下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
愿景和宗旨凝聚人心
企业宗旨又称企业使命，主要是指企业存在的目的，以及对社会发展的某一领域或某个方面，所承担的责任和应作的贡献。企业愿景是企业未来发展蓝图的设想，也是企业使命的设想。
企业宗旨和企业愿景不仅提出了企业未来的任务和使命，也说明了企业为什么要完成这些任务和使命，以及完成这些任务和使命需要采用怎样的方法和规范，等等。尽管每个企业的宗旨和愿景各不相同，但都基本包含两个方面的内容：一方面表明企业存在的目的，就是企业是干什么的，企业将按照什么原则行事；另一方面表明了该企业有别于其他企业的形象特点是什么。
对员工来说，企业的愿景和宗旨与员工的事业追求、人生目标应该是一致的。共同的理想、共同的目标、共同的使命，能够增强员工的服从意识，能够将员工团结在一起，凝聚在一起，齐心协力，为实现理想和目标努力奋斗。
职场有约：
稻盛和夫27岁时创立京都制陶公司，公司成立之初只有七名员工，但业务发展迅速，为了赶工期，他经常要求员工加班到深夜，星期天也经常不休息。慢慢的，年轻的员工开始不满，一次加班后，年轻的员工提出了抗议，要求加薪加奖金，并以集体辞职相威胁，稻盛和夫花了很长时间才说服这些员工留下来。
这件事使稻盛和夫陷入了深深的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我们的技术闻名于世，但现在看来，应该有更为重要的事。公司究竟是什么？公司的目的和信誉是什么？”
最后，他得出结论：“让技术闻名于世其实只是低层次的价值观，是次要的事情，经营公司的目的更应该是为员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”
从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会进步贡献力量”成为京都制陶公司的价值观，成为全体员工共同的使命。如今，京都制陶公司的员工工作到晚上10点，也没有人会视为加班，为了赶工期，全厂工作到晚上12点也是经常的事。京都制陶也因此以“工作狂”闻名于全日本。
正是基于对企业宗旨和愿景的认同，京都制陶的员工才甘愿奉献自己的力量，全身心地投入工作中。如果没有认同感，企业很可能就成为一盘散沙，企业内的各个小集团为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台。像这样内部分裂的企业，又怎么能够在激烈的竞争中获得优势呢？不仅企业的合力得不到发挥，企业还很可能因为内耗而消亡。
认同力法则：
公司要取得长足的发展，就需要员工把公司的“志向”视为自己的工作“理想”，对公司抱有认同感，使公司拥有更强的凝聚力和竞争力。因此，公司在考察员工的时候，首先就应考察员工对公司愿景和宗旨的认同。一家公司的总裁也曾说过：“我们要求员工应该认同公司的使命和经营理念，与公司的核心愿景和宗旨保持一致。每次新员工进公司时，我都给他们讲，进入一个公司很重要的一点就是认同公司的愿景和宗旨。对企业而言，认同就是一种强大的凝聚力，可以让大家朝一处使力。我会直截了当地对员工讲，大家到公司来，如果不认同公司的愿景和宗旨，还不如趁早离开。”
企业愿景和宗旨的重要性主要体现在以下几个方面：
1.认同愿景和宗旨等于认同整个企业
每个企业都有一个发展的愿景，员工认同了企业的核心愿景和宗旨，就代表他认同了企业文化中最本质的部分。当这种愿景成为企业全体成员一种执著的追求和一种内心的强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
2.对愿景的认同感带动员工的积极性
如果员工知道他们的公司代表什么，知道他们拥护和追求的是什么，就能够主动做好公司需要的事，自觉维护公司的利益。也就是说，对愿景和宗旨的认同对于员工来说也是一种激励。在认同公司愿景和宗旨的基础上，员工的积极性和创新精神会得到充分发挥。而当每个员工都能自觉地坚持在自己的岗位上，做好应该做的事情时，管理就变得十分容易了。
3.愿景和宗旨赋予员工强烈的责任感
公司的愿景和宗旨还能够让员工把工作当成一项共同的事业。愿景和宗旨可以为员工注入强烈的责任感，在这种责任感的驱动下，员工会把工作看做是一项神圣的共同事业。这也使得公司里许多互不相干的业务、技术和人才紧密地结合成一个整体，大家都为了一个共同的目标而奋斗。
价值观赋予员工使命感
价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人力量以采取行动”。一个人的价值观往往是根深蒂固的，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断、对他人的反应，以及对目标的投入等。价值观赋予人使命，使人们不仅仅以个人利益行事，更能够从更广泛的意义上看待事情。
对企业来说，每个企业都有自己的价值理念和行为准则，如果员工不能认同自己企业的价值理念，最终的结果只有两种：一是你主动离开，二是被企业辞退。
职场有约：
刘畅是联想集团生产部门的一名作业员，她的主要工作是负责将翻倒的零件捡起来以确保生产线不会被阻塞。这个工作有点像交通警察，不同的是，她得整天盯着生产线看。这原本是一项非常枯燥乏味的工作，但是当她真正认识到自己是杰出团队的一分子后，她的工作态度有了极大的转变。
她说：“以前我总是很骄傲地说自己在联想公司工作，但当别人问到我具体负责什么工作时，我就开始转移话题。因为对我来说，要告诉别人我是生产线作业员很难为情。但现在情况完全不一样了，当有人问我同样的问题时，我会说我是团队的一分子，而我们的责任就是，以最合理的成本为全世界的用户制造出品质最好的产品。”
像刘畅这样的人，之所以能进入职业领域的较高境界，是因为他们将自己价值观的核心内容与公司的价值理念融为一体了。他们的行为虽然看起来与其他员工并无太大的差别，但是在公司价值观的引领下，他们以职业为使命，他们做事的出发点往往会落在公司利益的立场上。事实上，老板最喜欢的就是这种能像老板一样思考的员工。
认同力法则：
企业价值观提供了衡量凝聚力的尺度，这种共同的规则体系和评判准则决定了企业全体人员共同的行为取向。而没有共同价值观的企业必定是松散而没有竞争力的，如同大海中失去航向的船只。企业价值观中包含的价值理想，以及永恒的追求信念赋予企业员工神圣感和使命感，并鼓舞着企业员工为崇高的信念而奋斗。
这种神圣感和使命感主要体现在以下方面：
1.企业价值观是一种向心力，指引着员工为企业奋斗
企业价值观最大的作用便是强调企业目标和企业成员目标的一致性，强调群体成员的信念，强调企业成员之间的吸引力和企业对成员的向心力。
一种价值观可以长期引导员工为实现企业目标而自觉努力，使员工向着有利于企业发展的方向前进。此外，企业还可以直接影响员工的性格、心理和行为，通过整体的价值认同来引导员工为企业发展而努力。
2.企业价值观是一种黏合剂，有利于形成强大的凝聚力
企业价值观以种种微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念，培养和激发人们的群体意识。在特定的信念氛围中，员工通过自己的切身感受，产生对本职工作的自豪感和使命感，以及对本企业的认同感和归属感，把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生一种强大的凝聚力，发挥出巨大的整体效应。
3.对企业价值观的认同是员工创造卓越业绩的前提
把自己和企业的价值观融为一体，从企业的角度来考虑问题的员工，才可能创造出卓越的业绩。
因此，培养自己对企业价值观的认同是相当重要和必要的。一名优秀的员工应从以下几方面和企业的价值观保持一致：
1.增强对企业的认同感
心理学研究认为，人对自己认同的东西会产生极大的热情。管理学则进一步强调，人只有在为自己认同的目标工作时，才会全身心地投入，并充分发挥出自己的创造力。
2.增强对企业的信任感
在社会化大生产的今天，没有一个人能够孤立地生存，他必须归属于一个的集体，才能满足其精神、物质、心理等方面的需求。而对组织或一个团体的选择，取决于人们对它的信任度。企业是员工的工作场所，这就为它成为员工归属的组织提供了可能。
3.培养自己对企业的自豪感
每个人都希望自己有值得自豪的地方，并以此为荣。当一个人乐于在他人面前介绍自己的公司时，可以说员工的价值观已经和公司的价值观基本融为一体了。这种行为一方面可以有力地促进员工在企业中的工作热情，另一方面可以使员工成为企业正面宣传的重要媒介，同时可以证明员工的价值。
总之，只有当员工和企业的价值观保持一致并融为一体时，员工的潜能才会充分发挥，才能创造出奇迹。
接受并形成行动习惯，企业文化才能“落地”
每个企业都有一套自己的理念体系，即组织遵循的评判事物的标准或原则，有人称之为企业的哲学。每个企业都有自身独特的哲学，沃尔玛、玫琳凯、安利等国际著名企业都有比较清晰的哲学。中国本土的许多企业虽然没有明确表述，但其价值观也自然而然地存在于企业的经营实践中。
虽然企业的哲学不尽相同，表述也各异，但无论企业是生产汽车零件，还是生产食品，作为经营性组织，其存在和发展都需要思考这样三个问题：我是谁？去哪里？为了谁？这三个问题回答的是企业的核心价值观、愿景和使命，这三个问题的回答构成了企业的“哲学架构”，即企业文化的理念体系。
企业文化所包含的哲学是理念、精神层面的内容，但不能仅仅停留在理念层面，要被员工认同，要坚定不移地推行下去，成为员工的精神养料和行为准则。久而久之，就会爆发出强大的能量，成为整个企业的行为惯例，这样文化管理才能“落地”。
一谈到企业文化，有人总认为是虚的、空的，但企业文化其实就是行为的指导原则，完全可以落实到行动中。
职场有约：
玫琳凯公司的价值观是这样的：
正直——正直和黄金法则必须指导所有商务决策。
热情——热情在我们共同工作以实现目标的时候，能产生一种积极的心态，鼓舞人心。
赞许——赞许能激励公司所有人充分发挥潜能。
领导作风——在我们的销售队伍和员工中间，必须鼓励并认可领导作风，以实现长久的成功。
质量——我们必须把产品和服务的质量放在首要位置，这样我们才能向顾客提供令他们满意的产品和服务。
团队精神——团队精神使得每个人都得到他人的重视和赏识，并同时为公司的成功作出贡献。
服务——服务应当迅速、主动，以提供个性化的便利。
平衡——我们的信仰、我们的家庭生活和我们的事业之间必须实现平衡和谐。
以上价值观就是玫琳凯的核心文化理念，玫琳凯的员工就是在认同该价值观的基础上，秉承着这样的理念去销售、去拼搏，通过学习、研讨等，把使命和价值观融入行为中，从而造就了他们不同凡响的成就，也使玫琳凯公司获得了极大的发展。
认同力法则：
企业文化理念最终应通过员工的身体力行体现出来。如果得不到员工的认同，再好的理念也不过是一纸空文。因此，如何使企业文化与企业的实际生产经营相符，如何使企业文化“落地”，在企业最基层的每个组织、每个员工心中生根开花，是企业文化建设工作的重点。那么，让企业文化“落地”，有哪些可以采取的途径呢？
1.让员工“看得见”
“看得见”就是将企业理念从抽象到具体，变成看得见的成果。通过理念的宣传与物化，营造出浓厚的企业文化氛围，使员工感觉企业文化就在身边，并且使员工在潜移默化中改变自己的价值取向，规范自己的思想和行为。
2.让员工“感受到”
如何让员工感受到企业文化理念？前提是企业倡导文化，企业理念必须渗透到企业的各项规章制度中。然后通过一些体验活动，使员工感受到企业文化理念。如通过新员工培训，让员工感受企业流程、制度、规范、考核、激励机制等。
3.让员工“自己做”
理念文化，关键是要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化的要求，重新思考自己的工作和生活，制订改善的方案和策略，最后形成符合企业文化理念的思维模式和工作行为。
在企业文化的“落地”过程中，企业应注重把企业文化与员工的日常工作结合起来，让企业文化理念融入企业的日常运作中，这样才能让精神层面的理念充分发挥作用，为企业发展和员工成长提供能量。
认同并执行企业制度，企业理念才能“发芽”
远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会，制度是企业克敌制胜的根本之道。
其实，这不仅仅是因为制度在企业发展中起着重要的作用，还因为制度既是企业文化理念的延展，又是企业理念得以实现的保证。
企业制度包括企业产权制度、企业治理结构、企业管理制度、企业组织结构等。因为制度的核心指导思想是文化理念，企业制度在制定时就充分体现了文化理念的要求，因此，作为企业行为的“底线”，制度的严格执行是企业文化理念得以实现的保证。
职场有约：
美国哈佛大学的前身实际也只是一个地方小学院，而其得以发展壮大的秘诀，是他们长期以来在管理上坚定不移的信仰与毫不动摇的执行理念：法理第一，规则高于一切。
根据记载，当年哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书赠给了当地的一所学院——现在的哈佛大学。此后，哈佛学院一直把牧师的这250本书珍藏在哈佛楼的图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能将其带出馆外。1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，所有书籍化为灰烬。但在此之前，一名学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一本书偷偷地带出了图书馆，他打算在宿舍里慢慢阅读。
第二天，当哈佛楼遭遇大火的消息传开后，这位学生很快意识到，他从图书馆带出的那本书已是哈佛捐赠的250本书中唯一幸存的一本了，转眼间这本书就成了价值连城的珍品。经过一番思想斗争后，这位学生还是找到了当时的校长霍里厄克，并把书还给了学校。校长收下了书，并对这位学生表示了最衷心的感谢，不过随后便下令将这位学生开除，理由是这名学生违反了校规。
这样的处罚似乎有些不近情理，怎么能这样对待这位最后主动将书上交学校的学生呢？谁都知道，这本书是哈佛牧师所捐赠的书籍中唯一存世的一本，也是世间绝品，价值不可估量。然而哈佛有哈佛的理念，而且哈佛的理念不能有丝毫偏离：法理第一，规则高于一切。换言之，就是让规则管理哈佛，并且坚定不移、毫不动摇地执行，这是哈佛人永远的行事态度和哈佛长久发展的保障。
哈佛规则的故事给我们许多启示，其中最重要的一点启示就是：管理最本质的内涵是规则。对任何创业者来说，要想创一番大业，成一代企业家，一定要多琢磨“无规矩不成方圆”的老话，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的秘密武器。
认同力法则：
一家企业的竞争力来源于生产过程中的点点滴滴，一名员工的价值体现在工作的每个细节中，唯有制度与纪律是检验这一切的试金石。一个有原则、守法纪的企业必定是个重视产品质量的组织；一名制度常存心中、严格遵守纪律的员工必定是个对企业负责、对社会负责的人。
没有规矩不成方圆，一个企业能够健康地成长、稳步地前进，肯定有优良的制度作为后盾。在制度面前，谁都不能例外。对于员工来说，这些制度可能是些大原则，也可能是事关迟到、早退、上班干私活等具体规定，但无论是哪一种，我们都应该认同企业的制度，严格遵守、共同维护与完善企业的规章制度。
对于公司的规章制度，若执行下来的结果与规章制度的初衷大相径庭，那么在很大程度上，是执行者没有真正领会规章制度的意义及要求，机械盲目地执行，以至于费时费力却不能正确地解决问题。那么，如何才能让公司的规章制度按照原本的意思和要求执行呢？企业可以从以下几个方面作出努力：
1.在公司规章制度的制定过程中，让执行制度的人参与，既可以避免制度的不合理，也可以让执行人理解规章制度的意义和要求。
2.所定规章制度应阐述清楚，语言简明，用词准确，无歧义，实在无法说清楚时，可列明操作实例，尽量使规章制度在传播过程中保持原汁原味。
3.规章制度确定后，需详尽地向执行人解说，必要时，可进行实况演练。
4.对于初次执行的规章制度，需再次确定制度执行的结果是否与制度的原意一致，就像产品线首件确认一样，以免一错全错。
5.在执行时，执行者需敏感地关注环境条件的变化，一旦觉察到变化，及时作出应对判断，确定新的执行方案，切不可简单生硬地照旧执行。
6.建立健全规章制度的督查、监控机制，及时发现和纠正出现的问题。
引领变革，成为企业的“传教士”
当今世界是一个充满变化和机遇的时代，企业面临着技术革新、兼并收购、结构重组、战略转变、文化变革、全球化等挑战，大规模的组织变革来势汹汹。可以说，变革无处不在。
然而变革却是一件痛苦的事，因为任何一家公司都不敢保证变革一定能成功。而在影响企业变革的因素中，起关键作用的就是人，即员工。如果员工没有变革的意识，没有参与到企业的变革中，那么再好的变革也会成为空谈，甚至可能影响企业的命运。
因此，对企业来说，认同企业变革的员工，并且能够引领企业创新，带给企业新的机会、新的价值增长点，是企业发展所需要的人。这些人我们称之为“传教士”，是促进企业成功变革的重要力量。
职场有约：
曾鹏是北京吉普汽车有限公司装焊车间生产班班长，1992年刚进工厂的时候，师傅对曾鹏说：“咱们当工人的，要多干活，少说话。”当时，曾鹏的工作都非常辛苦，可是，这么玩命地干，生产的车照样很难卖出去，同时，产品的质量也在下滑。
曾鹏开始思索，在知识经济时代、在科学技术是第一生产力的今天，在“多干活儿，少说话”的基础上，还应该提倡巧干，通过改革创新来提高工作效率，确保产品的质量。但是自己要怎么做才能把这种意识传递给大家呢？
1998年，机盖班班长歇产假，工段领导决定，由曾鹏代理班长职务，负责班组管理。在代理班长期间，曾鹏制定了自己代理班长后的第一条班组管理制度——《职工日常行为规范》。在这个规范中，曾鹏提出6条要求，叫做“一巧、二学、三定置、四抓、五记、六检查”，把“巧干”放在了第一位。
在倡议大家巧干的同时，曾鹏利用业余时间学习了“6西格玛”管理“ISO9000体系”、“精益生产”以及“9471国际焊接标准”等先进的管理知识，为以后的“巧干”——技改技革铺路。为了将责任落实到位，曾鹏分析了每个工位容易出现的质量问题和设备的运行情况，制作了一张质量提示卡——“岗位质量提示卡”，发给组员每人一张，让大家贴在每个工位醒目的地方，以起到提示的作用，从而避免出现重复的质量问题。
岗位质量提示卡使用一段时间以后，曾鹏认为提示卡还不能起到根本上的防范质量问题的作用。2000年，与之配套的数码相机系统问世了，曾鹏利用这一技术，制作了一套“工位装配流程”。从代理班组长制定《职工日常行为规范》，到正式担任班组长工作推出“岗位质量提示卡”和制定“工位装配流程”，曾鹏终于使班组管理工作告别了粗放模式，建立起质量经济责任考核制度，踏上了规范化、科学化管理的道路。
“多干活、少说话”的任劳任怨的实干精神是值得传承的，但曾鹏在认同改革的基础上，在工作的过程中积极思考，主动地工作，从而改变了班组的风貌，使班组管理走向了规范化和科学化的管理道路。可以说，曾鹏就是北京吉普汽车有限公司在变革中的“传教士”，企业需要的就是这样的人。因此，工作中，我们不仅要脚踏实地地做好自己的工作，同时，还要积极思考，为企业创造新的价值增长点，这些都是推动公司发展最需要做的事。
认同力法则：
德勤（全球5大专业咨询公司之一）的一项专题研究显示，在阻碍变革成功实施的10大因素里，有5个是与“人”紧密相关的，包括员工对变革的抗拒、高层领导支持力度的不足、变革的理由不能让人信服、项目成员缺乏相应的能力及缺乏相应的激励机制。
另一项统计表明，面对变革，只有20%的员工在一开始就全力支持，有50%的员工持中立态度，另外30%的人则持抗拒态度。抗拒原因在于：一是变革目标和信息不明确，即员工不知道变革的原因，更不知道这样的变革到底有什么好处；二是措施不具体，即员工对于如何变革完全不了解；三是对变革的不确定性充满不安。变革意味着员工必须放弃已经熟悉的领域接受不熟悉的新领域，要有一个适应期和一段时间以改掉过去的习惯，努力适应新的方式。多数组织领导也认为，导致变革失败的原因不是缺乏正确的理论和方案或技术不够完备，而是没有及时处理并解决那些与人相关的问题。
一切变革归根结底都是人的转变，包括思想之变、态度之变、行为之变、绩效之变，甚至组织之变。只有员工认同组织的变革，并从自身开始为这种变革努力，企业才能真正地奔跑起来。
那如何促进人的转变呢？德勤的合伙人丹·科恩与哈佛管理大师约翰·科特共著的《变革之心》一书中指出，组织在进行变革时可能采取以下两种方式：
1.分析—思考—变革
分析，即收集并分析大量信息，撰写报告，并列出组织出现问题时可能的解决方案，以及组织中紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑等其他问题的演示。思考，即向大家展示分析结果之后，会在一定程度上影响人们的思维方式，那些与变革相抵触的思维方式将得到更正或摒弃。变革，即新的思维方式会改变大家的行为或强化那些改变后的行为。
2.目睹—感受—变革
目睹，即通过戏剧性的情境、引人入胜的方式，引起员工对问题的注意。感受，即让员工认识到变革必要性，改变员工的感受。变革，即员工开始改变观念，努力实现组织的变革目标。