商；第二条路相对折中，即既保持加盟营销模式，也在部分营业点采用直营模式，尤其是一些中心城市的中心中转场，这相当于卡住整个快递网络的咽喉，其他地区的加盟商自然能够受制于总部，这种方法直到今天依然被一些业内领先的民营快递公司所采用；最后一条路则是王卫走的路，一条至今只有他敢走的路——全面直营化。
对于一家快递企业来说，可以有一万个理由支持直营化，譬如便于标准化管理，易于提高整体服务质量，方便总部整合快递网络，统一配货和运输，等等。直营化是快递企业发展到成熟期最好的选择，从国际快递几大巨头全都选择直营化就可以看到快递业未来的发展趋势。从理论上讲，直营化唯一的缺点就是需要消耗大量资金。顺丰初期时王卫是没钱，而对于1999年的王卫来说，钱已经不是太大的问题，资金方面完全具备变革的条件。
不过，王卫在采取行动之前也并非没有犹豫，毕竟国内还没有全直营式的快递公司。而且，虽然当时加盟商给顺丰带来了不少麻烦，但王卫也由此体验着顺丰高速扩张带来的快感，一旦变革，顺丰的规模扩张将不可避免地慢下来。最大的难题就是要说服大量顺丰在各地的加盟商们，让他们变身为职业经理人，而非顺丰营业点的所有人。
这其中的困难也很好理解。中国人的思维是“宁做鸡头，不做凤尾”，每个顺丰营业点虽小，但是每个加盟商都是自己说了算，拥有完全的自由，基本不受顺丰总部的任何限制，而一旦转换身份，作为职业经理人，那就只是千千万万个顺丰营业点经理人中的一位，而且受到严格的公司制度、审核制度的约束，面临开除等危险，这是每个加盟商都不愿意面对的结果，尤其是感情方面难以接受。其次是直营化严重损害了部分加盟商的利益。如果没有直营化，有着自决权的加盟商完全可以在运输过程中夹带私货以赚取外快，但一旦顺丰实现直营化，就是绝无可能的事情了。这部分利益严格说起来并不正当，但不管怎么说，面对一个获利的机会，没有多少人愿意白白将它放弃掉。
尽管有着种种难题，但为了顺丰的长远利益，王卫决定变革。王卫首先在2002年于深圳建立了顺丰的公司总部，以此为改革的开端，进而开始全面改革顺丰的运营模式。意料之中，王卫的改革措施遭到大小加盟商的强烈反对。王卫的应对方法是刚柔并济，一方面强制要求各加盟商将股份卖给他，另一方面对于加盟商转型为经理人以后的福利待遇，给得相当丰厚。王卫的改革从广东开始，逐渐推广到全国。由于广东他经营了多年，所以虽然困难重重，好歹还是比较顺利地拿下了，而在广东以外的地区，加盟商们的反抗激烈得多，不仅如此，同一地区的加盟商还拉帮结派反抗王卫前来“收编”。但是，王卫依然强行推行他的改革政策，在此期间，他受到了部分加盟商的含有警告意味的生命安全威胁。
到了这一步，一般人早已收手了，自身和家人的生命安全毕竟是更重要的。就拿“四通一达”来说，有远见的快递地领导人不止王卫一位，而且直营化的优势也是相当明显的，可是为什么“四通一达”会变革失败，甚至连尝试变革的勇气都没有？想来与这些因触动他人“利益”造成的危险不无干系。至于王卫为何敢强力推行变革，其性格的影响非常明显：首先广东人做生意向来是敢为天下先，只要是对的事情，肯定会尝试；其次王卫虽然平时性格淡泊，但是极为喜爱极限自行车运动，甚至还说过他的第一职业是山地自行车，第二职业才是快递，哪怕是身上为这项危险的运动打上了钢钉，依然不减热情，可见王卫性格中冒险和硬朗的一面。
这些性格特质都让王卫在面对困难时毫不退却，哪怕是遭遇威胁生命的恐吓也决不退缩。王卫冷酷地推行着他的改革，到了后期还剩下一些“钉子户”，王卫甚至开出类似最后通牒的通知，要求在截止日期前，要么把公司股份卖给他，要么就滚出顺丰。王卫的强势改革，给他带来了杀身之祸，一些加盟商为了一己私利，竟敢找人追杀王卫。现在的王卫无论去哪身边总会有几个彪形大汉保护，可见当年的事情给他留下的阴影。
在扛过最艰难的一段日子后，一些持观望态度的加盟商也最终放弃了抵抗，王卫用了6年时间，直到2008年才完成全国顺丰营业点的直营化过程，成为我国唯一一家完全直营化的快递企业。
虽然直营化过程中王卫遇到了各种各样的困难，甚至差点为此丧命，但完成直营化的好处显然也是难以估量的。首先是王卫在顺丰员工中树立了无上的威信，自此之后，再也没有人敢违背王卫定下的规章制度，王卫在管理整个顺丰时得心应手；其次就是顺丰在未来中国快递市场的竞争中，将拥有巨大的优势，如果不出意外的话，未来民营快递企业中，顺丰必将成为行业巨头。
第三章 直营下的集权式管理
在“四通一达”中，申通快递的发展势头和市场份额都不错，能够站出来和顺丰PK一下。申通是江浙沪地区的快递小霸王，与另外的“三通一达”相比，申通在服务质量和速度，以及业务的多元化上都占有相当的优势。
和顺丰相比，申通快递价格便宜，具有一定的优势，当时，如果从北京往上海寄一个普通快件，顺丰需要22元，申通只需要16元。国际快件的价格差距则会更大，北京发往新加坡的普通快件，顺丰价格为140元，申通价格只有50元。
在低价优势之下，申通的营业额超过了顺丰：2006年的营业额为36亿元，比顺丰的营业额多8亿元。不过，企业发展如同跑马拉松，下一个路口就可能被别人赶超。2010年，申通营业额为80亿，比顺丰的营业额少了50亿。申通被赶超，甚至和顺丰的差距越拉越大的根本原因是服务水平上的差距。
服务水平好与不好谁说了算？当然是客户，更通俗地说就是客户用了你家的快递心情好不好。影响客户心情的因素中最重要的是快递速度。顺丰快递有自己的专属运货飞机，他们向客户承诺，今天寄出快速，明天就能收到，地方较偏的延长一天；大部分申通快递则要隔一天才能到达。除了快递的寄送速度，快递员的上门取货速度以及服务态度等也会影响客户的心情，在这方面，申通收到的投诉要远远多过顺丰。
虽然申通的低价吸引了一部分客户，但并不能因此胜过顺丰，因为服务水平的高质量才是取胜的关键。从快递行业的统计来看，不管是投诉率还是业务种类，不管是快件的安全度还是增值服务，申通都略输顺丰。两家快递公司服务水平上的差距，根源在于运营体制的不同，申通的加盟式输给了顺丰的直营式。
经营模式对比图
加盟模式，是指加盟总公司与加盟店之间是合约关系，共同管理一个品牌。但是，他们各自独立负责自己的经营，最终将盈利按照合约规定的比例来分配。在分割利益的同时，加盟商也需要在前期投入一定比例的资金，这在一定程度上可以降低双方的投资风险。与之对应的，各自经营决定了资本的集中程度较低，总公司很难管控加盟商的运营和管理，难以建立统一、高标准的品牌服务水平。
快递公司的加盟式运营也难逃这样的问题。快递总公司向外发布的是一次性的指令，也就是一次性付出到达的费用送到某城市的某个区。加盟后，一个城市的不同区之间是不同的加盟商，快件并不能一次性到达指定区域，而是要经过几次中转，这就增加了很多费用，这个费用需要加盟商自己承担。
于是，快递业出现了加盟商要免费地给总公司派送快件的情况，这就意味着加盟总公司和加盟商之间的利益分配不均匀。很多加盟商因此要求补偿，不然就以扣件作为要挟，还有的是向客户收取一笔“转嫁费”，作为转区的补偿。经常有客户很久没有收到快件，打电话咨询，得到的答复就是“您的快件不属于我们区，转到您所在的县需要额外支付一笔转嫁费”。很多人为了拿到自己的东西，只得忍气吞声地为这种转嫁埋单。
利益分配出现问题后，客户那里的末端服务质量必然得不到保障，这也是很多快递员服务质量很差，还不怕被投诉的原因。
国内几个较大较知名的快递公司中，只有EMS和顺丰是直营式，其他的如“四通一达”都是加盟式的。这其中最有能力与顺丰PK的申通在其他方面都很有优势，但就是服务水平难以与顺丰抗衡。申通总部肯定想过要对此进行管控，但是被困于加盟的死穴之中，管理工作很难开展，总部于是成了消防队，接收客户的投诉就说几句好话救救火，却不能从根本上杜绝这种情况。
顺丰采用直营的模式，由王卫集中管理。王卫规定所有分公司统一听从总公司的安排，包括各项费用的调配、公司发展战略、员工招聘与解雇以及公司资源的运用，直营的方式避免了分公司与总公司间的利益冲突，保证相应的战略和规章能够落实到服务终端的每个人身上，保证了命令的快速传达，快递员由此能够熟练掌握标准规范的操作流程，逐渐锻炼出优秀的业务处理能力。
直营模式下，王卫设立了全国统一电话，拨打这个电话，不管你在哪个城市的哪个角落，一小时内一定会有顺丰员工上门服务，于是人们将顺丰戏称为“快递界的麦当劳”。
直营模式的好处显而易见，为何申通等业界能手依然使用加盟的方式呢？首先，直营需要相当雄厚的经济实力，一方面要用于创建覆盖面广的网络，另一方面用于管理。和王卫相比，其他公司就没有这样的魄力。王卫愿意投入大手笔做一件事情，这从顺丰员工的工资是业界平均水平的两三倍、王卫创业之初就投入大量的资金用于网络化运营的建设等方面就能看出。另外，直营模式需要一大批高水平的中高层管理人员。一般的快递公司为此开出的薪酬是十万，王卫开的价则是他们的一倍，谁能抢到高质量的管理层就不言而喻了。
第四章 差异化选靶：瞄准中高端市场
孙子说：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”（《孙子兵法·虚实第六》）意思是说，我集中兵力为一处，敌分散兵力为十处，这就形成局部的以十攻一的态势，那么，我就兵力众多而敌人就兵力寡少了；能以众多兵力对付寡少兵力，与我交战的敌人就陷入困境了。
孙子分敌于十处，形成以多打少的局面，最终能获胜。对于企业而言，对市场进行细分，对客户需求进行细分，找到市场差异，专攻一处，和竞争对手拉开差距的概率就会更大，从而为自己赢得发展空间。
所谓市场细分，就是营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
市场细分有很多标准，比如可以从年龄上来分，从经济能力上来分，从性别或者性格上来分，不同的市场就会有不同的产品需求，这种细分方式叫作区隔市场。比如按照性别将化妆品分为男性化妆品和女性化妆品市场。
随着人们的需求越来越多，市场竞争也越来越激烈，这时细分市场就要考虑到另一个因素——市场条件。在市场细分上最典型的例子就是宝洁公司，宝洁的区隔市场就是如洗衣粉、肥皂等不同产品。在人们的需求越来越多后，宝洁根据市场条件进一步细分。以市场细分的概念和效果最为明显的洗发水领域为例，海飞丝代表着去头屑，潘婷代表营养和健康发质，飘柔代表柔顺，沙宣代表专业与时尚，而伊卡璐代表了草本。
王卫在创业之初就将这种市场细分战略注入顺丰。2002年，快递就像是春天树上刚吐露的新芽，还很稚嫩，所以各快递公司在运营模式上都相互模仿，因为没有什么模式可以遵循，于是大家都是只要有快件就收。王卫对这方面的思考就显得很成熟，他研究市场情况和客户需求，并进行细分：中国国内的高端市场是四大国际快递的地盘，低端的同城速递不在考虑范围内，王卫选择中端客户群作为自己的业务范围。
区隔了市场之后，王卫又根据客户需求和贡献度对市场内部业务进行细分。
锁定了目标群体，王卫又制定出相应的服务项目和价格。在快递业务上，只接手商业文件和小件物品的派送，对于体积大重量高的大件物品，一单超过5000元的则不予理会。至于价格则是一公斤20元，差不多是其他快递公司的一倍还多。
顺丰针对不同的客户也细分了服务项目，最基本的服务是下单、快件跟踪、理赔、投诉、建议和需求、网络以及短信服务；增值服务是指日常管理、物料直接配送、电子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以及积分主动兑换服务；专享服务是指分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等。
随着业务的扩展，后来王卫将原有的客户划分进行了调整：以现有的客户为基础，排名在前4%的为大客户，包括项目客户和VIP客户；排名在大客户后面15%的为中端客户；中端客户之后的80%为普通客户；剩余的为流动客户。针对不同的客户群体，王卫制定了不同的服务，服务质量保证不打折，只是在营销策略和服务项目数量上有区别。
客户
维度项目客户VIP中端客户普通客户流动客户
月贡献度≥10万1万~10万2000~10000300~2000＜300
服务需求在增值服务的基础上提供专享服务在标准服务的基础上提供专享服务便捷、质量稳定的服务便捷的服务基本服务。
一直到现在，王卫依然坚持这样的市场定位，也由此拉开了自己与其他快递公司的距离。凭借着精确的定位和明显的差异化，2010年顺丰赚到了130亿的利润，占快递市场份额的18%，仅次于国有快递EMS。对市场需求进行精准细分是顺丰能够从众多快递公司中脱颖而出的获胜之道。
2013年7月，王卫更是在顺丰内部讲话中肯定了当初差异化战略的成功，并亲自向外道出了他具体是如何实施这一战略的。王卫说道：“顺丰能够走到今天，有一些和其他快递不一样的地方，那就是差异化的竞争策略。我们所提供的快递服务和自身的市场定位，与其他快递公司是不太一样的，并且我们能够让消费者很清楚地知道，顺丰所提供的服务和其他快递有什么不同。成功定位是一家公司能够取得成功的重要因素之一，而在快递行业，赢得口碑和市场满意度是相当重要的。”
从顺丰细分市场的差异化战略能够看出，企业如果能够先于竞争对手捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，就可以比竞争对手更好地适应买方的真实需求。
第五章 四日件，客户领情了吗
联邦快递之父弗雷德·史密斯曾说：“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。”但客户的心不是随随便便任你驱使的，也只有高度满意的客户才能心甘情愿地向你敞开钱袋。对企业来说，不管是提供全程服务还是个性服务，都是为了让客户百分百满意。
创业以来，顺丰专注而高质量的服务赢得了一大批忠实粉丝，但随着快递市场的高速发展，国际巨头FedEx、UPS等对中国市场虎视眈眈，同时，由于准入门槛低，国内各大民营快递公司如雨后春笋般迅速生长，列土封疆。
国内的客户开始不满足于顺丰高质量但高价格的服务，而随着电商的快速崛起，网购一族也成了快递消费的主力军。“四通一达”借势而起，迅速占领了这块潜力巨大的市场。同时，国际巨头继《邮政法》实施的尴尬后，又向国家邮政局提出经营国内快递业务的申请，并于2012年9月获批。若UPS、FedEx这两大国际快递巨头进军国内市场，之前因国家政策限制外资快递进入而引起的快递业“短暂春天”很可能因此降温，顺丰目前的市场定位也可能受到冲击。
2012年8月1日，顺丰推出了“四日件”服务，主要以异地快件运送为主，首次将触角伸向了低端市场。该服务主要面向淘宝卖家，顺丰已开通562条陆运线路，可以支持国内29个省市的陆地运输。首重价格从22元降到了18元，续重也从14元/公斤减少为7元/公斤。随着价格的下调，送达速度也相对变慢，大概与航空快件有1~2天的差距，预计4个工作日送达。同时，“四日件”仍然享受顺丰“收一派二”的精品服务，同时保价、自助服务、代收货款等航空件增值服务也都包含在“四日件”服务内。
从中高端市场走下，面对价格较低、速度较慢但服务不低的“四日件”，消费者们是否领情呢？
很多经营化妆品、音像制品、液体商品、粉末状商品的电商，对此举十分看好。他们的商品无法经由航空运输，而顺丰提供了“四日件”经济快递，在带给他们低价格的同时，也方便了此类商品的运送。而同时顺丰高质量的服务也令他们对商品的运输过程放心，购买商品的顾客也能因此得到更好的服务，因此可以更好地维护客户关系。不少淘宝买家在购买商品时并不看重抵达时间，而顺丰减速却不减质量的服务令他们心生青睐。虽然相比较“四通一达”稍贵，但考虑到快件安全、服务态度等问题，价格也在可承受范围内，因此顺丰凭借着“四日件”渐渐在电商市场上分得一杯羹。在有无数好评的同时，“四日件”也有一些中差评，部分淘宝买家对此举颇有微词，认为虽然价格降低，但速度实在有点慢，不会因此选用“四日件”。
而精明的卖家已经算了一笔账：以从济南到广州为例，10公斤的商品用顺丰标准快件需花费148元，而选用“四日件”只需81元，节省了近半的花费。但如果只需寄送1公斤物件，“四日件”为18元，仅比标准快件优惠3元。可见，优惠程度因寄送物品重量不同而有所改变。
而横向与其他快递相比，同样是10公斤商品从济南到广州，申通要价110元，韵达为87元，中通、圆通、天天等快递只需70元左右。“四日件”的价格在中等水平，比上不足比下有余，而借着顺丰的服务口碑，“四日件”的推出可以吸引一大批顾客。
2012年，全国快递行业已连续16个月增长速度超50%，随着快递的飞速发展，顾客的需求日益细化，服务、价格等的平衡更加被量化。而随着国内竞争的逐渐激烈，市场细分才能实现更多的利益分享。快递服务就是“在正确的时间，将货物送到正确的地点交给正确的人”，不管是要求快递或者慢递，或者要求“限时服务”“上门取件”，都是快递服务的本质。而面对日益细化的市场，顺丰及时做出应对，在越来越亲近普通群众的同时也为自己赢得了更大的发展空间。
但现在在顺丰的官网上，“四日件”已不见踪迹，取而代之的是顺丰特惠。这是一个整合了“四日件”、港澳经济快件等的陆运快件，同时针对顾客非紧急寄件需求推出的经济型快件。其价格也与“四日件”一样，走下了中高端的金字塔，更加亲民，虽降低了运送速度却不减高质量服务，更能满足客户多样化的需求。
虽然“四日件”获得了成功，但是顺丰管理层依然对走下中高端市场存有疑虑，为此王卫在2013年的年初讲话中，作出了解释：“我们现在必须做出改变，要把公司的经营思路全面扭转，改变闭门造车的模式，走到客户中间去，看看他们真正需要什么样的快递服务，为他们量身定做一些东西。如此一来，公司内部的所有环节都要以客户为导向，而不是拍拍脑袋想当然地做决定还自我感觉良好——这样做的结果往往是，你自以为为客户操碎了心，而人家根本不领你的情。真正的以市场为导向，不是哪个职能部门说了算，也不是总部哪个总裁说了算，当然也不是我王卫说了算，而是客户说了算，客户才是我们真正的老板。客户说他需要什么样的服务，我们能够做到，而且做出来能够令他满意，那才是真正的好，才是皆大欢喜的双赢局面，才是公司的长远发展之道。所以我今年把所有的组织架构、激励方案、考核办法等都做了调整。我相信，这一整套东西算是为接下来顺丰第三个10年的发展引擎，做一个改造升级的工程。”
变幻莫测的客户需求，依然容不得顺丰放松，过去快递企业把自认为好的产品和服务推销给客户，而当前的市场变化要求快递企业像王卫说的一样“走到客户中间去”，围绕客户真正的需求为他们量身定做相应的产品和服务。如何围绕客户体验的优化而进行服务改进。
第六章 战略大脑：专注比什么都重要
曾经有人用军队来比喻中国快递行业的格局，其中中国邮政和顺丰属于正规军队，“四通一达”叫作军阀部队，而宅急送和其他一些不知名的小快递公司被称为“游击队”。
1993年，快递业异军突起，其中有3家公司成为后来的行业主力军——宅急送、申通和顺丰。创业之初，3个创始人都不是要干上什么大事业，而只是为了养家糊口填饱肚子。宅急送为了有业务不至于亏本，送过牛奶和鲜花，还接些搬家送货的活儿；申通创办之初是搞货运的，只在上海和杭州之间来回穿梭；至于顺丰，王卫那个时候每天背着书包亲自送快件。
从消费者的角度来看，考量一家快递是不是合心意，一般有4个标准。
从快递费用上来看，顺丰并不占优势，因为王卫这个顺丰的“战略大脑”锁定的是中高端客户人群，而且顺丰贵有贵的道理，高资费对应的是高水平的服务。他为顺丰制定了统一的服务标准，其他快递公司还不能保证3天内送达的时候，顺丰快件两天内就可寄到，真正做到了“顺风”。不但在速度上占有优势，顺丰的快件损坏和丢失情况都比其他快递公司好很多。凭借着出色的服务，王卫带领顺丰迅速地拿下了中高端市场。
至于服务态度，每个顺丰快递员在上岗之前都要进行一系列培训，考核合格才能上岗，快递员的服务态度由客户的投诉情况来衡量。王卫还规定员工的工资直接与送件的数量挂钩，所以曾有顺丰员工在送快递的路上跌倒了，爬起来继续奔跑的事情广为流传。虽说王卫将顺丰经营得风生水起，但苦于整个快递市场的不景气，收益也不是很好。
就在这个时候，快递市场迎来了它的春天，2003年“非典”席卷中国，外面变得空空荡荡，人们都躲在家里上起了网，网购成为那时最火的事情，快递市场也随之火热了起来。顺丰的货物量激增，王卫这时发现，当货物达到一定数量后，用飞机运和用汽车运在成本上相差很小，既然这样，为何不采用速度更快的飞机运输呢？加上“非典”的影响，这时的空中运输价格跌入低谷，王卫顺势与航空公司签下了租赁合约。
自从用飞机为快件护航，顺丰的速度更快了，王卫又推出了限时服务。当其他快递公司含含糊糊地说“差不多3天能到”的时候，顺丰承诺“48小时一定送达，加急快件24小时一定到”。在稳稳地笼络住原有客户的心的同时，顺丰的中高端市场不断扩大。随着人们消费水平的提高，越来越多的人渴望享受更高水平的服务，因此服务更可靠、速度更迅捷的顺丰越来越受青睐，很多低端市场中的客户也被吸引过来。虽说在淘宝上购物，寄其他快递可以包邮，寄顺丰就要加邮费，但顺丰在网购中依然不乏粉丝。
随着网购的火爆，四通一达几个快递公司的淘宝件占到自己公司业务的绝大部分，但顺丰的淘宝件只是自己业务的十分之一。其他快递公司确实都靠着网购的火爆大赚了一笔，王卫能否保证自己的业务不被网购所冲击，顺利度过被网购引领的快递之风呢？
是否进军淘宝是摆在王卫面前的一个难题。首先，公司的快件业务朝向网购发展就意味着要放下中高端市场的定位，转向低端市场。低端市场最典型的竞争方式就是打价格战，谁在价格上更低就更有优势，从这一点讲顺丰未必能在低端市场中分得一杯羹。另外，顺丰在开辟中高端市场时投资不小，放弃之前打下的一片天是不是合算呢？
而且，2011年1月，阿里巴巴公司的“物流合作伙伴发展大会”在北京举行，马云宣布了大物流战略，也就是将来有一天将会拥有自己的物流系统，正如凡客诚品等企业一样，不再需要专业物流公司的参与。对王卫来说，此时放弃原来的市场而参与到不知道哪天就会消失的市场里，岂不是得不偿失？
为了增强与“四通一达”竞争的实力，王卫在综合考虑多方面因素之后，决定继续坚持原有的市场定位，但是在战略上做一些转型，比如不再单一地只寄送快递业务，而是逐渐向综合物流方向发展。
再来看看当初一起创业的“快递兄弟”们，宅急送在发展战略上做出调整，结果转型失败，“四通一达”则一直做得不温不火。纵观顺丰的发展，重点就在于王卫能够在关键时刻为公司制定合适的发展战略。即使“四通一达”现在开始模仿和追击，也难以超越顺丰，因为这不仅要看自己的战略，还要看是否有合适的时机。
第七章 为何顺丰涨价没事
伴随着以淘宝交易平台为代表的电商模式高速发展，快递行业迎来了二次高峰，仅仅淘宝一家，每天的快递发送量就高达三四百万件。面对如此巨大的利益蛋糕，“四通一达”率先抢占电商快递市场，赚得盆满钵满，一时间，淘宝快递业务甚至占“四通一达”全部业务的70%左右。
王卫没有参与这场近乎疯狂的抢占行动，对于如此明显的商机，王卫不可能没有察觉，但他有着自己的考虑。
在“四通一达”大快朵颐，享受电商快递带来的利润之时，王卫依旧默默地做着自己的中高端快递市场，即使进入电商市场，也只是小型的试水行动。王卫的专注，让顺丰赢得了中高端快递市场的大部分份额，高质量的服务使人们接受了相对较高的快递价格，而且中高端市场的客户对于价格的确不是很敏感。所以虽然顺丰接单数量不及“四通一达”，但是由于单笔利润高于低端市场的电商快递，顺丰依然稳坐民营快递企业龙头位置。
新《邮政法》的颁布，促使整个快递行业进行了一次大整合，大批中小型快递公司倒闭，民营快递企业中则有几家因此得以发展壮大，顺丰、宅急送和“四通一达”瓜分了主要的市场份额。不过这也让从未正面交锋的几个巨头不得不面临接下来的竞争，尤其是同在电商快递领域交锋的“四通一达”，因为以往作为缓冲地带的中小型快递企业已经几近消亡。
新《邮政法》还保障了快递人员的利益，要求快递企业必须为每个快递员购买保险等福利。由于顺丰一直做利润较高的中高端快递业务，这项规定对于顺丰来说并不是很大的问题。而对于“四通一达”来说则是不小的压力，接单量巨大的“四通一达”需要大量劳动力，全部为之购买保险将形成巨大的经济负担，在福州一带圆通甚至爆发过员工罢工要求购买保险的活动。此后，顺丰和“四通一达”形成了两个截然不同的循环模式：顺丰因为企业利润较高，员工福利较好，员工的工作态度普遍要好一些，也为顾客提供了更加优质的服务；“四通一达”则形成了相反的恶性循环。
随着人力、燃油、土地等成本的增加，“四通一达”的经济负担越来越重，却完全找不到解决办法，只能提高快递价格，可“四通一达”谁也不敢尝试。原因很简单，“四通一达”同为电商领域的快递巨头，服务对象和服务质量几近相同，在同等服务质量的前提下，谁先涨价无异于给其他几家卖了个破绽，那真是自取灭亡了。“四通一达”就像几只关在笼子里的老虎，各自蹲在一角，互相瞪眼看着对方的行动，饥肠辘辘却谁也不敢走到中央吃食物，怕前脚走，后脚自己的地盘就被瓜分了，只能硬着头皮顶着。
到2009年的冬天，全国多地都遭遇了罕见的暴风雪天气，南方地区的冻雨天气，更是让快递员难以快速完成货物派送，加之年底前，有大批快递员回乡过年，更是让快递业雪上加霜。受此影响，强如顺丰也感到有点坚持不住，宣布将在北京等局部地区小范围调高快递价格，以应对眼前的问题。中高端客户并不是特别在意价格问题，只要顺丰还能继续保持高质量的服务，恶劣天气里提高点价格也是人之常情了，客户对此都表示可以理解。
“四通一达”遭遇了同样的问题，加之一直以来的经济压力，“四通一达”中除了汇通没有动作，其他“三通一达”再也忍耐不住，决定提高快递价格。难道真的会有一两家快递企业不顾可能被瓜分的危险，掀起涨价浪潮吗？这就把资本家们想得太善良了，对于资本家来说，联手欺负客户是显然更好的选择。统治电商快递领域的四家快递终于肯放下架子，聚在一起寻找解决问题的方法，很快，一拍即合的“三通一达”决定形成涨价联盟，利用在电商快递领域的垄断地位，几乎同时进行了涨幅在5%~20%的提价。
可以想象，这次“三通一达”的联手提价行动遭到了卖家和顾客的强烈抵制，广大电商卖家甚至在网上呼吁，全部放弃这4家快递企业，要知道市场中还有其他很多选择，只不过价格稍微贵了一点。王卫看准了这个时机，利用顺丰高品质服务的口碑，硬生生地从“三通一达”口中夺走了大量客户。“三通一达”眼看着大量客户即将流失，再也坚持不住，仅仅一周后，“三通一达”中的中通和韵达率先发出公告，恢复之前的价格，取消涨价。至此，“涨价联盟”土崩瓦解。
在“三通一达”涨价之前，顺丰也在局部地区进行了涨价，为何顺丰涨价没事，“三通一达”的联合涨价却得到这样的结局？想来除了服务对象不同以外，涨价的操作手法也是很重要的一点，顺丰以在恶劣天气下保持同样的服务质量为由，进行了小范围的价格调整，影响面不是很大。至于“三通一达”的涨价行动，则完完全全是一场闹剧，在当今社会各方面资源都涨价的年代，快递业涨价也有合理的一面，只不过“三通一达”不从提高自身服务质量着手，而是利用行业联盟优势，直接粗暴地宣布大幅度涨价，强势逼迫客户接受高价格，这实在不是智者所为。
全程关注此次涨价浪潮的王卫，对于顺丰为何涨价没事说出了更深层次的原因：“这和我们的目标管理有一定关系。我个人不喜欢做同质化服务，在一个市场里，我总希望有所不同。特别是，如果产品定位让零售价格更高些，企业就有更大能力投入扩大再生产，发展后劲就更足。但你要想让自己的零售价格高些，就得先在服务上有所不同，否则消费者是不会买账的。因此，顺丰这几年一直坚持投入大量资金提高服务水平。比如，我们每年都要花费将近3亿元购买接近2000台运输车辆。另外，我们从10年前就想发展自有飞机，一架飞机的采购价格要上亿元，航空运输成本也很高，特别是现在油价贵了，一趟航班光运输成本可能就要十几万，还不算飞机维护和机组人员培训的费用。此外，我们还投资研制了一套自动化分拣系统，目前已经试运行。这套系统一旦普及推广，95%的5公斤以下快件都将实现自动分拣，分拣速度和正确率都将大大提高，我们的寄递速度就可以更快。另一个关键因素是这几年政府为我们营造了良好的发展环境。2008年新邮政法颁布实施，我们民营快递企业终于有了法律地位，国家明确支持民营快递企业发展，邮政管理部门给了我们很多指导和支持，这对民营企业发展帮助很大。”
顺丰在此次为期一周的涨价闹剧中，完全没有参与，王卫的冷静与克制不仅让顺丰从中获利，更给广大电商客户留下了良好印象，这对于顺丰今后拓展电商快递业务有相当大的帮助，因为人们在做快递选择时情感因素也占有很重要的地位。