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每天提高1%
众所周知，日本企业所生产的产品向来以品质卓越著称，不论是电子产品、家用电器还是汽车，日本的产品品牌在世界上是数一数二的。
日本为何对于企业品质有如此高的重视程度呢？“二战”结束后，一位美国的品质大师戴明博士到了日本，对日本企业界提出“品质第一”的法则。他告诉日本企业界，要想使自己的产品畅销全世界，在产品品质上一定要持续不断地进步。
戴明博士认为：产品品质不仅仅要符合标准，而且要无止境地每天进步一点点。当时有不少美国人认为戴明博士的理论很可笑，但日本人却完全照做。今天日本企业的产品在世界上取得了辉煌成就，他们将功劳归于戴明博士，将颁发给先进企业的奖项称为戴明奖。
美国福特汽车公司一年亏损数10亿美元时，他们邀请戴明博士回来，戴明仍然强调要在产品品质上每天进步一点点，持续不断地进步，一定可以使公司起死回生，振兴发达。福特汽车公司按照这一法则贯彻3年之后，便扭亏为盈，一年净赚60亿美元。
量变积累到一定程度就会发生质变，我们在职场中也可以遵循这个法则，让自己每天提高1%。只要你保证每天提高1%，就不必担心自己不成功。在每晚临睡前，进行自我分析：今天我学到了什么？我做错了什么我又做对了哪些？有哪些错不能再犯？
每天提高1%的原则，是成功的人生战略，无论对于精神生活的追求、对于物质生活的追求，还是对事业成功的追求都是如此。
纽约的一家公司被一家法国公司兼并了，在兼并合同签订的当天，公司新的总裁就宣布：“我们不会随意裁员，但如果你的法语太差，导致无法和其他员工交流，那么，我们不得不请你离开。这个周末我们将进行一次法语考试，只有考试及格的人才能继续在这里工作。”散会后，几乎所有人都拥向了图书馆，他们这时才意识到要赶快补习法语了。只有一位员工像平常一样直接回家了，同事们都认为他已经准备放弃这份工作了。令所有人都想不到的是，当考试结果出来后，这个在大家眼中肯定没有希望的人却考了最高分。
原来，这位员工在大学刚毕业来到这家公司之后，就已经认识到自己身上有许多不足，从那时起，他就有意识地开始了自身能力的储备工作。虽然工作很繁忙，但他却每天坚持提高自己。作为一名销售部的普通员工，他看到公司的法国客户有很多，但自己不会法语，每次与客户的往来邮件与合同文本都要公司的翻译帮忙，有时翻译不在或兼顾不上的时候，自己的工作就要被迫停下来。因此，他早早就开始自学法语了；同时，为了在和客户沟通时能把公司产品的技术特点介绍得更详细，他还向技术部和产品开发部的同事们学习相关的技术知识。
这些准备都是需要时间的，他是如何解决学习与工作之间的矛盾的呢？就像他自己所说的那样：“只要每天记住10个法语单词，一年下来我就会3600多个单词了。同样，我只要每天学会一个技术方面的小问题，用不了多长时间，我就能掌握大量的技术了。”
所有成功都在于积累。任何伟大的成就通常是一些平凡的人们经过自己的不断努力而取得的，他们注重细节，每天懂得进步一点点，日积月累就前进一大步。对那些勇于开拓的人而言，生活总会给他提供足够的机会和不断进步的空间。那些最能持之以恒、忘我工作的人，往往就是最后获得成功的人。
成功在于每天提高1%的坚持。音乐大师们每天都必须拿出时间进行练习，为了保持现有水平，他们便不得不付出大量的时间。一位古典音乐家坦言：“一天不练，自己知道。两天不练，妻子知道。三天不练，听众知道。”
一桶新鲜的水，如果放着不用，不久就会变臭；一个经营良好的公司，如果不经常更新和改进，这个公司的经营也必定会逐渐地衰退。一个积极的成功者，每天在工作之中都要求自己有所改变、有所进步。他们害怕退步，恐惧落后，因此，他们总是自强不息地力求让自己每天的工作都有所进步。因为他们都明白这是一种自我超越式的修炼。
每天提高1%，这是每一个人要时刻告诫自己的一句话。只有每天不断地提升自己，你才能摘取成功的桂冠。
不折不扣，每一个流程做足100分
科学的程序是执行力的保障
企业领导是怎样利用执行力这把双刃剑击败对手，又是如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行的奴隶的？答案就在于完善科学的决策和执行程序。在执行的过程中，科学的程序是一个企业的执行力能否贯穿始终的关键。这里的“科学”指的就是效率化。管理学中有个名词叫做科学管理（scientific management），就是指管理要非常的科学，也就是非常的有效果和有效率。
任何一个企业，成功都不是偶然的，每一个成绩都是强化执行的结果。强化执行不能只依靠口头传授，而应该言行一致，这样就要求我们必须有一套完整可科学的程序来确保执行的效果。
下面几个环节是执行的重要保障。
（1）目标本身一定要可量化、清晰化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，因为目标是关键技术指标。
（2）要有明确的时间表。有两层含义：一是要有开始的时间。董事会决定做了，我一定要知道什么时候开始做。二是管理者一定要知道什么时候结束。大家很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，好像这项任务永远也完不成似的。这个底线一定要遵守。
（3）优先顺序的概念。有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
（4）指令一定要明确简明。指令是否明确也是当领导最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多的偏差。多了这一句话，但效果却不一样，执行中很注重一些细节问题。
（5）要下属做出承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。
（6）要跟进。定个制度不是万事大吉，然后就靠员工自我约束，自我管理。企业管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促、去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对企业领导来说也是重要的一项工作。
（7）执行要有反馈机制。这样形成工作闭环，强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司争荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做得不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？
如果你是一个搞生产的员工，那么不要跟客户说：“不好意思我们延误了。”应该在第一次发现延误和偏差的时候就要说：“我们比预定的进度晚了三个小时，今天晚上加班都要把这三个小时补回来。”这样到了后面就不会延误了。如果不及时跟踪目标，往往会出现这样的情况：买料延误了一周，上线延误了两周，生产又延误了两周，最后的包装、仓储、送货又延误一周……不停地陷入恶性循环。只有真正理解了科学程序，并且都能做到，那么执行力的问题，你大概都可以避免了。
另外，团队如何吸引执行力强的人？这就是要给这些执行力强的人放手，不仅给他们丰厚待遇，还有要把这些人搭配好，使他们能够有权力。责权结合，能够让他们清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权力。人才难留，执行力强的人更难留，关键是企业本身也要发展，不断有新的业务、新的市场，让英雄有用武之地。
越有操作性，执行越到位
在很多公司的管理中，领导会强调，用简单的管理规章，一看就比较明了的内容，篇幅不要太长的形式来进行有效管理。从理论上说，这种管理规章是所有企业一直在追求的管理规章制度。为什么呢？一看就明白，就是提高效率，篇幅少就是可以减少学习时间。在量和质都达到了这个要求，似乎是方案的最佳状态了。但是这种管理思想一般缺乏可操作性。理论上比较美妙的东西，执行起来往往难度很大。
执行到位，这只是一个大的纲领。具体怎么执行才能到位？不要总说应该怎么办，而要表明到底怎么办。这个“怎么办”指的就是操作性。执行方案的可操作性问题，阻碍了我们执行力的提高。
简洁明了的操作步骤，能够让人清楚明白，执行起来得心应手。海尔的执行之所以做得如此好，和他们强调操作性密切相关。这只要看看他们的员工手册就知道了。
海尔的员工手册中将包括如何与人握手、如何递名片、如何掌握工作基本操作手段等都详细列了出来。这样一来，就将操作性落实得极为具体。
“手册”中让人印象最深刻的是“个人必须每天反省的四个内容”：
1为用户增值在哪里？
2为企业增值在哪里？
3个人增值在哪里？
4应该警示和避免的问题。
（1）工作中的自以为是。
①我们现在已经比别人好了，出点问题是不可避免的；②部下已做好，现在没问题了；③这件事我已经通报处罚了，问题已经解决了；④这个是某某提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。
（2）工作中敷衍了事
①我已经给部下安排好了；②我现在非常忙，没时间去管这件事；③这个问题是某某负责，我不清楚；④这个问题部下已经向我汇报了；⑤现在制度规定这样，我只能这样做；⑥安排了，不等于听明白了、不等于记住了、不等于懂了、不等于认同了、不等于做了、不等于做对了、不等于习惯了、不等于落实到体系上了、不等于做好了、不等于成为SBU（战略业务单元，海尔要求每个人都要好好把握自己、经营自己，成为创新的、自主经营的SBU）。
海尔员工手册中指导员工用问题检验自己工作是否做到位，其细致和可操作的程度，让执行效果立竿见影。
其中“不等于……”这一连串的否定，就是告诉员工，所做的工作，只有达到了预期的目标，才算是执行到位，而不是交代下去了，事情就做完了，执行就到位了。
类似这样的方式比只知道吩咐“你应该如何如何”，而不告诉具体应该怎么做的“教条主义”要简单明了得多，可操作性也要强得多。
执行应该强调操作性，告诉下属实际操作方法比一味进行理论上的指导更重要，这样他们才会真正懂得该“怎么做”。
少一点。“应该”，不要跟员工说“你应该……”时间长了，不仅起不到好的作用，反而会让员工产生逆反心理：“凭什么非得这么做，我换一种方式怎么就不行呢？我偏要用别的方式。”
多一点“怎么办”。一些更具有操作性的方法，可以让下属直接找到执行的方向，工作变得更有效率，避免产生矛盾，执行起来才会更到位。
简单的操作步骤，执行起来更能让人得心应手。操作性越强，执行也越容易到位。对此我们应该做到：
1尽可能用简单明了的语言，单句文字尽量控制在8个字以内。
2在面对原则性的条款时，要有解释，对原则性的范围进行相应的阐释。对有歧义的文字坚决不用，若非用不可，则将自己要表达的意义阐释清楚；对于一些专业术语用口语进行解释。
3方案的篇幅尽可能地长些。这个长并非为了长而长，而是对于一些细节，以及可能出现的危机，出现危机的解决方法，理解偏差造成的损失，对于各条例使用的范围和期限进行必要的说明和解释。
4在成熟型企业的管理中，最大问题是风险控制。降低内部效率损失，降低歧义和解释不清带来的经济效益损失，避免成为日后风险的集中地。
5对于下发的每一个命令都需要进行相应的培训和必要的阐述。对于新进员工，宁可多花两天进行公司条款的详细培训，也不能仅仅告知原则性问题，而忽略概念阐释，否则就增加了执行出现偏差的风险。
让我们的方案变得更加具有可操作性吧，只有如此，执行理会到位。
量化你的工作
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨。而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻质量，这样火箭的其他部分就能轻松地接近月球了。
分级火箭的设计思想启示我们：有了正确的目标之后，要到达目的地，还需要根据所处形势与自身实际，把这一目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破，逼进最终目标。在落实工作任务，尤其是落实复杂艰巨工作任务的过程中，掌握这种方法有益于工作任务的有效落实。
理想的目标内容应能够具体叙述“目标成果”，而且能够用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的成果加以表达；还要将目标数量化，陈述实施的具体内容，使目标在实施过程中有明确的标准。
量化目标对于执行到位是非常重要的，把具体目标定量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上。这样，操作就容易到位。
我们不妨借鉴一下海尔集团推行的做法，“妙用‘资源存折’”。
在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是1187千克，而他的“实际用量”却是1196千克，折合成金额，亏损675元，按10%兑现，当天他欠企业0675元。
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是1878千克，而他的“实际用量”是1391千克，到当年已经累计挣到了4555元。
原来，这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数。
这个量化目标的方法非常简单明了！这样，员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标，确保资源的有效利用，杜绝浪费。
这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明：海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人。
对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，通过细分把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
让你的工作系统化和程序化
有人说：一家企业应该有两本书：一是红皮书，称为战略；二是蓝皮书，即战术，就是标准作业程序。战略是作战指导纲领，可以大而全，高而玄，可是战术却一定要细化量化。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术；而战术的每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要去系统化和程序化。
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西，一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。
有一位老板发现，公司里有很多的新近员工成长得特别快，往往经历一两个实际的项目后他们的技术熟练水平和效率就赶上甚至超过了很多有多年工作经验的老员工。
于是，他就留心观察和分析，把那些成长快的员工身上的特质与那些老员工比较。
他发现，那些老员工，虽然工作多年，但是他们工作效率还是很低，随意性比较强，因此，工作的过程中随机问题表现明显，各个环节之间衔接空隙大，造成有的时候忙得四脚朝天，有的时候闲得百无聊赖。
而那些成长快的新员工将每次遇到的工作加以分析总结，将工作处理的过程进行记录，然后将工作系统化，程序化。在建立个人的工作系统之前，他们坚持三个原则：规范、认真和研究。
对于每一件小事都以认真的态度、规范的方法去研究它、做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。
执行程序化告诉我们先做什么，后做什么，“有章可循，有条不紊”。这样看上去有些死板，但对于执行却是很有效的。
企业都将程序化作为强化操作的一个重要手段。我们来看看麦当劳是如何要求厨师将洗手这项工作程序化、以确保食品的安全和卫生的。
在麦当劳，首先对洗手的时间作出了明确的规定：
1使用或清洁卫生间之后。
2进入厨房和接触食品前。
3休息后。
4在清空垃圾箱或接触垃圾之后。
5进行餐厅清洁工作后。
6在做了不卫生的动作之后，例如：摸鼻子或头发。
7在接触染有病菌的表面或物体后，例如：门把手。
8和他人握手之后。
9在接触生的冷冻牛肉饼或生鸡蛋之后，在接触面包或汉堡以前。
接着，麦当劳对洗手的步骤、顺序也作出了明确的规定：
1用清水打湿双手。
2在手部涂麦当劳特质杀菌洗手液。
3双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。
4用清水将上述部位彻底冲洗干净。
5用烘手机烘干双手。
所有麦当劳餐厅都安装了定时洗手系统，以达到洗手标准。这一系统能促进所有员工按时洗手，每小时至少1次。这样可降低由双手带来的潜在的食品污染。就能保证食品的卫生，并且确保执行到位。
今天的世界是思想家、计划家的世界。只有深长而有系统的思想家，能订立计划，并有力量执行的计划家，才能成功。头脑不清楚，办事无方法的人没有立足的余地。学会系统化、程序化的工作，才能让你忙而不乱，做事规范、有条理，才能力保每个环节不出问题，环环紧扣、有条不紊，有层次、高质量地完成工作。
完美执行，结果源于每一个细节
工作之中无小事
落实的精髓就是在工作中，小任务，大注视，把泛泛的工作具体化，把落实融入细微的每一个环节之中。
在工作中没有所谓的小事，就连网站上一个小小的错误，也可能造成严重的经济损失，甚至引起不必要的法律纠纷，不要以为这是耸人听闻的，这种事情已经出现在一些知名的企业中。
据报道，2001年12月份，在圣诞节之前，戴尔电脑公司在自己的网站上将产品的价格误登，一款正常售价为229美元的音箱被标注为2495美元，并且该信息在网站上刊登了将近一个星期，由于获得大量订单，订单数一度超过库存数量而被迫取消了部分订单。戴尔公司不得不按照错误的价格为部分顾客发货，而被取消订单者也获得了可用于购买软件及外围设备的10%的折扣券。
工作之中无小事，在组织执行中，从打扫卫生到财务控制，从生产安全到组织战略，每一件事都可能成为重大的事，从每一个行动中，都能预见其最终的结果，因此，每一个行动都值得给予同样的关注。千万不能忽略小事和细节。从小事上入手，在细节上用功，方能步步为营，取得预期的成果。
如果说像戴尔公司这样因为网站上某个地方文字录入的错误而引起严重后果只是偶然现象的话，那么很多“日常小事”实际上都在严重影响着网站的最终效果，也影响着企业的发展步伐。
乔·吉拉德是一家汽车公司的区域代理，他每年所卖出去的汽车比其他任何经销商都多，甚至销售量比第二位要多出两倍以上，在汽车销售商中，实属鹤立鸡群。当有人问及乔·吉拉德成功的秘诀时，他坦言相告：“我每个月要寄出13万张卡片。有一件事许多公司没能做到，而我却做到了，我对每一位客户建立了销售档案，我相信销售真正始于售后，并非在货物尚未出售之前……顾客没有踏出店门之前，我的儿子就已经写好铭谢惠顾的短札了。”
乔·吉拉德每个月都会给客户寄一封不同格式、颜色信封的信（这样才不会像“垃圾信件”，在还没有被拆开之前，就被扔进垃圾桶了），顾客们打开信看，信一开头就写着：“我喜欢您！”接着写道：“祝您新年快乐，乔·吉拉德敬贺。”2月他会寄一张“美国国父诞辰纪念快乐”的卡片给顾客……顾客们都很喜欢这些卡片。乔·吉拉德自豪地说：“我给所有的顾客都建立了档案，我会根据他们兴趣爱好的不同，分别给他们寄不同的卡片。而且，给同一客户寄的卡片中，也绝不会有雷同的。”乔·吉拉德通过这些细致的工作，赢得了良好的口碑和很多回头客，而且很多顾客还介绍自己的朋友来乔·吉拉德这儿买车。
应当强调指出，乔·吉拉德的这些做法绝不是什么虚情假意的噱头，而是一种爱心、一种责任感、一种高明的销售技巧的自然流露，更是把事做到位、做到细节上的具体体现。
如果你正在为留住客户而感到有些力不从心，你是否也试着从一些细节入手？
虽然寄卡片是一件很小的事情，但它给吉拉德带来了巨大的利益，不仅使他成为销售商的榜样，更使他成为名震世界的推销之神！
每个人都想展示自己的不平凡。实际上，把每天工作中的小事做好就是展示你不平凡的最好机会。商店的售货员将每一件商品擦得干干净净，公交车司机让自己的车保持整洁，书店的营业员把书架上的书摆得整整齐齐，这样的小事，天天坚持下来，就会变成一种习惯。当你习惯了把自己工作中的每一个细节做得尽善尽美的时候，你就已为自己的前途储存了更多的资本，也就能够更快地到达你理想的殿堂。
老子曾言：“天下难事，必成于易；天下大事，必做于细。”工作之中无小事。我们要做好自己的工作，就必须充分重视每一个细节，做好每一个细节。唯有细节到位，把小事做好成功才会有坚实的基础。
把事情做细，把细节做透
坐过上海地铁的人，一定都知道上海地铁2号线的故事。上海地铁1号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国的设计师设计的2号线投入运营，才发现1号线中有那么多的细节在设计2号线时被忽略了。结果2号线的运营成本远远高于1号线，至今尚未实现收支平衡。地铁1号线在设计施工上和2号线相比主要有以下几个细节上的区别：
1三级台阶的作用
上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁1号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，1号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁2号线就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。
2对出口转弯的作用没有理解
德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加了出入口的麻烦吗？不是增加了施工成本吗？当2号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本？
3一条装饰线让顾客更安全
每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现着“以人为本”的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，停在安全线以内。而2号线的设计师们就没想到这一点，地面全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
4不同的站台宽度给人的舒适度不同
许多人在进入上海地铁的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。1号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入2号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班高峰期。在上海这种大都市，2号线站台显得非常拥挤。
5为什么省掉站台门
德国设计师在设计1号线时，一是为了让乘客免于掉下站台，二是为了节省站台的热量，每处都设计了相应的站台门，车来打开，车走关上。而中方的施工单位可能是为了“节省成本”，居然没安装站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。
这就是经典的“把事情做细，把细节做透”。再以苹果公司为例，苹果公司是一个追求完美的公司，设计上每一个细节的产生都力求让人感动。比如，在新一代iMac的设计中，iMac所增加的两种新的颜色，是设计师们耗费18个月的时间精心创造的。iMac的底盘里每一颗螺丝都是一件精致的工艺品，而不仅仅是个机械的物件。苹果能在别人都忽视的地方还保持着对细节的追求。在追求外观“细节”的同时，它的设计还体现在操作系统等很多实用方面，因为任何设计都不应离开实用这两个字。比如，新一代的iMac就是一个实用设计的范例：以往的电脑都是人去迁就机器，而新一代的iMac可以随意调整屏幕的高度、距离和角度，给了用户在电脑前任意选择坐姿的自由。
无论什么工作，只有具备一种科学的精神和踏踏实实把细节工作做透的工作态度，才能在激烈的竞争中处于优势。
来看看如今家喻户晓的沃尔玛。其成功秘诀就是靠细节方面的执行力。百货业在美国是个十分成熟的产业，按照以往的观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿一开始就从农村包围城市，一点一点地做大、做强，逐渐拉开与竞争者之间的差距。这一点和毛泽东军事思想有着惊人的相似之处。
每一年仅是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个多百分点。这样的成果和3%的净利润相比，真是非常可观。这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统，等等。
沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理手法，从细节着手，最终超越微软，破天荒成为世界500强之首。在过去的40年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛。所以说，成功之道无他法，唯有把事情做细，把细节做透。
卓越来自平凡小事的超凡落实
美国的迈克尔·戴尔当初创办的一个攒电脑的小公司发展到2001年，一举取代康柏而成为全球最大的个人计算机制造商的根本原因，就在于戴尔公司具有超强的执行能力。戴尔对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
我们每一个人的工作中都有这样那样的琐事，而多数人都采取敷衍了事的态度。也正是因为如此，成功的总是那些对待小事仍然“斤斤计较”的人。所以，要想成为一个好员工，细化工作，把每个环节都做到完美是至关重要的。
“我干工作不求干大事，只求把每件小事做好。”小徐常常这样说。
20多年里，小徐把车间当作自己的家，踏实认真地从身边的每一件小事做起。清炉扫雪，查线排污，巡检巡查……然而，对这些小事他总是毫不马虎，用心地做。他常说：“安全上的事，只能从小处做起，才能把安全工作做好。”别人巡检几分钟，他巡检时左看、右看，上看、下看，仔仔细细。车间里哪个“小地方”出了问题，小徐总能找得出来。正是因为这“把每一件小事做好”的精神，小徐才有了“闻味都能闻出问题”的本领，才有了多次查出问题，杜绝隐患的真功夫。就是做好了这一件件小事，使小徐成长为一名富有实践经验的高级技师，也成了单位里数一数二、不可或缺的人才。
工作中的细节看起来毫不引人注意，却恰恰是—个人工作态度的最好证明。那些超常关注现在工作的员工，总能认真对待工作中的任何细节，将工作做到细致入微。也正是由于他们的工作态度，才使他们获得了比别人更多的成长和发展的机会。
人与人之间真正的差别就表现在工作的细节之上。如果一位与你同时进入公司、在同一个岗位上工作的同事比你更受器重，他总是拿更多的薪水，得到更快的升职，这时你千万不要心怀怨恨，不要怀疑上司与他的关系，也不要认为他的实力或能力非比寻常。只要留心，你就会发现，他的业绩都是源于对工作细节的更多关注。
一位工作中十分注重细节的工程师被派往一家与公司有合作关系的企业考察一个项目。为了能够将项目的全景拍下来，他不惜徒步走了两公里山路，爬到一座山的山顶上拍摄，连项目周围的风景都拍得很清楚。其实，他站在公司会议室的楼上完全可以拍到项目的情况。那家合作公司的领导问他为什么要这么做，他说：“我回去后要向董事会汇报整个项目的详细情况，周围的风景也是项目的一个重要影响因素，所以要带回去给领导和设计师看。我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到位。”
这位工程师的座右铭就是：“我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有做到100分才是合格，99分都是不合格。60分就是次品、半次品。”
哪怕是工作中的一个小细节也不要错过，否则工作做得再出色也不算完成任务。一个如此细致缜密，把工作做到如此完美的人得到提升自是理所当然的。
约纳斯·奇科林开始给一个琴行老板工作的时候，就以他的一丝不苟、吃苦耐劳著称。对他来说，每个环节都不是小事；他不在乎花多少时间和精力，他唯一的愿望就是一定要做到位。很快他就自己开了家琴行，从此，他决心要造出最好的钢琴，使其旋律更丰富、饱满，演奏起来更有力，同时又能保持音色的纯正。因此，他每制作一架钢琴，都要求质量能够超过原来的成品，他要的就是质量上的完美。在他此后的职业生涯中，他所制造的全部乐器最后都由他把关，这项工作他从来不交给任何人。他不能容忍生产或者销售中出现的任何违反规定的做法。
其实，一个人的成功在很大一部分程度上在于他是不是做什么都力求做到最好，都力争做到位，没有一丝一毫的差别。成功者总是在工作中对自己高标准、严要求、力争第一、追求完美。而正是将一件件的小事都做到了位，积累起来便是成功。
追求产品零缺陷
曾经有位法国商人来拜访中国的质量监督部门，他提着自己工厂生产的手提箱和中国厂商做的仿制品，要求处理。接待人员问他：“哪一个是真品？哪一个是仿品？”这位商人自己看了半天，却分不出来。这时，一位质量专家说：很简单，只要检查手把和衬里的细微部分，真伪立现。为什么？因为中国厂商不是做不出来好的产品，只在观念上一直存在着“差一点有什么关系”、“这样就好了！那个地方不会有人注意”这样质量意识。
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
任何一家想在竞争中取胜的公司都必须设法让每个员工将自己的工作做到最好，只有这样才能生产出高质量的产品，为顾客提供优质服务。把工作做到位就是要把工作做到“零缺陷”，这是每一个员工必须做到的事情。在工作中，每个人都有自己的职责，每个人都必须不打折扣地把自己的职责承担起来，把事情做到最好，这样才不影响其他人的工作，才不会对大局产生不利的影响。
我们以著名品牌米旗月饼为例，高品质的月饼来自于高科技的规模生产，科学的工艺流程，众多专业人员的时时监控，米旗月饼首先对各种原料和辅料都进行了严格的筛选，确保无杂质、无霉变，并在月饼包装上采用了新技术，以延长月饼的保质期。同时，年年坚持“限量生产”，以确保其优质风味不变。其次是外观的美观。除内在质量外，月饼的外观、色泽，往往也是消费者选择的一个要素。高品质的月饼，形态应是表面和侧面圆边略微外凸，纹印清晰，无露馅现象。从颜色上看，好的月饼表面呈有光泽的金黄色，侧面部分饼皮呈乳黄色，饼皮表面没有气泡，底部周围没有焦圈。米旗月饼经过多次反复研制，采用独特配方而使月饼做到了外形挺括，饼皮软糯而不变形，口感极佳，色泽金黄光亮，赏心悦目。第三，好月饼还要有很高的科技含量。米旗月饼以工业园的科学规模生产，铲蓉、拌馅、包馅、成型、包装的自动化流程，为月饼的高品质奠定了基础。
品质决定质量，质量打开市场。任何一家想在竞争中取胜的公司都必须设法使自己的产品质量无可挑剔，没有一点瑕疵。
为了实现零缺陷，最好的办法就是预防，因为只有通过事前预防措施，发动员工对照顾客需求找出存在的差距，使员工建立一种“不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误”的零缺陷心态，自动自发地找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率和高效益。
要建立预防性的管理模式，就必须按照公司制定的标准、规范管理行为，使公司的质量体系得到有效的运行。克劳士比有这样的名言：“通过预防缺陷可以使你致富。”
在企业的生产环节中，采取预防性措施，对质量进行管理主要表现在两个方面，一是控制，二是操作。所谓控制主要是指管理、计划、经营、设计等企业内部的各个环节。所谓操作是指一种产品在制造过程中的各个工序或流程。
应当讲控制是管理阶层和设计的工作，操作是工人工作的各个环节。“零缺陷”产品源于对每一个环节的关注和用心，只有将控制和操作两个方面的工作都做好，才能够制造出“零缺陷”的产品。
一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。企业要赢得利润，就需要员工自觉改正工作不认真的态度，为自己的工作树立严格的标准，从细节入手，让工作“零缺陷”，为企业创造更大的利润，为自己创造一个更有发展潜力的生存空间。
第一次就把事情做对
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事必生非，他们是在破坏性地做工作。
——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。
——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10%的人没有对公司作出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步地提高工作质量。
我们在完成任务的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。
第一次就把事情做对是一种最简单、最高效的工作方法。许多员工做事只求差不多，尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，结果却总是无法令人满意。
第一次就把事情做对是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。第一次就把事情做对的概念是提升中国企业管理水平的灵丹妙药，同时也是每个员工应当信守的职业理念。
如果你到华晨金杯汽车有限公司参观，首先映入眼帘的就是悬在车间门口的条幅——第一次就把事情做对。
企业中每个人的目标都应是第一次就把事情完全做对。至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师菲利浦·克劳士比给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比先生很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
保证细节做到位，首先要做到的一点就是：第一次就要把事情做对。如果第一次没把事情做对，以后就会忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物力资源损失。
有位广告部经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较紧，在审核广告公司回传的样稿时不够仔细，在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码被广告公司打错了一个数字。就是这么一个小小的错误，给公司带来了一系列的麻烦和损失。后来因为偶然的因素使他发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作时间并靠加班来弥补。同时，还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时，否则造成的损失必将进一步扩大。
第一次没把事情做对，不仅会给自己的工作带来很大的麻烦，还会给上司和同事带来工作上的不便，严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事，你不去做，上司就要去做；你做不到位，上司就要返工。从管理角度来说，公司花了高薪聘请你的上司，成本是你的10倍以上，从经济意义上来说，他花1小时能做好的事，你花1天的时间做好也值。同样的道理，一件小事，你花了一个小时做完交给了他，当他发现了不完善的地方，再去补充、修改，又花半个小时，如果这样，还是你再费半天时间把事情第一次就做好要合算。你把小事做到位了，公司的工作效率就提高了。
所以，只要在工作完成之前想一想出错后可能给自己和公司带来的麻烦、造成的损失，就应该能够理解“一次就把事情做对”这句话的重要性。
圆满：执行的最高境界
落实不是空谈战略，它应该是细微而现实的，只有对每一个细节进行探究和较真才能够达到完美的落实，即圆满。
在中国，人们羡美味而“拼死吃河豚”的事例屡屡发生，但同样是吃河豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？
在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其他海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我们不得而知，我们知道的是日本很少有人因吃河豚而中毒，原因就出在工序上。经过30道加工工序后，河豚肉不仅味道鲜美，而且卫生无毒害。但粗糙对待工序只会导致严重的后果。从这一点来说，圆满的做事风格，一定是经过严格的程序化的做事风格，一定是一板一眼、认真做事的风格。
一个企业产品想要打动顾客，吸引顾客，最要紧的是步步为营，抓住每个细节仔细推敲，做到无懈可击！世界上许多成功的企业之所以成功，和它们注重细节的做法是分不开的。世界500强企业麦当劳、肯德基、戴尔等无不是从精耕细作走向辉煌的。
以麦当劳为例。25美分一个汉堡包，再加上20美分一个冰淇淋，一碟炸土豆条，几片酸黄瓜。如此小本生意，竟然每年营业额高达百万亿美元，不能不说是一个奇迹。
因此，美国不少专家、学者都在研究克洛克成功的诀窍。他们连篇累牍地发表文章，出版书籍。可是到了克洛克的嘴里，却简单明了，他只有一句话：“我只是认真对待汉堡包生意。”
克洛克的“认真”并非一句口号，而是有着极其深刻的内涵。虽然是快餐食品，但由于人们工作十分紧张繁忙，营养跟不上，势必造成疲劳，所以麦当劳的汉堡包绝不是凑合、对付的食物，而是根据人体所必需的各种营养来搭配制作的。对于人们所需的5大营养素——蛋白质、脂肪、碳水化合物、维生素、纤维素，一应俱全，比例适中。
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起入到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。
麦当劳的创始人克洛克强调细节的重要性：“如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”
要想把任务落实到最好，你的心中必须有一个很高的标准，不能是一般的标准。在决定事情之前，要进行周密的调查论证，广泛征求意见，尽量把可能发生的情况考虑进去，以尽可能避免出现1%的漏洞，直至达到预期效果。苛求细节，完美的细节才能造就完美的落实，唯有圆满，才是执行的最高境界。