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第一卷 一个离我们很近又很远的物流掌门
第一章 谜一样的操盘手：心水静，世象真
我信佛，我认为，人的成就和本事没关系，成就与福报有关系，所以有钱没什么了不起，拥有本事也没什么了不起，赚到钱只是因缘际会而已。所以我认为，个人事业上的一些成绩不值得渲染。低调点对于管理企业也有好处，没员工认出你来，你才可以深入到基层去了解最真实的情况。
——王卫
北京空港物流园的中央坐落着顺丰速运的四层办公楼。这里是顺丰在整个华北地区的中转场，全封闭式管理、不许外人入内。办公楼对面，是全球顶级的物流公司TNT，而在办公楼顶层的一个神秘房间，布满了整齐划一的黑白屏幕，监控着顺丰的仓库收发信息、实时派件情况和车辆运行状态。
黑色面包小车烙着规规矩矩的白色“SF”游走于各大城市的每一个角落，灰白的信件袋印着红色点缀的黑色“SF”裹挟在行色匆匆的快递员的腋窝下。这样的色彩呈现带着公文般的保守与严肃，像在执行不为人知的机密任务。顺丰速运，这样一个位居中国快递行业第一梯队的民营企业，似乎除了它的首字母缩写，人们对其一无所知，更不用提它的掌门人了。
正如顺丰给人们带来的直观感受一样，关于王卫的关键词里，除了顺丰速运集团总裁，绝对少不了“神秘”二字。这个数十万“工蚁”兵团的领军人物，这个高中学历的物流大佬，这个沉默寡言而为公益骑行天下的商界富豪，留给大众的除了为数不多的几次采访以及顺丰内刊《沟通》上的模糊侧脸，剩下的只有空白。所以，几乎每个人都在寻找他。香港狗仔蹲点守候只为一睹真容，投资人开价50万只为共进晚餐，花旗银行豪掷1000万只求一个机会，甚至连“创业教父”马云也多次约见。
然而，王卫和他的顺丰大军一如既往地低调。王卫从来不做广告，顺丰从来不请代言，以至于其在武汉布局陆运中心之时，没有任何相关报道，甚至连政府部门也少有耳闻。最尴尬的是，当顺丰已在深圳福田风生水起的时候，深圳市领导竟然还不知道当地存在这样的行业龙头，直到在国家邮政部会议上偶然获悉。
屈指可数的几次曝光中，这个衣着简单朴素的男人有着典型的粤式面格：颧骨突出，脸庞瘦弱。中等个头、中等身材、大众平头，这些随处可见的外貌特征让王卫显得毫不起眼，然而那双冷峻审视的双眼跃跃欲试，迫不及待地抗议宣示：这是一个有故事的男人。
或许，这只是粤商帮的集体名片——其貌不扬、低调务实、吃苦耐劳，就像生长在温润的深广大地上的一株株敏锐的含羞草，看似微小，却是天气变化的晴雨表。在广东街头，也许一个身着背心短裤，脚踩人字拖鞋，提着简易塑料袋的普通百姓就是胡润榜上的超级富豪。“高调做事、低调做人”的粤商帮似乎习惯隐身于世，这与“财不外露、树大招风”的粤派文化不无相关。美的集团掌门人何享健奉行的是“只做不说、埋头苦干”，他极其低调，行踪神秘，远离公众；立白集团董事长陈凯旋永远衣着简单朴素、生活节俭清淡；聚龙集团董事长梁伯强更是名不见经传，但他的“指甲钳”则是当之无愧的行业霸主，拥有全球第三的市场份额，年销售额突破2亿元。
这样的文化气场不仅孕育了王卫的低调，同时也铸造出他的独特风骨——慎言。顺丰创业之初，正是快递巨头和中国邮政的激战期。而顺丰当时的主要业务是文件或者单据的派送，这对中国邮政来说无疑是一个不小的冲击。为此，顺丰没少遭受追堵与搜查。不像其他快递老总，王卫从来不争辩，也不计较，只是默默地缴纳罚金。据说，有一次顺丰的罚款额高达500万元。然而，王卫对内部员工如是说：没有邮政，也就没有顺丰。有人说，这只是民营企业在夹缝中生存的可悲姿态。在中国邮政与快递民营企业这部冗长的“Tom and Jerry”剧集中，王卫不得不如此。
这位谜一样的中年男人在乎的不是金钱，亦不是出镜，他拥有一种真正的专注，专注物流，别无旁骛。王卫曾说：“同样画画，有人一辈子为画匠，有人却是画家。”毫无疑问，他要做的不仅仅是一名将21万节点穿插在无序物流线条中的“画匠”，更是一名拥有独到战略眼光、冷静出击的“画家”。
王卫的身上似乎充满了矛盾：一个信奉佛教的人却疯狂地爱好越野和极限运动；一个沉默寡言的人却创办出绘声绘色的企业内刊，甚至仅仅用一篇言辞朴素的文章便打动了第一个加入顺丰的大学生；一个亿万富翁却将顺丰千千万万的“机械战警”视为“最可爱的人”。
也许正是这些“难以置信”成就了当年那个骑着摩托车穿梭于大街小巷的一线快递员，也许正是这些“自相矛盾”打造出一个迅雷不及掩耳的顺丰时速，也许正是这些“神秘面纱”凸显出一个庞大物流军团掌控者的专注。
第二章 凭什么让马云佩服
当一个平凡的收派员背着鼓鼓的快件包往返于深港之间的时候，一个小个子男人远在千里之外的杭州电子科技大学担任英语老师。谁也不会想到，他们一个成了快递巨头“顺丰速运”的掌门人，一个成了电商龙头“阿里巴巴”的控股者。王卫的深居简出和马云的高调布道格格不入，然而物流与电商的水乳交融注定了他们之间不可避免的交锋。
早在2003年的时候，马云就曾两次在香港约见王卫，希望顺丰能联手阿里巴巴。但是，当时的王卫忙于和申通、圆通等公司抢夺市场，一心只想在快递民营企业中杀出重围，根本无暇他顾。所以，王卫拒绝了马云的邀约。
2008年，顺丰的发展势如破竹，市场份额位居全国第二。为了进一步拓展业务范围，王卫不得不重视越来越壮大的阿里巴巴。于是，他奔赴马云的基地杭州，希望能叩响双方合作的大门。有趣的是，这次，王卫遭到了马云的拒绝。当然，马云此举绝对不是出于报复，其实原因在于，一方面阿里巴巴的强大让马云拥有足够拒绝王卫的底气；另一方面，王卫的顺德派模式并不符合马云的要求。
从拒绝、被拒绝，王卫和马云最后走向了竞争擂台。2011年，王卫开始将业务延伸到电子商务领域，采购、仓储和配送一网打尽，而马云则联合各大物流公司豪掷千金搭建中国智能骨干网（物流地网），成立菜鸟网络科技有限公司，企图统率物流大军。这足以让业界旁观者一身冷汗。
两人的步调似乎惊人的一致。2013年，马云将阿里巴巴5%的股份出让给拥有国资背景的国开金融、中国投资有限公司、中信资本和博裕资本等。之后，一向“埋头做事不愿上市”的王卫宣布将顺丰速运集团不超过25%的股份出让给同是国企平台的苏州元禾控股、招商局集团、中信资本。这似乎与顺丰一贯的保守谨慎作风大相径庭，更是与王卫坚持独立运营的理念背道而驰。但王卫有自己的态度：“不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。”在他看来，此次融资完全是出于战略性的考虑，只是为了更好地拓展业务和优化管理模式，并不是为了圈钱。这样一来，在与马云的对抗中，王卫无疑拥有了一个全新的筹码。
商业战场上的针锋相对却并不妨碍两人的惺惺相惜。马云曾在公开场合表示，他最佩服的人是能管理十来万员工的顺丰老板王卫。事实上，快递远远不是收件、派件这么简单，快递行业的管理难度是业界公认的。原宅急送总裁陈平说过：“管理快递这个平台的难度和复杂性，3天3夜都讲不完。”而快递物流咨询网首席顾问徐勇更是断言：“即使拿出30亿，也无法在3年内砸出一个‘顺丰’来。”
顺丰以惊人的速度创造出高达200亿的年销售额，并保持着同行中最低的服务投诉率与人员流动率。这样的荣耀无疑是王卫的出色管理手段的最佳代言。支撑物流的各种系统、技术以及机器隐于幕后，直面客户的是不确定性极高的快递员，一个快递员微小的情绪变化也许就会改变客户对整体服务的直观感受。而管理十几万学历较低、社会地位较低的快递员绝非易事，这就好比是指挥一个看不懂五线谱的庞大交响乐团，稍有差池，便会嘈杂聒噪、不堪入耳。
网上流传着对快递员的普遍评价：“遇到一个好的快递员，那是你赚的；遇到态度恶劣的，请习惯。”或许这有些言过其实，却折射出整个快递行业的混乱局面。随着电子商务和物流的发展，快递公司纷纷利用“加盟商”来扩张版图，快递员的数量持续增长。而由于快递行业的门槛相对较低，一旦对人员管理不力，必然会造成信用危机、服务品质下降等一系列问题。公众的视线中时常出现某快递员制造假POS机从而盗取客户银行信息、某快递员利用公司物流运输假币等新闻报道，客户对快递员的不满与日俱增，媒体对快递员的负面报道层出不穷。此外，快递员责任感不强、服务意识淡薄、不受社会尊重等因素又加剧了这一恶性循环。
一般来说，快件从收件到成功抵达收货人，之间至少要经过6个人转手。这又进一步加重了管理的难度。凡客诚品旗下的如风达快递有限公司总经理李红义花费了足足3年的时间才稳定了1700人的快递团队。而王卫将10万顺丰军团管理得井井有条，除了依靠标准化、规范化的制度之外，绝对离不开其强大的掌控能力与领袖风范，难怪连“教父”马云也不得不佩服了。
第三章 顺丰是用命换来的
王卫，2013年福布斯中国富豪榜排名第22位，拥有237.9亿元巨额财富。如果要给他的财富加上一个注脚，那无疑是“最有钱的工作狂”。不管是创业初期还是称雄天下的如今，他每天都会保持15~16个小时的工作时间。日复一日的奔波劳累让这个中年男人看起来有些憔悴不安，他喝着中药，却已经改不掉长达20年的职业习惯了，就连同行对于他的这种行为也深深不解。申通快递有限公司董事长陈德军如是说：“我想要放下。我这个岁数，身体才是第一位的，我不想那么累。我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。”
一直到现在，王卫仍然把自己当成一个普通的快递员。有一次，他甚至在早上8点抵达了顺丰在北京三元桥的中转点。没人过来和他打招呼，或许根本没人认识他。他一个人沉默而迅速地整理好快件，然后用黑色的掌上电脑（PDA）——顺丰“巴枪”（HHT）扫描快件上的条形码。也许有人会说，这只是管理者惯用的“故作姿态”。但是，对于王卫而言，对于顺丰而言，“拼命”似乎已经深深烙印在他们的皮肤、伤疤和骨头里了。
1996年顺丰创始之初，王卫的身边只有十几个员工。当时，顺丰的业务已经从深港货运延伸到国内快件，需求量呈爆炸式增长。王卫和他的顺丰，像一块干涸已久的沙漠，疯狂地吸收着雨水的滋养。
他们每天的任务就是“飞奔”。每天早晨天还未亮的时候，王卫就已从车上取下货物，背着塞得满满的快件包，骑着摩托车飞奔在城市的大街小巷里，一直到晚上十一二点才回家。据说，当时在送件的时候，有的员工翻烂了十几张地图；有的员工不幸遭遇车祸；有的员工高速飞车，快得来不及转弯。对顺丰的老员工来说，断胳膊断腿是常事，顺丰是用命换来的。
对于顺丰员工而言，这样的拼命换来的当然是丰厚的收入，20世纪90年代末，顺丰的部分快递员已经月薪过万了。对于顺丰自身而言，野蛮生长换来的无疑是一路远航。不久之后，在王卫的带领下，顺丰牢牢地抓住了珠三角的市场份额，并成功将顺丰的业务模式延伸到长三角地区，进而扩展到华中、西南、华北地区。
如今，顺丰的创业元老带着一身伤病一如既往地“拼命”，坚持奔波于一线市场，几十公斤重的货物搬上六楼也毫无怨言。而其他的员工也秉承了顺丰初期的务实与坚韧。某一次，运货车在送件途中意外翻倒。当时，负责派件的两名快递员已经身负重伤。救护车赶来的时候，他们却拒绝离开现场，一直等到公司的救援人员前来接应，整理好快件，他们才被抬上了救护车。
顺丰人为何这么拼命？王卫在一棵访问中道出了其中的因由：“一棵大树，露在外面的树干和树冠能否真正经历暴风雪，还是取决于它深入土壤的根系是否扎实和健康。我相信，只要公司内部先做好了，只要我们内部对顺丰的企业文化形成了一种信仰，那离外部对我们的信仰也就不远了。”
有信仰的人才会有动力。顺丰人的信仰就是王卫创造的企业文化——“拼命”，基于刻苦精神形成的“拼命”文化正是顺丰不断发展壮大的强劲动力。
第四章 “卖儿子”，不可能的事
顺丰在成立之初，并没有引起外人的注意，哪怕是垄断整个港澳与广东省快递业务时，依然不为人所知。不过顺丰能瞒过普通人，甚至同行，却躲不过海外私募股权投资和风险投资敏锐的嗅觉。甚至在1995年之前，就有海外资本在寻找王卫，希望能买下顺丰的全部股权，但是王卫完全不露面，跟投资人玩起了捉迷藏。有的投资人甚至开出高价，只为和王卫见一面，依然没有成功。
其中，国际快递巨头荷兰天地快运（TNT）盛传早在1995年就曾与王卫接触过，不过最终的结局也是被拒绝。TNT为了配合进入中国快递市场的需求，退而求其次，最终在1995年收购了华宇物流。华宇物流在当时也是国内顶尖的陆路运输公司，TNT通过对华宇物流的收购，轻而易举地获得了1000多条运输路线，17万家客户。但TNT最初的选择是顺丰，足可见顺丰的潜力。不过因为双方都没有回应，此事并没有确凿证据。
进入2000年后，顺丰进入发展高峰期，前来寻找王卫的投资人更是络绎不绝。王卫依然如一棵咬定青山的劲松，硬是全部拒绝。2003年，另一家快递巨头联邦快递（FedEx）也看上了顺丰速运，出资高达五六十亿进行收购，而当时的顺丰年利润不过十多亿，王卫依然没有接受收购。最终（FedEx）寻找到了大田集团。大田集团是集海陆空物流于一体的综合物流集团，（FedEx）因此获得了大田集团覆盖全国接近600个城市的运输网络。
进入2007年，国际快递企业的资源整合行动进入高峰期，美国联合包裹（UPS）也开始大规模地加速中国快递网络建设，给国内民营快递企业施压。同时嘉里大通（国内最早的合资国际货运代理企业）也积极铺设国内的公路物流网络，而国内传统的快递企业，为了加快发展脚步，则开始了大规模的并购行动。申通快递也随着快递行业脚步，收购了海航旗下的天天快递。所有以物流或者快递为主营业务的企业，均开始向着大物流方向前进，很少有企业拒绝变，拒绝进入大物流行业，但是顺丰依然没有改变，硬得有点不合群，像块石头。
王卫领导下的顺丰不仅拒绝并购，甚至在进入大物流这一集体活动上也表现得相当不积极。对于拒绝外资收购，甚至入股这一事情上，王卫有着多方面的考量：首先王卫在感情上就不太能接受，顺丰由他辛辛苦苦一手营造，对顺丰完全有种父亲对于孩子的感情，卖掉的话，心里的坎难以迈过去；其次是王卫认为顺丰在未来依然有强劲的发展动力，内地的快递市场也还有很大的发展空间，外资所开出的价码，完全低估了顺丰和未来顺丰的价值；再者，王卫始终存在一种朴素的爱国情怀，认为顺丰是民营快递的骄傲和标杆，他不希望为了钱而失去这一宝贵的品牌。
王卫做生意不纯是为了钱，除了钱，他还有更多的目的。在2011年7月的顺丰内部讲话中，王卫说出了钱之外的目的：“每个人都有自己经营企业的目的，可能随着企业的发展，这个目的还会发生变化。就我个人而言，经营企业的目的可能有点理想化，不完全是为赚钱，顺丰的愿景是成为最值得信赖和尊重的公司。我们不追求行业排名，也不求一定要做到多大，而是希望我们的人和经营行为都能被社会信赖和尊重。”
“我觉得企业跟人一样，如果能有一些理想，做事的态度和结果可能会完全不同。就好像为赚钱而画的人，同只求温饱、为追求艺术而画的人相比，他画画的方式和最后出来的作品肯定不一样。有艺术追求，就会有执着，它会推动你不断给自己挑毛病，不断改进。所以我总觉得，企业要想取得长远发展，还是要有一点艺术家气质。而营业额可能是水到渠成的事。”
至于企业扩展业务，进入所谓的大物流行业，王卫也认为目前的顺丰业务足够他去发展，依然还有很多可以提升的地方。正所谓贪多嚼不烂，贵精不贵多。快递业务作为主营业务，踏实做好这一项业务，完全可以做到最出色，赢得人们的信赖。甚至从顺丰进入全国发展阶段以后，就可以隐约看出王卫的目标，他很少参与国内民营企业的争论，只是一步步地按照自己的规划，带领顺丰走向全球。其实谁都能看出，王卫并没有把“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通以及韵达）作为竞争对手，他心里真正的对手是国际四大快递巨头（德国敦豪DHL、美国联邦快递FedEx、美国联合包裹UPS以及荷兰天地快运TNT）。
为了实现自己内心的这一目标，王卫自然不会把顺丰拱手相让，哪怕是外资投资，他都难以接受。在王卫看来，任何外资的注入，都会导致顺丰的决策层受到外资影响，进而影响到他做决定时的独立性。
如今国内快递市场尚在起步阶段，依然还有巨大的市场可以开发，而且顺丰已经顺利成为民营快递企业的龙头老大。王卫自己又仅仅40岁出头，正是年富力强的时候，心中有抱负的王卫理所当然地更希望建立起新的快递王国，让顺丰快递成为像国际快递巨头一样的百年老店。
第二卷 干快递，要让体力活生出智慧
第一章 “老鼠会”时代
进入2000年之后，顺丰由于在快递行业的成功，无法再继续低调下去。不过人们对于王卫和他的顺丰依然只有一些支离破碎的了解，而一些同行对于顺丰的快速发展则感到威胁和嫉妒，送给顺丰一个似乎包含贬义的称号——老鼠会。
“老鼠会”的字面意思就是形容顺丰像一窝灰溜溜的老鼠聚在一起。
摘下有色眼镜，如果单单用老鼠会的字面意思来形容早期的顺丰，其实是非常形象的。早在创办顺丰之前，王卫就曾经靠往来于深圳和香港的口岸，夹带私货发财，所以早期的王卫的确只是一个躲躲藏藏的海关水客，缩首缩尾不正是老鼠吗？“鼠头鼠尾”的王卫创办了顺丰，自然被看不惯的人损为“老鼠会”了。
随着深港两地之间的快递增加，仅仅依靠白天通关夹带的那点私货是远远不能满足客户的需求的，这样，偷运私货也是意料之中的事情了。偷运私货其实在当时的珠三角一带非常普遍，受政策限制，人们为了赚钱开始选择偷运私货。广东人又相当有宗族感，干这种活多半是乡党们组织起来一起行动。王卫拉上宗族里几个一般大的兄弟趁着夜间活动，深夜时分乘着小快艇穿梭于香港和内地之间的码头，运气不错的话一晚上可以来回几趟。但这种方式见不得光，像极了夜里的老鼠，在黑暗中摸索食物。
1993年，22岁的王卫意识到，这种不合法的方式，终归不是正途，于是他在顺德建立了顺丰快递。刚刚成立的顺丰，是另一个意义上的“老鼠会”但这种方式：由于业务繁忙，人手不够，王卫不仅要白天自己亲自出去送快递，晚上更是要忙到深夜，譬如分拣快递等，为第二天清早的工作做好准备。在当时顺德并不是很发达的街道边，会有一间灯光昏黄闪烁的小屋子，王卫带着几个人默默地在其中整理快递包裹，悉悉率率折腾到很晚。
其实顺丰被叫作“老鼠会”还有个原因就是同行都觉得他们太过杂乱无章，没有秩序。早期的顺丰，不仅没有统一的快递标志，连基本的快递员服装都没有统一样式和色彩，完全就是五花八门、千奇百怪，什么样的都有；至于交通工具更是混乱如麻，有开着货车的，也有骑着摩托车的，有的甚至要乘船走一段水路才能送达。正是因为这些形式上的不整齐，部分同行由嫉妒生出鄙夷，觉得顺丰完全不像个有严格规章制度的企业，而是一窝无组织无纪律的“老鼠”。
而顺丰即使在发展壮大以后，哪怕是已经成为快递业内巨头的时候，依然是从不显山露水，坚持不做广告，王卫及众多高层也不接受采访。这在外界看来也是不能理解的，认为企业那么大，多多少少做个广告，或者王卫出来接受采访都是很自然的事情。因为在人们的印象中，就没有哪个企业家成功以后不出来宣扬一下他的成功学的。成功不就是为了光耀门楣、人所共知的吗？无人相识岂不是如锦衣夜行，实在是大大没有趣味了。这种观念也令外界认为顺丰和王卫很土，完全不懂得经营企业形象和品牌，简直就是一窝得势发展的“土老鼠”。不过这只是财富价值观不同所致。
人们如果说王卫和早期的顺丰就像一窝灰溜溜、四处乱跑的“老鼠”，虽然不太文雅，但其实还是很贴切的。
不过，不管“老鼠会”这一称谓从可而来，是否包含贬义，对于外界的纷纷扰扰，王卫始终保持着一贯的缄默。他永远专注于埋头做好自己的事情，专注于努力提高顺丰的服务质量，他依然坚持不做广告。如今顺丰已经成为民营快递的龙头老大，足以让那些曾经嘲笑顺丰的人闭嘴，须知再多的广告，也抵不过顾客亲身感受到的服务体验。
第二章 如猫潜行，如豹提速
很少有企业像顺丰这样，在发展的前中期完全没人知道，低调到无声无息的地步，简直就像穿着一身夜行衣，或像只猫一样，骄傲而坚定地走在自己的发展路上。等到后来顺丰成为快递行业的龙头老大之后，人们才慢慢知道它的曾经。
顺丰从1993年建立到1996年基本垄断整个华南地区的快递业务，仅仅用了3年时间，速度快得吓人。不过，很多广东人在那时其实并不清楚顺丰到底是个什么样的企业，至于华南地区以外的快递同行们，直至顺丰进入华东之前，听都没听说过顺丰为何物。
这实际上是很不可思议的，当时顺丰已经垄断了广东、港澳之间的快递业务，是一家足够大的快递企业，华南地区以外的同行们竟然无人知晓，王卫真是隐藏得够深的。验证这种说法最好的例子就是1997年香港回归时，中国铁路快递代表前往广东，与当地官员商讨，希望借此机会开通香港和广东地区的快递业务，却被告知一家叫作顺丰的快递企业早已垄断了整个业务，搞得灰头土脸，无功而返。
顺丰为何如此低调？这自然根源于其企业文化。企业文化其实就是老板文化；顺丰的低调，其实就是掌门人王卫的低调。王卫身上拥有粤商的沉稳与低调，他几乎是本能上地讨厌镁光灯，不喜所谓的大场面、大时代、大手笔等高调做人方式，在他看来，力量蕴藏于安静，沉默是金。
王卫秉持做事低调的理念，不愿出来抛头露面，不仅对外曾经拒绝过中央电视台的采访请求，在顺丰企业内部刊物上也从没有他的身影。生活中的王卫也同样十分低调朴素，穿着尤其简单，衬衣、牛仔裤加个板鞋就出门了，朋友在一起聚会，王卫永远都坐在角落，听别人高谈阔论，完全看不出是富豪。受王卫的影响，顺丰的高层也都比较低调，毕竟老板做了表率。顺丰高层在接受媒体采访时，通常都会要求匿名处理，向王卫的行事风格看齐。
顺丰在王卫的领导下，无论是扩张广东，还是走向全国，都显得那么的悄无声息，完美地诠释着王卫的低调个性。“四通一达”在抢占华东市场之时，可谓是轰轰烈烈，风生水起，宅急送扩张华北地区时也是人所共知。但是顺丰在拿下整个华南之后，依然没有人注意到这个企业。至于1996年顺丰进军华东地区时，更是秉持着一贯的潜入风格，完全没有造势，连“四通一达”都不曾感到有威胁。最后慢慢地才发现，市场份额被一家叫做顺丰的企业抢走了很多。这有点温水煮青蛙的感觉，不知不觉中顺丰就拿下了华东快递市场，而且这个过程只持续了3年。
2002年，王卫做了快递业内史无前例的大举措，将加盟商式运营转变为全直营，如此惊心动魄的大动作，依然没有引起媒体的关注。此后的顺丰，完全化身为一只猎豹，无声无息地潜伏在各个猎物周围，而待捕的羚羊依然闲庭信步在草原上，丝毫没有危机感，顺丰进军宅急送的华北地盘，就是一个完美的诠释。
此后的顺丰依然动作连连，但不管是购买飞机，成立顺丰航空公司，抑或是跨界进入冷链物流、电商领域等，王卫都只是在顺丰的官网上默默地贴出通知。其实这每一个大动作，换别的企业来做，都是一次炒作的噱头，很少有企业会放弃提升知名度的机会，毕竟在商海，名声就意味着金钱。之前还有些声音质疑王卫是假装低调，以退为进，而到了如今，人们应该清楚王卫是的确生性低调。
王卫的低调融入整个顺丰的日常运营之中，就让整个顺丰显得同样不起眼。很长时期内顺丰的快递员完全没有专业的服装、车辆，看上去是快递行业的杂牌军，不像别的大型快递企业做得那么醒目；每个顺丰快递员给人的感觉都是普普通通，转头3分钟也许就会忘记他们的长相。
顺丰的员工虽然很不起眼，但是工作很踏实。因为低调同时还意味着踏实，这也是王卫能将顺丰发展到今天的一大原因。王卫在管理顺丰的过程中，不关注外在包装，把全部心思都放在如何做好分内事上，埋头苦干，努力提升顺丰快递的服务质量。其实做好自己的本职工作就是最大的宣传，王卫相信，不管自己再怎么低调，高质量的服务也会令客户选择自己，酒香不怕巷子深。同时，王卫的踏实做事风格让每个顺丰员工都像只勤劳的“工蚁”，十几万工蚁组成了了不起的顺丰速运。
第三章 防“爆”手段：“收一派二”
经过无秩序的人海战术竞争和低价比拼之后，目前中国的民营快递企业都已经渐渐认识到服务质量才是企业的核心竞争力。对于一个快递企业来说，最终能体现服务质量的指标无非就是速度和安全。王卫认为在当下快递质量普遍相差不大的情况下，快递速度是制胜的关键。正所谓“天下武功，唯快不破”，对于快递行业来说，足够快就能赢得优势，这是颠扑不破的真理。
平时每家快递企业都很快，基本也没有差别，那么逢年过节之际，业务高峰时能否和往常一样快，才是见高下的决胜时期。目前绝大多数快递企业在节日高峰时，都会出现“爆仓”的情况，导致整个快递网络瘫痪。何为“爆仓”，其实就是快递企业短期内接受的快递量太大，处理能力不够，导致大量快递积压在仓储中心和中转中心，而快递网络猝死的情况。“爆仓”的结果就是源头不能接收快递，下游快递分配不出去，中间积压大量快递。
王卫对付“爆仓”很显然有一套，因为顺丰从没有出现过“爆仓”的情况，顺丰不仅是国内总体快递速度最快的企业，更能保证全年365天不间歇运行。王卫是如何做到的呢？其实道理很简单，就和应对季节性洪水一样，要么扩宽水流渠道，要么加快水通速度，避免洪峰出现，自然不会出现洪水泛滥。
拓宽快递渠道，不是一时半刻就能做到的事情，多年来王卫一直在加大运输团队投入，包括购买大量运输车，甚至购买飞机，这些都是扩宽渠道的措施。不过这些硬件设施都需要大量的资金，其成效也并不足以完全避免“洪水”，王卫不得不在加快“水流速度”上动起脑筋。为了加快顺丰的快递流通速度，王卫设立了“收一派二”的快递原则。“收一派二”简单来说，就是一线快递员收取快递要在一小时内，派送快递要在两小时内。
“收一派二”说来简单，可是目前在快递行业内，只有顺丰能够做到，原因就是大部分快递企业的一线营业点分布不合理，商业发达地区太过密集，偏远地区又分散得太开，导致发达地区人力资源浪费，同属一个公司却依然要抢地盘，偏远地区又难以在短时间内完成取件、配送，时效性太差。早期的顺丰也是一样，但在王卫定下“收一派二”原则之后，顺丰的网点建立完全依照这一原则，每个营业点以所在位置为圆点，辐射半径为一个小时车程的业务范围，相邻两个营业点要在两小时车程之内，交叉地区由一线快递员灵活解决，完全扫除业务盲点，确保营业点范围内的快递员收件工作能在一小时内完成。
顺丰按“收一派二”原则建立的营业点，不仅业务盲点少，而且基本都在一小时内可以到达本业务区内的任何地点。至于如何做到取件一个小时，那就是在单个营业点的业务圈内增减快递员。快递业务繁忙地区多撒快递员，相对偏僻的地区则少些一线快递员，通过控制一线快递员密度的方式，灵活的增减人数，不仅保证每个客户周围的一小时车程范围内都有业务员存在，而且人力资源最大化利用。
说来简单，可是十几万一线快递员如何能在自己的业务圆圈内有序移动，为何不会出现快递员都移动至某片地区甚至跨营业点的情况呢？这就归功于王卫为顺丰员工打造的另一套先进设备——电子“巴枪”（HHT）。顺丰巴枪早已为人们所熟悉，因为每个顺丰快递员上门时都会拿着这个像老式大哥大一样的黑色物体，然后在取件和送件签收时，对着快递包裹上的条形码“开上一枪”。巴枪其实是一种类似PDA的物流行业手持终端，它能够通过扫描快递包裹上的条形码，进而通过网络将其状态上传至顺丰网络总部，同时向每个手持HHT终端的一线快递员开放。HHT还具有GPS定位功能，能够借此确定每个快递员所在位置，并通过HHT向快递员发布周围7千米半径范围内的快递业务，包括哪里有客户呼叫了顺丰，以及所需派送快递的大致位置，HHT会随着快递员的移动而不断刷新7公里范围内的快递业务，完全就是个小型移动智能数据库。
虽然王卫设立“收一派二”的原则，并且提供了包括HHT在内的高新技术设备，但一线快递员不是机器人，各种误差在所难免。再先进的设备也只是工具，替代不了人的主观能动性，王卫管理庞大的顺丰团队多年，自然不会糊涂到认为有了一套商端的设备，一线员工就会完全按照他的意愿行动。善于利用金钱的王卫，通过将“收一派二”原则与员工收入挂钩，很好地控制了一线员工的行动。顺丰快递员的收入并不固定，而是采用计件制，收发的快递数量越多，收入也递增。所以顺丰快递员根本不用王卫强制管理，为了自己的腰包，自然就会拼命加快取送快递的速度。
当然，在顺丰并不只有“蛋糕”的诱惑，更有“高压线”的威慑。王卫设立了类似驾驶执照的积分制，犯一次错误就会扣除积分，积分也与收入挂钩。王卫通过“胡萝卜加大棒”的奖惩机制，顺利地掌控了一线员工的日常工作。就这样王卫以庞大的信息网络为中枢，以巴枪连通整个快递网络，借助一定的员工制度，保证了“收一派二”的完美执行。因为这一套操作流程的落实，顺丰取件和送件速度都远高于同行。源头不断有活水，下游又连接广阔的入海口，中间是快速流淌的水流，如何会出现“爆仓”呢？
第三卷 最好的服务，内生而外化
第一章 顺丰的“神经系统”
快递行业在中国大陆兴起的时间并不久，现在已经成为行业巨头的各大民营快递也都才成立20年而已。整个行业在发展初期，完全没有技术含量可言，这也是人们对于快递行业一直存有误解的一个原因。顺丰在初期也采用了人海战术，员工数量甚至一度达到全球快递企业之最。
随着顺丰进入成熟期，人海战术弊端渐渐凸显：人力成本增加，调度难度大，人力资源浪费严重等。为了使顺丰从臃肿的“胖子”转变为身手矫健的“健美先生”，王卫不惜投入大量资金到顺丰的信息化升级中，全方面提升顺丰的高科技程度。目前看来，其效果是相当明显的，这也是顺丰能够领先国内快递企业的重要原因。
在软件提升方面，王卫首先为顺丰引进了先进的“神经系统”。王卫想要提速顺丰，加快反应速度，信息化的中枢系统是最重要的一环。2006年，深圳举行了首届物流系统解决方案展览会，深圳电信展示了一套全新的物流信息化平台方案，包括客户服务系统、配送系统、运输系统和仓储系统。
这仿佛是为顺丰量身定制，王卫毫不犹豫，在业内率先引入这套系统。随后顺丰与深圳电信合作，建立了顺丰深圳呼叫中心，并逐渐在全国主要城市设立分拨呼叫点。这样一来，无论客户身在何地，只要呼叫顺丰快递服务，都会集中到各个呼叫中心，进而由呼叫中心向离客户最近的快递网点发送客户需求，客户由此得到最快捷的服务。
顺丰是如何依靠客户的一个电话准确定位的呢？
这就需要一个拥有全球定位系统（GPS）的全国网络。顺丰为此在深圳华南城与深圳电信建立了“全球眼”追踪定位系统，与呼叫系统完美配合，顺丰因此拥有了业内最先进、最全面的信息化网络。
拥有信息化网络还不能完全解决问题，从网络到一线快递员还需要有传输信息的工具，为此王卫给全体十几万员工配备了先进的手持终端设备HHT。HHT与PDA类似，就是能够沟通一线操作员与整个物流系统的手持媒介。HHT因为外形像一把手枪，在顺丰内部也被称作巴枪。
初代巴枪来得不容易，为了配合顺丰的信息化网络，王卫从韩国进口了巴枪，当时每把价值7000元，而顺丰有十几万员工，对于刚刚进入成熟期的顺丰来说，这笔开销是相当大的。由此也可想而知王卫在提升顺丰科技含量上下的决心。当时国内的其他民营快递企业还停留在电话和短信联系快递员的阶段，顺丰已经开始进入信息化时代。
有了巴枪以后，每件快递都会拥有一个专属的条形码，快递员在收取和派送快递时，只需要拿着巴枪对着条形码扫描一下，巴枪会通过网络自动将该件快递的状态上传至网络，并且通过巴枪也可以查询每一件存在网络中的快递状态。以此为基础，顺丰率先推出了快递全程查询服务。以往人们在寄出快递之后，完全不知道快递的状态，不知道在什么位置，也不知道大概什么时候会到达目的地，有了全程信息化管理之后，人们可以很轻松地获知快递的信息。快递过程透明化让顺丰获得了客户的信任。
不过，王卫并没有就此停止革新技术的脚步，在使用初代进口巴枪之后，王卫一方面也觉得开销太大，价格完全由韩国厂商控制，另一方面觉得巴枪技术并不是很成熟，有很多亟待完善的地方。王卫于是找到清华大学，合作研发自主品牌的手持终端。在经历多年努力之后，王卫不仅放弃了韩国进口的巴枪，省下一大笔资金，更研发出了更为智能的HHT4版本，此时的新式巴枪拥有GPS、蓝牙、拍照、WIFI等功能，完全与一部3G手机差不多，目前已经获得了十余项国家专利。
此后，为了加强个分部、点部之间的沟通交流，王卫还引进了数字网络传真机进行的。企业各网点或者分公司之间的交流，基本都是通过传真机，不过一般的传真机难以跟上顺丰的信息交流速度。在庞大的顺丰快递网络中，每时每刻都会有指令发出，雪花般的传真足以让一般的传真机堵塞，甚至死机，这给顺丰内部交流带来了不小的麻烦。
而数字网络传真机不仅可以帮助顺丰避免网络堵塞问题，更可以实现市话传真收费，这对于分部覆盖全国的顺丰有着相当可观的降低成本意义。
数字网络传真机除基本传真功能外，还有专门为顺丰特制的功能：直接上传文件功能，路由功能和传真打印功能。通过这套全新的数字网络传真网络，顺丰内部沟通再无障碍。
这些只是王卫为了提高顺丰运转效率，为了企业向国际四大快递接近所做的科技投入的一部分还在这些高科技产品应用到顺丰之后，顺丰运转效率大大提升，不仅让顺丰成为业内最快的快递企业，同时也为顺丰节省了大量的开支。不过还应该看到，在追赶国际快递巨头的路上，还有很远的距离，就拿王卫引以为傲的巴枪来说，最先进的HHT4版本巴枪，科技水平也仅仅相当于联邦快递在20世纪90年代的水平，路漫漫其修远兮。
第二章 信息化管理：顺丰为何如此之快
“治大国若烹小鲜”，领导公司也是同样的道理。
想要烹调出一道美味佳肴，首先必须有非常充足的高质量食材，其次要按照标准的程序进行烹调。食材是最基本的材料，没有食材，任何考虑都是空想。而食材的质量决定着这道菜最终的美味程度，一旦食材的质量出了问题，最终菜品的整个口感就完全变了。按照规范的程序进行烹制也非常重要，若是程序上出了问题，从小的方面说会浪费更多时间，从大的方面说则可能让整个烹调过程的努力完全付之东流，最终这道菜也会毫无鲜美可言。
顺丰主打的是“快”的招牌，在大型快递企业中，顺丰的速度一直令其他快递企业望尘莫及。在当今这个信息化时代，必须更快一点才能跟上时代发展的步伐，只有在速度上超越其他同行才可能赢来最好的机遇。顺丰之所以能够做到这一点，全赖于王卫打造出的信息化管理机制。而将这道机制烹调成“美味佳肴”的，就是王卫不惜花重金买下的高品质“食材”和他倾尽心力打造出的标准化程序。
这些重要的“食材”中，首先要说的就是顺丰员工人手一部的HHT手持式数据终端，通过这个终端，顺丰的每一个员工都可以将自己接下的订单的具体情况全部输入顺丰的主系统，简单省事。
再来就是每辆顺丰送货车上配置的GPS全球定位系统，通过这个系统，能够实现对货物位置的精确把握，不仅方便顾客查询货物位置，若是货物运输过程中出现问题，还能顺利归责。
然后还有自动分拣技术。这个技术可谓顺丰高效运营的关键之一。通过对这个技术的应用，顺丰成功实现了全天候24小时无差别自动分拣。这个技术减少了大量人力资源的浪费，节省了更多的时间，也是顺丰之所以能够如此之快的重要原因之一。
以上这几样东西构成了烹调好信息化管理这道菜色的基本食材，没有这些，最终的“鲜美菜品”就无法出炉。
此外，我们还需要葱姜蒜等辅助食材，它们就是条形码技术和GPRS技术。通过条形码技术，顺丰完成了普通快递不可能达到的迅速收件过程，同时方便了送货时的数据录入。货物从仓储中心进入分拣，不同的负责人就会在条形码上刷一下，系统就会自动更新该货物的运送情况。而GPRS系统则方便了顺丰员工之间、员工和区总部之间的信息沟通，不再需要其他中介进行交换。而这些“调料”能够成功地让一锅鱼汤更加鲜美。
计算机的数据库系统则是不可或缺的作料，相当于油盐酱醋。数据库系统又分为业务核心系统、客户核心系统、财务核心系统。在这3个系统里，将交易过程进行拆分，重新规划，不管需要哪一方的信息都能够得到有效快速的解答。
食材已经备齐，接下来就是按部就班地调制了。在快递这个行业，如何做到与众不同，如何通过对烹调步骤的把控制作出美味的食物？这一点一直困扰着王卫。但是王卫非常聪明，他很快为顺丰设计了一套优秀的烹制流程，这个流程被命名为全生命周期管理系统。
首先是快递的收派环节。这是快递工作的重中之重，是顾客直接与工作人员、直接与公司对接的核心环节，直接影响着顺丰在顾客心中的形象，决定着顾客是否还会继续使用顺丰速运。在这个环节里，如何做到高效迅速，如何做到更快是一个非常重要的问题。而手持终端系统此时就派上了用场。通过对这一系统的使用，配合数据库系统，就能够顺利实现信息化管理的初步烹调。类似于烹制鱼汤时先将鱼略煎一下的工作。
其次是仓储环节。在这个环节里，顺丰的自动分拣系统发挥了非常大的作用。通常情况下，在一份快递运送的过程中，分拣占用的时间相当多，如何能够迅速分拣，同时不出现信息的差错就是每个快递公司必须解决的问题。此时，煎鱼的香味已经在逐渐升级了。
再来就是运输环节。在这个环节里大展身手的就是GPS定位系统了。作为客户，尤其在贵重物品运送过程中，总希望能够完全把握物品的行踪，最好所有的进程都在自己的监控之下。而王卫正是针对这一点，做出使用GPS的决定。为了成功掌握货物的具体情况，条形码技术担任了非常重要的角色。
通过对这些基础“食材”，即手持终端、自动分拣系统、GPS系统，和辅料，即条形码技术等的充分应用，顺丰已经成功打造出一碗像模像样的鱼汤了但仍然缺些许作料。
除了以上3个环节之外，全生命周期管理系统里还有客户环节和报关环节。由于顺丰并未占据太大的国际市场，报关业务显得比较次要，但客户环节的地位则是不容忽视的。
尽管客户环节在运送货物的整个过程中并不占据非常重要的地位，但是没有客户，就没有顺丰的业务；没有客户的反馈，就没有顺丰的提高。因此，客户数据库的建立显得格外必要。通过对数据库内3个系统的把握，顺丰的工作人员能够不费吹灰之力地知道每一个订单的对应客户，每一个不满的投诉来源。不仅便于扩展更多客户、开启更多交易，还能够迅速找到出错的具体环节。而这，就是让鱼汤更加鲜美的关键作料。
在整个烹调过程中，每一样食材都不可或缺，它们是让料理美味的根基。在快递运送的每一个环节里，在烹调过程的每一个步骤里，条形码技术就像葱姜蒜那样，默默地发挥作用，将汤汁变得更加鲜美。其他处于配角地位的技术也是如此，它们的重要性与基础食材没有任何区别。若是没有这一整套的系统，缺了其中任意一个技术，顺丰而今的高效信息化管理就无从谈起。
第三章 服务是最好的营销
快递行业是个入职门槛非常低的行业，它并不需要多么专业的知识或者多高的学历，不管是三四十岁的下岗工人，还是高中刚毕业、初出茅庐的小伙子，都能从事这一业务。那么，是什么决定了顺丰的与众不同？
事实上，顺丰拥有其他快递公司所没有的专注，这样的专注在顺丰扩展初期就已经生根发芽。顺丰刚开始向全国扩展时，并没有足够的资本将营业网点散布到整个市区，当时北京朝阳区就只有一个顺丰营业中心。顺丰人为了将一件货物安全地送到收货人手里，骑着自行车，一路从国贸骑到了昌平，行驶了差不多47公里。
随着时代的转变，当时的员工现在已经难觅踪影，可是这样的精神被或多或少地继承了下来。而今的顺丰员工，在顾客服务方面的确做得比国内不少民营企业周到。
顺丰是一个鲜见广告宣传的企业，尤其对一些不了解快递市场的人来说，没有听说过顺丰这家快递公司也不足为奇。但就在这种低调之中，顺丰默默地拿到了最多的业务，成为最多顾客的首选快递。
将顺丰打造成拥有如此强大实力的企业的，就是每位员工对顾客的服务，而顺丰也通过这种独特的服务营销，成就了真正的快递帝国。
实际上，快递产业的服务非常不好判定或者划分等级。不同的顾客对不同的派件员会有完全不同的看法，就算是相同的派送员、相同的言谈举止，不同的顾客也可能会有完全不同的评价，因此想要让所有顾客满意是不可能的。为了尽力在服务方面做到最好，顺丰开辟了高科技的完整服务系统。就算营业员态度不够好，没有做到全程微笑服务，顾客仍然可以从这套系统中感受到顺丰作为民营快递领头羊的实力。
这套系统包括员工以最快的时间收发货物、顾客可以在网上全程把控货物的运送情况等服务，让许多人感到非常贴心。尽管别的快递公司也采取了类似的做法，但他们往往做得不如顺丰精细。不少顾客在对比之后发现，许多快递只能查询到货物在几个小时前乃至前一天的动向，但是在顺丰的系统上，顾客可以清晰地了解到自己的货物现在正位于什么地方，处于运送过程中的哪一个位置。
快递是带有服务性质的，员工能够给顾客提供怎样的服务，决定着顾客未来的选择方向。做服务行业的人都知道，顾客在细节上享受到的体验，能够成为该服务行业超越同行的决定性竞争力。最终决定客户如何选择的，也就是那些看似微不足道的一点一滴。因此，在客户感受方面，顺丰会比其他公司多考虑一些。每当货物安全送达收件人处后，工作人员都会再停留5分钟。在这5分钟里，他会将刚才收件的时间和收件人姓名仔细记录，随后发送给寄件者。这不仅让顾客更加安心，还能够及时发现是否出错，方便立刻追回货物。
除此之外，顺丰的客服部门也显得井井有条。这个部门的工作人员全是年轻的女孩，并且统一着装，全部白衬衣和黑西装。她们在各自的小隔间里工作，戴着耳机耳麦，整齐划一，尽管各自都在轻声说话，却没有特别凌乱的感觉，反而给人留下严谨肃穆的印象。
随着一体化服务系统的日益完善，王卫要求员工们提供更优质的服务。服务是顾客与员工的交流，优质的服务能够给顾客留下良好的印象，加强顾客对顺丰的依赖度，同时还能得到顾客及时的反馈，从而有益于顺丰的不断前进。
比如王卫在对顺丰优选进行构思时，就非常注意它的配送系统。而今的顺丰优选，每次送货都是一位驾驶员加上一位客户经理的人员配备，硬件设施则提供了可以冷藏、冷冻、零度保鲜的机器。到达小区门口时，由客户经理将货物放入保温包之中，送达收货人处。但这还不是一次配送的结束。随后，经理会拿出标配的iPad，客户可以通过iPad进行收货处理，同时还能让顾客在体验产品之后立即给出反馈。
有位顾客就在使用顺丰优选后表示：“配送的员工是蓝衣黑裤的打扮，还配备了非常时尚的背包，一下子就让我有种好像走在了时尚前沿的感觉；其次，送货员诚恳地要求我开箱验货，确认货物质量，让我感觉非常舒心，一些快递企业的员工在送货时根本不让人验货，一对比，高下立见；每名送货员还配着一名司机，两人一同来为我送货，让我有种优越感；当我在输密码时，送货员会自动转身，我也感到放心；收货完毕之后，送货员还拿出了ipad让我给出评价和确认收货，太方便了！”
而今随着人们生活水平的提高，越来越多的人并不那么看重商品本身。尤其是上层人士，他们更追求周到的服务，使人心情愉快的消费体验，为此多花点钱也没有关系。为了应对这样的要求，王卫不惜投下重金提高送货员素质，培训送货员可能用到的各种技能，并给他们每个人都配上iPad，由此才让顾客们享受到如此周到贴心的服务。
第四章 产品本身即病毒
当人们通过淘宝购物时，在交易结束后系统总会提醒顾客去对此次交易做出评价。随着评价制度的不断完善，越来越多的顾客在购买货物时会首先研究别的买家给出的评价，一个差评可能就会让不少顾客止步，而那些好评如潮的商家往往能够获得更多的订单。
无形之中，一家店的信誉就打造出来了，而实际上商家本身并未付出多少。随着人们生活的网络化程度越来越高，网购越来越流行，信誉评价变得越来越重要。起初，人们通过这种方式评价货物质量以及服务态度，而今，这种潜移默化的营销方式开始走入人们的视线，得到越来越多的重视，被命名为“病毒营销”。
众所周知，病毒的传播速度相当快。也许大多数人还对2003年SARS病毒心有余悸。就在人们不经意间，或许是一次简短的交谈，或许是偶然的一个喷嚏，病毒就已经悄然扩散开来。病毒营销与此类似。
产品质量就相当于病毒本身，人们在购物之后进行交流，遇到好的店家自然会想分享给自己的亲朋好友，遇到不好的服务或者质量奇差的货物也会告诫身边的人不要再去那家店，无形中对这个“病毒”进行了传播，而“感染者”们若发现这家店确实不错，又会传播给更多的人。由此，不同店家的形象、产品、服务在人们的口耳相传中逐渐形成。
而顺丰就是通过病毒营销，悄悄地开拓出一片江山。
或许王卫在创业之时根本没想过要使用这样的营销方法，他只是一个劲儿拼命地干，每天都想着要送更多的货，总之就是做到别人没有做到的事情。他的这种观念在顺丰后来的发展中不断表现出来。随着顺丰的成长，突然有一天，王卫发现自己根本不需要在宣传品牌上花很大的功夫，只要创造出不同于其他快递企业的独特性，就能够拿到可观的市场份额。
这也是病毒营销的优点之一，通过病毒营销将公司品牌植入到人们的生活中去，就无须在广告、宣传等方面大费周章，同时还能节约大量资金。
除此之外，病毒营销还有其他的优点。首先，病毒营销本质上是靠用户之间的自发交流而不断传播，因此传播的范围比起其他营销方式要广很多，从而可以使企业品牌被更多人熟知。其次，在互联网时代里，网络上信息的流通变得更快，一旦有人遇到了好的服务就会主动推荐给身边甚至是同一网络圈子里的其他人，高效快速的通讯方式也使病毒营销变得越来越简单便利。
但是王卫也知道，这种营销方式的根本是一家企业能够提供高质量的服务，打造自己的独特竞争力。王卫本身就在打造顺丰品牌上下了很大的功夫，只要能够完善服务质量的，他就会毫不犹疑地去做。而且这些改善举措能够带来更多的红利，他又何乐而不为。
为此，王卫在打造顺丰的高质量服务上做了许多考量。首先，推出自己快速的特色；其次，打造自己独有的服务体系；最后，做到其他快递无法做到的高效。
通过这些举措，王卫顺利地打造出适应顾客需要的服务体系，而这就正好适应了病毒营销的要求。在病毒营销的概念里，首先，人们传播的服务或者产品要有非常出众的特色，最好能够让每个顾客以一句话概括出来。一旦内容过长，或者最直观的感受不容易描述时，顾客就会丧失耐心，不愿意再担当这个“传播者”的角色。第二点是服务质量一定要以顾客为中心进行考量。病毒营销是顾客自发的行为，没有任何金钱或者利益驱使，如果能够让大部分顾客感受到优质的服务，自然会带动更多的“传播者”。
而为了让顾客享受到更好的服务，顺丰在员工管理上也煞费苦心。顺丰现今实行的是员工评分制度，员工每个月每增加1分，该月的绩效奖金就能提高10%，最高限度是10分，超过了10分则可以优先享受升级、加薪、晋级等待遇。相对的，若是扣分的话，绩效工资就会相应地降低10%。由于这项制度与员工们的工资直接挂钩，因此许多员工都为了加分而不断努力。
那么，如何能够得到更多加分呢？按照顺丰的员工守则，最容易得到加分的就是良好的业务服务。那些业务做得好的员工，自然能够拿到更多的订单，从而更容易获得更多的利润；同时公司也会看到其分数不断往上涨的成绩单，从而对这个员工的工作做出肯定的评价，若是能够受到区部或者总部的表扬，这名员工的积分就能增加3~5分。
当然，在顺丰如今超过十万的员工里能够达到如此高要求的只有寥寥数人，因此更多的人会偏向于更简单易行的加分方式。在顺丰的员工手册里，明确记录了这样一条嘉奖条例：“注意仪容仪表，讲究礼节礼貌，言行文明，受到客户书面表扬并经证实的。”为了拿到更多的薪金，顺丰的员工们在这方面下了很大的决心，也做出了巨大的努力。
目前，病毒营销仍存在着一些问题。首先，这种营销方式在对消费者心理的把握上仍然比较欠缺。当然，在这一点上顺丰算是做得比较好的，国内许多民营快递企业的送货员都没有做到切实为顾客着想。
其次，市场上一部分病毒营销被加工变成了网络病毒。某些非常极端的商家想要争取更多的网民浏览自己的网页，常常不择手段。比如通过网络插件强迫客户的电脑自动打开某些固定的电脑页面。但是这种方法只会适得其反，让网民从此对这个商家敬而远之。
病毒营销的另一个问题就是营销模式非常单一，没有固定的传播群。由于现在已经到了一个拼服务的时代，而网民一旦看到更好的商品、更好的服务就很可能抛弃原来使用的产品。因此，如何才能留住顾客的心成了现代许多企业的思考方向。
面对着四通一达逐渐追上来的服务，面对着越来越严峻的竞争局面，顺丰的确该好好思考下一步的做法了。就算国内民营企业的威胁还不大，但与国际企业的差距也推动着他们不断前进。这几年来国家投诉总量的分析，就很能说明问题。以2012年为例，快递业中投诉率最低的依次是DHL、民航快递、UPS、顺丰。其中顺丰为每百万件1.5例，DHL是每百万件0.4例，民航快递是每百万件0.9例，UPS是每百万件1.2例。从数据来看，顺丰想要达到国际水平，还有很长的路要走。
第五章 人才结构：最优也最痛
在人们的传统观念中，快递员普遍都是学历低、素质差的一群人，网上就有不少人抱怨快递员素质低，甚至有人说“遇到素质高的快递员完全是运气好，素质低是正常情况”。快递员在很多人看来，完全只是靠力气挣点辛苦钱，根本和高学历、高科技等词汇搭不上边。
其实人们有些地方是说对了，学历偏低的确是目前快递行业的现状。虽然学历不能完全代表素质，但是低学历的确给快递业的转型升级带来了困难。当然这也是有历史原因的，20世纪90年代，快递业兴起，当时由于快递门槛低、回报高，大批低学历的人涌入快递行业，直到今天，他们中的不少人已经成为快递行业的巨头，王卫就是其中一个典型，他也只有高中学历。
早期顺丰其实就是王卫带着一帮低学历的年轻人出来打拼，我们可以想象王卫风里来雨里去的模样，不知道为赶时间摔了多少跤，王卫黝黑的皮肤和浑身的伤疤见证了顺丰早期的艰辛。不仅工作强度大，还要受顾客的训斥，譬如快件损坏或者延时等原因，很难想象这份劳力又劳心的工作对于当时“天之骄子”的大学生会有吸引力。在大学生心中，快递只不过是个跑腿的体力活，与自己的学历根本不相匹配。而且当时王卫为了快速扩大规模，根本难以顾及加盟商学历这些细枝末节的问题，这也是如今顺丰依然存在大量低学历员工的原因。
随着顺丰进入成熟期，王卫的眼光自然会向快递巨头看齐，想到自己曾经因为学历低所受的白眼，和国际四大快递巨头们招聘书上那醒目的大专以上学历要求，怎能不想着提高顺丰员工的学历层次，为顺丰转型进行人才储备呢？但是，人们先入为主的观念会形成很强的惯性，而且2000年以后的顺丰依然没有能力为大学生提供丰厚的薪水，这也是短期内依然难以改变快递人员学历结构的原因。就以顺丰在北京区域的员工为例，整个北京市大学林立，每年毕业的大学生千千万万，但直到2002年，顺丰才招到第一位本科学历员工，实在是出人意料。
不过随着时间的推移，王卫必须开始考虑顺丰的员工学历结构问题，因为国内快递业已经再无敌手，想要抗衡国际快递，顺丰必须引进更多的高学历人才。此时的王卫也逐渐将顺丰转变为全直营化的企业，在员工招收方面有着绝对的话语权，他终于等到了一个好时机。2008年的金融危机虽然重创了顺丰，但同时也给了王卫改变员工结构的机会，受经济萧条影响，大量大学生就业困难，顺丰顺势而为，第一次大量招收了本科生。
首批本科生进入顺丰之后，顺丰的员工中高学历的本科生不再是罕见的凤毛麟角，拥有了一定数量。从2008年顺丰员工学历统计可以看出，华南地区的本科及以上学历的员工已经有3200多人，华东基地有接近4000人，而华北地区也有2000多人。如果将三大基地的本科及以上学历的人数占总人数的比例进行对比，将会得到非常有趣的结论。
其中华东基地的高学历员工比例最高，华北基地次之，华南基地最低。为何华南基地会最低，要知道华南基地可是王卫的“老巢”，经营多年的他难道不想提升华南基地的学历层次吗？其实这种现状也恰恰是因为顺丰起源于华南，由于顺丰在广东扎根已久，所以会遗留下大量曾经一起创业的老员工，这也是拉低学历层次的一大原因；同时华南地区高校数量不及华东和华北，提供不了像华东华北那样大量的本科生；最后是因为华南地区经商氛围浓厚，现在依然存在不重学历的思想。
再将华东和华北地区作一个比较，更可以看出不同地区文化氛围的不同。华东和华北同样拥有大量的高校，为何华北地区本科生不太愿意进入顺丰？除了顺丰经营华北时日尚浅，与北方学术、政治气氛较浓也分不开，北方学子普遍较南方学子更为“矜持”，内心依然不齿进入这个“不甚光鲜”的行业，换句话说就是比较爱面子，而务实的南方学子很少考虑这些问题，只要有足够的发展空间，能够赚足腰包，面子之类的问题并不在其考虑问题的首位。
分析不同地区大学学子的心理需求，对于未来顺丰招收大学生还是有一定的指导意义的，能够准确把握潜在的影响因素，才能在招聘过程中使出对大学生胃口的招数。不过一路摸爬滚打，早已人情练达的王卫显然也注意到了这些问题。王卫从2007年开始就一直在大幅度提升一线快递员的基本工资，每年涨幅都在20%以上，2010年甚至成为所有行业里加薪频率最高、幅度最大的企业之一。当然，顺丰一线快递员的收入主要是靠快递业务量的提成，其实所谓基本工资，根本无关痛痒，没有人会指望着基本工资生活，但是大幅度提升基本工资的确让顺丰陡然门面换新，不再给人低层次行业的错觉。
虽然本科生的比例非常低，但提升学历层次最有效的做法并不是吸引高学历人才，因为这是一个长期的工作，不可能一时半刻改变，更有效的办法是尽量降低初中及初中以下低学历人员的所占比例，这是可以在较短时间内做到的。现在在顺丰员工中依然有接近26%的低学历员工，而且这类员工多为一线快递员，直接代表顺丰的形象，这是王卫面临的更为紧急的问题。
在王卫的大力吸引下，2013年，顺丰已经拥有了相当数量的本科生。不过这些普遍较为娇生惯养的90后们，也着实让王卫费了番心思。在2013年7月的迎新会议上，王卫就给大学生新员工做足了心理辅导工作。
他说：“首先凡事做最坏的打算，做最好的准备。……成功是没有捷径的，一定要经历‘艰难困苦，玉汝于成’这么一个过程。如果你是一个很理性的年轻人，请相信我所讲的话，你要学会面对现实，一步一个脚印，脚踏实地地走下去。凡事做最坏的打算，做最好的准备，你的人生之路走起来会顺很多。其次明白生活的意义，认清工作的价值。社会不断向前发展，一代人只会更比一代人进步。90后要吸收80后、70后身上的优点，再总结不同年代人身上的优点，优点要积极传承，缺点要积极改正。在我看来，人生要美满，首先要有一定的刻苦精神。……但是我们这一代人，还包括更上一代人，都是不太会平衡身体健康、个人生活质量、家庭和工作，那么，新一代人出来工作，除了养家糊口外，更要平衡好工作和身体的关系。我们以前很多人工作都是为了糊口，新一代人刚踏入社会工作，基本上没有糊口的压力，就要多问一问自己的工作有没有价值。这个价值不在于赚多少钱，而在于你和你的工作在社会上是不是得到认可，是不是创造了价值。我们新一代的年轻人要靠自己真本事，靠对工作的热忱、好的服务和客户满意去赚到钱，这才是对社会对他人有贡献的事情。这种价值回报、这种满足感，甚至可以超过物质的回报。最后还要懂得成长和梦想需要付出代价，但都值得。曾经有年轻人问我，怎样才能成为一个成功人士，在我看来这个问题没有标准答案。每个人都有自己不同的机遇和命运，每个人的成长轨迹都很难复制，你自己能掌握的就是你的态度。在日常工作和生活中要怎么做呢？其实很简单：首先要学会谦卑，人生有许多东西是书本里学不到的。从人生态度上来说，就是不要把自己的位置放得很高，要放低点，但对自己要求可以很高，这一高一低之间，就有空间可以承载很多东西，学习很多东西。就拿我个人来说，出来社会工作到现在，从不同人那里学到很多东西，他们都是我的老师，因为他们把人生最宝贵的东西总结出来以后交给我，再加上亲身实践，让我受益匪浅。其次，要心中有爱。佛经有云：大悲通体。别人的苦难，你要感同身受。怀着大爱的故事，你的头顶会有光环的，自然会一路顺畅。”
尽管王卫为了改变人才结构做了大量努力，但与国际快递巨头相比依然是相去甚远，然而即使如此，顺丰竟然还是国内快递企业中学历结构最优秀的企业，可想而知其他快递企业的人才结构了。所以无论是顺丰，还是整个中国快递业，想要完成人才升级工作，还有相当艰难的路要走。