正文

主持人：

现在开始我们今天的讲座。我们非常有幸请到了框架传媒公司的董事长、总裁谭智先生来给我们讲一讲蓝海战略与资本运作。谭先生在这方面有很多体会和经验，他告诉我他自己就讲四五十分钟，剩下的时间给大家提问。现在有请谭先生，大家欢迎。

谭智：

我叫谭智，非常有幸今天有这样一个机会和大家一起交流，我是东北人，说话可能有点东北腔，你们别见笑。今天大概要花一点时间，把我从2004年底到现在一年之内经历的一些小故事跟大家一起分享。这些故事发生在最近的一段时间里，相对比较真实、现实。所以我对发生的每一时、每一刻、每一点、每一滴都记忆犹新。每次给大家讲这些故事的时候，我自己由衷地有一种兴奋的感觉。不仅仅是故事中资本和现金的来源、现金的数量使我们的每个股东有了满足感，更重要的是我觉得这些事情对我一生有着很大的启发，对我周围的一些朋友、同事的启发也远远大于它的金钱效果。因为它给我们带来了一个从“红海”转变成“蓝海”的过程，这个过程给我们参与这个项目的每一个人都留下了非常深刻的印象。几个主要的内容：一个是讲讲这个行业当时遇到的情况；一个是讲讲我们框架公司是怎么样从这个行业整合出来的情况；另外一个再讲讲我们这件事能够成功的小元素。你们在座的诸位，有多少人了解广告行业？不多。广告行业里还分了很多类：有电视广告、杂志广告、户外广告、报纸广告、互联网广告，各种各样不同的广告统称为传媒。

比如说，现在的传媒又分媒体内容和媒介两部分。媒体内容主要包含电视台、电台、报纸这些媒体所做的内容；另外一部分是属于媒介的部分，就是提供做广告的位置，让广告商在这儿做广告。比如说大家看到的去飞机场路上的大牌子，这属于媒介范围。他们就是不接触到媒体内容这部分，只提供一个做广告的工具或者是一个位置，让大家做广告。所以我们一谈到广告传媒，混谈起来也包括电视、报纸。实际来讲，从真正的广告行业来讲，只是提供这么一个渠道、场所或者一个位置让人做广告而已。

中国去年的广告行业，总的收入差不多是1600多个亿，1600个亿里头，有一部分是户外广告。什么叫户外广告呢？就是指汽车上的、地铁里的，还有灯箱、路牌等这些广告牌。由于我做的这个行业，实际上做的是电梯里面的平面广告和电梯外面的液晶广告，并且这两个广告过去没有单独分类，所以在中国的广告行业，也把它叫成户外广告。现在也是这样划分的，尽管我做的广告是在电梯里面，也把它叫做户外广告。所以我所说的户外广告，就泛指灯箱、公交车、地铁、出租车，还有楼宇里面的液晶屏和电梯里面的平面广告。我先跟大家讲一下我所做的部分，电梯里所安装的镜框里的那一张海报就是我做的广告，所以我的公司叫框架，由来就是一个镜框里面放了一张海报纸。在整个广告行业里，只有大约10%的市场份额是为户外广告所用。10%什么概念呢？因为有50%的广告是被电视台、电台所独占的，还有20%是杂志，百分之十几是报纸等等，剩下的最小的那部分叫户外广告。

户外广告里面的160多个亿广告分布在6万多家广告公司里，算一下，差不多一个公司一年营业额大概是20多万，20万的的营业额其实是非常小的，在北京就有7000多家这样的公司。举一个例子来讲，可能是在某个商业楼宇的楼上有一个大横排广告，这是一家公司的广告。开发这个广告牌后我就做了一件事情，就是在家里等着客户去买我的广告。这个行业和中国其他行业比较类似的一点是非常离散，但整体盘子却很大。想想一个公司一年营业额才20几万的话，对国家的经济效益会产生多大的影响呢？如果这样的一个公司倒闭的话，也是没有多大的影响力，但是这个市场的几何体却是非常大的，是160多亿的广告。这是第一个现象。

第二个现象，由于广告行业的高速增长，中国去年和今年的广告行业年增长率在12%到15%左右。这个增长率靠什么来维持呢？更奇怪的是，广告行业是唯一一个每年价格都在上涨的行业。我过去是做IT的，咱们知道IT的价格是每年下降10%到20%，而广告行业却是唯一一个每年都在增长20%左右的行业，所以中国广告的营业额上涨是靠什么呢？是靠简单的涨价。广告资源、广告内容没怎么增加，也就是说单靠简单的涨价。那么，在160多亿的广告里面真正的广告增加最多的就是户外广告。它去年和前年的增长速度都超过了50%，这就意味着电视、报纸的广告占有率在下降。因为大家看到的效果不如以前的效果了。以前北京只有三个电视台的时候，那时广告的效果是非常好的，高增长的时代已经过去了。另外一点，由于这种竞争造就了透明度，所以广告的折扣价格大家都非常清楚，做广告的人也非常清楚。十年前，我接触的广告代理商，给人做广告明码标价，代理费就是30%，现在降到8%，有的5%，高的才10%。所以竞争造成的透明度，使广告行业利润的空间大大降低。怎么才能提高利润率呢？有的公司会想到为什么不把这些零散的公司整合起来，价格就可以再提升，现在有几个公司在这样做。一个是法国的公司叫德高贝登。今年，它在中国花了5亿港币先买下了通城广告，又花了8亿港币买下了MPI，所以今年它一共花了13个亿买下了这两个广告公司，之后成为在户外广告领域较大的玩家。TOM公司在去年和前年花了十几亿在二线城市买下了完全是大牌子的广告。德高贝登买的主要是在地铁的灯箱和公交车身上的广告；而TOM都是买大牌子的；而白马做的基本上都是候车厅灯箱的广告。所以说在这种叫做跑马圈地的时代，最后就是到要抢这块蛋糕和抢这块地盘的阶段了。在这个时候，我有幸在2004的夏天接触到广告这个行业。当时框架公司面临的挑战就是，公司营业额是1800多万，净利润就只有二三百万，很小很小，这样的公司到处都是。我接触的时候，这个公司的商业模式还不错，待会儿我还讲讲为什么这个商业模式还不错。当时我认为从这个公司入手可以把这个行业做一点整合，所以我们框架公司走了这几个步骤：第一个是整合市场；第二个是把整合的结果并入到分众传媒。通过市场整合以后，我们公司这个月即9月份的营业额比过去一年的营业额还多出了两倍多，这就是我们一年之内发生的变化。再者，当时框架公司在全国有五个分公司，北京、上海、广州、深圳和武汉。我现在老跟原先的股东开玩笑，说我当时是受骗进来的，因为当时他跟我讲说这个公司是全国这个行业里最大的公司，我也信了。因为就数字来讲，确实是全国最大的公司，1800万的营业额也还是最大的。我当时谈判收购的价格是将近4000万，在当年也确实是最大的，并且当时打“价格战”打得非常激烈。第二个方面是由于我们的资源是用在楼宇里面和电梯里面的公司，我们要跟所有的物业公司讨价还价，经常在租用这些楼宇空间的时候，由于三四家公司都在竞争的缘故，租金也在逐年上涨，所以这个利润空间就变得非常小，公司就变成了一个有流水没利润的公司，公司的资金就会变得非常紧张。这个公司原先是一个由个体户生成的公司，当时是借了20万元投到这个公司之后开始做的，由于投资者的不专业化和不职业化的运营，造成了股东之间的矛盾，最后就变成了股东轮流执政。那么这里除了股东之间的关系问题之外，资金的问题，再加上市场的问题，这个公司问题就大了。我在2004年8月份跟原先的四个股东一起谈了一下，我说我对这个公司有兴趣，想收购这个公司的一半股份，当时就说服了他们。可能由于他们一直在进行股权斗争，就觉得来了一个老大管着他们也许会更好一些，又或者能够帮他们赚一点钱或能够帮他们找一些好人。

去年的2月份，我正式进入这个公司。我进来之后的第一件事情就是设计一个长期的目标。设计一个什么目标呢？就是整合这个市场。在全国一线城市如北京、上海、广州、深圳的公司在经过前一段的恶性竞争后，已经只剩下十几家了。排位靠前的公司也就是八家，加上“框架”一共九家。我们从去年2月份开始谈判，到去年7月份结束，收购了占领市场的八家公司。连同框架这九家公司就占领了北京、上海、广州这些一线城市市场份额的96%，使它变成了一个垄断性的行业。当时的收购方式是这样的：我对股东们说，在你估值之后，所估值的一半作为股份，另外一半先给你10%，剩下的90%咱们六个月之后再给你，所以当时开了一个期票。这当然是后话了，没到六个月我这个公司就卖了，钱也回来了。但是谈判这个过程是花了点精力，并不是所有人都愿意被你收购的。因为在中国“被收购了”和“倒闭了”是同一种意思。大家觉得我的公司被收购了，是因为做不好才被收购的。所以我们当时把它叫整合。在我们公司禁止用“收购”这个词来描述我们的这个行为，尽管它的确是一个收购。所以我们收购了北京朗媒广告、信诚四海和领先，还有上海的拓佳广告、阳光加信，广州的圣火、力矩和深圳的星火这些公司。通过整合，同时筛选出一批优秀的工作人员。如果有人上我们的MSN会看到，大家都说一句玩笑话，说我们这个公司是“比江湖专业点，比专业江湖许多的公司”。因为当时收购的九家公司都是属于个体行为，全都是个体户的公司。但是我们自己自豪地说：“我们遇到专业的人，我们就用江湖的办法去对付他；遇到江湖的人，我们用专业的办法去对付他。”

由于这些公司建立和成长的环境是家庭个体环境，所以他们完全是以江湖行为去做的。管理、整合这样的公司就变成一个大难题。我们去年7月1日签完所有的协议之后，到10月15日三个月里，各位想想我经历了什么样的困难、挑战？九个公司，九种不同的提成制度，九个团队，九种文化，并且我们的产品有十五种不同的尺寸，对客户有九个不同的文件承诺，对员工有九种不同的奖惩制度、提成和比例。所以当时经历整合的过程既痛苦又兴奋。

一方面我还在偷偷摸摸地跟投资公司、上市公司分众、聚众在谈判；一方面还要花点时间整合这个公司里面千丝万缕的个体行为。所以，当时这个公司外表看起来很平静，但是从内部看来，我们遇到的挑战确实不小。非常幸运的是，至少你们没有在互联网上看到我们的恶劣消息，这说明我们的举措还是成功的。我们从收购到整合整整花了九个月，把九家公司整合起来，占领了92%的市场比例。今年我们又收购了三家公司，现在一共是十二家公司，变成了这个市场。这是我们做的第一步的整合，整合了市场，统一价格，统一标准。

第二次整合是和分众传媒的江南春合作的。谈判在去年的10月15日举行，在我们整个收购结束的三个月内，我把这个公司以1.83亿美元的价格卖给了江南春。当时卖了以后，我们拿到的大部分是股票，并且股票又涨了两倍半。差不多在11个月的时间里，我们创造了一个人民币的“奇迹”，营业额前后相差110倍左右，这是第二次整合创造出来的成果。

或许很多人会问，你是不是空手套白狼来卖高价？我觉得我这个模式不是我创造的，市场不是我创造的，我们唯一做的一件事就是做了一个整合。这个如果用我们过去的术语来讲，就是在竞争变成一片“红海”的一个地方把它给转变了一下形势。用很短的时间做了一下整合，市场就生成了。所以有人说不是我创造的模式，我说没错。商业模式不是我创造的，市场也不是我创造的，我们唯一做的事就是做了一个整合。

下面讲讲我们遇到的几个大的挑战：

第一，要下决心做这个收购整合。

第二，下了决心之后，要能够说服所有人服从你，听从你的整合计划。这个才是挑战重点。我当时想，如果九个公司里我只收购了四个，另外五个收购不成功的话，那么这时候如果江南春的股票将要上市，它就会有大笔的钱来收购其他的五个公司。这个挑战就大了，所以我当时只有四个月的时间，因为江南春是7月14日上的市，2月份开始收购，所以想想这个竞争还是很激烈的。当时我也不知道我的企业是几月份上的市，但是至少我不希望大的资金抢在我之前进来，因为这样前人就太多了，并且我花的钱就都是空头支票了，别人要抢的话也就都能抢得过我。但是，更重要的是很多人没有看到这个市场是一个真正含金量很高的市场。这就是第二个挑战——说服他们。

第三个挑战是什么呢？虽然说服了这些签了合同的老板，但是要把九个公司放在同一个屋檐下，去掉其他八个公司的品牌，让他们变成一个团队，这个挑战很大。大家知道，在中国，两个公司合并起来都有“一面倒”的寓意，或者出现我们所说的“塌方”或“地震”的现象，这个是常识。两个公司都会有这样的情况，更何况我们是九个公司，你想想，遇到的挑战是不是更大一些？

第四个挑战是我们整合完了以后能不能变成“一加一大于二”的情况？

那么，这四个挑战到今天为止我们算是交了一份比较完美的答卷。第一，我们的收购预期量完成了；第二，我们把这些个人放在同一个屋檐下，没有发生什么“塌方地震”，没有发生什么恶性事件；第三，我们以业绩说话，去年我们的年销售额在整合完之后差不多在一个亿左右，今年我们有望突破四个亿，所以我们从去年到今年营业额差不多翻了四倍，经济利润远远超过了预期的目标。这个月应该会是我们完成全年原计划的一个月，所以我在我的MSN上写着“这个月是我们至关重要的一个月，所以希望大家每天都有好消息”。今天还出了一个好消息，我们又创造了一个历史：就是我们十个团队里已经有一个团队在六月份完成了全年任务，两个在八月份完成全年任务，一个在九月初完成全年任务，也就是说我们十个团队里有四个团队已经完成了全年任务，所以我们圆满地回答了以上这四个问题。

刚才我讲的这部分，我就不再重复了，我们为什么要整合啊。因为我们刚开始进来的时候，遇到的挑战不仅仅是股东的问题，市场的问题，还有一些叫做传统概念、观念的问题，包括我自己。当时我太太就很反对我介入这件事情。我过去在其他的地方工作，基本上说都有比较优厚的环境，到这种公司来，可能就是拿几毛钱工资，并且风险很大。从这个公司举个例来讲，这个公司原先的商业模式有两种，一种是液晶屏，还有一种就是现在的平面海报。那么当时我进来之后，我们做了一个关键性的决策——把液晶屏部分卖出，卖给分众。所以我跟江南春在去年的时候有过一次交往，就是把液晶屏部分剥离卖给他，用我自己的话说就是：我在液晶屏市场里头做不了老大，也做不了老二。既然第一、第二我都做不了，我就不做了。所以当时就忍痛把这个液晶屏部分剥离卖出去，只剩下一个框架，镜框这部分。稍微重复一下当时我们跟分众的区别。分众当时做的是电梯外面的市场，我们做的是电梯里面的市场；分众做的是液晶的、动态的、电子的广告，我们做的就是平面的广告，就像一张海报一样。所以江南春老说我们是电梯海报。另外还有一点比较大的区别就是分众做的主要是商业楼宇、卖场、旅店、歌厅等等这些公共场所，我们做的几乎都是在高档社区里面。为什么说我们最后要整合在一起呢？这是一个很天然的互补。所以当时我们就把液晶屏这块剥离给它，我们转做平面这部分。因为我们认为在平面这部分，我们能做老大，而且能做一个非常漂亮的老大。

当时我们吸引了两家风险投资公司来做资本的投入，当然这个资本并没有真正投入到公司里面来，而是收购了一些原股东的股份，所以框架发展到今天，到目前为止投入的资本还仅仅只是当时1999年公司成立时投入的19万，现在的一分钱都没有投入到公司里头，公司现在全部的运作都是靠当初的19万滚起来的。我是从其中一家风险公司进入到框架来进行经营管理的，当时进来的时候我们做了第二次估值。估值有什么意义呢？为什么要做呢？在当时，即我们进来之前的估值是3000万。后来，我们的赢利额相对于这个估值，它的倍数也至少是50倍以上了。所以我们做了这些收购整合以后，这个公司就具有非常高的含金量了。那么含金量都表现在哪里呢？起码它有了IPO、有了上市的可能。我们当时设想了一下，如果这样整合以后，这个公司在2006年营业额也许会有更大突破，而且它的利润会比较可观。因为做这个行业的利润率还是比较好的，特别是在收服它们的时候。举例来讲，收购的时候有很多人问我为什么要并到框架里面？给我带来了什么好处？当时我不能跟他们讲你要上市，所以我当时就用简单的加减法跟他们讲。我说很简单，等我们全进来以后，会把销售的价格提高一倍，这能不能做到？能做到，因为我们垄断了。然后再根据你的总量分给你红利，这些要远远超过你自己独立运营的数额。这个大家都相信，因为只是简单的计算。再者，整合之后，管理方便，没有人竞争，也就是说不管你相信不相信我们这个产品的效果，但是别人都相信这个产品的效果，这就OK了！任何销售员的梦想都是产品好，没竞争，是吧？谁都希望做到这种情况，那么我们就是要做到产品好而没有竞争，这是一定能做到的。所以收服这九家公司合并在一起，就变成比较容易的事情了。另外一个好处呢，就是公司太多了，大家都蜂拥而上了，就全冲进来了。在最后的阶段，我们就是一个星期收购一个公司，我们的团队形成了一个整合团队，包括人事部门、财务部门、物业开发部门、销售部门、法律部门。那么，收购整合完成了以后，我们面临着三个方面的选择：我是把这个公司自己IPO，还是把这个公司卖给分众，还是把这个公司卖给聚众。这两家公司都来跟我们谈，包括在上市的时候，不管是美林证券还是大通，几个上市承包商都来找我们谈，因为它们都听说了这个模式。这里面有一个比较有意思的插曲，当时我对美林证券的中国首席执行官刘二飞说：“二飞，你能过来，我这有个项目你看能不能上市？你估计一下。”他说：“什么项目啊？”我说：“广告项目。”他说：“广告项目这个方面分众公司已经上市了，你没希望了。”因为在一般情况下，一个行业中有一家公司上市了，那么第二家、第三家基本上就没希望了，因为一旦你上市的话，你的PE值就会往下打一个很大的折扣。我说：“你过来看一下吧。”于是他到我们公司来看了一下，看完以后大概十多分钟，他的眼睛就亮了。他说：“我回去想一想吧。”之后两个星期没有消息，我想没戏了。因为我们都知道，他一拖事就是没希望了，很少会直接说没兴趣。

但是，两个星期后，他给我打电话说：“你能不能星期四下午到我这儿来？我们跟你谈谈我们的想法。”

我说：“星期四我要开会。”

他说：“早晨行不行？”

我说：“早上八点可以。”

结果，那天早上我去了以后发现，北京的、香港的、加拿大的、英国的、美国的总共来了大概二十多个人，每个人表情都很认真。

满屋的老外说：“我们对你这个项目非常感兴趣，你们具有非常好的上市的条件。”

但是有一个人问我说：“我们就一个问题，就是你们有没有什么近期的和远期的风险？公司的风险？”

我说：“什么叫风险？”

他说：“比如说你做短期股票的公司，现在市场上发布消息说‘这个公司的股票近期掉一半。’做电视购物的，中央电视台发个消息，说限制电视购物……就是说有政策上的风险，或者有人员上的风险？”

我说：“我们没有风险。”他说：“不可能啊，一个公司不可能没有风险。”

我说：“你是专家，你告诉我，我们的风险在哪儿？”

他说：“正因为找不出来，我才来问你啊。他说我们花了大概两个星期的时间研究你这个商业模式。这个模式对资金用量非常少，因为几乎没有固定资产投入，并且市场空间巨大，没有竞争对手，没有国家政策上的干预。所以你几乎是一个零风险、高增长、高利润的商业模式。所以我们对这个模式才有非常大的兴趣，我们认为可以在六个月甚至三个月之内给你报告完成上市。”

我说：“非常感谢。”

这确实是对我们前一段工作的一个巨大的肯定。从那时开始，很多的投资商上都找上门来。有的还直接说：“我要投入5000万美元到你公司。”我说：“实话跟你讲，我们其实一分钱不缺，因为我们这个商业模式不像江南春那样要买很多的液晶屏，我们只需要买很多的镜框。那么我们买一万个镜框需要花多少钱，其实是很少很少的钱。所以不需要钱。”因此我们具备了上市的条件。在这种情况下，是否上市，这是一个巨大的问号。因为当时分众已经上市了，聚众也马上要上市了，两家已经开始竞标。但是最后我们还是选择了跟分众一起。为什么没有自己上市呢？因为上市有一个非常漫长的煎炒烹炸的过程，过程是很熬人的，也很影响我们的正常运营。为了更快地进入市场，创造一个更大的平台，所以我们放弃了自己上市。所以当时我们股票宣布的那天，股票一下子就涨了50%。从20块涨到28块多，而现在的股票价值已经升到57元美元。我们自己的说法是它是“蝴蝶效应”中最起始的一点。因为这样，我们启动了整合市场，收购了这些公司，就形成了中国传媒行业户外电梯广告这部分的市场。由于我们把“液晶屏”部分卖给了分众，这样就对聚众产生了巨大的压力，最后聚众就被分众收购了，它们就变成了一个公司了。我们自己觉得引以为豪的是我们这个扇动翅膀的“小蝴蝶”把整个市场都调动起来了。

当时美林提供的是对我们做了一番研究之后得出的结论。它说我们的公司具备了高增长、低风险的成本特征。那么为什么这个商业模式就这么值钱？可能是觉得这些分析有利于我们在以后寻找项目时能有一点好处，毕竟现在产品种类太繁多了。我举一个例子，如洗发水，在二三十年前，洗发水只有一个品牌，叫做蜂花。岁数大一点的人都知道，就这一个品牌。你说它用不用做广告，几乎不用做广告。三十年后的今天，你们说洗发水有多少种品牌？我也说不上来，可能有几百种上千种。那么还应不应该做广告，就必须得做广告，这才能赢得人们的眼球和注意力。因此单靠效果传播是非常慢的，因为有一半以上的人是靠广告去影响他的购买行为的，所以现在市场有限的资源就造就产品供应商需要通过广告来定位。你们想想，单单一个宝洁公司就有多少洗发水的牌子？海飞丝、沙宣、飘柔等等，它为什么要做这么多品牌的产品，因为它在告诉客户：你若是一个白领，你就用沙宣；你要是一个普通家庭主妇，你用海飞丝。

那么，产品就需要细分定位，同样消费者也需要细分定位。我大学毕业时，大家工资都是56块，所以消费的区别不大。你若吃一顿烤鸭的话，你别的事就不用干了，一共就这么多钱，所以大家也不用细分，都本着勤俭持家的原则，花自己那有限的几块钱。而通过市场发展至今，我们大家知道，工资的差异和以前甚至相差几千倍以上，这是高工资和低工资差异。对于不同收入的家庭，他们的选择就不一样。他希望通过一些渠道，选择一些适合他的产品。有些人需要品牌，有些人需要效果，有些人需要价格，这样的差异要如何区分？怎么让对应的产品和对应的客户碰撞起来？这就是现在广告行业遇到的大难题：怎么精准定位，让应该看你广告的人看到你的广告，别浪费时间。但是，现在电视广告是全国覆盖的。大家想想看，一个奥迪汽车在中国的年销售量是6万台，中央电视台做了广告之后，大概有2亿人看到这个奥迪汽车的广告，但是2亿人里面只有6万人才购买，那么其他的广告是不是都浪费了呢？如果你给60万人看广告有10%的有效性，600万人看广告是1%的有效性，那2个亿呢？更微乎其微了。同样的，过去的报纸都是2页，参考消息对开8张，人民日报8张，现在的报纸可能是20~30张不等。到底要印多少张是取决于它要卖多少广告。

而大家看广告的时候，看电视的时候，遇到的最大的问题是什么？就是一个叫做“黑洞现象”的难题。在报纸上打广告的时候，因为有很多人不看报纸，有一半的人不看报纸，那么这就漏掉了一半；第二个现象是逃避现象，就是我看报纸的时候遇到广告的一页，我就快速地翻过去，我看电视的时候，遇到播广告的时候我一定去上厕所或者换换台。这两种现象就把广告的效果大大降低了。所以说怎样才叫“新媒体”，怎么才能找到这些人的眼球，让人看到？这才是问题的重点。大家都看过电梯里的广告吧？你们回想一下，你看到的是什么内容？大家看到的都差不多啊。这就是效果。因为电梯广告的商业模式告诉你：在电梯里的时间是最无聊的时间，你就不得不看广告，而且是你主动去看它的，不是被动的。尽管是这样一个小环境强迫你去看的，但是至少你是主动去看的。在一个月以前，我到一个物业公司的监控室去坐了大概两个小时，我看人们在电梯里的行为到底是怎么样的？一般女孩子进电梯的时候，如果有反光强烈的镜子，她们一定梳梳头，整整衣服，然后再看看有没有其他可关注的东西。如果再有一个人进来，她们就聊天。男的进去就上看下看，看看有没有广告。

我们认为这个行为很反映问题，所以我们这个框架商业模式，就是在电梯里面发布广告。因为广告在什么时候最有效果呢？就是消费者需要广告的时候最有效，因为他是主动观看的。那么，什么时候是消费者最需要广告的时候呢？至少在电梯这个尴尬的环境里，40多秒中的时间是最需要广告的时间。因为很多人知道，你可以不看电视，可以不看报纸，甚至有一些人可以不上网，可以不坐公共汽车，不坐地铁，但是所有人都一定要回家的，要回家就一定要坐电梯，因为城市里的高收入人群中有20%的人都有自己的房子，他们出了门坐电梯，到了办公地点，钻进地库，坐电梯。在这个过程中，路上发生的所有事情，包括报纸上报道的事情他都不知道，所以这些广告打动不到他们。而这些电梯广告能让他在一天最清醒的时候观看，工作完回家的时候也观看。这就是“电梯广告”在当时我一看就为之眼睛一亮的原因，这确实是它非常独到的地方。因为广告就站在那里，一天24小时都在那儿，你只要一坐电梯就能看到。甚至包括里面的小字、电视号码、网址、姓名，你都可以看得一清二楚。包括像汽车广告，其实汽车广告是最适合于在电梯广告中做的，所以汽车广告在我们的营业额里占了23%~24%的百分比，差不多是四分之一的比例，因为它最适合于这个环境。毕竟住这些楼宇的人一定都想买汽车，并且买完第一个就想买第二个。这就是广告冲击力最强的地方。

好了，我就不想花很多时间来介绍这类广告的形式和商业模式了。总结一点：我觉得我们这个产品完全可以把一些消费品、高端的产品最直接、最有效地推到客户那去。因为这个电梯广告可以做到精准化。如果我们用一点IT的手段，把这个广告的位置用一百多个字符去描述的话，会描述到什么程度呢？我们举一个例子，比如说大中电器想做广告，它想推一个产品，然后找我们做广告。我们说，可以给你做一个大中套装，就是把北京市、上海市、广州市或者是这几个城市中的苏宁、大中这些超级电器行的方圆五公里的楼宇里都给你发上广告，这样来讲，就意味着什么呢？就是说只有这些人有机会去购买你的产品，他们看广告才是最有效的，20公里以外的广告就没用了，人们看了也不会来买，所以你也不用发广告。这样，这个广告价值就比较经济了。通过这种做法，这个产品经过一年的打造，市场调研报告告诉我们影响人们注意力的情况：人们第一留意的是电视，但在很多城市，人们第二留意的就是电梯的广告了。在公交车上、路牌上的广告大家根本就不注意了，毕竟已经存在习惯性了。因为那时候都是人们最忙的时候，急着赶车，急着回家，急着做事，根本不看旁边发生的事情。而电梯呢？却是在你无聊时候观看的。

现在，电梯广告覆盖了30多个城市，并且覆盖了差不多2500万人。今年我们又整合了3个公司，现在我们的市场占这四个城市的98%左右。做了一年多，很多的品牌都在我们公司做广告，几乎所有的汽车、高档的手表、移动运营商、高档的IT产品、手机、理财产品等等都在我们公司这里做广告。

我们当时把公司卖给分众的时候，是中国传媒行业最大的并购案。通过并购，我们建立了信心。今年我们再花时间把剩下的三个公司都并了过来。除此之外，我们还花时间把公司的品牌打得更响。比如，我们引进一些IT的想法、概念和行为，以及把整个公司用计算机系统管理起来。因为大家知道，我们过去用的是俗话所说的“山大王”的行为，是不用电脑的，但企业专业化是需要用电脑的。所以通过这一年的打造，我自己建立起了一个完整的IT管理平台来管理公司。

最后，花一点时间来讲讲我为什么会成功做起这个项目？成功的要素在那里？

第一点，选择好的产品投资。产品不好的话，需要费一点口舌，莫不如选好产品，少费一点口舌。所以说选择一个好产品是非常重要的。当时我看到这个产品的时候，我觉得这个产品有它得天独厚的优点。另外一点，当时我进入这个公司的时候，这个公司已经建立了5年，营业额从几十万到几百万到上千万，应该具备了转型的一切条件。除此之外这个行业的竞争也到了一定的程度，开始出现“头破血流”的现象和恶性竞争。如果它们没有出现恶性竞争的话，仅仅靠我一个新型的公司一定收购不下来。因为它们自我感觉良好，它们认为自己还可以当一个很好的“山大王”，于是从没考虑过收购的问题。这也是一个条件。

第二点，这个公司尽管遇到很多的麻烦：资金问题，股东太多等等，但是我觉得所有这些问题，我都能解决。我认为我是能干这些事情的，因为一些别人看不到的东西我看到了。我认为这个公司的商业前景和价值都隐藏在这些表面现象里头，挖掘出来就能做得很好。因为我有信心把公司整合起来做成一个职业化的公司；我有信心找到一些好的管理团队。因为我们的产品是好的，我们有信心能垄断这个市场。另外，由于我们这种整合创造了一个绝对优势的竞争环境，我们为什么能收购聚众，就是因为聚众有很难受的竞争环境：分众以5折价格卖广告的话，它就会4折的价格卖；分众用4折的价格卖，它就会用3折的价格卖。当这种恶性竞争持续的时候，它们就得以极低的价格去做销售。所以你想想，这种恶性竞争就会造成巨大的竞争环境的困难。当时开董事会商量是否收购的时候，举例来讲，我们差不多是以1000多万收购了第一家公司，基本所有人都反对我做这个收购，因为我们董事会里有四个是原来的老股东，老股东的想法是我们这个公司做到今天才花了19万，你一下子就要花出去1000多万，这是不合常理的。况且，第一，你有没有这1000万；第二，你不用1000万就可以把这个公司挤到市场外面去，完全可以通过恶性手段把它挤出去，那为什么要花1000万呢？我当时就这样给他们讲，我说如果你单纯要把它挤到市场外，确实不用1000万，500万就够了，但是这样你就需要多花一年的时间，时间就是金钱啊。第一个是你要花一年的时间把它挤出去，第二个是你挤完了以后，市场就已经破败不堪了。

回头你告诉客户去年我们卖给你的价格是100元钱，今年我涨到500块钱，客户肯定跟你急。为什么啊？去年你100元钱能卖，今年你涨到500元，市场就破坏了。而我们这种整合却是在保护市场，并且培育市场。如果你恶性竞争的话，就是破坏这个市场，我赚不到钱你也赚不到钱，最后只能是毁坏市场，留下一“烂摊子”。另外，这种商业模式的价值空间是很大的，因为中国的房地产业发展还是以每年两位数字的速度往上涨，二线城市还没有启动，其中的价格空间及各种外部条件使我们的利润能以双倍的速度继续增长。我们认为这个空间还是很大的。在当时的情况下，时间才是关键，在整个游戏里面最关键的就是把握时间及提高速度。因为在我们这个行业里，我们要快速跑，跑得所有人都跟不上，即使自己磕磕碰碰也要跑。其中还有一个最关键的要素，就是要有好的运气。我仍然坚信，中国人老说：“七分在人，三分在天。”我觉得做成事还远远不止三成的运气。我为什么这样讲呢？这不是违心讲的，因为在很多情况下，环境你是左右不了的。我可以控制自己的努力程度、聪明程度或者是勤奋程度，但我控制不了江南春什么时候上市，我也控制不了整个市场的变化。如果我遇到的这几个人死活不跟我合作，我也是控制不了的。还有，做完了以后，中国市场的认可度能不能提高，这也是我控制不了的。我只能控制我能做的事。所以忠告一点：把所有事做好，等运气。

好，我就讲这些，谢谢大家！