下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
主持人：现在开始现场提问环节。
问：谭总，谢谢您的精彩演讲。我有两个问题，第一个问题是：您刚才讲了您的这个商业模式很好，但是我有一个担心，就是如果一旦有这样的情况出现，比如说像TOM或这些实力类似的公司，它们看到你的这个模式，它也跟着投入资金，同样做一个跟你相同模式的产品，您会不会觉得市场会出现问题？第二个问题是，为什么一定要把框架放在电梯内，而把液晶屏放在电梯外面？谢谢！
答：第一个问题，这么说吧，我想纠正一下：TOM现在的公司规模比我们小，它的户外广告权在两个月前被新加坡一家出版社收购了，只收购了30%，就是2亿，所以它才6个亿。我们有30个亿，是它的5倍大，所以它不会收购我们。OK！
我刚才忘记说了，有一个叫“门槛”的概念。这个门槛在那儿呢？就是在物业电梯里只能放一个镜框。如果我们先谈判把这个镜框放进去的话，别人就放不进去了，这个跟别的行业不一样，跟互联网也不一样，不像你可以开一个网站我也可以开一个网站。只要我多投入点市场经费把这个网站炒热了，你那个就败了，所以没有“门槛”。但我们这个有“门槛”，就是在什么情况下可以拿到这些位置。在我的合同到期的时候，在续签约的时候或许它可以竞争一下。所以这里有个“门槛”就阻碍了它的进入。
第二问题是，为什么一定要把框架放在电梯内，而把液晶屏放在电梯外面？因为我们做的东西是在公寓，特别是在高档公寓，或者是安定祥和的环境。它不能有噪音，不能让他们感觉到这些广告在外面能听到，回到公寓里还这么闹，这样业主会不高兴。你看我们的广告就像一个艺术品一样悬挂在那里，让人感觉到的是一个温馨的环境，所以公寓里不接受液晶屏，就是这个原因。同样，我们也不希望一个艺术品挂到一个闹市里去吧。好的，谢谢！
问：您从IT行业转到传媒业，当时转到这个行业的原因是什么？当时考虑的是什么？有没有一个个人的变化和目标？或者说也曾经考虑过别的行业，但是最终选择了框架这个行业？
答：应该说你揭了我的老底。我过去的确是做IT的，做了几年IT，从最开始的微软副总，到8848的CEO。但是在这之后，我更多时候是在考虑投资问题，还不是考虑要转到哪一个行业。我做这个项目是把它作为一个投资项目，我实际要做的就是资金运作，而这个仅仅是一个投资项目，而不是说我转到传媒行业。正因为这个行业有它的投资价值，我从中也学到了一点关于传媒的东西。
问：您好，谭总。我是学人力资源的，像您说的，我们的公司都有一种江湖气息。那么像我们公司走上这么规模化的发展，有没有对人才提出更高的要求？
答：我们有很严格的OTE去衡量每一个人，并以此去培训他们。其中一个主要办法是“用高压”，就是用压力很大的任务去锻炼他们。另外，就是用很多培训课程来引导他们，向职业化的方面发展。我想光华管理学院不久就会收到我们很多的学生来这里念书了。管理人才的确是需要很多手段和办法。我们当时最传统的办法，就是想办法激励这些员工，让他们有高端的热情去热爱这个事业。如果你有机会到框架的话，你会被他们的热情烫伤的。因为公司的这些人都有很高的热情，因为他们都是从一个不知名的小角落里到这么一个大公司工作，所以他们非常自豪，每天都在创造历史。这个月有几个记录被打破了，下个月还会有记录被打破。类似这样的情况都影响着员工。因此，他们自发学习的热情远远高于别公司的员工。
问：我想问的问题是这样的。我遇到一个竞争对手，我整个COPY你的模式，但我们的成绩在你已占有的市场那儿一定不会有什么大的表现。但是中国那么大，我可以先进入其他城市，等我把我的地盘站稳以后，再到广州、上海跟你比较薄弱的环节进行恶性的竞争。如果我把整个利用率拖低的话就会造成整个股价的下跌，然后我再买空整个分众传媒的股票，获得利润再用这个利润跟你进行恶性竞争。如果你遇到这种对手，你会怎么应付？谢谢！
答：跟卖股票的似的。我认为你说的这种情况不可能存在，因为现在这个行业已经过了恶性竞争的阶段。即使你有很多资金，就像我刚才说的，你们不可能拿到很大的市场份额，只有很少一点点，并且现在的广告商已经提高了“门槛”。况且，我们有覆盖全国的主要城市的网络，所有的广告商都需要买一个网络，我同时卖北京、上海等地，这些的公司在我们行业中占90%。那么，如果你在某一个地方建立一个点的话，你先抢的楼盘一定是最差的楼盘，因为最好的楼盘都已经锁定了。我们之所以没有开发一些楼盘，就是因为它们比较差，不适合放广告，即使放了广告效果也差。我们的客户教育已经让我们的客户知道怎么样去鉴别楼盘，什么样的楼盘才适合做广告，再说我们不会给你提供数据。比如说我们不会像CTR给你提供一些严格的数据，告诉你如果你在这个地方做广告，你会收到什么样的广告效果，并且已有几家公司因为像您说的这样做而因此“倒戈”。
问：我想问一下谭总，因为我今天过来是冲着“蓝海战略”这个主题来的，可是我好像没怎么听见“蓝海战略”这个词。而且谭总举了咱们公司运作的例子，我觉得您也体会到这个“蓝海战略”了，并且我认为是先有咱们公司才有“蓝海战略”的，就觉得谭总好象挺有投资的眼光，所以不知道您是怎么理解“蓝海战略”的？
第二个问题就是我原先也是在IT领域工作，后来才转到百度做互联网广告。我想问的就是您怎么会觉得广告行业的人员普遍的素质不是特别高？跟IT领域的人员素质进行对比，我不知道谭总是怎么理解的？
答：我说的是他们的学历低，我没讲他们的素质不高。
对答：可能是我听错了。但从总体感觉来说，我觉得他们不如IT业的人才。
谭问：是吗？
对答：是的。
谭：好。做IT的人，首先是想发点财的人，所以呢，我不知道咱们屋里有多少做IT的人。恕我直言，有很多“海归”混杂在这里，我本身也是“海归”。因为IT是高科技，它吸引了很多有职业培训的人才，当然这其中付出的代价也是很高的。这些人的工资很高，是因为对这些人的需求比较短缺，而这种短缺是由于这些公司争抢这些人的恶性竞争而产生的。十几年以前就已经造成这个行业“高工资”的现象，这些人大概工作一两年就得跳槽一个地方，因为还有更高工资的地方在等着他。我自己就是这样，看看我的履历，我最长的工作时间也就是两年。因为会有很多人来找你说给你双倍工资。而传统行业，特别是户外传媒行业，都是零散的行业，并且不是由外企进行的，大多是国内的十个八个人组成的公司。因为这些公司在过去来讲，是看不到上市，看不到高科技前景的，所以它们本身的愿望就是成立公司，而且做公司不是为了上市，只是为了做一个“小钱包”，安居乐业，做一个小康家庭而已。所以这些有抱负、有大理想的人都是来自IT行业。这些人的素质和他的敬业精神、吃苦能力、忠诚度就都会相当的高。
问：我想问谭总的问题是：在我的领会当中，您是选择了一个最好的产品才有了现在的成就。您在未来是否还会看到如此好的产品？我想这中间最重要的一个问题就是：这一类产品的发展空间有多大？我们其他人是否还有机会和您一样发现如此好的产品？是不是我们也会有一个如此好的成功机会？就是这样一个产品存在的比例是什么样子的？
答：这样的机会是相当多的。不一定要是完美的产品，特别好的产品才能买得好。像微软的Windows出问题，它的产品依旧卖得很好。有些产品不一定是一流的产品，但是它有一流的销售、一流的策划，这些都起着决定性的作用。试想现在有多少很好的产品没有遇到伯乐，没有推广出去？其实有很多很多。你自己都可以举出例子。这是一个整体的工程，不是一件事情。不仅仅是产品要好，还要有销售，还要有眼光，还要有运作能力，这是一个组合。所以单从产品来讲，好产品太多了。那么我跟他们讲最关键是什么？是执行力。执行力起着关键的作用。一个人要执著，要有热情和勇气去做这个事情，那么这执行力就远远比这个产品的好坏重要，为什么这么讲呢？因为这个产品好坏有问题的话，好的执行力可以调整。第一个简单的例子，丁磊刚开始做网易时，绝对不是为了做游戏和短信来发财的；张朝阳也绝对不是为了通过短信之类的途径去赚钱的。他们当时想都是门户网站，都是在卖广告。你看看它的广告比例和它的总收入的比例差多少？为什么？因为他们有很好的执行力，发现问题的时候就调整方向和模式来寻求新的创汇机会。这个是他们的品质。所以单纯地追求好的产品会坑你的，会害死你的。所以趁这个机会我说两句希望的话，对我们来讲，培养一个好的执行力的重要性远远要大于去赚多少钱或产品。
我回头再说刚才那位女士讲的话。说“蓝海”、“红海”，我是外行人，咱们的刘老师可以讲的更好一些。第一我不懂传媒，第二我不懂投资，第三我更不懂管理。这个“蓝海”、“红海”的区别什么的，我不知道。我只知道当时我看到一个商业机会，看到怎么从乱中取胜的一个机会。所以后面很多人把它冠名以“红海转变成蓝海”，这是后冠的花冠，原意绝非如此。
主持人：由于时间的关系，我们今天的提问就先到这儿。
谢谢大家！
（2006年9月7日）