下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
责任到位，落实才能到位
落实任务先要落实责任
在我国，有个别机关缺乏强烈的落实意识，搞“空对空”，只图形式，不问实效，以会议落实会议，靠文件落实文件，习惯于当“收发员”、“二传手”，层层喊落实，结果层层不落实；有的干部落实不力，照抄照搬，部署工作时雷声大，落实工作时雨点小，虎头蛇尾，有始无终，表面轰轰烈烈，热热闹闹，实际上没有解决什么根本问题；有的遇事推诿，不负责任，遇事能推则推，能躲就躲，能应付则应付，有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干。
实际工作中，之所以会出现一些重大决策没有很好地落实到位，一些重要政策在落实过程中打了折扣，一些重大工程在实施过程中进展缓慢等现象，究其原因，往往不是方向不明、道理不清、招数不对，而是失之于用心不够、责任不清，才导致落实不到位。
广州一个家电制造有限责任公司曾发生过这样一起“事故”：3号车间有一台机器出了故障，经过技术人员检查，发现原来一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是只好去重新买。
在购买时发现市内好几家五金商店都没有那种螺丝钉，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。
几天很快就过去了，采购员还在寻找那种螺丝钉，可是工厂却因为机器不能运转而停产。于是，公司的管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。
在这种“全民总动员”的情况下，技术科才想起拿出机器生产商的电话号码。打电话过去对方却告诉他：“你们那个城市就有我们的分公司啊。你联系那里看看，肯定有。”
联系后半个小时，那家分公司就派人送货来了。问题解决的时间就那么短，可是寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了上百万元。
很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情又重新提了出来，他说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成这么重大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问。”……
企业组织的岗位与岗位之间、员工与员工之间，都是责任与责任的关系，他们之间就犹如一台高速运转的机器中一个个相互啮合的齿轮，每一个齿轮的运转，都对整个机器的运转担负着重要的作用。很可能一个齿轮的缺失，将导致整个机器停止运行；小螺钉缺失，将产生机器运营的缓慢和危险。责任不落实，一个小小的责任就可能酿成大祸，使企业蒙受巨大的损失，吉林中吉百货大厦就是毁在一个小职员没有踩灭一个小小的烟头下！
最宝贵的精神是落实的精神，最关键的落实是责任的落实。落实任务，先要落实责任，因为责任不清则无人负责，无人负责则无人落实，无人落实则无功而返。落实责任，是抓好工作落实的重要保证。
只有落实责任，才是落实任务、对结果产生作用的真正力量。只有靠落实责任，我们的单位和企业才能更加欣欣向荣；只有靠落实责任，战略才能隆隆推进，崭新的未来才能扑面而来；只有靠落实责任，个人的潜力才能得到无限的开发，个人才能一步步走向成功。
责任是落实的灵魂
1962年5月8日凌晨1时15分，大庆油田最早建成投产的中一注水站突然起火，熊熊大火疯狂肆虐，不到三小时全部厂房被烧成一片灰烬。主管一线生产工作的宋振明认为：这场大火暴露出来的问题，主要是生产管理中的岗位责任制不明确。会战总指挥康世恩充分肯定了这一看法，并提出组织十二个工作组到不同工种的单位蹲点，总结群众经验，建立岗位责任制。宋振明同志带队到北二注水站蹲点，他总结群众经验，制定出“交接班制”、“岗位专责制”、“巡回检查制”、“维修保养制”，以后，又加上其他单位总结的“岗位练兵制”、“安全生产制”、“经济核算制”，形成了完整的基层岗位责任制。从1962年到1964年，宋振明同志不辞劳苦，呕心沥血，紧紧依靠油田广大干部和工人，由点到面，从无到有，先后组织制定并全面推行了“基层生产责任制”、“基层干部岗位责任制”和“机关干部岗位责任制”，形成了具有大庆特色的以岗位责任制为基础的管理体系。
岗位责任制是大庆油田最基本的生产管理制度，它是社会主义企业按照生产、工作岗位的职责所建立的一种管理制度。岗位责任制的建立，把全部生产任务和管理工作，具体落实到每个岗位和每个人身上，使油田事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，大大增强了职工的责任意识和任务落实到位的观念，提高了生产条件的合理利用水平，保证了生产持续不断地向前发展。这种符合现代工业实际的科学管理制度，保证了生产的有序进行，推动了企业的稳定发展，并在实践中不断完善。
学习大庆油田的岗位责任制，要求我们在工作中要主动思考问题，积极解决问题，并明确自己的任务，理出任务表，细化每项工作，看看哪些工作还没有到位，应该怎样解决，尤其是要和哪些相关部门进行协调，要主动去联系，并落实任务。只有加强部门岗位责任制，提高责任感，增强责任意识，才能在各项活动中圆满完成任务。
责任是被赋予了具体的岗位或者职务，但责任确是由具体的岗位或职务上的人来承担，因此，承担责任的能力，就成了衡量企业人才的标准——我们称之为“责任能力”。
不管一个人的学识、能力和经验的高低，只要有“责任能力”和“责任心”，有效地承担起自己的岗位责任，就能完美地落实责任，就是企业的人才。拥有“责任能力”就是这样简单。
如果一个初中毕业的、流水线上的员工能保质保量的，百分之百地完成和实现自己的岗位责任和任务，那他就是企业的人才。如果一个博士生总是指手画脚，却不见他干出一件实事，那么，对于企业的落实力来说，他实际上是个“责任的盲者”。
伊利集团总裁潘刚说：“责任也是一种能力。”事实上也是如此，责任能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛地投入工作，将工作真真正正落实到实处。最重要的是，责任是由具体岗位或职务上的人来落实的，为了保证工作任务能落实好，就必须把那些需要落实的工作科学地分配到相关的员工身上。下文中，艾柯卡就认识到这一点，把合适的人安排到合适的岗位上，把没有“责任能力”的人请出岗位。
艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司担任总经理时，克莱斯勒汽车公司已经负债累累，濒临破产。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想象的要困难得多。坐在一间简陋而冷清的办公室内，他不禁有些后悔。如果当时了解这些情况，他是无论如何也不会来的。然而，他还是决定承担起自己的责任。
艾柯卡开始调查，了解到克莱斯勒的领导班子是由35位自命不凡、自行其是，又不是真正喜爱汽车的人组成的，谁也不管谁，谁也管不了谁，这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。
第一，下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总，先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验又勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人，首当其冲的是那些毫无经验、被老领导惯坏了的大学生。
第二，高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见。
第三，改变公司的形象、作风、习惯。首先实现“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。第5年，克莱斯勒股票价格急剧上升，2600万增发股票一抢而光，融资43亿美元，这在美国股票市场上前所未有。随即艾柯卡举办了新闻发布会，宣布克莱斯勒的腾飞。艾柯卡成功了！
艾柯卡的事例告诉我们，责任是落实的灵魂，我们要找到能够完美落实责任的人，并把他安放在相应的岗位上，从而确保责任的落实到位。
当然，还得回到“责任心”问题上来，仅仅具有“责任能力”是不够的，还必须具有“责任心”：无论做什么工作，没有强烈的责任心、强烈的责任意识是不可能完成的。假如一个具有责任能力的人，却没有责任心，那么他很可能千方百计地去推卸责任，尽量少承担责任，那么，再高的责任能力也等于0，因此，责任心和责任能力同等重要。
你是第一责任人
近年来，在服务行业中出现了一种名为“首问制”的处事原则。所谓“首问制”，就是说在服务行业中，面对客户提出的服务要求，要求每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把他当做自己服务的对象，不要找理由去推托客户要求你做的事，或是对客户的一些其他要求不理会，而是要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量地满足客户的要求，要最大限度地做到让客户满意。
布伦达·库瑞1985年加入了联邦快递，现在她已经是联邦快递的一名高级客户服务代表。这天她正在值班，一个来自凤凰城某医学实验室的电话打了进来。对方说有两个送往实验室的羊水样本还未送达，羊水来自两位情况十分危急的孕妇，如果再延误，羊水就变质不能使用了，那么两位孕妇就必须再次忍受取羊水的痛苦。
布伦达·库瑞放下电话，立刻进行了货物的运送查询。
她发现这两件样品就在附近的达拉斯市。在联邦快递总部同事的帮助下，她截住了那辆运送的汽车，并搬下了车上2000磅的货物找到了样品。为了保证羊水送达后还能使用，按照实验室的要求，在后来的运输过程中，羊水必须保存在冰箱里，但公司里找不到现成的冰箱，布伦达立刻赶回家中，将自己的小冰箱和备用电源搬上了汽车。
随后，她又找到达拉斯市联邦快递的空运经理，“我要把这两件样品亲自送往凤凰城。”当晚11点，她乘上了飞往凤凰城的飞机。
第二天一早，实验室的技术人员看到了样品。“你为什么要这么做？”实验室的人对她的所作所为颇为不解。“这件事需要有人来做。”布伦达说，“正好，我在那儿。”几天后，实验室打电话告诉布伦达，她的付出得到了回报——两件羊水样品品质完好，检测数据非常精确。她救了四个人的命——两位年轻的妈妈和两个可爱的小宝宝。
台湾高雄有家公司有个家具部，有一次一个客人来买床，那个床很贵，大约10万元人民币，可惜那个公司没有一个很好的床头柜可以匹配。于是，客人就对家具部的店长说：“你们能帮我配一个床头柜吗？你们公司的我看了，都不好。”店长马上说：“没问题，我帮你找一下，你有空来看。”店长在一天之内就调到了三个床头柜，然后请那位先生过来看。其实那三个床头柜都不是那家公司的，但是在高雄这个地方总是找得到的，再找不到也有办法从嘉义或从台南调过来，必要时就从台北调过来，怕的就是客人不要。结果客人从三个床头柜里面挑了一个，这个生意就做成了。
其实，那家公司的家具部所销售的家具和床上用品，甚至于他们的肥皂盒、灯具，有1/3都不是他们公司的。经理告诉他的员工：“我们不是家具行，但我们是生活中心，客户想到的事情，我们就要想办法满足他们。以后不要对客人说我们没有，不要说这个东西我不知道，不要说你去找谁，不要说这个事情不归我管，这都是违背了窗口意识的观念的。”
“首问制”的出现，正是体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，无论自己职务和权限大小，面临责任时都应当把自己当做“第一责任人”，毫不犹豫地承担。
一天，某公司接待处小阮接到一个电话，说有一位外地的客户需要接待一下，小阮忙询问对方的有关资料，但是根据对方告知的相关资料，她并未查到今天有这样一位要来公司，小阮便告知对方要进行一下核实。
过了10分钟，客户说的确是小阮所在的公司发出的邀请函。于是，小阮又仔细查看了一下电脑上的客户记录，确认没有这件事。因此，小阮询问对方是谁发出的邀请函，客户想了又想回答道：“好像是营销部发的。”小阮听后又进行查找，发现确实是有这件事，但是客户名字却不相符。
小阮把情况告知客户，又打电话给营销部，与对方重新核对了名字。原来是营销部的人当初写错了，客户方面没错。核实清楚后，小阮马上联系工作人员去接火车。她同时告知客户，接站人会做个接客牌，并将客人名字打到上面。
挂机后，小阮又联系车队，告之客户车次及抵达时间，并交代接车事宜，接着，小阮通知服务中心打印一张接车牌，放至总台，转交给车队司机，并一再叮嘱，有关费用问题，一定要等到客人到店由接待员负责向客人解释收取。
一切安排妥当后，小阮方才下班，这时已经是晚上8点。临走时，小阮将联系电话交给中班接班人，把一切都交代得很清楚。
次日上班，小阮便联系到客户，询问他：“一切可否顺利？”客户微笑着说：“小姐，太谢谢你了！”
小阮把“首问制”诠释得相当完美，当客人有问题找到她的时候，尽管她不是承办人，但她把自己当成了“第一责任人”，主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
当每一个员工和领导都把自己当做公司的“窗口”时，你就有可能把本来没有的机会变成自己的机会，把不是自己的产品变成自己的产品，这才叫做聪明的落实者。只要客户一开口，你就要解决一切问题，这是非常重要的。那么，怎样才能更好地落实责任呢？
首先，当客人有问题找到你的时候，不管你是不是承办人，只要是公司的事，你都要主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到你的时候，你千万别说你不知道，也不要说我们公司没有这个东西。
再次，当客人找到你的时候，你就是公司的窗口，要主动与其他部门做好链接工作。例如，顾客买了手机之后还要买其他比如电池、手机套等东西，你就要主动引导他到工程部去买；如果顾客还需要下载手机图片、铃声、电影、游戏等业务，你也要主动带他去公司增值服务区。这样的员工就可以为公司招揽很多项业务，方便了顾客的同时，也为整个公司增加了收入。当然，公司收入多了，你的高薪才会有盼头。
最后，不管发生什么事情，只要涉及顾客的切身利益，我们就要遵守首问制的原则，把客户的利益和问题视作自己的责任。
只有每个人都把自己当成公司的一个窗口，主动去落实责任，充分发挥“第一责任人”的意识，才能实现个人利益与公司利益的共赢，才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
强化责任，保证落实
完成任务，关键看能不能不折不扣地把既定的方案落实到位。抓好落实是工作的重要职责，而强化责任则是抓好落实的内在要求。
当前，在工作中，仍有一些人责任感不强，责任意识淡化，突出表现是：有的人认为促进发展，解难题是领导的事，是上司的事，与己无关；有的人只考虑自己在公司中应坐享多少成果，不考虑自己为公司付出多少；有的人身在其位，不谋其职，出工不出力，工作得过且过，对该执行和落实的工作一拖再拖，工作不作为。
发展公司责任所系，人人有份，履责担责，人所必为。我们每个人无论面对的责任是大是小，无论做什么工作，在什么岗位上，都应该认真落实自己的责任，必须把强化责任意识放在心上，落实到行动上，用强烈的责任心推动工作落实。
强化责任，首先要强化责任心。责任无处不在，存在于工作中的每一个岗位。责任和权利是对应统一的。没有无责任的权利，也没有无权利的责任。享受一定的权利，必须尽到相应的责任；尽到一定的责任，才能享有相应的权利。责任的重任，需要每个人自觉担当。责任是成就事业的可靠途径。有了责任心，再危险的工作也能减少风险；没有责任心，再安全的岗位也会出现险情。责任心强，再大的困难也可以克服；责任心差，很小的问题也可能酿成大祸。
联想集团对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心，高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心是基础的东西。就像集团提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是像《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发地去完成任务的工作态度。责任是分内应做的事情。我们应该学习罗文精神，保持强烈责任心和事业心，时刻牢记肩负的重任，以事业为本，以落实为责。
强化责任，要进一步明确责任。凡是已经决定要办的事情，已经列入规划的各项工作，要进一步细化分解，明确责任单位、责任人，确定具体的工作标准和完成时限。要切实提高统筹协调的能力，既要抓全面，又要抓具体，一抓到底，确保责任落在实处，使公司上下形成一个自上而下明确责任、自下而上层层负责的工作落实体系，形成千斤重担大家挑、人人头上有任务、个个肩上有压力、项项工作有着落的责任氛围。
强化责任，要进一步加强领导。加强领导是否到位，关系到工作的进度和成效。这里，既要加强组织领导，又要强化部门责任，它要求公司员工思想认识要高度统一，主要负责人要做到亲自动员部署并参加主要活动，对重大问题及时给予协调解决，按时圆满地完成所承担的任务。各职能部门要结合各自的职责，主动作为，尽职尽责，努力形成各部门各单位各负其责，各展所长，密切配合的工作局面，把每一次任务当作一次机遇，充分发挥积极性，打好主动仗。
强化责任，要真正兑现责任。通过加强责任机制，促进工作落实。看在任务中谁马马虎虎，谁敷衍塞责，谁见难而退，谁只喊不干，从而有针对性地推进工作。要进一步完善奖惩制度，正确使用考核结果。对责任落实好、工作成绩突出的，要大张旗鼓地给予表彰和奖励；对责任意识淡漠、工作不力的，要追究责任、严肃处理，该通报的通报，该警告的警告，决不搞下不为例。
发展的关键在落实，落实的关键在力度，力度的关键在责任。责不分大小，任无论轻重。只要能够明确目标，振奋精神，强化责任，狠抓落实，就一定能够完成各项目标任务，在工作中取得突飞猛进的进展。公司上下若都能做到各负其责、守土有责，在岗一日，尽责一天，那么公司一定能够取得更快更好的发展。
建立有效的责任机制
企业作为社会中的一员，它的兴亡和成败也建立在责任的基础之上。责任是企业的生存之本，也是企业的制胜之本。在激烈的市场竞争中，任何一家想以竞争取胜的公司都必须设法使每个员工有责任感。没有责任感的员工就无法给顾客提供高质量的服务，就难以生产出高质量的产品。当然，这样的企业也难以在这个竞争激烈的社会中立足。
1999年，曾是美国第一大零售商的凯玛特开始显露出走下坡路的迹象，有一个关于凯玛特的故事广泛流传。
在1990年的凯玛特总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个错误，他向坐在他身边的上司请示如何更正。这位上司不知道如何回答，便向上级请示：“我不知道，您看怎么办？”而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样一个小小的问题，一直推到总经理帕金那里。帕金后来回忆说：“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法，而将问题一直推到最高领导那里。”
2002年1月22日，凯玛特正式申请破产保护。
凯玛特的破产有很多管理和运作上的问题，但是公司内部缺乏责任心、没有落实好责任才是导致凯玛特破产的根本原因之一。
遇到困难就甩手不管，无疑会使工作无法顺利展开，最终导致寸步难行。工作中，许多很好的规划、政策、措施，在实际执行中或变调、或走样、或根本落不到实处。究其原因最根本的就是组织成员缺乏落实的观念、责任、意志和组织内部缺乏落实的机制。保证落实的有效性，就需要员工在一种机制的指导下确保任务的完成。这种机制既能约束员工，又能激励员工更好地完成任务，这就是责任机制。
企业需要以一种有效的责任机制保证员工责任的落实。要保证落实，就必须建立健全严格的责任管理机制，通过这种责任管理机制使得每一项工作都有着落，每一件任务都能责任到人。通用公司的“一日厂长”制给我们提供了一个很好的借鉴。
通用公司为充分调动企业上下积极性，主动性，强化员工责任意识，推出了一日厂长制的管理方式，别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1993年起每周三每名基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同真正的厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得“一日厂长”认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
“一日厂长”制的管理方式，可以说是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”，有利于在企业内培养一种民主的文化氛围。
“一日厂长”制最大的功用还在于使每位员工真正感到自己是企业的主人——甚至是领导，不像以前似乎是为了上司干活，现在是主动为自己工作。这样一来，本着强烈的主人翁意识和责任意识，企业上下通力，团结一心，同呼吸，共命运，每个人都尽自己的最大努力使企业繁荣发展。
以“责任机制”引导落实，有了责任感，就会有干事业的激情、抓落实的行动。企业需要大力推行“责任机制”，对每项重点工作层层分解量化，明确任务、人员、标准、时限，严格实行目标管理，强化绩效问责，促进工作的具体落实。
责任机制的制定在一定程度上是企业决策得以落实的重要保证。通过建立有效的责任机制，企业和员工紧密地联系在一起，使企业为员工开辟施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。
标准就是竞争力
高标准、严要求
在激烈的竞争中，万事皆需要高标准、严要求。土豆条炸煳了，牛肉饼变质或不够分量，店堂不够清洁，音乐不够优美，桌椅板凳不够舒适，等等，都是麦当劳公司绝对不能容忍的。它有一个“QSCV战略”，即：讲究营养、味美的质量（Quality）、令人满意的服务（Service）、清洁卫生的环境（Cleanness）、合理的价格（Value）。凡不符合这四项要求的，经理要被开除，分店要被吊销经营许可权。
在现代社会，对待工作“高标准、严要求”早已成为企业自身生存与发展的不二法则，要知道，任何一家企业的久盛不衰，以及它的成功都是与它对自身各个环节的“高标准、严要求”分不开的。
美国一家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯，为此美国公司专门派了一位官员来监督生产。来到韩国以后，这位官员发现，这家玻璃厂的技术水平和生产质量都是世界第一流的，生产的产品几乎完美无缺，他很满意，就没有刻意去挑剔什么，因为韩方自己的要求比美方还要严格。
一天，他无意当中来到生产车间，发现工人们正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边，他上去仔细看了一下，没有发现两种杯子有什么差别，就奇怪地问：“挑出来的杯子是干什么用的？”
“那是不合格的次品。”工人一边工作，一边回答。
“可是我并没有发现它和其他的杯子有什么不同啊？”美方官员不解地问。
“你仔细看，这里多了一个小的气泡，这说明杯子在吹制的过程中漏进了空气。”
“可是那并不影响使用啊？”
工人很自然地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好，任何的缺点，哪怕是客户看不出来，对于我们来说，也是不允许的。”
“那么这些次品一般能卖多少钱？”
“10美分左右吧。”
当天晚上，这位美国官员给总部写信汇报：“一个完全合乎我们的检验和使用标准，价值5美元的杯子，在这里却被无人监督的情况下的员工用几乎苛刻的标准挑选出来，只卖10美分，这样的员工堪称典范，这样的企业又有什么可以不信任的？我建议公司马上与该企业签订长期的供销合同，我也没有必要再待在这里了。”
的确，高品质的产品和高度的信誉从根本上都源于企业对于各个方面的“高标准、严要求”。当我们了解到了上例韩国公司对于生产杯子的高标准和严要求后，便不难理解例中美国官员“没有必要留在这里”的感慨了。
永远不要退而求其次。只有坚持高标准、严要求，才能在任何情况下都能立于不败之地。作为一个企业，要在管理中抓细节；作为普通员工更应从细节做起，一丝一毫不可忽视。只有这样，企业才能发展，员工才会进步。
在各种行业中，零售业是最能考验服务水平的行业。很多专家都研究过沃尔玛成功的原因。专家们分析得出了三个结论：一是沃尔玛拥有全球性的信息网络，能够及时有效地反应全球的零售业变化；二是沃尔玛拥有整体高效的成本分摊系统；三是沃尔玛员工提供了优质而无可挑剔的服务。在沃尔玛的店面里，员工都以最高的工作标准警醒自己。员工的微笑服务、耐心、诚实是最基本的准则。他们追求的是完美。拥有这样的员工的沃尔玛当然不可阻挡地成为零售业的巨头，甚至超过了很多实业公司，成为世界企业500强的第一名。而沃尔玛的员工也为自己是沃尔玛的一员而骄傲，因为这意味着优秀、完美与卓越。这便是沃尔玛员工用高标准、严要求给企业和自己带来的巨大效益。
高标准、严要求，就是追求卓越、追求完美的落实力。很多著名的成功企业都深信，要造就一流的品牌，必须先造就一流的人才。“自我批判”的态度已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进做事的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培养成领导者。
一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的规格要求自己，能完成100%，就绝不只做99%，尽可能地把工作做得比别人更快、更准确、更完美，动用你的全部智能。对于员工来说，以最高的标准要求自己，在工作的时候，就意味着做到让客户百分百满意，让客户感受到超值的服务。这就是卓越员工工作的唯一标准。这样的标准在实际工作中，一方面将造就优秀的员工，另一方面将造就成功的企业。
养成务实的工作作风
有一个中国人在德国问路：“先生，这个地方怎么走？大概什么时候能到？”德国人根本不理他，他就觉得这个人很傲慢。而当自己往前走了二三十米时，德国人突然追上来说：“你到那儿大概要12分钟。”这个中国人就问：“那你刚才为什么不告诉我？”德国人说：“因为我要看看你走路的速度才能决定你到的时间。”
这是一个很有意思的讲述普通德国人务实作风的例子。其实，德国人的务实作风不仅体现在日常生活的方方面面，更体现在其工作的整个过程。
在德国企业里，无论是高层的管理者，还是基层的员工，他们都致力于自己的本职工作，兢兢业业、踏踏实实做事。“好”的意义在德国人的字典里比原来的好更加深了一层，他们不仅仅要完成工作，而且在完成工作后要先自行检查，每一个细节都要认真核对，绝不放松。对于德国人来说，90%的完美并不表示完成了工作，他们甚至会为了达到另外10%的完美付出和90%的完美同样多的时间和精力，而这仅是德国人务实作风的冰山一角而已。
从深层次探讨，我们发现德国人的务实作风不仅来源于德国企业对员工的严格要求，更来源于员工的高度自觉性，因为员工一旦出现一点儿敷衍塞责和马虎失职，那就只有另谋高就了。可以说，严谨务实是德国人的整体精神所在，他们每一个人都不散漫浮躁。强烈的实事求是、一丝不苟的工作态度已经渗入德国人的血液里，他们工作起来，就像一架精密运转的仪器，严格冷峻，绝不夸夸其谈。正是凭借这样的务实作风，德国企业才能创造出驰名世界的汽车等众多产品，将日耳曼民族特有的严谨务实的工作态度和思维习惯推向世界。
当前，人才是一个企业制胜的法宝，然而让众多中国企业人力资源部门头痛的是，在员工中普遍充斥着一种浮躁的情绪，这不仅影响了工作效率，而且对整个企业的工作氛围也造成了不良影响，进而造成企业整体效益的下降。所以，帮助员工克服浮躁心态，并进入“务实工作状态”，并在这个过程中达到企业和员工的共同成长，这才是解决问题的关键。
对员工来说，要想成就一番事业，就必须具有求真务实的精神。务实是成就一切伟大事业的前提，现在的很多优秀企业都以务实作为评估人才的一项重要标准。英特尔中国软件实验室总经理王文汉先生说，在英特尔公司里，考虑员工晋升时，从来不把学历当做一个因素。学历最多只起到敲门砖的作用，在进入企业之后，员工个人的发展就完全取决于自己的努力。有的硕士生可能不够务实，那么他的工资待遇就会降下来，而一些本科生经过自己的努力，取得了优异的成绩，那么他就会很快得到晋升。
王文汉先生还举了下面这个凭借务实的努力拼搏精神在英特尔实现成功的例子：
英特尔中国软件实验室里有一位软件工程师甚至连大学学历都没有，当初这位工程师就是凭借自己设计的一些软件程序进入英特尔的。最初，他只是被作为一名普通的程序员录用的，但是王文汉不久以后就发现，这位程序员并不普通，他不仅可以高效率、高质量地完成相关的程序设计工作，而且还主动学习高科技软件的研发知识，甚至他还利用休息时间参加了英特尔内部及各大院校举办的软件开发课堂。一年之后，当英特尔中国软件实验室需要引进高水平的软件工程师时，这位程序员因为业绩扎实、技术水平先进而成为被选拔对象，而很多比他先进入公司的、拥有更高学历的程序员们依然在程序员的位置上继续消耗着自己的青春。
务实是成就一切事业的前提，如果没有务实的工作态度和工作作风，爱迪生纵然再有聪明的头脑也不过是一个幻想家，而不会成为世界上最伟大的发明大师；如果没有投身于科技事业的奋斗精神，比尔·盖茨即使聪明绝顶，也不会成为领导世界500强的全球首富；如果没有艰苦卓绝的努力练习，达·芬奇即使是天才也不会有诸多伟大作品的问世……
成功所需要的一切因素都需要靠务实来获取；大量有用的知识要靠扎扎实实的学习来获得；克服困难的力量要靠一点一滴的艰苦努力来积淀；同事的协作和上司的支持要靠诚信的品质和实实在在的能力来赢取；转瞬即逝的机遇要靠脚踏实地的艰苦付出来把握。因此，无论是完成一项任务，做好一项工作，还是成就一项事业，都必须要在实际工作中形成行大于言的务实作风，不尚空谈，不崇清议，不好高骛远，认认真真做工作，踏踏实实求实效。
认真细致，确保工作万无一失
尽管很多经营者都知道质量是企业的生命线，但在实际行动中，出于成本等考虑，他们在追求质量方面，总是“适可而止”，有时候，为了提高销量，甚至不惜牺牲质量。
曾经有一家电热水器生产厂，声称自己的产品质量合格率为99%，各项指标安全可靠，并有双重漏电保护措施，让消费者放心使用。然而一位消费者购买了该厂的电热水器，却不幸摊上了1%的失误。
在使用过程中，这位消费者跟往常一样，未关电源就开始洗澡，接下来不幸就发生了：热水器漏电，而漏电保护装置又失效，以至于他被电流击倒，一条胳膊残废了。按说，带电使用电热水器属于正常操作范围，不应出现这一故障，即便发生漏电，漏电保护装置也会立刻断电，以确保使用者的安全，然而，就是因为这家企业满足于99%的合格率，给那位消费者带来了巨大的伤害，也使自己的企业失去了大家的信任，再也无法东山再起。
对于质量把关的标准，海尔公司副总裁杨绵绵曾经说过这样一句话：“抓质量就是连一根头发丝也不放过！”之所以这样说，是因为他知道对于一个企业来说质量是生命，1%的失误就意味着100%的失败。
一位企业经营者在总结管理经验时得出了这么一个著名的公式：100—1=0。意思是说100件事情，如果99件做好了，1件未做好，就有可能对整个公司、企业或个人产生百分之百的影响。
是的，在数学上，“100—1”等于99，而在企业经营上，“100—1”却等于0。一百次决策，有一次失败了，可能让企业关门；一百件产品，有一件不合格，可能失去整个市场；一百个员工，有一个背叛公司，可能让公司蒙受无法承受的损失；一百次经济预测，有一次失误，可能让企业破产……我们要赢得成功，就务必养成认真细致的工作作风，为自己的工作制定严格的标准。要自觉地由被动管理到主动工作，让规章制度成为自己的自觉行为，把事故苗头消灭在萌芽之中。
按照一般的概率统计，如果一部由13000个部件组成的汽车，其精度能够达到99999%的话，那么它第一次发生故障或出现反常情况将可能在10年以后。中国的汽车还做不到10年以后才出现毛病；德国奔驰汽车就能够保证20万公里不动螺丝刀，以正常的每年2万公里的汽车行程计，也基本上能做到10年不出毛病了。为什么他们能够做到？答案只有两个字——“认真”。
任何一件事情，无论它有多么艰难，只要你认真去做，全力以赴去做，就能够做到。一个人的成功，一定是他比较认真。假如一个人还没有成功，那他一定还不够认真。
“神舟七号”宇宙飞船的成功发射，是中国航天科技发展史上的又一个里程碑，这成功的背后凝结了航天人无数的心血和汗水。宇宙飞船是一个极其复杂的系统工程，一个载人系统有8万多个点、几十万条软件，恰似一个环状链条，哪一个环节都不能疏忽。一个看似不起眼的小故障，对载人飞行的影响就可能无限放大，直接影响航天员的生命安全。因此，航天人的工作标准是“必须做到万无一失，甚至十万、百万无一失”。可贵的是他们并没有停留在口号上，而是在实际工作中做到严谨细致，一丝不苟，不放过任何一个疑点和隐患，这种“万无一失”就来自于他们精益求精的工作态度。
认真细致，精益求精。这是现代企业中每一位老板都十分看重的职业精神，如果一名员工不能认真对待自己的工作，在工作中做到精益求精，那么他就不可能是一个尽职尽责的员工。
一位企业经营者说过：“如今的消费者是拿着‘显微镜’来审视每一件产品和提供产品的企业。在残酷的市场竞争中，能够获得较宽松生存空间的企业，不是‘合格’的企业，也不是‘优秀’的企业，而是‘非常优秀’的企业。你要求自己的标准，必须远远高于市场对你的要求标准，才可能被市场认可。”
任何一家公司要在竞争中取胜，都必须设法先使每个员工在工作中认真细致，确保工作万无一失，只有这样才能生产出让顾客满意的产品，才能为企业创造长久的效益，才能保证企业常青的发展。
不做差不多先生
1924年6月，著名学者胡适先生在《申报·平民周刊》上发表了一篇针砭社会陋习的讽刺小品《差不多先生传》，文中写道：
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多就好了，何必太精明呢？”
他小的时候，妈妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来。妈妈骂他，他摇摇头道：“红糖和白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一个省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他总是笑嘻嘻地说：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”
在临死前他还说：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”
此文在当时不胫而走，传诵一时。从此，“差不多”先生也成了那些做事马虎，错漏百出的人的代名词。如今在很多企业中，这种“差不多文化”仍然很常见，“差不多”先生也比比皆是，为企业的经营埋下了很多隐患。
现代职场中，很多企业的员工凡事都得过且过，落实不到位。他们认为自己的工作太简单了，根本不值得全心投入，更不必花费太多精力，于是一边抱怨没有机会，抱怨上司不识人才，一边敷衍工作，只做到差不多、说得过去、上司挑不出毛病来。殊不知，这种“差不多”的思想导致的最后结果却是“差很多”。
“差不多”思想的出现是一种缺乏危机观念的表现，因为没有意识到这种马虎、不认真行为的危害，所以，就容易放松警惕，在自己的工作中留下隐患。
一位外企中国公司总裁说，中国员工最大的毛病就是做事虎头蛇尾，不认真，不到位。每年，企业都不得不为弥补员工做事不到位而支出百万资金。海尔集团总裁张瑞敏也曾经说过：如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始也会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。这样每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽疾。所以，为了避免这样的情况出现，张瑞敏发明了“日事日清，日清日高”的OEC管理办法，这个办法的实施使得海尔的每一个员工都能够对自己的工作严格要求，把每一天的工作都做到最好。
美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%或2%的行动偏离正轨。”大量成功和失败的企业案例都证明：我们不缺乏雄才伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。
在我们的工作中，总有一些看上去无关紧要的小事，但正是这些小事却能够决定你的成败，因为正是对待小事上的一丝不苟能够使你养成良好的工作习惯，从而为你的职业生涯开创出更广阔的明天。世界上随处可见“差不多”先生，只有善始善终、不折不扣去工作的人才是职场中的宠儿。
应该意识到：你工作的质量往往决定你生活的质量。在工作中你应该严格要求自己，能做到最好，就不能允许自己只做到次好；能完成百分之百，就不能只完成百分之九十几。不论你的工资是高还是低，你都应该保持这种良好的工作作风，坚决摒弃“差不多”思想，和“差不多”先生划清界限。
做好了，才叫做了
落实工作千万不能草草敷衍和应付了事，要知道工作中只有做得好，才能算是真正做了。否则不但你的努力和辛劳得不到认可，也会失去老板对你的信任。
“认真只能把事做对，用心才能把事做好”。无论做任何事情都应该以追求卓越为目标，以“做到最好”为标尺，这样才能把接过来的任务出色完成。
职场中总有一些人，习惯性地把事情做完，却没有把事情做好。下文中的小张就是一个典型。
老板对小张越来越不满意了。可究竟为什么，连老板自己也说不太清楚。他只知道，小张每次都能把他交代的事情完成，却不能让他完全满意。
有一次，老板让小张帮忙查一下北京主要宾馆的情况，有个重要的客户从新疆过来，老板自然要好好地招待一番。
小张接到任务就忙开了。半天之后，小张给老板发来了一封电子邮件，上面密密麻麻地写着二十多家宾馆的众多信息，包括宾馆等级、地理位置、服务质量，等等。
老板看到这封邮件就皱了眉头，显然，他不是很满意。他希望看到的是简洁明了的说明，最好会有一些小的建议，比如，哪家宾馆的新疆菜做得好，或哪家的服务会比较适合这位客户。但这些老板都没有看到。
但老板又不好指责小张，因为小张确实将老板交代的工作做了，而且也做对了。那么老板为什么对小张不满意呢？追根究底，其关键原因是小张没有把工作做好。
工作中有许多小张式的人，他们会对老板交代的任务不打折扣地完成，并且不会发生方向的偏差，也就是能把事情做对、完成，然而，他们还欠缺一点主动性和一点变通能力，还不能够用自己的智慧和能力把事情做好。
每个人都有自己的职位，每个人都有自己的做事准则。医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人的位置不同，职责也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位，要做就做最好，否则就不做。一个仅仅满足于60分的人，是不可能达到80分的，甚至连60分也达不到；而一个以100分为目标的人，往往能够拿到最好的成绩。只满足于把事情做完而不思进取，则只能原地踏步甚至退步；若将目标定在把事情做好并精益求精，则可以获得卓越的业绩。
亨利·谢拉德是底特律中学的希腊语教员，他以高标准、严要求而著称。然而，也正是他这种“要做就做最好”的行为方式深深地影响了他的学生墨菲。
有一天，谢拉德严肃地注视着墨菲和他的同学们很长时间。然后，他用极温和的语气说：“这么说，你们想学希腊语了？但是，我希望你们知道你们面临的是什么。我有言在先：我可是一个不满足于一般好的人。我不喜欢好的学生，只喜欢最优秀的学生。”
墨菲被谢拉德真诚而坚定的话语所震惊，他以前只知道要做好，但从来没有想过要做到最好。
就这样，墨菲开始了一生中有决定意义的两年学习生活。有时，为了纠正一个重音上的错误，墨菲写满一黑板句子后，自己全部擦掉，再重写一遍，别人被迫写10遍的东西，墨菲却要写20遍，在回家路上，墨菲常常在许多包装纸上抄满希腊语句子！
谢拉德用蓝铅笔改正墨菲和他的同学们每天交上去的卷子，在出现严重错误的地方写上十分不客气的评语，他从不忽略一行。墨菲想象不出他是怎样做到这些的。然而，年复一年，他毫不懈怠地一直这样做。
当墨菲把作业做得无可挑剔的时候，谢拉德并没有表扬他，而是让他继续努力，争取有更好的表现。
后来在学希伯来语、阿拉伯语和社会学时，墨菲都努力用这种方法学，并严格按谢拉德的要求做事。直到现在，半个世纪过后，墨菲还是根据他的标准来要求自己、衡量别人，他说：“任何值得做的事，都值得做好，任何值得做好的事，都值得做到最好。”
各行各业，人类活动的每一个领域，无不在呼唤能自主做好手中工作的员工。齐格勒说：“如果你能够尽到自己的本分，尽力做好自己应该做的事情，那么总有一天，你能够随心所欲从事自己想要做的事情。”反之，如果你凡事得过且过，从不努力把自己的工作做好，那么，你永远无法达到成功的顶峰。对这种类型的人，任何老板都会毫不犹豫地把他排斥在外。
在我们的职业生涯中，我们要像墨菲一样把自己的工作落实到最好，这样，自己也就离成功更近。而对于一个企业而言，只有每个员工都将自己的工作做到了最好，才能让整个企业的各个方面都保持运转的最佳状态，这对于企业和个人双方都是有利的。