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离开的秘密：为什么核心员工会跳槽
在中国，各行各业都出现了许多奇怪的现象，这些奇怪现象的根源在哪里？可能大多数人对此并没有进行过深入的探究。
我们可以先来看一些身边具体的、真实的例子：
花大价钱引进的人才“跳槽”了；
悉心培养出来的骨干辞职了；
委以重任的心腹“叛逃”了，还带走了骨干团队、大批客户资源甚至商业机密……
诸如此类因核心员工的“不忠”而给当事企业造成巨大损失、引发企业经营震荡的事情，每年都大量发生。
其实，真正让核心员工忠于企业的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的，但任何一家企业所包含的愿景、理念等文化都是独一无二、无法模仿的。员工一旦认同了某个企业的文化，就很难再真正接受另一种企业文化。
职场有约：
当盛田昭夫担任索尼副总经理的时候，曾和田岛道治发生过一次冲突。昭夫的一些意见激怒了田岛，最后他再也忍不住了，他说：“盛田君，你我意见不同，我不愿待在你这样的公司里。”盛田的回答非常大胆：“阁下，如果在一切问题上你我的意见都完全一致，那就没有必要让我们两个人都在这个公司拿薪水了。假使那样，不是你就是我应当辞职。请考虑我的意见，不要对我发火。如果因为我有不同意见，你就打算辞职，那说明你对我们的公司认同不够。”
田岛听到盛田这番话后大吃一惊，顿时觉悟，如果自己的伙伴或同事与自己总是一个意见，喜欢一样的东西、说一样的话、看一样的书、有一样的想法，那么企业何必要另一个存在呢？最后，田岛决定继续在公司待下去。
田岛道治因为对索尼有认同，才能接受索尼公司的理念，才能最终化解与盛田昭夫的冲突，最终打消了离开索尼的想法。
认同蕴涵着巨大的经济价值和社会价值，一个人任何时候都应该对自己所服务的组织保持认同，要明白，放弃认同也就放弃了成功。认同可以赢得老板的信赖和重用，而不认同企业的员工往往会落得“此处不留人”的下场。
作为企业来说，拥有田岛道治这样对企业认同的员工就能尽可能地避免企业人才的流失、企业资源的流失。可以说，这是任何一个企业都希望达到的一种状态。
认同力法则：
认同的本质是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是发自内心的精神追随。
企业无须拱手出让“江山”，也无须担心认同的员工“惦记”你的“江山”，只需企业文化能持续地获得员工的认同。
企业的员工应该与企业的经营理念保持一致，应该明白你是在为自己工作，你所在的公司能存在并发展，说明它一定有过人之处这个过人之处可能是一项高科技产品，可能是一种先进的管理模式，也可能是一种催人奋进的企业文化这些都是你人生发展中的宝贵的学习资源。
以赤诚之心服务于企业，企业自然会以优厚的待遇回报我们的，这种回报不但是长久的，而且是最有价值的，这种回报具体体现在以下方面：
1.让你的才华有一个施展的天地，忠诚的人从来不会怀才不遇。
2.获得公司、老板、上司、同事对你的信任。
3.让你有一个稳定的工作，而不至于像不忠诚的人那样总是漂泊。
4.让你受到老板的重视，有机会成为老板重点培养的对象，从而获得晋升。
5.让你比不忠诚的人获得更多的物质回报。
6.与你分享公司的荣誉，并从内心深处体会到这份荣誉带来的快乐，而不忠诚的人根本不可能体会到它。
7.让你的能力、品质随着企业的发展而成长，让你的个人品牌更具价值。
8.让你在人才市场上更具竞争力，让你的名字更有含金量。
9.让你面临更多的机会，老板总是乐意把机会给予忠诚的人，忠诚的人会被企业争相聘用。
10.让你的工作精益求精，成为专家级人物。
认同缔造竞争力：认同奠定企业常青的基石
21世纪是一个竞争激烈的时代，企业之间的竞争更多地体现在人才的竞争上。要在众多的优秀企业中脱颖而出，唯一的途径就是企业要获得员工的认同。综观当代企业，唯有员工认同，企业才能在竞争中把握主动，立于不败之地。
微软公司谈“离破产永远只有18个月”，这种对企业危机感和超前意识的认同使微软在群雄逐鹿、危机四伏的IT行业一直保持领先的地位。
海尔集团说“每个人都是创新的SBU（战略事业单位）”，正是海尔的员工认同这一理念才有了海尔有效的技术改革、快速的产品更新、全员的客户服务意识，以及世界名牌“海尔”的诞生。
身边无数案例告诉我们：无论多么优秀的企业，如果其员工对企业没有认同感，那么该企业离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，如果它的员工选择了敷衍了事、背叛，那么该企业就会走向衰竭。因为缺乏认同，所以美好的战略消失了；因为缺乏战略，所以产品无法被有效执行；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。
是认同制约着企业的生存与发展，认同缔造了企业的竞争力。企业能否在市场的角逐中胜出，能否在市场的浪潮中行得更远，从根本上取决于企业员工是否认同企业的理念和文化。
职场有约：
1997年，延俊华来到深圳华为公司工作。刚从学校毕业的他，初生牛犊不怕虎，经过收集资料和实际的市场调研，给华为老总任正非写了一封《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展的建议。任正非读后称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升他为部门副经理。
正如任正非所言，延俊华是一个热爱公司的人，而热爱正是来源于延俊华对华为的企业目标和企业文化发自内心的认同感，是认同精神让延俊华“千里奔华为”，是伴随认同而来的责任心让延俊华写下了如此饱含深情与思考的信，也是对企业的认同，使延俊华走向了令人艳羡的升职之路。
其实，和延俊华一同进入的那些员工应该都有这样的升迁机会，但是，为什么只有延俊华一个人被重用了呢？就是因为延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是他将这种热爱转化为实际行动，为企业贡献了自己的力量。这样的员工自然能在众多员工中脱颖而出，得到老板的重用。
在延俊华个人方面，他在被领导委以重任的时候，能不从心底里感恩老板不重资历看能力的这样一种选才的理念吗？他能不比别人成长得更快吗？而这种感恩之心以及由此带来的成长是企业竞争力的一个重要来源。相信任正非正是看到了延俊华能给企业带来竞争力，从而欣赏他、重用他。
认同力法则：
认同带给企业的竞争力还表现在对职业的坚守上。一家著名公司的人力资源部经理说：“当我看到应聘人员的简历上写着一连串的工作经历，而且是在短短的时间内时，我的第一感觉就是他的工作换得太频繁了。频繁地换工作并不能说明一个人工作经验丰富，而是恰恰说明了一个人的适应性很差或者工作能力低，如果他能快速适应一份工作，就不会轻易离开，因为换一份工作的成本是很大的。”
具有认同品质的员工，才有将自己的计划能力、组织能力、技术能力、语言表达能力、解决问题的能力最终转化为价值的能力。
具有认同品质的员工，才有赢得周围人的信任、认可、容纳的能力；只有忠诚的人，周围的人才会亲近你，老板和同事才能接纳你。
企业大都不缺少有执行能力的人，但缺少的是对企业绝对认同的人。世界上很多顶级的CEO都把认同作为企业文化中的重要组成部分，或者把认同作为员工对于企业的一种精神理念，用来增强整个企业的凝聚力。
要想做一个能够认同企业的员工，需要为工作尽心尽力，尽职尽责；急企业之所急，忧企业之所忧；敢于承担一切，从而在企业里占据要职，成为企业的生产力，在自己的事业上大展宏图！为企业的发展贡献出自己的力量！
认同保证执行力：唯有认同，才会不折不扣地执行
成败的关键在于执行。企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。
认同是执行力的根本保证，这个理念在企业以及其他任何组织里，都是适用的。认同是一种美德，是一种责任，有认同感的员工做任何事情都是自发自愿的，他们对自己的工作任务会不折不扣地执行。
很多企业都为员工制定了严格的工作制度，管理者也期望企业制度能够成为执行的最大动力和保障。事实上，对于具有认同感的员工，即便没有制度的规范，执行力也也一样有保证；但是，对于缺乏认同感的员工，即使在严格的要求下，他们也会找出各种借口来拖延工作，逃避责任。认同才是执行的最大动力，也是任务得以高效执行的根本保障。
职场有约：
陈芳只是小学毕业，一直在家务农。从小就不肯服输的她，后来跟随丈夫来到筑路工地，主动帮忙扎钢筋，几年下来，她对钢筋成型、墩粗、套丝等工序已是样样精通。
2002年6月，她随丈夫“转战”到崇遵公路西山沟特大桥工地时，萌发了组织一个女子钢筋班的念头，这一想法得到了工地领导的支持。女子钢筋班组建起来后，工地领导专门派了一名技术员来当这个班的班长，负责技术指导，陈芳当上了副班长。
陈芳非常珍惜副班长这个岗位，把技术员当老师，不光学会了看图下料完成制作，还掌握了一手漂亮的电焊技术。闪光对焊难度比较大，工地为此专门办了技术培训班。每天下了课，陈芳都要找来废钢筋苦练。一个月后，陈芳成为最好的焊手。西山沟特大桥的20多个工区，都来现场观摩陈芳的闪光对焊。
一根直径2.8毫米、长10米的螺纹钢重百余斤，要两人使劲才能抬上成型台，一头塞进机器，另一头由人抬着慢慢往里送。机器开动，钢筋一节一节改变着形状。成型后抬下来码在一旁，再抬上一根。光这样抬上抬下，一天要搬动2吨多重的钢筋。
一批钢筋成型后，又要一根根抬上焊机。粗大的钢筋弹力很强，得费很大劲把两端对在一起。陈芳说，这是最费体力的。弧光闪烁，火星飞溅，汗水顺着陈芳的脸颊滴了下来。但她从未放弃工作，放弃对工作的责任。
而作为打通我国西南出海大通道南北段的崇遵公路（崇溪河至遵义），已于2005年底如期通车，其中浸透了陈芳和她队友们整整3年的辛劳汗水、岿然屹立的西山沟特大桥，是她和队友们对工作的热爱和执行力的最佳见证。
从一个在家务农的女子成长为钢筋班副班长，陈芳珍惜工作，她将对企业和工作的认同化为了对工作的热爱和执行力，并还在不断地提升自我的执行能力，所以她能够完成一个平常女子难以完成的工作，最后实现了自己的梦想。
认同是执行力的保证，在认同的前提下，面对困难，不同的人有不同的应对措施，认同的人会选择面对，而且还会想出各种方法来克服困难，发挥优秀的执行能力；缺乏认同感的人，会选择逃避，不是满嘴借口，就是跳槽而去。
企业要想发展壮大，高层的决策就必须保证得到执行。一个企业，即使拥有了最好的方案，如果得不到执行，仍然是没有竞争力的。影响执行力的因素很多，但是，认同却是执行的最大动力。
因此，企业在选人和用人时，会将对认同度的考察放在首位。个人能力强但是缺乏认同的“能人”，他们的个人执行力越强，对企业的危害就越大。而既具有个人能力又有相当认同感的人往往是最受企业欢迎的人。
认同力法则：
有认同感的员工能够积极工作，他们会自发地在执行中创造条件，在执行中积累资源；相反，缺乏认同的员工只会寻找借口，比如“条件不具备，不能责怪我”等。具体来说，认同对执行力的作用体现在这样一些方面中：
1.认同企业理念，尽职尽责地帮助客户以赢得客户认可。对于企业中的每个认同的员工来说，让顾客满意是他们的责任。帮助客户解决问题，为客户提供满意的服务，是他们应尽的职责，也是公司不断取得进步的平台。因此，他们把顾客的事情当成自己的事情，用做大事的态度和心态，认真负责地落实好工作中的每一件小事，并可能避免小疏忽，仔细把每项责任都落实到位，以此取得顾客的信任，做出更多的成绩。
2.认同企业的员工知道什么事该做，并立刻采取行动——动手去做！不须等别人的督促与交代。率先主动的人不仅会圆满地完成自己的任务，还会忠心耿耿地为老板考虑，向他提尽可能多的建议和信息，以推动企业发展。
3.认同企业的人，大多是比别人多做一点的人，他们确信自己有能力完成任务，有方法解决问题。这种人的热情和责任心是发自内心的，而不是来自他人。也就是说，他们不是凭着一时的冲动做事，也不是只为了老板的称赞，而是自动自发地、不断地追求卓越。
4.认同企业的人像老板一样思考，像老板一样行动，他们拥有老板的心态，主动考虑企业的成长，主动将企业的事情看成是自己的事情，他们知道什么是自己应该去做的、什么是自己不应该做的。
当然，这只是对执行力的一些概括论述，后面的章节我们会有详细的讲解，并会提供可行的建议，以让员工在认同的基础上不断提高自身的执行力，从而帮助企业打造强大的执行力。
认同是种隐性力：认同解决制度不能解决的问题
制度管理固然很重要，但制度并不能解决所有问题，就像法律不能完全禁止人们犯罪一样。
制度不能解决所有问题的原因就在于，在制度执行的时候，人们总会找到应对制度的办法，即所谓的“上有政策，下有对策”。就拿交通规范来说，交通规范中有一条就要求开车的时候驾驶人必须系好安全带，否则将受到处罚。但是，一些开车的人觉得系安全带不舒服，所以一般不系。当有交警、电子眼时，他们会赶紧系好，但一转身又解了，使自己的安全保障被大幅度降低。统计表明，不系安全带是造成道路交通事故的第三大原因，仅次于超速行驶和酒后驾驶。如果从真心认同系安全带的驾驶制度，就会自觉地按照制度规范行事，自然也就可以降低交通事故发生的可能性。
在企业管理中也是一样，一些企业制度的实施收不到效果，在一定程度上来说，是员工对制度缺乏认同的结果。而一旦在认同的基础上形成自觉的行为，即使没有制度的约束，员工也能做到位。
职场有约：
一个偶然的机会，出生在普通农民家庭的程军荣被招进中国人民解放军某工厂，成为一名工人。
从农民到工人，程军荣倍加珍惜自己的工作机会，认真自觉地做好自己的装卸工作。装卸产品是力气活，几次搬运就会气喘吁吁，于是有的人就把产品随意扔到车上或指定地方，他则坚持轻搬轻放；别人干完活就走，他则将周围清扫干净再走。当时并没有人要求他这样做，也没有制度规定必须这样做，但他认为这些都是自己分内的工作，应该认真干好。也许在别人眼里，一个普通工人没必要对工作如此负责，可程军荣却认为工作很有意义，一定要做到最好。在数十年中，程军荣就这样不断成长着。
2004年，车间接到一批军品球型螺母和螺圈的加工任务，精度要求非常高，球面配合只允许三丝的公差，而且是硬度高、黏性大的特殊型号的不锈钢材料，其加工难度可想而知。程军荣二话没说就从车间领导的手里接过图纸，凭经验，他认定这批任务必须在数控车床上进行加工。当时，这批任务很急，外购专用刀具根本来不及，他决定接受挑战，自己手工磨制专用刀具。在一些人看来，这几乎是不可能的事。那些天，他几乎整天站在砂轮边，一边磨一边琢磨，一天下来连鼻孔都是黑的，双腿像灌满了铅般沉重。值得欣慰的是，他凭借锲而不舍的毅力磨制出了完全达到切割要求的专用刀具，圆满地完成了任务，及时满足了部队的需求。
多年来，程军荣在自己的岗位上刻苦钻研、认真负责，攻克了一个又一个加工技术难题，成为工厂中最年轻的工人技师。
一个普普通通的工人，对工作心怀认同，踏实负责地做好了自己的工作，继而书写了一段属于自己的华章。程军荣这样自觉地员工正是企业需要的人，在认同的基础上，尽管没有制度的规定和要求，他们仍能看到企业的需要，响应企业的召唤。他们发自内心的认同是企业制度的力量不能比拟的。
认同力法则：
企业高速成长会带来一系列的问题，比如大量新员工的进入会造成企业文化的稀释，怎样有效地对他们进行管理，让他们能够自觉地为企业作出贡献，以保证企业在今后的发展中取得更大的成就呢？
为了解决这些问题，企业需要对员工进行“磁化管理”。磁化管理就是通过将“一群野马”变成“训练有素的战马”的方式。让员工认同企业，并且能够为企业的目标自觉地为企业多作贡献，释放企业组织内部的潜能，最终实现企业的共同愿景。
“磁化管理”的目的就在于让员工将自己调整到企业所期望的状态，成为一名自觉的“战士”，为企业的目标努力；同时整合、提升员工的能力，让他们在企业目标上形成正向的积累。
在此过程中，认同作为一种隐性的力量，通过潜意识地影响来作用于员工的行动。
一个认同企业并自觉的员工要具备以下几点必要的素质：
1.一切以主动为导向
在《致加西亚的信》中，作者如此写道：“我钦佩的是那些不论老板是否在办公室都会努力工作的人，这种人永远不会被解雇。”
2.主动创新
作为企业的员工，你务必要打破旧有的思维定式，充分发挥自身的创造力，学会“绕圈子”走路。
3.积极进取
积极主动地做好每一项工作，不要等上司督促和提醒你时再行动。
4.自动自发，努力超越自己
时刻以积极的心态做每一件事，你会发现自动自发能使你顺利而且愉快地做好原来可能做不到的事情。
5.用最积极的行动代替幻想
积极行动，把工作当做一种乐趣，工作在认同的基础上也就会成为一种享受。
解放军精神：同心同德打造卓越战斗力
企业是企业家的企业，但不是哪个企业家的企业，而是企业家团队的企业。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，必需团结一致，所谓“上下同欲者胜”。周武王伐纣王时，说：“纣有亿兆夷人，离心离德；予有乱臣十人，同心同德……乃一德一心，立定厥功。”意思是：纣王人虽多，但心不齐；我武王人虽少，但同心同德，齐心协力，定能取胜。
同心同德，也是解放军具备卓越战斗力的一个重要因素。解放军之所以成为最有效率的组织，之所以始终保持着中华民族先进组织代表的特性，根本原因在于：解放军在其发展历程中尽管遇到过种种挫折，但能始终在“为人民服务”这面大旗的指引下，同心同德，坚定信念不动摇，始终保持开放的、与时俱进的精神状态，用世界上最先进的科学理论武装思想，追踪和掌握世界上最先进的武器装备，从而使解放军保持了旺盛的战斗力。
解放军始终注意军队文化建设，先进的文化灌输到了每个成员心里，每个成员在认同组织理念的基础上，心往一块想，从而使解放军成为最具战斗力的组织。
职场有约：
罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，讲过这样一个故事：
毛泽东同志曾率领三十一团的三营，下山去接应二十八团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。谁知当部队回到井冈山时，这个担架兵早已回来了。
如果哪个团队能有当年红军那样的凝聚力，那么，基业常青就不是一件难事。
中国人民解放军的凝聚力令人称羡，那么解放军是靠什么增强了自己的凝聚力，进而提高战斗力的呢？
答案是成员对组织的认同，对组织价值观的认同。
解放军之所以具有强大的战斗力，就在于每个成员都认同组织宗旨——“人民服务”，不是为自己服务，也不是为某个人服务，更不是为某个利益集团服务，而是为广大人民大众服务。当上下同心同德，每个人把“为人民服务”的价值观深入内心时，部队也就因此产生了强大的凝聚力，以至于被打散后还能重新聚集，甚至一个不落地回到根据地。
认同力法则：
解放军每个成员对组织的认同，与这个组织有一个明确的价值观是分不开的。明确的价值观是解放军上下同心同德，拥有强大凝聚力，发挥卓越战斗力的关键，它不但能够树立鲜明的团队特色，增强凝聚力，而且能为整个团队行为提供评判的标准，由此军队才成为屹立千年不倒的钢铁组织。
在解放军这个组织中，官兵上下具有强烈的认同意识，并培养锻造了卓越的执行能力，能够作出“保证完成任务”的承诺，能够在执行任务时严守纪律、寻找方法、密切配合、完美复命。因此解放军才能在经历了残酷的岁月洗礼后，仍然保持着勃勃的生机和强大的战斗力。
解放军的唯一宗旨是全心全意为人民服务；彼得·德鲁克提出企业的宗旨只有一个，即创造顾客。这种意义上的一致绝非巧合，是军队与企业组织在本质上相通的表现。这是组织上下同心同德的基础。
早在20世纪50年代，彼得·德鲁克就明确提出：“假如我们想要知道企业是什么，我们必须先搞清楚企业的宗旨，企业的宗旨必然存在于企业之外。事实上，由于工商企业是社会的一个组织，所以企业的宗旨必然存在于社会之中。企业的宗旨只有一个正确而有效的定义——创造顾客。”也就是说，企业的生存意义和存在价值只能产生于对社会的贡献中。
惠普的创始人比尔·休利特曾说：“正如一个人活着不仅仅是为了吃饭一样，企业也不仅仅是为了利润而生存。”回顾一生时，他感到最骄傲的事情并不是创办了一个进入世界500强的巨大公司，而是创建了一个“以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自豪的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织”。
同心同德是每个员工都需要具备的品质，只有对工作认同、对企业认同的人，才能做到处处为企业着想。这样的员工带给企业的是无尽的财富，有物质上的也有精神上的。物质上，他们会想方设法地为企业的发展贡献自己的力量；精神上，他们会为其他员工树立良好的榜样，让企业其他的员工学习他们的认同，一心一意为企业效力。试问，这样的员工有哪个企业不想要呢？
道同才能共谋：认同之上，才能“同行”
孔子说。“道不同，不相为谋。”“道”指的是价值主张。企业文化的建设，其目的就是要建立一个志同道合而且相互认同和信任的团队，这是组织成功的关键因素。只有员工把公司的“道”视为自己工作的“道”，对公司产生认同感，整个公司才有凝聚力和竞争力。
周鸿祎就非常看重认同意识在企业员工中发挥的重要作用。每次新员工进公司时，他都会直截了当地对员工讲“如果不认同公司的理念，还不如趁早离开”。员工对公司的认同感可以使员工对企业的目标、准则产生一种使命感和自豪感，从而能激起员工的工作热情和向上的进取心。而对企业拥有使命感和自豪感的员工，不仅自己会为企业创造更高的经济效益，而且会因其自身的感染力而调动起身边同事的积极性。
职场有约：
有一个名牌大学的应届毕业生到麦肯锡公司应聘。他的学历、知识积累和在前几轮面试中的表现都在其他应聘者之上，所以，他可算是一路过关斩将，终于冲到最后一关。
最后一关的题目是小组面试，这个毕业生把自己咄咄逼人的气势发挥得淋漓尽致，在他的抢先发言和毫无停歇的话语中，这个小组的其他成员几乎连说话的机会都没有。就在他认为自己在面试时表现得很抢眼，被录取是十拿九稳的时候，得到的却是他落选了的消息。他无法接受这个结果，于是打电话询问当时的主考官。
考官之一的麦肯锡公司人力资源经理告诉这个毕业生：“你确实很优秀，也拥有很强的个人能力，但是很明显，你没有认同我们公司一个很重要的价值主张——团队合作。”
在麦肯锡，有一个重要的价值主张，那就是公司的每件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作直到公司的决策制定都是如此。如果你不能认同这种企业文化，那就不能确保你能始终与企业保持在同一前进的道路上，招这样的人对公司的长远发展无益。
不仅仅是麦肯锡公司如此看重认同的重要性，当代集团在招聘的时候也有这样一个原则：认同公司企业文化并且有能力的人会得到重用；不认同企业文化，即使能力出众，公司也不会用。
松下公司创始人松下幸之助更有一套独特的标准：即70分的人才已足够，人才的雇用以适合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激。所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的企业招聘适当的人才，这样就会降低员工的流失率。其实这个“适当”主要就是看你对这个公司有没有认同感，能不能主动地投入工作，自觉地维护公司的利益。
对公司有认同感的人，自然会对公司产生深厚的感情，热爱自己的公司。这样你自身的价值在公司里才能够得到充分体现，你的需求才能得到适时地满足，从而实现你的更高的目标。
认同力法则：
美国著名管理学家吉姆？柯林斯说过：“任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。因为有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。”如何招聘到“同道者”，并留着他们呢？企业可考虑从以下两个方面入手：
1.选择“同道”者
一是通过招聘，选择“同道中人”。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的可能，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，具有相对稳定，不易改变的特性，正所谓“江山易改，本性难移”。合理的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。
二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。
三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。
2.？软硬兼施促同化
一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果企业愿景能在与员工的交互过程中，融入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统，则将会大大提升员工对企业的认同感。
如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成值得他们花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，并积极努力地行动。
二是良好的工作氛围。良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“黏合剂”，可以使员工在不一定轻松但很愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“黏合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中受到企业价值观潜移默化的影响，必将形成对企业价值观的持久认同。